浅谈我国企业绩效不完善的原因

第一篇：浅谈我国企业绩效不完善的原因

目录

引言……………………………………………………………………（1）

一、企业绩效考核过程中存在的主要问题„„„„„„„„„„（1）

（一）绩效考核的“企业整体”理念缺乏……………………………（1）

（二）考核的目的不明确，不知道为什么要考核……………………（2）

（三）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果…………（2）

（四）绩效考评信息沟通不畅，考核结果无反馈……………………（2）

（五）对考核者缺乏监督机制………………………………………（3）

（六）暗箱操作，考核过程形式化……………………………………（3）

二、企业绩效考核过程中存在问题的原因…………………………（3）

（一）影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的……………（3）

（二）企业基础管理工作较差………………………………………（4）

（三）绩效管理体系不完备…………………………………………（4）

（四）关键业绩考核指标体系不完善………………………………（4）

(五)我国大多数物流企业的绩效考核工作存在的问题…………（4）

三、完善企业绩效考核的对策 ………………………………………（4）

（一）强化考核组织建设，保障绩效考核实施……………………（4）

（二）制定客观、明确的考核标准…………………………………（5）

（三）选择科学合理的考核方法……………………………………（5）

（四）澄清员工对绩效考核的模糊认识……………………………（7）

（五）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介………………（7）

（六）公开化和及时反馈的原则……………………………………（7）

（七）建立考核申诉制度……………………………………………（8）四.结语………………………………………………………………（9）参考文献……………………………………………………………（10）

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浅谈我国企业绩效不完善的原因

引

言

【内容提要】随着现代企业管理水平的提高，绩效管理被越来越多的企业重视和应用。绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。但在实施中也出现了这样那样的问题，影响了绩效考核的效果。怎样才能消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要问题。

【关键词】企业 绩效考核 问题与对策

一、企业绩效考核过程中存在的主要问题

绩效考核的概念引进已经有十几年的时间了，我国的企业在实施和运用绩效考核的管理实践中累积着经验。很多企业也制定出了绩效考核的管理制度和实施细则，但真正达成考核目的并不多，90%以上的企业没有实现真正意义上的绩效管理，直接影响了企业的管理水平和管理效果，甚至降低了管理效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

（一）绩效考核的“企业整体”理念缺乏

由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其 1

理解为被监管，惩罚，压力。在考核过程中，采取了种种自我保护的措施。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。

（二）考核的目的不明确，不知道为什么要考核

企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性，仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，也使政策的连续性遭到了破坏。

（三）考核方式简单，考核标准不科学，影响了考核效果

在绩效考核实践中，大多数企业仅仅采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力做出细致的评估，导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会导致上下级关系趋于紧张。目前，多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，考核结果很难使被考核者信服。

（四）绩效考评信息沟通不畅，考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长

官意志得出结论，如进行反馈势必会引起巨大争议。另一种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

（五）对考核者缺乏监督机制

不受监督的权力注定有被滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。而且，因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价时无处诉冤，会导致部门领导在考核中随意滥用权力。

（六）暗箱操作，考核过程形式化

许多企业已经制定和实施了比较完备的绩效考核规章，但是在实际考核过程中却不能够得到落实。比如，一些企业平时根本没有考核，或平时考核不严格而仅仅在年终时由部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高

二、企业绩效考核过程中存在问题的原因

（一）影响企业绩效管理推行效果的因素是多方面的

对绩效管理的认识存在误区。简单的把绩效考核认为就是绩效管理。事实上，绩效管理的目的是为了提高组织和个人的绩效，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效结果反馈组成的一个循环。

（二）企业基础管理工作较差

发展战略不明晰；部门职能不明确；公司缺少预算体系，公司经营缺少计划性；公司核算体系不健全，核算不能反应公司真实生产经营状况

（三）绩效管理体系不完备

没有从制度上明确绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素

（四）关键业绩考核指标体系不完善

关键业绩考核指标由指标名称、指标释义、绩效目标、评价标准、以及绩效考核人等一系列要素组成，选择合适的绩效考核指标并明确各个指标的关系、制定客观的评价标准、确定合适的绩效考核者是设计考核指标体系的关键环节绩效管理各个环节工作不到位，绩效计划制定没有依据，忽略绩效辅导过程，绩效考核环节随意性大，绩效结果应用不合理，绩效反馈处理不当。绩效计划制定缺乏依据，绩效目标制定随意性较大。主管没有对下属进行及时的绩效辅导，因此不能及时发现存在的问题并给予下属支持；绩效考核过程随意性大，不能做到公平公正绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系，上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来。培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理的工具和技巧没有突出战略导向，员工选择的行为和企业预期不一致

（五）我国大多数物流企业的绩效考核工作存在的问题 绩效考核指标流于形式，没有和企业实际状况挂钩

这体现在两个方面，一个方面是：考核指标的设置和计量几乎都是简单的复制，考核指标和考核体系成了摆设。在实践中，很多物流企业

都在力求指标体系的全面和完善。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的专业管理线独立管理着一套指标，指标可谓是做到了面面俱到。可由于这些指标并不是结合企业的实际状况而设置，结果员工反映的情况是几乎没有人能清楚的知道这些考核指标和考核标准的真正意义，员工行为及企业经营结果并没有任何改善。另一个方面是：物流企业的绩效考核标准制定，没有使用岗位分析法。由于各个岗位职责不尽相同，存在同一个级别的不同岗位之间的工作量有大小和难易之分，绩效考核标准也应该有所区别；但是，由于部分企业的绩效考核标准未能将这种区别体现出来，严重打击了那些职责较多、工作任务难度较大岗位的员工的工作积极性，从而导致绩效考核的失败。事实上，作为绩效考核应该是采用岗位分析法并抓住关键业绩指标进行，而指标之间又是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，因此，应当通过建立KPI关键绩效考核指标体系将绩效与员工的业绩结合在一起，引起员工的行为趋向组织的战略目标。绝对不能照搬照抄国外或书本的绩效考核模式，应当结合企业实际进行有机的结合从而达到预期的效果。

2将绩效考核肤浅的理解为工资改革，导致绩效考核最终仅仅成为工资分配的手段

很多物流企业的考核看起来似乎是非常严格的，而当深入调查这些企业的绩效考核管理制度时发现，这些企业的人力资源部提供的仅仅是一份跟工资分配密切相关的考核制度。考核工作大体上就是考核人对被考核人每天进行打分，指标多种多样，然后由人力资源部员工对考

核分数进行汇总，月底根据考核分数确定员工的表现，进而进行工资分配。根据考核分数汇总，员工可以判断自己在成员中是否有奖惩行为，但却根本无法判断整个队伍绩效究竟如何，在企业处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。绩效考核的结果必须是要和激励结合在一起才能发挥其对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效考核作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是工资的细分手段，绩效结果应用于物质激励，仅仅是绩效考核应用的一个部分，并不是绩效考核的手段和全部。

3忽视员工的参与，导致绩效考核中存在不公平现象

绩效考核最终只会成为一种形式，员工没有参与制定是一个很重要的原因，员工认为考核只是经理意志的表现，完全没有人会考虑到他们的意见，那么员工对待这件事的态度很容易就会认为其没有实质意义，最终只会使考核失去其真正的意义。这都是由于在绩效考核中员工的参与度不够。

首先员工一直认为这都是人力资源部的工作，从工作分析、到薪酬设计、再到绩效考核乃至员工培训等，都全权自行处理。人力资源部主管催经理，喊员工，自己忙得团团转，其他部门却决不参与，不希望增加工作量，这样设计出来的方案最后在操作中仍然会出现许多问题，员工要了解到考核的制定不仅仅是人力资源部的工作，同时也是全公司员工的切身问题。

其次绩效考核中员工同样认为自己的任务仍然只是填一份表，其他的事情就与其没有关系了。员工对考核的流程只是有了初步的了解，但是民主评议的考核关系是如何确定的，关键业绩指标是根

据什么标准来评定的，最后两者的关系在结果中占比例大小等等问题，员工都不太了解。最终常常会出现很多误解，认为绩效考核是高层与人力资源部在其中搞暗箱操作，使绩效考核失去意义。

绩效考核的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，作为绩效考核的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效考核是一种管理方法，是指员工和主管通过承诺，共同完成绩效的管理工具。

三、完善企业绩效考核的对策

（一）强化考核组织建设，保障绩效考核实施

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。我个人认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。

（二）制定客观、明确的考核标准

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书

或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。绩效考核要客观：

1、考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。

2、确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。

3、在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

（三）选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。现行的考核方法很多，又各有利弊，如何选择适合每个企业所需要的考核方法呢？要从以下几方面加以衡量和鉴别：

1、能体现组织目标和考核的目的。

2、能对员工的工作起到正面引导和激励作用。

3、能比较客观、公正地评价员工的工作。

4、考核方法相对来说比较节约成本。

5、考核方法实用性强，易于操作。

6、具体考核方法的简介

（1）KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使

经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。

（2）360度评定法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。

（3）另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。

（四）澄清员工对绩效考核的模糊认识

绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处，以扬长避短，进而有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为核心，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但也应该是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，使双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时，还可以借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。

（五）让评价体系成为价值创造、分配体系的中介

企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要想真正在企业的价值创造中发挥出牵引和激发作用，就必须发挥好价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，还包括挑战性工作岗位的分配和职位的晋升等等。从现在的物质分配机制来看，主要有工资、资金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理的依据。

（六）公开化和及时反馈的原则

企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，并向全体员工公开，以吸引员工参加，而且在评估中要严格遵守这些规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。

（七）建立考核申诉制度

考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此要做到：

（1）建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般由人力资源部门

负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。

（2）要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。

（3）处理考核申诉时应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考核体系的问题，则应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

结束语

本文在对绩效考核的相关概念以及存在的问题进行分析的基础上，以“解决问题的”概念的为核心主线，结合绩效考核的发展历程和企业现状，最后提出了系统的绩效考核解决方案和解决思路。并对绩效考核工具的使用，提出了具体的的建议。

一、论文的主要工作

l、介绍了绩效考核的相关概念

2、系统地阐述了绩效考核的种类和作用

3、详细探讨了绩效考核存在的问题

4、本文对绩效考核的解决办法提出了系统的解决思路

参考文献

[1]．付亚和，许玉林 绩效考核与绩效管理．2009-03-01/电子工业出版社

[2]．孙宗虎，权锡哲 绩效考核量化管理全案．2010-08-01/人民邮电出版社

[3]．影响力中央研究院教材专家组．有效动起来——绩效考核的5大运动．/2009-01-01/电子工业出版社

[4]．罗瑞荣．基于企业绩效价值的经营者绩效考核研究．2010-10-01/知识产权出版社

[5]．郭京生．绩效管理案例与案例分析—绩效管理实务丛务．2008-02-01/中国劳动社会保障出版社

[6]．（美）哈里斯·哈里斯 著，陈兹勇 译．构建创新团队：培养与整合高绩效创新团队的战略及方法．2010-01-01/经济管理出版社

第二篇：造成我国政府应急机制不完善的原因分析

造成我国政府应急机制不完善的原因分析

目前,我国正处于“经济转轨､社会转型”的关键时期｡由于新旧体制交织,利益分化显露,价值取向日趋多元化,文化碰撞加剧,各类矛盾和问题诱发的公共突发性事件发生的频率变快,危机概率增大｡提高政府应对突发事件的能力和解决公共突发性事件的实际效果,进而促进我国经济､政治和文化的稳定发展,显得尤为必要｡正如“十一五”规划纲要指出的,要强化应急体系建设,建立健全应急管理体系,提高处置突发公共事件的能力｡ 公共突发事件,政府,对策-[飞诺网FENO.CN]

一､我国政府在管理与应对突发事件中存在的问题

我国政府在长期的建设和改革实践中,经受住了各种各样的公共突发性事件考验,并在管理与应对公共突发性事件方面积累了丰富的经验,初步建立了突发事件管理机制,制定了一系列与处理突发事件有关的法律法规,应对突发事件的法制化建设取得了长足进展｡但是,现实中仍存在诸多不足之处:

1.观念落后,思想认识不到位,缺乏危机意识｡政府管理与应对公共突发性事件的观念没有真正从治理为主转变为以防范为主,没有防患于未然的意识,对公共突发性事件的预防缺乏足够重视,存在麻痹和侥幸心理,往往在公共突发性事件的灾难性后果发生后才想办法补救｡同时?熏政府没有把对公共突发性事件的管理与应对纳入到国家发展的重要议事日程上来,对公共突发性事件反应能力不足,公共突发性事件发生时往往被动｡而政府又缺乏危机管理意识,对公共突发性事件的教育､培训和宣传不够,对公众的危机教育培训很少甚至没有,宣传也流于形式,使公众面对公共突发性事件时惊慌失措,缺乏理性,无法采取措施或积极配合政府应对公共突发性事件｡

2.有关法律法规不够健全｡一方面,虽然我国已经制定了《戒严法》等多部具体的应对公共突发性事件的法律,但这些法律只适用于管理与应对某一类公共突发性事件,不具有规制所有公共突发性事件的法律效力｡同时,这些法律尚未形成统一的法律体系,缺乏统一的沟通协调机制,对紧急状态下政府的权力职责和公民的权利义务的规定不够清晰,导致公共突发性事件发生时责任与义务不明确,出现互相推诿､敷衍了事的现象｡另一方面,现有的法律法规不能真正发挥有效的作用｡地方政府执行国家的法律法规时,不能因地制宜地制定切合地方实际的法规规章,“一刀切”的现象普遍存在;而制定出的有些法规规章还与国家的法律法规相抵触｡

3.管理机制不完善｡首先,管理和应对机制不完善｡缺乏对公共突发性事件的管理与应对相关的人力物力资源的保障机制和整合沟通协调机制;包括预警机制等在内的应急管理机制不够具体;与国际和地区间的合作机制也有待完善｡其次,责任追究制不完善｡2005年,由于发生一系列的安全生产等公共突发性事件,引起国务院对公共突发性事件的高度重视,促成了新的责任追究制度——官员“问责风暴”的生成｡虽然它起到了追究领导者管理公共突发性事件的责任的作用,但官员问责的主体依然是上级政府部门｡这必然导致从中央到地方问责逐渐趋于弱化,不能更好地使地方失职官员承担道义上､政治上､法律上的责任｡同时,目前的官员问责主要局限于重大安全事故和重大突发性公共事件,对较小的公共突发性事件问责不够,而且官员问责能否成为我国的一项长期的制度有待实践的检验｡最后,监督机制没有真正落到实处｡监督机制一般分为内部监督､外部监督两种｡对政府管理与应对公共突发性事件的内部监督缺乏法律支持和平等保障,使其形式化严重;而外部监督由于受利益关系､人情关系及政府控制的制约,使其难以达到预期的效果｡

4.信息管理系统落后,信息公开性和透明度亟待提高｡信息是传播公共突发性事件的对象,媒体是公共突发性事件传播的媒介｡在管理与应对公共突发性事件过程中,某些信息真实性不太准确,个别媒体由于受政府部门管制对公共突发性事件的报道不够真实确切,容易误导民众,引起公众心理和行为的恐慌｡SARS疫情早期信息封闭,流言､谣传蔓延,就是最好的例证｡而由于受传统体制的长期影响,信息的公开性､透明度不够高｡在发生公共突发性事件时,都是以部门为单位逐级汇报,缺乏快捷､有效的沟通渠道｡信息量并不是不够大,也不一定不及时,最大的问题在于信息分散和部门垄断,无法在危急时刻统一调集,迅速汇总｡

二､完善政府应对公共突发性事件的对策与建议

我国政府在应对突发事件的过程中积累的经验为完善应对公共突发性事件奠定了基础,在应对突发事件中存在的问题为切实加强对公共突发性事件的管理指明了方向｡立足于我国政府应对突发事件的经验,针对政府应对突发事件存在的问题,结合国内专家学者的观点,我们提出如下对策与建议:

1.转变观念,高度重视,提高应对公共突发性事件的意识｡实践证明,许多公共突发性事件是由于政府观念落后､危机管理意识薄弱等原因造成的｡因此,需要从以下两方面加以改进:第一,转变“以治理为主”的观念,树立“以防范为主,防治结合”的思想｡第二,强化政府对公共突发性事件的防范意识和危机管理意识｡要把公共突发性事件的防范治理政策､法律法规等作为公务员教育培训的内容,提高管理者的防范意识和危机管理意识｡同时,要加大对公共突发性事件的宣传力度和对政府的监督力度,使政府时刻保持危机管理意识,从容镇定地防范和应对公共突发性事件｡

2.建立健全政府应对公共突发性事件的法律法规｡应尽快制定一部《突发事件与紧急状态处置法》,对政府在突发事件中的职责权限及紧急状态下的例外权限､突发事件的责任承担､组织管理体系､保障机制等加以规定,从宏观上指导我国政府管理与应对突发事件｡同时,应进一步修改补充现有的法律法规,健全法律法规贯彻执行的配套制度,使国家管理与应对突发事件形成一个完善的法律体系｡

3.成立常设的､专门的突发事件管理委员会,建立健全突发事件的管理体系｡突发事件的管理与应对需要统一的领导指挥,必须建立健全突发事件的管理机构｡我国政府应借鉴美国1979年成立的联邦危机管理局(FEMA)的经验,成立常设的､专门的突发事件管理委员会,隶属于国务院,直接对国务院负责｡突发事件管理委员会要坚持法治原则和对人民负责的原则,深入研究新形势下突发事件的新特点､新规律,制定突发事件管理与应对的政策规划和应急预案｡在非突发事件时期,进行突发事件的分析预测､风险评估,做好预防与预警工作,加强对管理与应对突发事件的教育培训,提高全社会防范应对突发事件的意识;在突发事件阶段,领导指挥全国的突发事件工作,迅速启动相关的应急预案,组织相关部门进行及时处理,并对各地情况进行监督､追踪,协调各地方部门之间的利益,做好突发事件的善后､总结工作｡在突发事件管理委员会的统一领导下,各地方应建立完善突发事件管理部门,明确不同级别政府在紧急状态下的职责､权限及相应的配套制度保障,从而形成统一､高效､有权威的突发事件组织管理体系｡ 公共突发事件,政府,对策-[飞诺网FENO.CN]

4.建立健全社会预警体系,形成统一指挥､功能齐全､反应灵敏､运转高效的应急机制｡（1）建立健全公共突发性事件预警体系和应急管理机制,争取把公共突发性事件的损失降到最低限度｡一方面建立健全公共突发性事件预警机制,包括监测预测机制､信息机制､合作机制､实践机制等,制定切合实际的公共突发性事件预案,对公共突发性事件的级别分类､可能的预兆范围､目标任务､具体处理方案及应急预算等方面予以明确的规定｡另一方面建立健全公共突发性事件的应急管理机制｡公共突发性事件发生时,要快速启动公共突发性事件预警体系,迅速选择适合特定情形的应急预案,并组建相应的紧急指挥部,迅速调动人力､物力､财力资源,形成一个有条不紊､权责分明的应急管理机制｡在应急管理公共突发性事件过程中,政府要通过媒体､实地调查等方式加强与民众的沟通,消除人民群众的恐惧心理;动员相关组织和公众,使其广泛参与,确保对公共突发性事件的决策公开透明｡（2）建立完善官员问责制,加大责任奖励与追究力度｡官员问责制有四个层面:一是道义上的责任,向受害者和公众负责;二是政治责任,向执政党和政府负责;三是民主责任,向选民负责;四是法律责任,向有关法律法规负责｡我们应把公共突发性事件的问责权交给全国人民代表大会,使其发挥制度上的优势｡具体来说,就是由全国人民代表大会在防范和应对公共突发性事件时监督官员是否尽职尽责､是否有失职行为,依法追究其道义､政治､民主和法律责任｡另外,应把官员问责制推广到所有公共突发性事件中的决策失误､用人失察､滥用职权等方面｡（3）建立与民众的沟通对话机制,注重对人民群众的人文关怀和沟通动员｡要本着实事求是､对人民负责的态度建立与民众的沟通对话机制,必要时请公共突发性事件的专家学者解答人民群众的疑惑,增强民众的自我保护意识和对政府的信任感,从而动员更多的民众参与应对公共突发性事件｡

5.建立完善的信息反馈网络,正确引导社会舆论｡我国政府应建立健全公共突发性事件报告制度,完善信息保证系统,健全预警预报责任制,逐步建立起完善的信息反馈网络｡具体来说,就是组织专门研究人员与公共突发性事件管理委员会合作,尽快查清事件真相,而后通过新闻媒体及时汇报与公布真相,并加强与人民群众的沟通,多倾听民众的心声｡特别是应避免流言蜚语的快速传播,在公共突发性事件的第一时间,主动与媒体联系沟通,召开新闻发布会和网络视频会议,全面详细地向人民群众通报公共突发性事件的进展过程及应对的一般措施｡同时,尊重公民的知情权,及时地回答民众的问题,畅通沟通渠道｡这就掌握了社会舆论的主动权,达到了正确引导社会舆论､及时传播公共突发性事件的目的｡

6.建立和发展公共突发性事件管理的资源保障体系｡长期以来,我国政府主要靠迅速调集地区甚至全国的人力､物力､财力资源供给,保障突发事件的管理与应对｡这种做法在管理与应对突发事件中发挥了巨大作用,但也有弊端｡为防患于未然,我国政府需尽快建立和发展突发事件管理的资源保障体系｡政府有必要把危机管理的资金纳入政府的预算之中,建立应对各种灾难和危机的专项基金,并通过社会保险等方式扩大资金的供给｡政府应完善战略性资源的储备,编制资源目录,以有利于有效地调动资源｡国家和社会应该加强人力资源的培养和训练,为危机管理提供充足的人力资源｡同时,加强我国的社会保障制度建设,从制度上保障发生突发事件时人民的基本生活需要;进一步完善我国的资源保障法律法规和社会捐助接受服务网络｡

第三篇：浅谈关于我国挂靠历史原因及挂靠企业历史

浅谈关于我国挂靠历史原因及挂靠企业历史

1.已有的研究

由于历史原因，在我国城镇集体企业群体中，一些非集体所有制的企业(单位)、社会团体或个人，在投资举办企业初期或发展过程中，为享受国家有关集体企业的优惠政策，或为取得有关的生产和经营资格，或为保持在生产经营活动中的信誉，或为便于获取有关证明材料，或因原主管部门及单位取消、变更等原因，在各地区、各部门形成了数量较多的“挂靠”集体企业。(财政部、国家工商行政管理局、国家经贸委、国家税务总局，1998)

按照这些研究者的观点，“挂靠”企业是所有制相混淆的企业，换言之是“名实不副”的。以下的论述具有代表性：

“挂靠”企业，主要是指个人企业、合伙企业等具有私营经济性质的经济实体，挂靠到集体或全民性质的单位或其主管部门;以转换所有制性质，求得经济利益上的好处。“挂靠”企业的一个显著特点在于，它不是以企业自身本来的经济成分性质来确定其法律地位，而是以被其挂靠单位的经济性质来确定其法律地位。比如本来属于私营企业，通过挂靠变为集体所有制企业。这种名不副实的现象，不仅严重破坏了国家对不同经济性质的企业的法律规定，规避了国家的税收、贷款政策，而且模糊了企业的产权归属，损害了企业的财产权利。

但是，上述理解如果成立的话，我们就无法理解同样来自政府部门的另外一些文件——很明显，这里讲的“挂靠”企业是集体所有制：

虽然很多集体科技企业是在不要国家编制、不要国家经费、自筹资金、自愿组合的基础上发展起来的，但仍要找一个“婆婆”作为主管或主办单位，否则就无法开办企业。这些主管、主办单位对集体科技企业或根本没有投入，或在创办时拨入资金创办后立即抽走，因而与企业并无实质性资产关系，更不承担企业的经营风险。此即通常所称的“挂靠”的关系。(国家科委政策法规与体制改革司，2001)

——而并非所有的情况下政府当局都不给“挂靠”企业合法地位。如：最近一个时期以来，不断发现部属单位所办的个别公司、企业及其子公司、联营、挂靠单位以公安部名义从事经营活动和进行广告宣传，在招牌上的公司企业名称前冠以„公安部‟字样。……本通知请有关局级单位转发至所属公司、企业及其子公司、联营、挂靠单位遵照执行，存在这类行为的要立即制止。(公安部，1993)

按照惯例，文件“转发”一般只能在系统内部才能进行，与国家机关无关的企业没有接受政府部门文件的资格，更不用说政府对之持否定态度的企业了。可见这里“挂靠单位”乃是一合法主体;甚至可以推论这些“挂靠单位”和国家机关必定保持着相当的联系，否则“遵照执行”就无从说起了。可以谨慎地推论，这份中央国家机关文件所指的“挂靠单位”是作为合法的主体存在的。类似的还有：挂靠在军队、武警部队和政法机关及其所属单位的企业，必须解除挂靠关系。(国家工商行政管理局，1999)还有的文件仅指出“挂靠”企业的违法性，并不强调打击行动的所有制依据：

判定整顿和规范建筑市场秩序是否取得明显成效的主要标准是：……规避招标、招投标弄虚作假和转包、违法分包、挂靠等违法行为是否得到有效整治……(建设部，2003)可能被争辩的一点是，上述文件并非专门针对“挂靠”问题，从而没有代表性。但明确把“挂靠”企业作为一项正式工作内容的政府文件也不罕见，如：7月15日至16日喀什地区召开经贸工作座谈会。……会议指出，喀什经自治区批准(包括兵团农三师)的边贸公司已达34家，全区有500多家企业挂靠边贸公司，“挂靠”企业和成员遍及各行各业，国有、集体、个体;多层次、多渠道、多形式大办经贸的格局已基本形成。

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在有些文件中，“挂靠”企业非但看不出是被政府部门否定的，反而可以读出完全相反的内容——“挂靠”企业简直是因政府大力推行而制造出来的：

对经营能力差，安全管理薄弱的个体私营业户，推行“挂靠”管理，即把个体私营业户纳入经审查具备丰富管理经验和资质等级较高的运输企业统一经营管理，建立安全预防机制，增强承担民事责任能力。

初步阅读之后，我们得到的是一系列令人困惑的事实：与研究者依据的定义相矛盾的是，除了非集体所有制的“挂靠”企业，还有集体所有制的“挂靠”企业;官方的态度有时是严厉禁止，有时又是容许甚至鼓励。没有官方机构出面来解释这些矛盾的用法或提出修正，研究者也没有给出能够容纳这些矛盾的新定义。

2.“挂靠”企业的历史

2.1“挂靠”企业用法的出现——计划体制语境中的“挂靠”企业

最早一份正式提及“挂靠”企业的公开法律文件是《国家工商行政管理局关于执行<工商企业名称登记管理暂行规定>若干问题的意见》(1985)。

冠“分公司”名称的，必须有隶属的上级公司机构，方可准予登记。凡采取松散的挂靠形式的，其挂靠的分公司不得冠以总公司的名称。总公司所属分公司的下属企业不得冠总公司的名称。

此处所谓“挂靠”的背景是我国当时的公司发起制度：公司专指国有或集体所有的经济组织，它们中所有的国有公司、绝大部分集体所有公司都是由“主管部门”给予发起许可的(方流芳，1992：55-64)。当新设立的公司与其行业主管部门并非直接隶属，并且将这种公司与一般意义上的分公司区分开来有现实意义的时候，官员们似乎不经意的创造了“挂靠的分公司”的表达。

“挂靠的分公司”是一个新创造的语词，但是“这里的„创造‟，不是说人们随手拾起了这个名词，又随便使用它，而是在限定条件下的创造”(方流芳，2000)。官员们早已在某些公文的表达中习惯了“挂靠”的用法：例如党员必须挂靠党组织、社会团体必须挂靠政府机构等。所有这些“挂靠”都表达了同样的含义：不依附另一个合法性勿庸置疑的主体，“挂靠”者就不能合法存在。虽然企业还从未有过“挂靠”的说法，但是面对借助“总公司”才能取得其合法地位的企业，官员们不难将稔熟的“挂靠”与之联系在一起。于是，“挂靠的分公司”这一表达就自然而然出现了。

这个用法显得如此自然，以致人们没有从中意识到什么新的东西。“挂靠”的是分公司，而不再是学会、事业单位，似乎没有产生任何有实质意义的不同。究其原因，我们就必须讨论当时(1985年)的“公司”的性质：在“精简政府机构”的运动中，相当一部分主管部门改名为“公司”，它们实际上只是“垂直系统内的一个承上启下的主管部门”(方流芳，1992：55-64)，无论“行政性公司”还是“试点的企业性公司”，都只是国家权力的延伸。“挂靠”的分公司和“挂靠”的其他单位如事业单位、学会相比，没有任何值得让人惊奇的特质。因为“公司与承担政府经济职能的其他行政机构只有名称上的差别——它们同是纵向权力系统中的一级阶梯，既是„下属单位‟所依附的„主管部门‟，又是受„上级主管部门‟统辖的„下属单位‟”(方流芳，1994)。把企业从其他作为国家权力载体的行政机关、事业单位中区分出来并没有实际意义。由此，“挂靠的分公司”的用法所强调不是分公司而是“挂靠”。因为，“挂靠”与否标志着公司与国家权力系统或紧或松的联结，而这意味着实实在在的差别。

在1980年代中期之前，“挂靠”企业一词强调的是机构和主管部门之间的联系——每一个机构都应当有一个主管部门，机构的合法性存在于它和主管部门的联结之中。换言之，没有主管部门的组织不能合法存在——这是最权威的无字的法律。

2.2“挂靠”企业意义的嬗变——所有制语境中的“挂靠”企业

1987年《国家工商行政管理局关于处理个体、合伙经营及私营企业领有集体企业<营业执照>问题的通知》(以下简称“1987年通知”)里出现的“挂靠”企业增加了更多的信息。上述“联结”的意义固然还在，但不再局限于该含义。在“挂靠”企业的内涵中新出现的一个语词是“所有制”。

近年来，有些地方在企业登记工作中，审查不够严格，将某些个人投资、家庭投资、合伙人投资的私人经营的工商业定为集体企业，将一些国营或集体单位以下属企业名义代私人经营者申请登记的定为集体企业，有的还把挂靠集体企业的个体工商户和私人经营的企业，定为集体企业。这些企业领取的《营业执照》不能真实反映企业的所有制性质，给司法机关审理某些刑事案件和经济纠纷案件造成了困难，同时也给当事人造成不应有的政治影响和经济损失。

“所有制”是如何出现在“挂靠”企业含义之中的呢?

回答这个问题，首先要解释“个人投资、家庭投资、合伙人投资的私人经营的工商业”为何要登记为与真实身份不符的集体所有制企业，或者说私人通过虚假登记要获取什么。在1980年代中期，经济体制改革打破了原有的计划体制：在实施改革的经济领域，或是市场取代计划，或是削弱计划权力，一统天下的计划体制不复存在。然而，计划体制下的许多制度却一直保留下来，只是随着环境的变化其性质发生了变异。在计划体制下，主管部门是连接计划权力核心和生产厂家的中间环节;新经济体制下的主管部门虽然逐渐失去了直接控制企业的权力，却获得了计划体制下不曾拥有的可变现的权力：行业主管部门直接建立企业，企业携行业垄断权力进入市场吸附超额利润，再将利益返回该主管部门;地方主管部门，诸如主管集体所有制企业的乡镇或者街道，则代表下属企业向行业主管部门争得垄断经营权或者经营特许，再从下属企业经营所得中取得收益。

从企业角度看，全民所有制企业是国家统一计划的产物，无条件地获得了垄断经营权利或经营特许;集体所有制企业则是作为地方主管部门直接建立的企业，自然以该主管部门争取到某种经营特许为前提;而没有主管部门的“个人投资、家庭投资、合伙人投资的私人经营的工商业”必须登记为与其真实身份不符的公有制经济性质，才能合法地获得一个主管部门和它所代表的经营条件。

“个人投资、家庭投资、合伙人投资的私人经营的工商业”寻求主管部门的努力，反映了当时以所有制为基础的经济管理体制——主管部门制度是该体制的具体实现方式。在1980年代，所有制身份本身就是企业与国家权力系统联结紧密与否的证明：全民所有、集体所有的公有制企业是国家权力的延伸，而“个人投资、家庭投资、合伙人投资的私人经营的工商业”对国家来说则“非我族类”。

完全禁止私有制存在，这正是1980年代以前中国的经济政策。1950年代完成“社会主义改造”之后，中国实行了对私人经商的一般性禁止政策。1980年代初，政府为解决城镇待业青年和社会闲散人员的就业问题而废除了一般性禁止，允许以私人名义从事工商业(中共中央，1980;国务院，1981)。一般性禁止取消之后，国家根据所有制分配资源的形式转换为对私人经商的登记特许制。登记特许制表现在如下三个方面：首先，允许经商的条件是私人必须在工商登记机关登记，以取得作为“合法经营权”凭证的营业执照：“无照经营”从来就是被严厉禁止的，违者会受到最重为刑事追诉的惩罚;其次，登记特许制还表现为国家允许经商的规模：法律和政策对个体工商户的明确限定是“雇工在7人以下”，雇工超过7人的私人经营者即使想要获得合法身份仍无路可走;第三，通过登记获得了合法身份的私人经营者被置于“经营范围”的限制之下：企业经营范围除明示列举之外均为禁止经营，企业必须事先获得经营范围的审批，而事实上取得某些审批相当困难。1980-1990年代泛滥的行政性垄断加强了登记特许制。1988年以来，各个行政部门纷纷以“清理整顿”的名义颁发专营命令，制订行业许可或行业审批规章(方流芳，1992：55-64)。行政性垄断加强了差别待遇的效力，除了明示禁止经营的项目，私人企业被行政性垄断阻止于多数行业之外。面对壁垒森严的行业准入门槛，公有制企业通过内部渠道取得特许尚有可能，对于私人企业来说则难于上青天。

经商的一般性禁止、登记特许制、行政性垄断分别和共同塑造了经营特许、行业准入、税负、物资供给、贷款条件、进出口经营权等方面依据所有制类型而定的差别待遇。在这样的条件下，私人投资者明智的选择就是成为“挂靠”企业。

在私人主动“挂靠”的另一面，是各级国家机关、国有企业作为主管部门接收“挂靠”。“1987年通知”提到的“以集体名义代私人投资者申请登记为集体企业”，在后来的文件中简化为“接收„挂靠‟企业”。

以所有制为基础的经济管理体制是私人主动“挂靠”和主管部门接收“挂靠”现象产生的前提。一方面，与登记为个体、私营企业相比，登记为集体所有制的企业至少可以不负担私营企业那么高的税负、拥有获得平价物资和银行贷款的合法名义以及可以免除其他风险。另一方面，接收“挂靠”企业是各级党政机关将权力变现的现实选择(方流芳，1992：55-64)。除了少数主管部门通过直接建立垄断性企业将权力变现外，其他部门，如大部分地方政府机构和国有企业，只能依靠部门特权接收“挂靠”企业——这是相对稳定、安全的获益渠道。接收“挂靠”企业的不仅限于行政机关、公有制企业，妇联、学校、残联等社会团体，凡是可以自办企业的都无一例外的可从这种特权中受益，从而“挂靠”企业呈现出遍地开花之势。例如在广州市天河区。

早在20世纪80年代末90年代初，在席卷全国的“全民经商”浪潮中，天河区机关的大多数部门也赶了一趟“潮”：有点财力的投资办个公司搞起了经营;有门路的搞些“挂靠”企业收取点挂靠管理费;手中有点权力的则更干脆，摆起个公司的壳子，把本由政府部门行使的行政职权划过去，就堂而皇之地收起“经营收益”来了。一时间，不但各个经济部门都有各自的下属企业，就连工、青、妇等群团机关也办起了企业作为“小钱柜”。据不完全统计，“企业热”鼎盛时，区委、区人大、区政府、区政协和区纪委属下的47个部门中，有30个部门自办企业40多家，此外，还有“挂靠”企业近百家之多，仅区劳动局麾下就有26家“挂靠”企业。

国家对“挂靠”企业的态度是严厉禁止。1989年清理整顿公司运动中政府要求，“认真清理以国营、集体公司为名的私人投资企业，严格划分所有制性质。凡私人投资或合伙投资兴办的私营企业，不准作为国营、集体所有制公司办理登记，违者应追究当事人及审核、审批机关的责任”(《中共中央国务院关于进一步清理整顿公司的决定》，1989)。

“严格划分所有制性质”作为禁止“挂靠”企业存在的合理性说明，表达的是对所有制为基础的经济管理体制的维持。“1987年通知”否定“挂靠”企业的理由仅仅是“不能真实反映企业的所有制性质”，[12]而没有论证它会导致什么损失。单单危害了所有制的纯洁就足以说明“挂靠”的不合法，这一点在当时的语境中是不证自明的。而在1989年《中共中央国务院关于进一步清理整顿公司的决定》中，虽然没有出现“挂靠”企业字样，但从内容上看却是对工商行政管理部门意见的全面推行。同年8月，国务院颁布的《关于大力加强城乡个体工商户和私营企业税收征管工作的决定》中更明确规定了对这类企业的惩罚方式。

2.3清理甄别运动——消灭“挂靠”企业的尝试

“挂靠”集体企业的长期存在，导致集体企业户数的虚增和资产总量的失真，影响了国家对不同公有制经济性质企业的正确判定，以及影响财会制度和税收政策的规范执行。为此，在1998年全国全面开展城镇集体企业清产核资中，将认真组织清理甄别“挂靠”集体企业作为重要工作内容之一。(财政部、国家工商行政管理局、国家经济贸易委员会、国家税务总局，1998)

1998年的清理甄别“挂靠”企业是中央政府发动的专门解决“挂靠”企业问题的一次运动。这类“挂靠”企业有：

(一)登记注册为集体但实际为私营(或个体)的企业。

(二)登记注册为集体但实际为国有的企业。

(三)登记注册为集体但实际为私营投资者共同投资举办和经营的个体联营或合伙企业。

(四)登记注册为集体但实际为非国有经济与国有企业或单位投资举办的国有合资、合作或联营企业。

(五)登记注册为集体但已名存实亡，有关“挂靠”主管部门、企业单位、社会团体未督促在工商行政管理部门办理注销登记手续，仍对其承担管理责任的企业。

(六)登记注册为集体但不具有企业法人资格的各类“挂靠”社会团体或经营单位。

(七)登记注册为集体但因原主管部门、企业单位。

第四篇：我国企业绩效管理的现状

我国企业绩效管理的现状

绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样—“果子好 吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也 就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。

3.1 我国绩效管理现状

（1）对绩效管理的目的与作用存在理解误区。目前，有不少员工认为“考核的作用 在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接 导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从 而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或 决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改 进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩 效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企 业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到 相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核 形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均 主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏绩效管理体系构建的整体思路，考核监督机制缺失。一方面，由于体系 本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，损 害考核的权威与公正，影响员工满意度。另一方面，考核结果关系到每位员工的切身利 益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作 过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁 重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

（3）考核对象局限于个人，忽视团队绩效与个人绩效的共同提升。企业整体绩效 的提升依赖于各部门的密切配合。但由于部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核 体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视。长此 以往，势必使员工养成“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削 弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突时，是先保组织 目标还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛 盾，而且也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

（4）考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性。企业传统的绩效考核 大多是从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合 排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略 完全脱节，考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效指标难以区分 绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹 杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成 为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此，绩效考核指标的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标

第五篇：我国企业人才流失原因及对策分析

我国企业人才流失原因及对策分析

一、引言

知识经济的依托是人才，经济全球化带来了人才竞争的全球化。未来的竞争将是人才的竞争，一场激烈的人才“世界大战”正在全球展开。不能吸引和留住人才的组织将是21世纪的失败者。

企业人才流失在西方发达国家一直是企业人力资源管理者关注的主要问题之一。我国曾长期处于计划经济的体制下，也造就了求稳拒变的就业观。资料显示：80年代我国企业职工平均流动率仅为2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是这些年来，尤其是加入WTO以来，随着市场经济的迅速发展，我国企业人才流失问题已变得越来越严重。人才流失问题正越来越成为制约我国企业生存和发展的重要问题之一，而如何处理该问题也成为大家关注的一个焦点。

二、企业人才流失问题的原因分析

（一）对现有薪酬不满

根据Work China的调查，薪酬被列为中国员工辞职的首要原因。对薪酬的细项要素进行分析，调查有了更多的发现。中国员工对获得奖金的机会最为不满：仅有33%的员工对现在获得奖金的机会满意或非常满意。此外，当问及与其他企业相同职位的员工相比，他们是否感到公平时，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且对数据的进一步分析可以发现不同类别之间的有趣差别。在薪酬发面，管理层员工要比非管理层员工更满意一些。而且，年长的员工比年轻员工对薪酬更为满意。

（二）寻求更佳的工作机会

对北京、上海、深圳人才市场的最新调查表明，个人发展机遇已经成为导致人才流失的重要原因。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”、“不想干”、“干好干坏一个样”、“丝毫没有提拔重用的可能”，且这些情况长期得不到重视和改变时，他们已经开始在组织外寻找新的发展机会了。这是容易解释的，个人发展是个体的低层次需要得到满足后，产生的高层次的需求，当个体在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。

（三）人才发展空间不够，人才惧怕人力资本缩水

人才流出不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在我们企业中，许多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当人才看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大而对自己职业发展担忧时，自然会让人才产生流出的意愿或行动。

目前，我国许多企业人力资源管理的理论与实践都与市场经济的发展有一定的差距，不能为人才提供一个充分的发展空间，从而留不住人才。

一是对人才的培训不够。在社会经济发展日新月异的今天，各类技术与管理知识更新较快，这就需要当前的人才们也要相应更新自己的知识和技能，否则就会落伍。比如，有专家称：当前高科技产业（如IT业）基本上是3年一次技术大升级，传统工业最多不超过5年。然而，很多大学生进入单位后，却发现企业很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，绩效管理更谈不上。而在其它一些优秀企业，特别是三资企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，其能力可与时俱进，不断成长提高。员工与其他企业员工进行沟通、交流，相互比较后，很多人才就会心理不平衡，从而出走。

二是实践锻炼不够。单位内部人浮于事，特别是管理处室更加严重，且按资排辈，很多人才，特别是年轻人才的工作任务不多，实践较少，从而得不到很好的实践中锻炼的机会。然而，从人才的发展看，在实践中学习锻炼与系统的理论知识培训一样重要，是人才成长的重要途径。因此，单位内很多人才，虽然待遇还可以，但因实践锻炼机会缺乏，害怕几年过后变成庸才，也只好另找他处。

（四）缺乏企业文化，企业没有凝聚力

在单位内，领导与职工少有真正的沟通，特别是年轻人，职工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才也就另寻他处。对此，南方一些企业却做得很好，比如，一些企业的老板，他们养成了给每一位职工家属寄生日卡片或给员工发生日红包的习惯。试问，我们国有单位的领导提出要感情留人，又是怎样感情留人的呢？

另外，我国企业的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘等各种关系混杂。当有好事时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、调岗等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多人才就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。

（五）人才寻找更好的福利

福利是薪酬的重要补充，是组织吸引员工的一种手段，也是组织与员工加深感情的重要方法。根据马斯洛的需求层次体系理论，员工较低层次的需要得到满足后，他会寻求更高层次需要的满足。福利，尤其是非物质的福利，可以满足员工高层次的需要，是企业留住人才的重要条件。由于企业福利问题造成的人才流失，已占我国企业人才流失总量的一个很大比重。

（六）新企业获得成功的前景更广

企业作为个人事业的舞台，其大小在很大程度上限制了个人成就的大小。企业的成功不但可以为员工带来更高的薪酬，而且随着企业规模的不断扩大，企业提供的职位也将会越来越多，这就为员工获得提升或改变岗位提供了更大的空间。反之，员工若感到本企业前景黯淡，无法为其事业成功提供更广阔的舞台，就很有可能选择离职。

三、企业留住人才的对策和思路

（一）支付有竞争力的薪资和福利

生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。全球咨询公司沃森。怀亚特的调查报告指出，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心的投入工作和激发他们的积极性来说至关重要。顶尖人才如此，各类其他人才概莫能外。《财富》评价百家善待人才的公司，选出让员工心仪的10家公司，研究其留住员工的绝招，主要是善待员工，满足他们的福利要求。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产力的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。

（二）制定完整的职业生涯发展计划

责任的清楚划分、合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业知道员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森。怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。培养人才一方面提高了员工的知识和技能、改善员工的工作态度，更重要的是培养员工的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。企业应当有一个完善的培训机制，不断的提高员工的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要求进步的员工肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。

通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人才感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。

（三）建立公平的业绩评估体系

激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就会修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标的行为进行实事求是的评价，对人才的稳定会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又能感觉到机遇时时伴在左右；才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。因此，我们要关注、肯定优秀员工的业绩。公司在分配给员工工作任务后，一方面要信任他们，让他们放手去做；另一方面，也不能对他们的工作不闻不问。那样容易使员工感到受了冷落，在公司不受重视，特别是当自己辛苦做出来的业绩得不到公司的评价和肯定时，很多人会一下子觉得工作失去了价值和意义。他们要么没有了热情和动力，要么会离开公司。因此公司要关心员工的工作进展情况，并把业绩评价及时反馈到员工手中。对表现优秀的员工，一定要公开的肯定和嘉奖。

（四）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力

首先，要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。第二，企业还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的《留住员工心》一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人才的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的人才。

（五）因人设岗

对高层管理者和核心技术员工等稀缺人才，设立量身订做的岗位。这有利于激励人才，留住人才。根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有获得尊重和自我实现的需要。每一个人才都有希望获得成就感，通过干大事创大业，展示自己的才能，为企业做出贡献，从而赢得社会的尊重。“怀才不遇”是人才最大的痛苦，也是人才离职，另谋高就的重要原因，岗位是人才施展才华的平台，人才得到了恰如其分的岗位，使英雄有了用武之地，就没有人会再舍近求远，另谋高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

该制度将从企业员工的年薪中扣除一定比例，在劳动合同期满时，再将这一部分扣除的薪金返还给员工。例如，山东海信集团就实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万到50万元不等。经理的年薪分成四块，当年只能拿走40%的现金，其余60%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。海信公司的这一做法，大大降低了其员工离职率。

（七）股权激励，用配股制度留人

股权报酬不仅承认经营者经营管理活动的人力资本价值，更重要的是对其在价值增值过程中所起的作用的一种肯定回报。给优秀的骨干员工适当配有企业的股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让企业优秀人才永不流失。

（八）“超弹性工作时间”制度留人

据报道，美国不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。在美国硅谷的一家网络终端公司，有位年轻人乔治，5年前他在斯坦福大学毕业前夕想得到一份既能赚钱，又不耽误自己白天打高尔夫的工作。该网络终端公司了解了他的这一个就业愿望之后，当即满足了他的要求。乔治到该公司就职后，每天早晨10点左右起床，11点跑步，午饭后稍事休息，即去打球，直到深夜他才开始工作，但工作效率和质量极高。古语云“他山之石，可以攻玉”，美国公司的这一做法，对我国企业留住人才是一种很好的启示。

（九）增强本企业的竞争力、不断发展壮大企业规模、提高企业地位和绩效

组织的规模越大，员工的安全感就越强，员工以能够进入大规模的组织而感到骄傲和自豪，一般不愿轻易离开组织；组织内的每一个员工都有充当组织内某一符合其身份的角色的愿望，规模越大，内部的机会就越多，能够充当的角色就越多，较好的内部流动性可以提高员工的工作满意度，减少离职行为。

组织在行业所处的地位越高，即组织在本行业市场中所占有的份额越大，员工的安全感就越强，离职就越不容易发生。另外，组织地位越高，个人也越有发展前途，越能赢得社会上其他人的尊重，从而自动减小了员工的离职率。

组织的绩效越好，即组织的经济效率越高，越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处，增加他们的收入和福利，从而减少了离职行为的发生率。

四、减少人才流失对企业冲击和影响的方法

（一）进行合理的人才储备

企业不怕人才走，也不怕优秀的人才走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。现代人力资源管理理论要求企业必须建立人才储备体系，这样一旦出现人才流失现象，企业可以找到合适的替代者，从而减少了人才流失对企业的影响。

（二）与员工签订保密协议和竞业禁止协议

在招聘结束后，签订劳动合同时，加入商业保密保护条款。包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。

1、保密协议

《劳动法》第22条规定：“劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项”。在国家科委《关于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》，第六条还明文规定：“拒不签定保密协议的，单位有权不调人或者不予聘用。” 这些为单位与职工签订保密协议提供了依据。

2、竞业禁止协议

竞业禁止，是指从事竞争性行为，即规定掌握单位商业秘密的职工，在任职期间或离职后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务的其他用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务[②].对此，在1996年的《劳动部关于企业职工流动问题的通知》和1997年国家科委的《若干意见》中均作了相应的规定。

（三）与离职员工“终生交往”

既然人才的流失是无法完全避免的，“终生员工”无论是对企业还是对个人来讲都不太可能，所以我们应坚持“终生交往”。因为对企业来说，离职员工仍然具有很大的价值。他们可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；他们不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；他们是未来公司再招聘的最合适人选；他们在树立企业的形象、宣传企业理念、以及对外界采取行动上，也能发挥积极作用；并且企业可以共享依附于他们的某些资源。

五、结束语

员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。

人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，该问题的解决涉及企业经营管理活动的各个方面，我们只有从企业整体出发、综合运用人力资源管理的各项职能，才能处理好企业人才流失问题。