浅谈企业绩效管理机制

第一篇：浅谈企业绩效管理机制

提纲

一、企业绩效管理机制现状及存在的问题

（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段

（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系

（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来

二、进一步完善企业绩效管理机制的思考

（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果

（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑

（三）建立全面有效的绩效考核评估体系

（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来

浅谈企业绩效管理机制

吴旭

[摘要]作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力 ,从而使企业不断地发展壮大。本文主要从分析企业绩效管理机制的现状入手,发现并分析存在的问题,最终找出解决问题的对策与改进措施。

[关键词]企业绩效管理机制思考

21世纪企业的竞争，归根结底是人才的竞争。管理的核心问题，是员工的管理问题。作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,也日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力,从而使企业不断地发展壮大。所以建立并完善绩效管理机制就成了各个企业必须面对并切实解决的重要问题。

重庆市九明机械制造有限公司是一家中小型企业。该企业的组织结构为总经理统一管理，下设综合办公室、人力资源部、质检部、市场部四个部门，由部长管理每个部门的日常工作，总经理主管所有部门部长的日常工作。整个企业没有统一的绩效考核标准，同岗位员工工资标准是按照工龄进行计算，无榜样及等级的区分。这就导致了员工升迁是根据工龄论资排辈而不是根据实际工作能力、工作干好干坏一个样，严重挫伤了员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是人员聘用、人员职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，是人员激励的手段，是实现企业和员工共同成长的重要方法。

企业绩效管理机制就是企业结合自身实际情况，在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励去激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质，帮助员工取

得优异绩效从而实现组织目标，并引导员工自觉自发地向企业整体战略目标靠拢,且在积极主动的工作过程中实现自我价值的过程。

一、企业绩效管理机制现状及存在的问题

（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段

在企业实践中，这是常犯的错误，绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。企业在绩效管理过程中，很多时候只是以员工的业绩说话，这种简单把绩效考评当做绩效管理的手段的做法，并没有以人为本的企业绩效文化作支撑。在这种情况下，无形中鼓励了员工的短期行为，为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上；不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦；员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也不会很高，容易引发员工的抵触情绪。

（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部

企业设计的绩效指标只着眼于满足内部的需要，管理者满足于命令—控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人事等等。这种绩效衡量方法忽略了客户的需求，将绩效管理局限在内部静止的环境中，忽视了外部环境对绩效管理结果的影响，将最终导致绩效管理活动偏离企业的总体发展战略目标和实际的生产经营活动。

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系

企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。评估结束后，不把评估结果与员工的培训和发展结合起来，甚至评估者对被评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等，都容易引发员工的抵触情绪，损害员工的工作积极性和主动性，不利于企业以人为本的绩效文化的建设。

（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来

企业在绩效管理过程中没有将个人目标和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入企业之后对其进行相关的职业生涯规划指导，导致员工往往只过分关注考核期内个人的业绩成果，却忽视了结合个人职业生涯规划而制定的应该达到的素质和能力，不利于员工未来的职业发展。

二、进一步完善企业绩效管理机制的思考

（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果

有效的绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及企业的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，绩效考评结果应作为人员开发、人员晋升、员工职业生涯发展规划等人力资源管理活动的依据，而不仅仅是处罚或奖励员工的手段，更不是绩效管理的最终目的。绩效辅导和绩效沟通作为绩效管理的重要核心，是管理人员帮助下属改善绩效的有效手段，是管理者与下属真诚沟通、探讨问题、开阔思路、找出对策、互相认同的过程，也是激励下属、整合资源、提高团队凝聚力和士气的过程。在绩效辅导和绩效沟通过程中，管理者应给予下属充分的表达机会，为其提供必要的帮助，同时要注意区别对待不同下属。

良好的沟通与意见反馈能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效执行效果。沟通与反馈应该贯穿于考核的整个过程。上级行在开始制定绩效考核计划时就应该与基层行进行充分的协商，并在整个考核过程中始终保持与基层行的联系，考核执行的效果基层行要及时反馈，汇报遇到的问题和提出改进的建议，沟通可以采取书面报告、面谈会的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的沟通与反馈不仅能使上级行及时掌握绩效考核的效果，更能通过基层行反馈的意见进一步完善绩效考核制度，使考核制度更趋合理。

（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑

当今社会，企业所处的外部环境不断变化，绩效管理很难再停留在只着眼于内部绩效活动的时代，任何先进的、高品质的服务提供者都需要从外部对客户进行考量。这就要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产

品生产和服务提供的人员身上，对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标也应该从这个“客户—服务者—生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行设计，确保绩效考核综合考虑了内外环境各自的影响因素。

（三）建立全面有效的绩效考核评估体系

第一，企业的领导者首先应该明确绩效评估与企业的正常运转和发展的重要关系以及绩效评估对员工个人的重要性，制定出切实可行的评估标准，并且标准一经确定，就要严格执行。第二，绩效评估人员在评估前应对整个评估过程有统一的认识，要客观、公正地对待员工；评估时要善于听取员工的意见，也可以在评估标准制定时期吸收员工代表参与制定过程中。第三，在绩效评估结果出来以后，上级主管应与员工一起根据评估结果指出员工在工作中的优点和不足之处，帮助员工找出其工作方法和能力上的不足，并帮助其设计如何通过培训与职业发展来弥补不足；同时在沟通的过程中，可以发现评估方法中存在的不足，完善评估制度及评估标准。

（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来

员工的个人职业生涯发展规划在促使员工超越单纯的薪酬激励、实现更高层次的自我价值中发挥着重要作用，同时也形成了企业的特殊的凝聚力和文化，为社会积累大量高素质的人力资源。绩效管理是一种目标式量化管理方法，结合了目标管理和量化考核的思想，将每个岗位即每个员工的工作目标的实现程度进行评价。二者有效结合的过程如下：第一，制定绩效计划：设定绩效的内容和目标及没完成目标的处罚和达到目标的奖励；第二，实施绩效计划：跟踪员工绩效周期内的绩效进展情况，及时调整不适合计划的客观和人为因素；第三，员工绩效考核：帮助员工清楚的量化自己的工作情况，与员工沟通，并根据对绩效计划的执行结果进行评估，根据考核结果对绩效进行管理，并制定下一步发展计划；第四，通过绩效考评跟踪员工职业目标的进度，进行考评结果与职业目标的比较，寻找考评结果在职业生涯规划实施过程中所处的具体位置，同时也可以找出差距，进行再计划；第五，通过绩效考评调整和完善未来的职业生涯发展规划，根据合理量化的考评结果，针对差距和不足开展学习和培训，完成职业知识和经

验的积累，促进员工职业规划的稳步实现。通过开展员工的职业生涯发展规划和绩效考评的有效结合工作，建立起了绩效考评开发式的双向交流的氛围，在绩效考评中对员工的职业生涯规划效果进行评估，促进员工时刻不偏离职业规划目标，实现其自我价值；在开展员工的职业生涯发展规划的评估中，通过绩效考核促使员工提升职业能力，促进员工成长，同时调动员工的工作积极性和主动性，实现企业的发展规划。

综上所述，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的绩效管理体系，完善与绩效管理体系相配套的一系列人力资源管理体系。绩效管理问题是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题，它的完善与否、系统性与一致性是影响企业管理效率和员工工作积极性的关键。企业的绩效管理工作不能简单地看成是一件独立、重复性的工作，它本身就融合了企业的文化及战略目标，其能否有效运用还需与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。最后需要强调的是，绩效管理仅仅是整个人力资源管理工作中的一个环节，想要绩效管理系统真正发挥作用，还需要其他人力资源子系统的共同配合，如培训、薪酬、激励等，只有管理人员同时具备绩效管理的能力和动力，企业人力资源管理的绩效管理系统才能真正达到预期的效果。

参考文献

1、奚玉芹.《企业薪酬与绩效管理体系设计》.机械工业出版社.20042、赵曼.《人力资源开发与管理》.中国劳动社会保障出版社.20023、贾晓辉.《人力资源：人力资源管理理论与实务》.中国国际广播出版社.20044、杨东龙.《如何评估和考核员工绩效——Performance appraisal》.中国经济出版社.20015、武欣.《绩效管理实务手册》.机械工业出版社.20056、付亚和、许玉林.《绩效管理》.复旦大学出版社.2008

第二篇：加强法院绩效管理机制工作汇报

：

一、我院实行绩效管理的初衷

我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效；二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性；三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后。特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行；二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求；三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止；四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200*年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。

二、关于构建绩效考核体系的几点思考

绩效考核体系对于法院管理是个新课题。如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：

（一）绩效考核体系的基本特征

构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。我们认为，主要包括几个方面：

一是目标设置的科学性。无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气；目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。我院在设置业务部门的办案指标时，以上三年各项数据的平均数为基础，结合上级法院有关要求适当予以调整，保证各项工作的连续性。

二是法院工作的特殊性。法院绩效考核在全面考核的同时，要突出审判执行业务的中心地位，不能偏离法院的主要业务。我院对审判业务外的易得分指标，设置为控制性指标，即达到一定的指标即得满分，完不成指标按比例减分，超额部分不予以奖励，避免了把法官的精力吸引偏离法院工作主题。上级法院关于结案率考核标准的调整非常符合法院现实情况，体现了考核体系设置的科学性。

三是考核内容的综合性。绩效考核与旧的管理模式的区别在于，它能够较为全面的反映一个法院、一个部门或法官个人的工作成绩效率和付出的努力，而不是单项指标的考核。因此，考核内容的设定要尽量周全，避免出现目标上的偏差。我院在设定队伍建设、宣传信息调研等全院部门共同目标的基础上，还针对部门工作职责设置了业务目标，尽可能通过目标考核全面真实反映部门的工作业绩。

四是考核结果的公正性。法院绩效考核的最大难度在于实现考核标准的公正性，因为不同法院的情况差异较大、同一法院内不同部门、不同岗位的工作性质的差异较大，实行工作全部量化实难有一个绝对公正的标准。我院对共性目标设定同一分值标准，总分设定为人均60分，对不同岗位业务目标均设定为人均40分，按照工作职责，逐项分解分值，以人均得分排序，实现人多部门和人数部门的标准统一，实现了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。绩效考核工作顺利进展的基础是让考核的权威性，考核的权威性又必须以民主性为基础，只有考核对象共同参与的考核体系才有生命力，失去考核对象的支持，完善的体系也将无法生存。我院每年第一个工作周的主要任务就是征求各部门工作意见，修订完善绩效考核办法；每季度的考核初步结果由部门进行核对，听取部门的意见；考核结果及时公布，接受全体人员的监督，让绩效考核办法真正成为巩义法院的“小宪法”，成为指导部门工作的头号文件。

六是考核操作的简便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促进工作，考核程序的设置应删繁就简，具有较强的简便可操作性，既要保证考核工作的效率，要又考虑到部门的工作负担。我院成立以绩效考核办和其他综合部门为主要的考核组织，尽可能减少业务庭因考核新增加的工作量，保障审判执行主要工作顺利开展。

七是结果运用的重要性。考核结果的运用是绩效考核最关键的环节，也是考核体系的生命所在。绩效考核只有同单位、部门、法官个人的政治、经济、精神利益有紧密联系的时候，才能发挥体系的引导激励作用。特别是实行新 的财政政策后，经济奖励已经成为历史，我院将绩效考核结果作为晋升、任免、嘉奖等事项的主要依据，使绩效考核成为鼓舞士气的重要手段之一。

（二）绩效考核体系的主要保障

“徒法不足以自行”。绩效考核体系需要人的执行实现运转。法院绩效考核管理是一项涉及法院方方面面工作的系统性工程，工作量大而且复杂，需要投入一定的人力和精力来保障运转。

一是绩效考核工作需要法院党组的高度重视。绩效考核是法院的重要工作，是法院党组决策得以落实的重要手段。绩效考核体系的构建、目标的设定、结果的运用等工作，均需要由党组决策完成。在推行绩效考核的每一个环节，我院党组都以主导者的身份积极主持、支持考核工作的开展，每季度召开一次绩效考核专题会议，分析绩效考核工作中存在的问题，为职能部门履行职责提供了坚强的后盾，保障了考核工作的顺利进行。

二是绩效考核工作需要职能部门的密切配合。绩效考核是关于法院工作的综合性考核，考核数据涉及数十项指标，仅靠某一个部门难以保障考核体系的运转。我院成立了以政治处为主，办公室、研究室等13个部门共同组成的考核工作组，明确了各职能部门的考核工作职责，并根据工作情况予以奖惩，强化成员部门的责任意识。每月召开一次工作例会，职能依据考核数据制作案件质量评查通报、涉诉信访工作通报、立案流程管理通报等，总结工作经验、分析存在不足，提出改进意见，形成了齐抓共管的工作局面，保证了我院在全市法院综合考核中单项指标进入前三名。

三是绩效考核工作需要中层干部的积极参与。中层干部是党组与法院其他工作人员之间的桥梁和纽带，是党组决策得以贯彻执行的坚强保障。绩效考核工作是项对所有部门、全体工作人员的考核，就必须依靠中层干部的执行力来保障运转。我院将部门的考核人均成绩作为中层干部个人业绩排序的主要数据，将部门考核与中层干部考核联结起来，在绩效考核工作中考察中层干部的管理能力、组织能力、协调能力，充分调动了中层干部对绩效考核的积极性，使绩效考核工作成为一项全员参与的管理手段。

（三）绩效考核体系的辅助措施

任何一项管理机制都不可能达到尽善尽美。法院管理工作具有特殊性和复杂性，绩效考核体系自身的局限性，都决定了绩效考核需要通过其它辅助措施相助，共同保障法院工作的健康发展，我们的主要思路和作法是：

一是构建审判文化教育体系。绩效管理属于纲性、被动式管理，其不能解决法院管理中存在的所有问题。特别是在当前的形势下，法院的经费保障、职级待遇等问题仍存在许多自身难以解决的实际困难，绩效考核的激励作用受到明显制约。做好法院管理工作，还需要统一思想、鼓舞士气、倡导奉献等手段，引导法官和法院工作人员由被动的接受管理，向自强自励、热情创业转变，在法院内部营造务实干事的氛围。

二是运用工作通报适度调整。西方有句法律格言“法律就象一个房间的蜡烛，不可能照亮房间的所有角落”。虽然绩效考核体系覆盖面较广，但它就象法律一样永远不可能将法院所有工作全部列入考核条文。我院针对该问题，出台了通报制度。对不具有普遍性不必列入考核规定的工作，运用通报表扬、通报批评对部门或法官的业绩得分进行调整，既保证了考核制度的科学合理，又对实绩给予了应有的尊重。

三是及时针对单项加强引导。在绩效考核工作中，原则要坚持激励标准的统一性，尽可能做到同劳同值，同时要结合不同时期法院工作的重点、难点、弱点通过提高绩效考核中的比重进行引导。我院在2008年上半年绩效考核中信息和调研工作相对落后，院党组在分析原因后，针对信息和调研工作对绩效考核做出补充规定，发挥了绩效考核的引导功能，把法官的部分精力引向弱项工作，促进两项工作在后半年有了明显起色。办公室工作在全年单项考核中名列前茅，为我院整体工作取得好成绩做出积极贡献。

三、政工部门在绩效考核中的地位

绩效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部门的基本工作。政工部门承担着本院各部门和人员工作绩效考核任务，担负着对上级法院考核任务的执行落实，在整个绩效考核体系中具有举足轻重的地位。明确政工部门在绩效考核中的地位有利于职责发挥。

一是绩效考核体系的中枢部门。绩效考核工作需要多个部门的共同参与，需要大量的协调工作，这项工作责任无疑需要政工部门来担任。近年来，我院政治处在党组的支持下，准确定位，积极发挥中枢部门作用，协助主管院长召集多次绩效考核工作会议，并认真分析上级法院考核方案，对目标任务进行分解，对各部门做好本职工作提出建议，保证了我院各项工作呈现百舸竞流，百花齐放的好局面。

二是绩效考核体系的参谋部门。绩效考核工作是项动态的管理工作，其结果的运用主要在于以此为基础对法院各部门和全体工作人员实行奖惩，激励所有部门和全体人员扎实做好本职工作，同时还应包括对考核数据的综合分析，把握法院工作开展情况，看准工作中存在的问题和不足，为改进法院工作把脉看病。2009年，我院政治处在主管院长的指导下，先后向党组提交了4期绩效考核通报和3期分析报告，为党组决策提供了参谋服务，受到党组的高度肯定。

三是绩效考核体系的裁判部门。政工工作无小事。绩效考核结果直接关系到部门和工作人员个人的经济、政治、精神利益，是全院部门关注的焦点和热点。考核的最终结果由政治处提交党组审核确定，因此政工部门责任重大。为了保证考核的公正性，我院实行政治处属被考核部门，但不作为表彰奖励的候选部门，让政治处可以相对超脱，公正地履行好裁判部门职责。

绩效考核是法院的一项刚起步的工作，还存在许多问题需要我们在司法实践中予以改进。我们有信心在上级法院的指导下，继续探索法院管理工作规律，把绩效考核工作做得更加深入细致，为开创法院工作新局面发挥职责。

第三篇：加强法院绩效管理机制工作汇报

我院党组确定了“一条主题，两个体系”的工作思路，紧紧围绕“公正与效率”工作主题，构建了审判文化教育体系和责任目标管理体系，全面加强法院管理，推动法院各项工作稳步发展，连续五年在郑州法院综合考评中位居前列。回顾近几年的工作，我们最大的体会是抓好了法院队伍建设和法院绩效管理，使得法院各项工作有了思想保障和机制保障，现将工作情

况进行以下几个方面的汇报：

一、我院实行绩效管理的初衷

我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效；二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性；三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后。特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行；二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求；三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止；四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200*年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。

二、关于构建绩效考核体系的几点思考

绩效考核体系对于法院管理是个新课题。如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：

（一）绩效考核体系的基本特征

构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。我们认为，主要包括几个方面：

一是目标设置的科学性。无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气；目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。我院在设置业务部门的办案指标时，以上三年各项数据的平均数为基础，结合上级法院有关要求适当予以调整，保证各项工作的连续性。

二是法院工作的特殊性。法院绩效考核在全面考核的同时，要突出审判执行业务的中心地位，不能偏离法院的主要业务。我院对审判业务外的易得分指标，设置为控制性指标，即达到一定的指标即得满分，完不成指标按比例减分，超额部分不予以奖励，避免了把法官的精力吸引偏离法院工作主题。上级法院关于结案率考核标准的调整非常符合法院现实情况，体现了考核体系设置的科学性。

三是考核内容的综合性。绩效考核与旧的管理模式的区别在于，它能够较为全面的反映一个法院、一个部门或法官个人的工作成绩效率和付出的努力，而不是单项指标的考核。因此，考核内容的设定要尽量周全，避免出现目标上的偏差。我院在设定队伍建设、宣传信息调研等全院部门共同目标的基础上，还针对部门工作职责设置了业务目标，尽可能通过目标考核全面真实反映部门的工作业绩。

四是考核结果的公正性。法院绩效考核的最大难度在于实现考核标准的公正性，因为不同法院的情况差异较大、同一法院内不同部门、不同岗位的工作性质的差异较大，实行工作全部量化实难有一个绝对公正的标准。我院对共性目标设定同一分值标准，总分设定为人均60分，对不同岗位业务目标均设定为人均40分，按照工作职责，逐项分解分值，以人均得分排序，实现人多部门和人数部门的标准统一，实现了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。绩效考核工作顺利进展的基础是让考核的权威性，考核的权威性又必须以民主性为基础，只有考核对象共同参与的考核体系才有生命力，失去考核对象的支持，完善的体系也将无法生存。我院每年第一个工作周的主要任务就是征求各部门工作意见，修订完善绩效考核办法；每季度的考核初步结果由部门进行核对，听取部门的意见；考核结果及时公布，接受全体人员的监督，让绩效考核办法真正成为巩义法院的“小宪法”，成为指导部门工作的头号文件。

六是考核操作的简便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促进工作，考核程序的设置应删繁就简，具有较强的简便可操作性，既要保证考核工作的效率，要又考虑到部门的工作负担。我院

第四篇：试论学术出版社绩效管理机制

试论学术出版社绩效管理机制

——以社会科学文献出版社为例

概述了转型期学术出版社绩效管理计划、考核内容、结果使用等管理现状，分析了出版社绩效管理存在的主要问题，有利于出版社绩效管理走上科学化、规范化。

当前，党的十七大对推动社会主义文化大发展大繁荣、增强国家文化软实力，做出了深化文化体制改革的战略部署。出版传媒行业作为文化产业的主阵地，深化体制改革是贯彻落实党的十七大精神的重要举措，是文化体制改革的重要组成部分。出版社的转企改制已成为必然趋势和工作实践。

为提高出版社科学管理水平，绩效管理作为组织管理最基本的手段，近年来，多数出版单位均借鉴和吸收现代企业绩效管理机制，建立起了较为有效的激励约束机制，并为出版单位带来了一定的效益。但其绩效管理的方法、范围又不尽相同。社科文献出版社作为中国社会科学院直属的高端学术出版机构，已经逐步建立绩效管理机制，并在实际工作中起到了一定的作用。现其实施的绩效管理经验进行初步探析，以促进出版社内部管理改革进一步走向科学化、规范化。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。出版社的绩效管理实践基本上是按照以上定义来进行的。

一、出版社绩效管理现状

1、制定绩效计划

出版社制定长期发展战略，并对发展战略进行分解，每年年底通过上岗方案的形式，制定第二年整体发展任务指标并分解到各部门，协商确定各部门各岗位的具体任务指标、岗位职责和奖罚政策，签订上岗协议书以文本形式确定。例如2010年我社绩效计划的制定过程就是根据我社“打造人文社会科学成果推广平台，发展成为一家集图书、期刊、声像电子和数字出版物为一体，面向国内外高端读者和客户，具备独特竞争力的人文社会科学内容资源经营商和国内最好的人文社会科学专业学术出版企业” 的发展目标，确定2010年我社发展任务是全年完成1000种图书生产任务，主要效益指标20％以上的年增长率，实现全社销售收入

1.5亿元；建立和完善企业法人治理结构；国际出版、数字出版、定制出版方面取得突破性发展。再将整体生产经营任务指标分解到各事业部和销售部门，明确各职能部门2010年重点工作内容，确定2010年绩效计划。

2、绩效考核的主要内容

绩效考核是绩效管理的核心环节。出版社对部门考核内容和指标的重点是质量、数量、时间和成本，对各岗位考核指标主要包括KPI、重点工作、学习与发展、个人素养与职业道德为考核重点。各岗位KPI的设置在上岗协议书中由主管领导与员工之间的沟通确定，主要来源于企业战略要求、目标要求、部门岗位职责、部门重点工作、横向部门的要求和业务流程的要求等六个方面。考核周期为半年考核和考核相结合。

出版社绩效考核将考核对象分成四个系列进行，四个系列是按照岗位性质分为编辑系列、销售系列、公共服务系列与综合管理系列。不同层次和岗位系列的人员，绩效内容和方法也有明确的区别。如编辑系列、销售系列主要以目标任务型绩效考核办法，编辑部门和编辑人员主要考核经济指标完成情况，包括选题策划、编辑审稿的数量和质量、产品创新性、文化积累价值、获奖数量、利润率，即考核产生的社会效益和经济效益。营销及销售人员，则重点考核其回款、发货量和退货率，还包括客户维护开发、图书卖场营销、特殊渠道营销等软性指标。公共服务系列指的是生产、销售辅助部门，主要考核其履行岗位职责的工作状态和完成岗位工作任务的情况、工作效率、工作业绩以及服务部门满意度等。社领导主要考核工作分工完成情况和分管部门工作情况等指标，部门主任主要考核部门工作业绩、部门建设情况、人员培养情况及财务运作状况等部门管理指标等。此外，职工的工作主动性、工作状态、团结协作精神、服务意识、大局观念和沟通协调能力等也是考核的主要依据。

考核实行逐级负责制，员工由所在部门主任进行考核，部门主任由分管领导进行考核，社高层管理人员由社长进行考核。各部门主任还包括中层以上干部的评分测评。考核等级分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职等五个等级，在考核评比时，对不同的岗位设计不同的评分原则，如编辑部门主任的评分原则为：总分（100分）＝部门目标业绩（70分）＋部门管理（15分）＋民主测评（15分）。编辑的评分原则为：总分（100分）＝任务指标业绩（70分）＋质量、效率（15分）＋工作状态、表现（15分）。公共服务部门主任的评分原则为：总分（100分）＝ 岗位工作业绩（50分）+ 质量、效率（20分）+满意度测评（30分）。考核等级在优秀和良好上有规定比例，优秀不超过20%，良好不超过30%，其他等级未强制分布。

考核程序分为自评、考核面谈、干部述职测评、审批公示、反馈总结等五步。自评指被考核人员对考核期内的工作，依据考核标准，进行全面的分析总结，撰写书面述职报告，进行自我评价。考核面谈指直接领导与下属进行绩效面谈，全面回顾及客观评价员工工作情况，总结成功与不足，与员工共同确定考核等级，并明确下一步工作计划。在实际考核中，领导和员工把考核面谈作为考核中最重要的工作环节，前期做好充分准备，考核面谈时间每人不少于30分钟，注重面谈的针对性和有效性。干部述职测评指部门主任以上领导干部在中层以上干部范围内进行大会述职，与会人员根据绩效考核标准对每一位述职者进行无记名民主测评打分。审批公示指人力资源部汇总各部门考核情况，报社考核与薪酬委员会审核讨论后由社长办公会审批，优秀员工社内进行公示。反馈总结是指人力资源部将考核结果反馈给各部门主任，由部门主任将最终考核结果反馈给被考核人。考核与薪酬委员会接受员工申述，并负责最终确定此次考核结果。

3、考核结果的运用

绩效考核结果作为出版社运营决策的重要参考依据，为制定下一步工作任务提供资料和依据，同时为出版社的组织结构调整、职务升降、岗位调动、薪酬调整、员工培训、奖金发放提供重要依据，初步实现了绩效管理激励、评价和沟通的目的。

二、出版社绩效管理存在的问题

出版社绩效管理机制通过近年来的管理实践不断发展和完善，从工作实践来看，绩效管理机制的构建是一个长期的持续不断改进的过程，在起步阶段，形式重于内容。出版社通过建立绩效管理循环体系，培养重视绩效的文化，全社员工已树立了绩效管理意识，通过每年签订上岗协议书（绩效目标协议书）的形式，让员工适应了目标管理的运行机制，提高了生产经营效率，对出版社整体发展起到了积极的推动作用。但同新形势新情况下的深化出版社体制

改革的要求相比，出版社的绩效管理还有许多不相适应的地方。

1、管理基础较为薄弱。绩效管理作为组织管理中的核心问题之一，对组织有重大影响。但同时，绩效管理又是组织管理的重要组成部分，绩效管理机制不能脱离整体管理系列。出版社面临转企改制，加上近年来高速发展，机构变动及业务流程调整频繁，在业务管理流程体系和组织岗位职责体系上仍有待完善，职位体系和岗位说明书不健全，管理系统对绩效管理机制的支持不够，这个是导致绩效管理落实不到位的根本原因。

2、没有真正理解“好的计划是成功的一半”，在绩效计划的制定过程中，仍存在部分任务指标设置不合理，依据不充分的情况，导致部分绩效计划在实施过程中面临较大的变化和调整，使绩效管理失去了系统性和全面性。同时存在目标分解不到位的情况。有时年初新设的机构和岗位因市场变化和外部形势影响，半年就可能进行调整，导致绩效计划和目标受到影响。

3、过于强调定量考核指标和对结果的重视，忽视了考核过程。高层领导更多强调业务和业绩，对其他指标的设置和考核重视不够。绩效管理强调参与性，只有员工参与到绩效计划的制定、绩效过程的实施和管理、绩效的面谈和反馈过程，才能真正实现绩效管理的目的。

4、绩效管理与薪酬、奖励挂钩不够。出版社绩效管理中编辑部门和销售部门与业绩直接相关，奖金和收入与考核联系密切，其他岗位与薪酬、奖励挂钩程度不够，只涉及日常奖金和部分年终奖励，没有完全实现以业绩为导向、奖勤罚懒。

5、考核指标设置合理性不够，指标体系欠缺，考核细化并反映工作实际的愿望无法实现。组织的考核指标就是组织行为的指南，就是组织前进的风向标和指挥棒。财务目标毕竟只是一切企业经营行为的结果，只要结果的管理方式，势必导致企业战略管理的迷失和与战略密切相关的执行力的缺失，从而导致企业品牌的丧失。以单一的财务目标为导向，必然导致单一的只追求经济效益的结果，而忽略了社会效益的功能，不利于出版社可持续发展战略的实施，因为这种制度除了引发追求短期业绩和短期行为以外，还容易引发各编辑事业部从各自利益出发的“竭泽而渔”的行为，它们之间为“争夺”或利用出版社的现有资源而不惜“将经营进行到底”，而为出版社长远大计所必须进行的资源积累和培育等建设性工程，却鲜有人愿意问津。

6、中层干部绩效管理能力有待加强。部门主任对绩效管理理解不到位、知识储备不足，导致考核与实际工作脱节、考核中轮流坐庄的问题，考核形式化和走过场。

7、实际考核偏离绩效改进的初衷，更多是“秋后算账”，对过去考核过多，不注重对下一步工作改进的指导。

参考文献：

1.安晓露：《新型绩效考核体系与出版社管理》，《中国图书商报》，2008-8-29

2．赵国军：《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社，2009年8月

3．颜春杰主编：《新编人力资源开发与管理》，社会科学文献出版社，2004年10月

第五篇：如何建立市场营销人员的绩效管理机制

如何建立市场营销人员的绩效管理机制

案例

A公司是一家股份制涂料集团公司，在工业涂料市场上有一定的知名度，从1999年开始，公司根据市场发展的需要，投入大量资金，适时开发出具有广泛市场前景的民用市场新产品，从而使公司的市场重心也从以工业市场为主转变为以民用市场为主。

A公司在不到半年的时间里，在全国二十多个省份设立了办事处，并广招省级和地市级经销商经销商，但是公司经过一年的市场运行，在市场管理上出现了一些问题，最突出的表现在市场营销人员的流动性太强，在不到一年的时间里，60%的营销人员变成了新面孔，人员的频繁流动，造成了市场工作没有延续性，增加了培训时间，延误了市场网络的建立和新产品的推广，眼看着竞争对手的产品出现。据研究15%左右的离职率是一个合适的比率。而现在A公司高达60%的离职率，肯定对公司的市场发育和拓展带来了严重影响。

公司为应付市场营销人员的匮乏，更是不断地在各种媒体上大肆发布招聘信息，并到各种人才交流会上招聘人员，但是营销人员还是象走马灯一样不断地辞职走人，换来换去。

分析

其实本案例就是企业对市场人员在人力资源管理上存在误差。通过对A公司营销体系的综合诊断后，发现A公司在营销人员的人力资源管理上出现上述问题有一下几个原因：

1, 管理者根本没有现代人力资源管理的概念；

A公司是以乡镇企业发展起来的，以前一直是老板的“家天下”，以前在工业市场方面，靠着人际关系的优势，也可以说是得心应手，但随着市场经济的发展，以及企业经营重心在从传统购销到市场营销的转变中，企业的市场营销措施已经作出了相应的改变，但是对于市场营销体系中最关键的因素----人力资源管理，并没有进行相应的变革。

2, 缺乏有效的营销绩效管理机制；

在咨询过程中了解到，A公司的营销人员的薪酬体系根本没有量化，“印象 + 考勤”的模式依然是公司的薪酬管理主线。所定的工资制度没有起到很好的激励作用，特别在新产品的推广阶段，市场没有完全打开时，就对营销人员只实行提成制，会使营销人员感到缺乏安全感。而选择走人。

3, 企业内部没有健全的营销人员培训机制；

陪训也是一种投资，陪训即是管理的前提，又是管理的过程和手段。但是A公司因为没有健全的营销人员陪训管理提系，从而使营销人员抓不住企业的市场管理脉搏，没有和企业真正溶为一体。4, 企业内部没有优秀的企业文化。

企业文化的优劣对于一个企业的凝聚力和向心力的形成是很重要的。一个有着优秀企业文化的企业，就有了一个让人留下来的环境，应该抛弃过去的粗放型的管理体系，强调企业自己的核心价值观和企业精神。传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力，因为你的关键资源就存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求，发展新型的员工与企业关系，以企业文化来形成一个家的氛围。才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。

针对A公司的情况，我们认为应从以下几个方面进行调整：

1、确定市场营销人员的人力资源管理中的重点

市场营销的人力资源管理包括了高杆营销人员和基础营销人员两部分。高杆人员包括市场营销的的直线经理，经验丰富的资深人员以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一类营销人员，他们构成了营销人员的主体，但也是因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力，从而要求也最多，而且也最易被挖墙角，容易流动“跳槽”，当然，他们的离开会给企业带来更大的损失，一是他们掌握了许多公司的市场，二是公司很难一时找到合适的人员代替他们。

另一类是一般销售人员，如售后服务人员，办事处职员，有了他们才构成整个销售体系有血有肉的整体。如何管理这两类市场人员，是每个企业面对的重要问题，随着竞争的越来越加剧，人力资源中特别是人才部分的高杆人员流动越来越大，这就要求企业必须有明确的人力资源开发与管理体系。

企业的人力资源的开发与管理，包括开发与管理两个方面，疏通和理顺人力资源方面的投资，培训，招聘等环节，提高人力资源的生产力挖掘人力资源的潜力，以及再生能力。同时建立一套完善的人力资源绩效评估系统和激励机制，使人力资源得到有效利用，具体地说也就是要做好以下四步：

选择人→培育人→使用人→激励人

针对A公司的营销体制问题，某企管顾问公司主要着眼于引进人力资源管理概念，并对市场营销人员采用灵活机动的绩效管理机制，并且注意企业文化建设，以及对市场营销人员的管理培训，从而对企业从整个营销体系上进行再造。并充分调查公司的出现的问题的情况下，重点确定了要解决以下几个问题：

1)员工忠诚度及客户满意度；

2)能力与报酬匹配问题；

3)高杆营销人员的流动问题；

产品是基础，市场是关键，A公司及时开发出具有广泛市场前景的新产品，只是企业创造更大财富的第一步，而这些还要靠市场来实现。一线销售人员站在市场的营销的最前沿，对市场情况也最了解，他们和竞争对手直接面对面地交锋，他们的一言一行都代表了企业的形象，甚至他们业绩的好坏也直接反映公司的利润指标。

同时A公司也建立了企业人员流动“跳槽”的预警机制，发现问题及时解决。另一点，公司也建立了明确的人力资源流动制度，对于一个企业来说，人力资源特别人才的正常流动是应该的，也是必要的，但关键是公司应该使其流动的无序状态变成有序状态。

2、加强市场营销人员的绩效管理

目前在绩效管理方面存在以下三个方面的误区：

1）企业所运用的考核指标不合理；

2）企业的薪酬政策对员工既无激励作用，又无稳定作用；

3）市场管理人员及区域管理人员，售后服务人员缺少必要的培训。

绩效管理的四个步骤：

建立现代企业的营销管理的激励机制，这对于营销人员来说尤其重要，绩效管理一般可分为四个步骤：目标设计→过程监控→实施考查→奖励发展。

目标设计过程中，应责任分清，并把目标的设计做到具体量化，切合实际，还要有时间的要求，甚至要取的市场营销人员的认同才能生效。监控过程包括激励，反馈和反馈三步，激励是多方面的，有物质的有精神的，物质固然重要，但也必须充分考虑营销人员的精神激励。考察方面应该从营销人员的业务能力和对企业的忠诚度两个方面来考察。而奖励发展是整个绩效管理的最最重要环节，如何运用绩效管理方法带动企业的发展是企业的根本目的。

绩效薪酬制度是企业寻求经营成功最有效的管理工具之一，它可以充分体现员工的价值及其重要性。目标年薪制

建立现代企业员工的激励机制，向营销人员提供有吸引力的薪酬，不凭主观意愿来订薪酬，针对A公司市场初期转型，而且新产品刚入市的时期，采用目标年薪制的形式，合理确定了薪酬中基础底薪和浮动年薪的合理比例，其计算公式是：

目标年薪（X）=基础年薪（Y）+ 浮动年薪（Z）

同时在市场的不同阶段，其基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比例也不一样，在初期（Y）大一些，因为此时市场没有很好地发育好，而且各个市场发育参差不齐，（Y）大一点，将增加员工的稳定感，等市场全面铺货完成，并进入市场良好运行阶段时，则在一定合理的销售综合统计基础上，增大浮动年薪（Z）的比例，以刺激员工的能动性，更好地体现激励的作用。

过程监控的方式

对于确立的目标年薪制以后，某企管顾问公司又给设计出一套对于此目标的监控体系，对于市场的不同发育阶段给予不同的监控，并采用不同市场的过程和阶段的不同对策，即改变基础年薪（Y）和浮动年薪（Z）的比率，其结果是留既留住营销人员，起到凝聚和激励作用，还不至于公司因为市场初期因为市场发育的不平衡而失去一个量化的操作模式。

绩效管理过程的考查

目标管理建立后，需对市场营销人员定期的进行考查，其内容包括了市场上的量化因素和非量化因素，以便减少主观原因，对每一位市场人员进行合理的绩效管理，使市场人员能够客观认识自己的综合能力，以及不足之处。这样做的结果自然使营效人员有了一个上进心而非逆反心理。

奖励发展

市场营销人员是公司整个员工体系中，活力最大，也最不稳定的一批人员，这要求市场营效的直线管理者和人力资源管理人员，对于营销人员应采用更加灵活机动的管理方式。在确认其能力的情况下，应该多考虑其工作不利的客观因素，这样才能最客观地评介。同时应该采用“疑人不用，用人不疑”的原则，在制度健全的情况下，充分发挥每个市场营销人员的自主性，并充分听取市场人员的意见，尊重市场人员的意见，鼓励先进，奖励发展是公司对于市场人员的管理主旨。

三、注意企业文化建设

企业文化是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神的企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力。象麦当劳连锁经营，不但连锁经营企业，而且

连锁经营文化，因此你会在世界上的任何地方吃到的麦当劳都是相同的，而且它的店铺布置到服务方式是一样的。这就是一种除了各种组织与质量体系外，其所具有的特殊的麦当劳文化。但是我们经常会看到有一些公司其企业内部并没有形成核心的企业文化，或者形成了核心企业文化，但其子公司和办事处的文化与总公司的文化并不一致。特别办事处文化和公司文化的不一致，将对市场统一网络的形成，对于市场管理都是一个很大的挑战。

因此A公司在某企管顾问公司的帮助下，通过对企业深藏在内部零乱的文化，进行加工，整合，再造，归纳，建立了一套从表象到深层都具有固定而有自己特色韵味的企业文化。这对于增强营销人员的凝聚力，拉近与公司的距离，使他们与公司同呼吸共命运，公司不但通过建立自己的企业文化，增强营销人员的凝聚力，而且通过对营销人员企业文化的灌输，可以经过他们通过公司市场的营销通路，把公司的企业文化传输给经销商和顾客，从而达到文化营销的目的，这对于企业品牌的建立起到了很好的效果。

四、小结

总之，市场营销人员的人力资源管理是一个重要课题，而且越来越多的企业也感到了营销人员管理的难度。无疑营销人才是公司最重要的资产，这一观点也已成为新世纪企业的营销战略的思想，但如何通过企业战略，组织结构，企业文化和绩效管理等等来提升企业内部营销体系的凝聚力，以及营销组织体系的有效性，已成为企业面对的重要课题。