完善绩效管理机制 建设优秀上市银行

第一篇：完善绩效管理机制 建设优秀上市银行

完善绩效管理机制 建设优秀上市银行 编者的话：科学的组织绩效管理不仅能够揭示企业战略成功的长期因素和关键绩效领域，而且能够推动建立高效的治理机制和运营机制，提高各项政策导向的一致性和连贯性，提升各项资源配比的整合效应。本期《理论》主题聚焦“组织绩效管理”，分析当前农行在组织绩效管理方面存在的问题，探讨下一步应如何创新绩效管理架构，完善绩效指标体系，优化绩效管理流程，强化绩效激励机制，实现打造优秀上市银行的奋斗目标。

如果说发展战略是企业经营的灵魂、管理的核心，那么根据发展战略建立的绩效管理机制则是保证企业战略执行、促进目标实现的重要支撑，是提升业绩价值、增强核心竞争力的关键手段。纵观国内外优秀商业银行绩效管理实践，虽然在绩效目标确定、考核指标设置、考核评价方法选择等方面各具特色，但最终都能殊途同归，通过建立健全绩效管理机制来贯彻落实战略目标，实现各项业务的健康、持续、快速发展。因此，面对新的形势和任务，重构与农行“3510”发展战略第二阶段目标紧密衔接、体现打造优秀上市银行管理要求的组织绩效管理机制势在必行。

相对建立优秀上市银行的目标模式，农行现行绩效管理机制还存在着一些问题亟待解决。

经过十多年的探索和实践，农行已构建了以战略为导向、以价值为核心、涵盖机构与部室的矩阵型组织绩效管理体系，在推动全系统树立价值理念、加快经营转型、强化基础管理、提升竞争力方面发挥了重要作用。但是相对建立优秀上市商业银行的目标模式，对照国内外优秀商业银行绩效管理实践，现行的绩效管理机制还存在着以下问题：

绩效管理的战略性和整体性有待提高。一是组织绩效管理和战略管理对接有待强化。由于农行实行战略管理时间短，现行绩效考核体系存在与战略实施连接度不强、对战略重点传导不够清晰，关注部室局部重点工作忽视全行整体战略等问题，导致“战略稀释”现象时有发生。二是机构整体考核和三农单项考核的定位和架构有待理顺。三农金融事业部制改革既是农行全面推进事业部制改革的起点，也是传统机构层级管理和现代事业部条线管理衔接的难点。如何理清机构管理和条线管理的关系，如何搭建分行整体考核和事业部考核架构，是未来组织绩效管理架构建设的难点和重点。三是绩效考核体系之间的关联度有待提高。绩效考核体系科学性有待加强。一是分行整体考核的综合性有待加强。由于分行整体考核与条线并行考核架构尚未建立，目前分行整体考核存在考核体系繁杂、考核重点不突出、指标代表性不强等问题，一定程度上削弱了绩效考核的导向作用，不利于分支机构及时理解、掌握、传导总行绩效管理政策和要求。二是考核体系的全面性有待提高。受管理系统支持不到位影响，目前分行考核和等级行评价体系缺乏人力资源提升、境内外及母子公司联动、客户满意度等指标，部室考核体系缺乏条线盈利能力和价值贡献等内容。三是精细化考核有待加深。

绩效管理流程有待优化。一是绩效沟通和系统性传导有待加强。虽然农行在绩效计划、绩效考核过程

中不断加强沟通和辅导，但受多种因素影响，个别分支机构绩效考核体系与总行政策导向差异较大，部分分支机构仍未建立横向部室绩效考核体系，导致总行绩效管理政策不能逐级传导到基层，造成一线员工无法获知全行发展方向和总行政策要求。二是培训宣传工作有待系统化。绩效管理是一个从明确考核目标、宣传考核思路、实施考核评价、进行绩效反馈到兑现绩效奖惩的系统工程，其重点在于通过宣传教育促进员工绩效的改进。但是，目前个别分支机构对绩效管理环节认识不足，造成了绩效考核实施前的宣传力度不够，员工缺乏对考核导向的了解，对考核结果的认同感较低，导致绩效考核不能充分发挥作用。

绩效考核结果应用政策有待完善。虽然农行各项考核制度列明了考核结果的应用政策，但受多种因素影响，目前部分应用政策不透明，分支机构无法预知和测算自己通过努力获得的资源，这导致绩效考核实施效果大打折扣。从分支机构绩效管理运行情况看，个别分支机构资源配置，特别是绩效工资分配与绩效考核结果挂钩力度不大，造成其辖内分支机构既不关心全行发展战略和总行绩效管理导向，也不关注绩效考核结果，组织绩效管理“失灵”。

从管理架构、考核体系、管理流程等方面，逐步构建具有农行特色的组织绩效管理机制。

基于现行组织绩效管理存在的问题和不足，未来一段时期农行组织绩效管理机制改革应以“3510”发展战略为导向，以银行价值最大化为核心，以打造优秀上市银行为目标，创新绩效管理架构，完善绩效考核体系，规范绩效管理流程，加大绩效结果应用力度，逐步构建体现现代商业银行经营理念、科学有效、具有农行特色的组织绩效管理机制。

根据现代商业银行绩效管理理论和以上思路，未来农行应从绩效管理框架、绩效管理体系、绩效管理方法、绩效管理流程、绩效管理配套等方面完善组织绩效管理机制，使各部分交错渗透，相辅相成，构成一个有机的整体。具体来说：

重构与发展战略和组织架构相适应的组织绩效管理框架。2007年党中央、国务院明确农行“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的股份制改革总体要求后，农行开始启动以事业部制为核心的管理体制和运营机制改革，并于2008年成立了三农金融事业部。随着股份制改革的不断深入，预计未来农行将相继成立其他事业部。因此，根据中国政治、经济、文化特点，结合事业部制改革进程，未来农行将建立健全以分支机构和事业部（条线）层级考核为核心、以重点城市行和重点县域支行穿透式考核为补充的绩效管理架构。其中，事业部（条线）层级考核最终将形成机构综合绩效考核和事业部（条线）绩效考核并行的“1+N”绩效管理架构，并逐步传导、分解至辖属职能部室、分支机构甚至每一个岗位和员工。

再创以战略为导向、价值为核心的组织绩效考核体系。根据“3510”发展战略和打造优秀上市银行、建设世界一流银行要求，农行要以价值管理为核心，以全面发展、稳健发展、协调发展、可持续发展为重点，结合机构、条线、部室等考核客体的经营管理差异，从效益管理、风险管理、持续发展、协调发展四个维度建立个性化的绩效考核指标体系。其中，机构综合绩效考核要以战略性、全局性指标为核心，突出战略转型重点，强调整体业绩提升，关注境内外和母子公司业务联动，全面反映机构的当期绩效和价值增值；业务条线绩效考核要以综合性、特色化指标为核心，突出战略任务分解，强调条线经营管理特色，关注品牌塑造、队伍建设和条线交叉互动，综合反映条线的经营业绩和价值贡献；职能部室绩效考核要以个性化、明细化指标为核心，突出部室职责落实，强调主要工作推进，关注重点业务与产品拓展、部室间协同配合和客户满意度，客观反映部室的经营绩效和管理水平；重点城市行和重点县域行绩效考核要以针对性、市场化指标为核心，突出市场导向，强调在重点区域的价值提升和竞争力增强；等级行评价要按照当期考核与中长期评价分开的思路，以综合性、通用性指标为核心，统筹平衡经营业绩、规模贡献和管控难度，综合反映分支机构的经营水平和发展潜力。

建立多样化、差异化的组织绩效管理方式和方法。从国内外银行的实践来看，综合性考核制度具有全面、均衡、多角度的特点，有利于反映机构或条线整体情况和综合贡献；专项考核制度具有专业、精细化的特点，有利于突出战略导向；计价考核制度具有直观、易传导、见效快的特点，有利于充分调动基层行和一线员工的积极性和主观能动性。为此，农行要综合运用多种绩效管理手段，扬长避短，发挥合力，实

现绩效管理政策在横纵指向上的统一。要根据经营特色和管理定位，对不同层级的分支机构采取差异化的管理方法，突出不同的重点，如总行、一级分行对下级机构可实施综合性考核为主、专项考核和计价考核为辅的模式，着重采取标杆、赛马、KPI等管理方法；而二级分行对支行、网点及其员工则应实施计价考核为主、综合性考核和专项考核为辅的模式，统筹运用目标管理、行为锚定等级评价等方法。需要说明的是，从本质上看绩效管理是战略实施的有效管理工具，不论其方式、方法先进与否，只要立足实际、符合内部经营管理需要，就能有效发挥战略实施和牵引功能。考虑农行管理基础还比较薄弱，各级机构管理水平参差不齐，组织绩效管理必须结合实际，有针对性地引入科学、实用、符合行情的绩效管理工具和方法。同时，要统一规划、着眼未来，按照现代商业银行组织绩效管理改革方向，持续加大对先进管理方法的学习和消化，积极宣传、创造条件、适时引入以价值管理为核心的多维度、多层次、全方位的平衡计分卡战略管理工具，充分发挥绩效管理在业务经营中的灵魂和指挥棒作用。

完善全方位、全过程的组织绩效管理流程。在绩效计划环节，要综合考虑考核对象的属性、层级、定位和职能，选择适宜的绩效管理模式、指标体系和计分方法；要统筹机构、条线、部室考核，确保绩效管理导向、政策和要求在横纵指向上的统一；要整合综合考核、专项考核和计价考核，防止重复考核、重复激励。在绩效辅导环节，要制定绩效管理指引，加强绩效培训和宣传，帮助分支机构理解、掌握绩效管理的基本理念、主要方法和总体要求，实现总行政策意图在机构、部门之间传导的一致性和连贯性；要建立绩效管理方案备案或审查制度，确保总行绩效管理导向和要求逐步传导到基层和员工；要创建制度化、双向互动式的沟通反馈机制，通过建立绩效管理联系行制度、加强绩效管理调查研究，及时发现、解决绩效管理工作中遇到的新情况和新问题，不断提高各级组织对绩效管理的认知度和认同度。在绩效改进环节，要建立考核结果通报制度，提高绩效考核结果分析、反馈的质量、频率和效率，并对存在问题提出相应的改进意见和措施；要建立绩效管理问询和提示函制度，持续跟踪分支机构和相关部室绩效改进措施落实情况，促进分支机构和员工不断提升团队和个人绩效水平。在绩效结果应用环节，要按照政策清晰、考核严谨、激励到位的改革思路，进一步提高绩效考核应用政策透明度，加大结果挂钩力度，让各级机构、各层级员工算得出、拿得到、有实效，切实增强考核激励约束机制的针对性和有效性。

加快组织绩效管理的配套机制建设。绩效管理是一项政策性强、涉及面广、环节众多的复杂系统，需要一个良好的运行环境，这就要求农行必须加快改革步伐，强化基础管理，不断完善管理体制和运营机制。一是加快组织结构改革。二是加强战略管理。建立健全以“3510”发展战略为基础、以年度综合经营计划为重点、以组织绩效管理为保障的战略管理流程，强化战略目标在机构、条线、部门、员工的逐级传导和分解，确保全行发展战略层层分解、落实到具体岗位直至每一名员工。三是加强财务会计管理。加快财务综合改革进程，推进管理会计和信息系统建设，逐步解决部门业绩、产品盈利能力、客户投入产出效率的分析、评估及考核评价等难题。四是加强员工绩效管理。员工绩效是机构绩效、条线绩效、部室绩效、团队绩效的基础，只有建立、健全并不断完善员工绩效管理机制，才能确保组织绩效管理真正落地。五是加强绩效管理队伍建设。建立分层次、广覆盖、重实效的业务培训体系，努力打造一支爱岗敬业、技术过硬、有良好职业操守的绩效管理队伍。六是加强科技平台建设。进一步加大科技投入，逐步建立科学、先进、灵活、实用的绩效管理信息系统，不断提高绩效管理的及时性、准确性和有效性。

第二篇：完善管理机制 加强防洪建设

完善管理机制 加强防洪建设

周一敏

受自然地理条件和气候因素影响，我国是世界上洪涝多发、灾害严重的国家之一，洪涝灾害的发生频率和因灾损失都居其他灾种之首。由于我国七大江河中下游集中着全国1/2的人口、1/3的耕地和3/4的工农业总产值，洪涝灾害一直是中华民族的心腹大患，发展防洪事业，减轻洪涝灾害损失始终为党和政府所高度重视。进一步研究防洪减灾方略，特别是探索适应中国特色的防洪建设道路，一直是党和人民所关心的重要课题。

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一、防洪建设的成就和存在的问题

新中国成立以来，党中央对防洪减灾事业十分重视，带领全国人民开展了以整治江河，防治水害为主要内容的水利建设，制定了一系列符合中国国情的防洪减灾政策和法律法规。50年来，我国的防洪工程建设和防汛抗洪斗争都取得了举世瞩目的辉煌成就，初步建成了工程措施和非工程措施相结合的防洪体系。目前，全国已建成各类堤防近26万公里，保护耕地5.4亿亩，保护人口4.5亿多人，为我国七大汀河中下游人口、经济密集区提供了重要的防洪安全屏障。已建成各类水库8．5万座，其中大型水库412座，中型水库2634座，总库容4500多亿立方米。在长江、黄河、淮河、海河等主要江河开辟了蓄滞洪区98处，总分蓄洪量可达1200亿立方米。全国有防洪任务的642座城市中，已有177座达到国家规定的防洪标准，大江大河的整体防洪能力明显提高。同时、与之配套的水文气象监测预报、通信预警和防汛信息传输系统等非工程措施日趋完善，高新技术在防汛减灾中的运用进一步加强。这些措施为减轻洪涝灾害损失，保障国民经济健康发展和维护社会稳定发挥了重要作用。

但是，还必须清醒地看到，我国的防洪工程还存在很多不容忽视的问题、防洪建设仍将是一项长期而艰巨的重要任务。当前最突出的问题反映在两个方面： 一是现有工程标准低、质量差。我国已建成的防洪工程在数量上并不算少，技术运用上也不落后于其他发达国家。关键是由于这些工程大部分修建于五六十年代，防洪工程普遍从设计到施工质量先天不足，缺乏统一的设计规划标准，工程标准参差不齐，堤基防渗处理不严，堤身强度不足，隐患较多。有的水库工程安全设施不配套，防洪能力极差。更多的是大量工程经过多年运行，工程老化失修严重，不但不能有效发挥效益，反而成为防洪的隐患。

二是管理机制落后。我国过去的水利建设片面追求数量，重建轻管的指导思想形成的后遗症十分严重。80年代以前，一般在兴建防洪工程时，都没有很好考虑工程建成运用后的运行维护经费，管理设施简陋，管理人员经费无保障，形成工程建设越多背的包袱越重的恶性运行机制。据调查，目前有很多工程管理单位连职工工资都不能按时发放，拖欠职工工资现象比较普遍。由于水库工程大多比较偏僻，特别是西部地区，艰苦的生活、工作条件，加上福利待遇较低，已造

成大量水利人才流失，管理队伍难以稳定，管理技术难以提高．管理工作难以为继。

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二、防洪建设面临的形势和任务

20世纪90年代，我国先后发生了1991年的江淮大水，1994年的珠江大洪水，1996年长江、黄河和海河南系大洪水，特别是1998年长江、松花江、嫩江大洪水发生以后，防洪工程成为社会关注的焦点。进一步加强水利建设，为我国经济健康发展和社会稳定创造良好的环境已成为刻不容缓的重要任务。

改革开放以来，我国经济迅猛发展，社会积累和固定资产的增加，一次洪水造成的经济损失越来越重，社会对防洪保安的要求越来越高，防洪建设面临的任务紧迫而艰巨。以90年代几场大洪水为例：1991年江淮和松花江大水，直接经济损失800亿元；1994年珠江、辽河大水，直接经济损失1600亿元；1995年洞庭湖、第二松花江等江湖大洪水，直接经济损失1700亿元；1996年长江、海河南系等河流大水，直接经济损失2200亿元；1998年长江、松花江流域大洪水，经过800多万军民两个多月的艰苦奋战，在保住重要城市没有受淹的情况下，直接经济损失仍然高达2300亿元。洪涝灾害对国民经济造成的影响之大显而易见。

三、加强防洪建设与管理的几点认识

1.树立正确的指导思想。中国的江河线长面广，地理和气候等条件差异很大，影响因素很多，治理难度极大。防洪建设不可能在短期内一蹴而就、一劳永逸。由于防汛抗洪是一项与自然界搏斗的复杂的系统工程，历史的经验已经反复证明，在改造自然、改善生存环境的同时，必须顺应自然规律，否则就要受到大自然的惩罚。防洪建设必须坚持上下游左右岸综合治理的方计，根据我国国力的增长，循序渐进，扎扎实实地开展。要坚持实事求是和长期努力的指导思想，使防洪工程既科学合理又经济实用。水利建设形势越好，水利防汛工作者越要保持冷静的头脑和清醒的认识，把水利防洪建设引向健康发展的道路。

2.优先抓好现有防洪能力的巩固提高。新中国成立以来．我国已经建成的大量水利工程，尽管有这样那样的不足、但它毕竟是目前防洪的主要屏障，几十年来发挥了不可估量的减灾效益。把现有防洪工程的加固及其标准的提高放在当前防洪建设的首要位置，具有投入少、见效快的特点。1998年长江大洪水过程中，干流共出现各类险情6000多处，其中重大险情1000多处，干流九江堤段还发生了决口，干堤有600多公里堤段因高度不够而临时加筑子堤，其中360公里子堤直接挡水，防洪形势一度十分紧张。经过汛后集中力量填塘固基和防渗强堤的处理后，1999年再次发生水位接近1998年水位的洪水，工程状况明显改善，防洪抢险的紧张局面得到有效缓解。因此，当务之急应首先处理好现有工程的隐患，弥补高度不足堤段的欠缺，增强堤防的防渗能力和现有防洪工程的整体抗洪强度。进一步加强水库除险加固和流域内水文监测预报、蓄滞洪区安全设施建设，提高防洪调度和洪水预警预报水平。这些措施不但费省效宏，也可在短期内收到较好的防洪效益，是当前符合我国国情的治水道路。

3.防洪建设必须坚持因地制宜的方针。由于江河流域的特征和地形、地质、气候等因素不同，江河治理也必须因地制宜，采取不同的方式进行。一是要坚持“有所弃才能有所保”。在经过综合调查的基础上，把洪水可能淹没的地区分类设防，重点放在城市、重要交通铁路干线和国家重要工业科研基地，按照不同地域设定不同的防 洪标准，分别设防治理。二是坚持全局与局部相结合。同家治理的重点仍然是大江大河大湖和重点保护地区，各地区、各部门、各单位可根据本地区、本部门、本行业的具体情况按照流域总体防洪规划的要求，设定重点防御单位，建设相应的防洪工程。三是城市防洪中对堤防标准的要求也不能一刀切。山区城市、重要旅游城市、文化古城等，要根据城市发展的重点，制订不同的防洪方式。如柳州市要防御1996年型的洪水，城区堤防高度至少要建到18米以上。既不经济也不美观。因此，城市防洪方式可多形式进行。如在江河上游修建控制性工程，加强洪水调节能力；在城区河道开展清淤除障，整治河道，扩大河床行洪能力；在城区沿江地带修建高脚避洪楼，底层不作永久性使用；在上游地区加强和完善水文气象监测预报网络，提高防汛信息传递时效和防汛指挥调度能力。通过工程措施和非工程措施综合调度运用，达到减少损失的目的。4.进一步加强防洪工程的质量管理。防洪工程是人们赖以保命的屏障，质量低劣的防洪工程比没有工程造成的危害更大。党中央、国务院对提高防洪工程质量高度重视，多次对“豆腐渣”工程提出严肃批评。对今后防洪建设的工程质量提出了明确要求。为了全面贯彻落实党中央的指示精神，确保防洪工程质量，要在流域科学规划、合理布局的基础上，进一步健全法制和完善管理制度。所有工程项目必须实行公开招投标，投资公开。工程设计和施工单位必须具有水利部或受其委托的部门颁发的资质证书。施工中要严格质量监督，各道工序要环环相扣，层层把关，建立有效的施工、监理制约机制。工程建成后严格质量验收制度，施工单位领导、工程管理，单位的行政领导要实行终位身质量负责制。制。对官僚主义、营私舞弊影响工程质量，造成严重后果者，要依法严惩。通过严格的责任制、完善的制约机制和科学的管理制度，实现所有的防洪工程建成一处，发挥效益一处，让党中央放心，让人民群众放心。

 5.理顺管理机制，提高工程管理水平。我国的防洪工程管理受传统观念影响，最突出的弊端是重工程建设，轻工程管理。过去大量工程建设时没有考虑工程建成运用后长期的维护管理费用，导致大量防洪工程日常维护无资金，管理人员经费难以为继。水利工程与其他基础设施不同，铁路、公路、电力、通信等设施建成运用后，由于可以直接向使用单位收费，投资回收很快，工程自身的维修及管理人员工资福利有保证，所处的是良性运行的发展机制。而水利工程特别是防洪工程的效益主要是社会效益，只有等到发生严重洪涝时，其巨大的经济效益才能充分体现，但对工程本身而言，得不到直接回报。目前，如果不从政策上解决水利工程管理单位的问题，中国的防洪事业将很难摆脱困境。

各级水利管理单位的人员应加强人才培养，努力提高业务水平和管理水平，依靠政策积极争取工程维护资金。同时，挖掘白身优势，积极开展多种经营，提高职工福利，加强对工程的依法管理，努力探索管理科学，拓宽发展渠道，为我国防洪事业作出更大贡献。

(作者单位：国家防汛抗旱总指挥部办公室)

第三篇：浅谈企业绩效管理机制

提纲

一、企业绩效管理机制现状及存在的问题

（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段

（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系

（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来

二、进一步完善企业绩效管理机制的思考

（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果

（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑

（三）建立全面有效的绩效考核评估体系

（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来

浅谈企业绩效管理机制

吴旭

[摘要]作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力 ,从而使企业不断地发展壮大。本文主要从分析企业绩效管理机制的现状入手,发现并分析存在的问题,最终找出解决问题的对策与改进措施。

[关键词]企业绩效管理机制思考

21世纪企业的竞争，归根结底是人才的竞争。管理的核心问题，是员工的管理问题。作为企业人力资源管理重要内容的绩效管理机制,也日益得到众多管理者的关注与重视,他们希望通过完善绩效管理机制来提高其内在竞争力,从而使企业不断地发展壮大。所以建立并完善绩效管理机制就成了各个企业必须面对并切实解决的重要问题。

重庆市九明机械制造有限公司是一家中小型企业。该企业的组织结构为总经理统一管理，下设综合办公室、人力资源部、质检部、市场部四个部门，由部长管理每个部门的日常工作，总经理主管所有部门部长的日常工作。整个企业没有统一的绩效考核标准，同岗位员工工资标准是按照工龄进行计算，无榜样及等级的区分。这就导致了员工升迁是根据工龄论资排辈而不是根据实际工作能力、工作干好干坏一个样，严重挫伤了员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是人员聘用、人员职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据，是人员激励的手段，是实现企业和员工共同成长的重要方法。

企业绩效管理机制就是企业结合自身实际情况，在管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励去激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质，帮助员工取

得优异绩效从而实现组织目标，并引导员工自觉自发地向企业整体战略目标靠拢,且在积极主动的工作过程中实现自我价值的过程。

一、企业绩效管理机制现状及存在的问题

（一）绩效管理只是简单地停留在绩效考评阶段

在企业实践中，这是常犯的错误，绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。企业在绩效管理过程中，很多时候只是以员工的业绩说话，这种简单把绩效考评当做绩效管理的手段的做法，并没有以人为本的企业绩效文化作支撑。在这种情况下，无形中鼓励了员工的短期行为，为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上；不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦；员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也不会很高，容易引发员工的抵触情绪。

（二）绩效管理范围错位，重内部轻外部

企业设计的绩效指标只着眼于满足内部的需要，管理者满足于命令—控制模式，对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪，绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门：财务、人事等等。这种绩效衡量方法忽略了客户的需求，将绩效管理局限在内部静止的环境中，忽视了外部环境对绩效管理结果的影响，将最终导致绩效管理活动偏离企业的总体发展战略目标和实际的生产经营活动。

（三）绩效管理缺乏一套全面有效的考核评估体系

企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。评估结束后，不把评估结果与员工的培训和发展结合起来，甚至评估者对被评估人带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等，都容易引发员工的抵触情绪，损害员工的工作积极性和主动性，不利于企业以人为本的绩效文化的建设。

（四）绩效管理没有和员工的职业生涯规划结合起来

企业在绩效管理过程中没有将个人目标和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入企业之后对其进行相关的职业生涯规划指导，导致员工往往只过分关注考核期内个人的业绩成果，却忽视了结合个人职业生涯规划而制定的应该达到的素质和能力，不利于员工未来的职业发展。

二、进一步完善企业绩效管理机制的思考

（一）注重绩效辅导和绩效沟通，充分运用绩效考核结果

有效的绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及企业的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，绩效考评结果应作为人员开发、人员晋升、员工职业生涯发展规划等人力资源管理活动的依据，而不仅仅是处罚或奖励员工的手段，更不是绩效管理的最终目的。绩效辅导和绩效沟通作为绩效管理的重要核心，是管理人员帮助下属改善绩效的有效手段，是管理者与下属真诚沟通、探讨问题、开阔思路、找出对策、互相认同的过程，也是激励下属、整合资源、提高团队凝聚力和士气的过程。在绩效辅导和绩效沟通过程中，管理者应给予下属充分的表达机会，为其提供必要的帮助，同时要注意区别对待不同下属。

良好的沟通与意见反馈能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效执行效果。沟通与反馈应该贯穿于考核的整个过程。上级行在开始制定绩效考核计划时就应该与基层行进行充分的协商，并在整个考核过程中始终保持与基层行的联系，考核执行的效果基层行要及时反馈，汇报遇到的问题和提出改进的建议，沟通可以采取书面报告、面谈会的方式，也可以采用非正式的交流方式。有效的沟通与反馈不仅能使上级行及时掌握绩效考核的效果，更能通过基层行反馈的意见进一步完善绩效考核制度，使考核制度更趋合理。

（二）绩效管理范围应内外并包，进行综合考虑

当今社会，企业所处的外部环境不断变化，绩效管理很难再停留在只着眼于内部绩效活动的时代，任何先进的、高品质的服务提供者都需要从外部对客户进行考量。这就要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的，接着考虑如何向客户提供产品和服务，然后落实到具体的产

品生产和服务提供的人员身上，对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标也应该从这个“客户—服务者—生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行设计，确保绩效考核综合考虑了内外环境各自的影响因素。

（三）建立全面有效的绩效考核评估体系

第一，企业的领导者首先应该明确绩效评估与企业的正常运转和发展的重要关系以及绩效评估对员工个人的重要性，制定出切实可行的评估标准，并且标准一经确定，就要严格执行。第二，绩效评估人员在评估前应对整个评估过程有统一的认识，要客观、公正地对待员工；评估时要善于听取员工的意见，也可以在评估标准制定时期吸收员工代表参与制定过程中。第三，在绩效评估结果出来以后，上级主管应与员工一起根据评估结果指出员工在工作中的优点和不足之处，帮助员工找出其工作方法和能力上的不足，并帮助其设计如何通过培训与职业发展来弥补不足；同时在沟通的过程中，可以发现评估方法中存在的不足，完善评估制度及评估标准。

（四）将绩效管理与员工职业生涯发展规划有效结合起来

员工的个人职业生涯发展规划在促使员工超越单纯的薪酬激励、实现更高层次的自我价值中发挥着重要作用，同时也形成了企业的特殊的凝聚力和文化，为社会积累大量高素质的人力资源。绩效管理是一种目标式量化管理方法，结合了目标管理和量化考核的思想，将每个岗位即每个员工的工作目标的实现程度进行评价。二者有效结合的过程如下：第一，制定绩效计划：设定绩效的内容和目标及没完成目标的处罚和达到目标的奖励；第二，实施绩效计划：跟踪员工绩效周期内的绩效进展情况，及时调整不适合计划的客观和人为因素；第三，员工绩效考核：帮助员工清楚的量化自己的工作情况，与员工沟通，并根据对绩效计划的执行结果进行评估，根据考核结果对绩效进行管理，并制定下一步发展计划；第四，通过绩效考评跟踪员工职业目标的进度，进行考评结果与职业目标的比较，寻找考评结果在职业生涯规划实施过程中所处的具体位置，同时也可以找出差距，进行再计划；第五，通过绩效考评调整和完善未来的职业生涯发展规划，根据合理量化的考评结果，针对差距和不足开展学习和培训，完成职业知识和经

验的积累，促进员工职业规划的稳步实现。通过开展员工的职业生涯发展规划和绩效考评的有效结合工作，建立起了绩效考评开发式的双向交流的氛围，在绩效考评中对员工的职业生涯规划效果进行评估，促进员工时刻不偏离职业规划目标，实现其自我价值；在开展员工的职业生涯发展规划的评估中，通过绩效考核促使员工提升职业能力，促进员工成长，同时调动员工的工作积极性和主动性，实现企业的发展规划。

综上所述，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的绩效管理体系，完善与绩效管理体系相配套的一系列人力资源管理体系。绩效管理问题是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题，它的完善与否、系统性与一致性是影响企业管理效率和员工工作积极性的关键。企业的绩效管理工作不能简单地看成是一件独立、重复性的工作，它本身就融合了企业的文化及战略目标，其能否有效运用还需与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。最后需要强调的是，绩效管理仅仅是整个人力资源管理工作中的一个环节，想要绩效管理系统真正发挥作用，还需要其他人力资源子系统的共同配合，如培训、薪酬、激励等，只有管理人员同时具备绩效管理的能力和动力，企业人力资源管理的绩效管理系统才能真正达到预期的效果。

参考文献

1、奚玉芹.《企业薪酬与绩效管理体系设计》.机械工业出版社.20042、赵曼.《人力资源开发与管理》.中国劳动社会保障出版社.20023、贾晓辉.《人力资源：人力资源管理理论与实务》.中国国际广播出版社.20044、杨东龙.《如何评估和考核员工绩效——Performance appraisal》.中国经济出版社.20015、武欣.《绩效管理实务手册》.机械工业出版社.20056、付亚和、许玉林.《绩效管理》.复旦大学出版社.2008

第四篇：加强法院绩效管理机制工作汇报

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一、我院实行绩效管理的初衷

我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效；二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性；三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后。特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行；二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求；三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止；四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200*年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。

二、关于构建绩效考核体系的几点思考

绩效考核体系对于法院管理是个新课题。如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：

（一）绩效考核体系的基本特征

构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。我们认为，主要包括几个方面：

一是目标设置的科学性。无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气；目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。我院在设置业务部门的办案指标时，以上三年各项数据的平均数为基础，结合上级法院有关要求适当予以调整，保证各项工作的连续性。

二是法院工作的特殊性。法院绩效考核在全面考核的同时，要突出审判执行业务的中心地位，不能偏离法院的主要业务。我院对审判业务外的易得分指标，设置为控制性指标，即达到一定的指标即得满分，完不成指标按比例减分，超额部分不予以奖励，避免了把法官的精力吸引偏离法院工作主题。上级法院关于结案率考核标准的调整非常符合法院现实情况，体现了考核体系设置的科学性。

三是考核内容的综合性。绩效考核与旧的管理模式的区别在于，它能够较为全面的反映一个法院、一个部门或法官个人的工作成绩效率和付出的努力，而不是单项指标的考核。因此，考核内容的设定要尽量周全，避免出现目标上的偏差。我院在设定队伍建设、宣传信息调研等全院部门共同目标的基础上，还针对部门工作职责设置了业务目标，尽可能通过目标考核全面真实反映部门的工作业绩。

四是考核结果的公正性。法院绩效考核的最大难度在于实现考核标准的公正性，因为不同法院的情况差异较大、同一法院内不同部门、不同岗位的工作性质的差异较大，实行工作全部量化实难有一个绝对公正的标准。我院对共性目标设定同一分值标准，总分设定为人均60分，对不同岗位业务目标均设定为人均40分，按照工作职责，逐项分解分值，以人均得分排序，实现人多部门和人数部门的标准统一，实现了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。绩效考核工作顺利进展的基础是让考核的权威性，考核的权威性又必须以民主性为基础，只有考核对象共同参与的考核体系才有生命力，失去考核对象的支持，完善的体系也将无法生存。我院每年第一个工作周的主要任务就是征求各部门工作意见，修订完善绩效考核办法；每季度的考核初步结果由部门进行核对，听取部门的意见；考核结果及时公布，接受全体人员的监督，让绩效考核办法真正成为巩义法院的“小宪法”，成为指导部门工作的头号文件。

六是考核操作的简便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促进工作，考核程序的设置应删繁就简，具有较强的简便可操作性，既要保证考核工作的效率，要又考虑到部门的工作负担。我院成立以绩效考核办和其他综合部门为主要的考核组织，尽可能减少业务庭因考核新增加的工作量，保障审判执行主要工作顺利开展。

七是结果运用的重要性。考核结果的运用是绩效考核最关键的环节，也是考核体系的生命所在。绩效考核只有同单位、部门、法官个人的政治、经济、精神利益有紧密联系的时候，才能发挥体系的引导激励作用。特别是实行新 的财政政策后，经济奖励已经成为历史，我院将绩效考核结果作为晋升、任免、嘉奖等事项的主要依据，使绩效考核成为鼓舞士气的重要手段之一。

（二）绩效考核体系的主要保障

“徒法不足以自行”。绩效考核体系需要人的执行实现运转。法院绩效考核管理是一项涉及法院方方面面工作的系统性工程，工作量大而且复杂，需要投入一定的人力和精力来保障运转。

一是绩效考核工作需要法院党组的高度重视。绩效考核是法院的重要工作，是法院党组决策得以落实的重要手段。绩效考核体系的构建、目标的设定、结果的运用等工作，均需要由党组决策完成。在推行绩效考核的每一个环节，我院党组都以主导者的身份积极主持、支持考核工作的开展，每季度召开一次绩效考核专题会议，分析绩效考核工作中存在的问题，为职能部门履行职责提供了坚强的后盾，保障了考核工作的顺利进行。

二是绩效考核工作需要职能部门的密切配合。绩效考核是关于法院工作的综合性考核，考核数据涉及数十项指标，仅靠某一个部门难以保障考核体系的运转。我院成立了以政治处为主，办公室、研究室等13个部门共同组成的考核工作组，明确了各职能部门的考核工作职责，并根据工作情况予以奖惩，强化成员部门的责任意识。每月召开一次工作例会，职能依据考核数据制作案件质量评查通报、涉诉信访工作通报、立案流程管理通报等，总结工作经验、分析存在不足，提出改进意见，形成了齐抓共管的工作局面，保证了我院在全市法院综合考核中单项指标进入前三名。

三是绩效考核工作需要中层干部的积极参与。中层干部是党组与法院其他工作人员之间的桥梁和纽带，是党组决策得以贯彻执行的坚强保障。绩效考核工作是项对所有部门、全体工作人员的考核，就必须依靠中层干部的执行力来保障运转。我院将部门的考核人均成绩作为中层干部个人业绩排序的主要数据，将部门考核与中层干部考核联结起来，在绩效考核工作中考察中层干部的管理能力、组织能力、协调能力，充分调动了中层干部对绩效考核的积极性，使绩效考核工作成为一项全员参与的管理手段。

（三）绩效考核体系的辅助措施

任何一项管理机制都不可能达到尽善尽美。法院管理工作具有特殊性和复杂性，绩效考核体系自身的局限性，都决定了绩效考核需要通过其它辅助措施相助，共同保障法院工作的健康发展，我们的主要思路和作法是：

一是构建审判文化教育体系。绩效管理属于纲性、被动式管理，其不能解决法院管理中存在的所有问题。特别是在当前的形势下，法院的经费保障、职级待遇等问题仍存在许多自身难以解决的实际困难，绩效考核的激励作用受到明显制约。做好法院管理工作，还需要统一思想、鼓舞士气、倡导奉献等手段，引导法官和法院工作人员由被动的接受管理，向自强自励、热情创业转变，在法院内部营造务实干事的氛围。

二是运用工作通报适度调整。西方有句法律格言“法律就象一个房间的蜡烛，不可能照亮房间的所有角落”。虽然绩效考核体系覆盖面较广，但它就象法律一样永远不可能将法院所有工作全部列入考核条文。我院针对该问题，出台了通报制度。对不具有普遍性不必列入考核规定的工作，运用通报表扬、通报批评对部门或法官的业绩得分进行调整，既保证了考核制度的科学合理，又对实绩给予了应有的尊重。

三是及时针对单项加强引导。在绩效考核工作中，原则要坚持激励标准的统一性，尽可能做到同劳同值，同时要结合不同时期法院工作的重点、难点、弱点通过提高绩效考核中的比重进行引导。我院在2008年上半年绩效考核中信息和调研工作相对落后，院党组在分析原因后，针对信息和调研工作对绩效考核做出补充规定，发挥了绩效考核的引导功能，把法官的部分精力引向弱项工作，促进两项工作在后半年有了明显起色。办公室工作在全年单项考核中名列前茅，为我院整体工作取得好成绩做出积极贡献。

三、政工部门在绩效考核中的地位

绩效考核工作既是法院的重要工作，更是政工部门的基本工作。政工部门承担着本院各部门和人员工作绩效考核任务，担负着对上级法院考核任务的执行落实，在整个绩效考核体系中具有举足轻重的地位。明确政工部门在绩效考核中的地位有利于职责发挥。

一是绩效考核体系的中枢部门。绩效考核工作需要多个部门的共同参与，需要大量的协调工作，这项工作责任无疑需要政工部门来担任。近年来，我院政治处在党组的支持下，准确定位，积极发挥中枢部门作用，协助主管院长召集多次绩效考核工作会议，并认真分析上级法院考核方案，对目标任务进行分解，对各部门做好本职工作提出建议，保证了我院各项工作呈现百舸竞流，百花齐放的好局面。

二是绩效考核体系的参谋部门。绩效考核工作是项动态的管理工作，其结果的运用主要在于以此为基础对法院各部门和全体工作人员实行奖惩，激励所有部门和全体人员扎实做好本职工作，同时还应包括对考核数据的综合分析，把握法院工作开展情况，看准工作中存在的问题和不足，为改进法院工作把脉看病。2009年，我院政治处在主管院长的指导下，先后向党组提交了4期绩效考核通报和3期分析报告，为党组决策提供了参谋服务，受到党组的高度肯定。

三是绩效考核体系的裁判部门。政工工作无小事。绩效考核结果直接关系到部门和工作人员个人的经济、政治、精神利益，是全院部门关注的焦点和热点。考核的最终结果由政治处提交党组审核确定，因此政工部门责任重大。为了保证考核的公正性，我院实行政治处属被考核部门，但不作为表彰奖励的候选部门，让政治处可以相对超脱，公正地履行好裁判部门职责。

绩效考核是法院的一项刚起步的工作，还存在许多问题需要我们在司法实践中予以改进。我们有信心在上级法院的指导下，继续探索法院管理工作规律，把绩效考核工作做得更加深入细致，为开创法院工作新局面发挥职责。

第五篇：加强法院绩效管理机制工作汇报

我院党组确定了“一条主题，两个体系”的工作思路，紧紧围绕“公正与效率”工作主题，构建了审判文化教育体系和责任目标管理体系，全面加强法院管理，推动法院各项工作稳步发展，连续五年在郑州法院综合考评中位居前列。回顾近几年的工作，我们最大的体会是抓好了法院队伍建设和法院绩效管理，使得法院各项工作有了思想保障和机制保障，现将工作情

况进行以下几个方面的汇报：

一、我院实行绩效管理的初衷

我院在改革之前实行的是粗放式管理，主要考核办案的数量和诉讼费收入，虽然在当时的形势背景下，也曾经在激发工作热情上发挥了一定的作用，但其存在明显弊端：一是考核指标单一，不能全面反映部门和法官们的工作绩效；二是诉讼费收入指标在法院内部人为形成部门考核结果的差异，挫伤了多数人的工作积极性；三是综合部门工作没有量化标准，行政管理职能相对滞后。特别是进入新世纪后，法院面临的形势和所处的环境发生了变化，主要表现在几个方面：一是法院承担的社会责任更加艰巨，单纯考核办案数量已经无法保证职责的履行；二是群众对法院和法官的期望值更高，不调整法院管理手段就不能适应时代要求；三是财务实行收支两条线管理，运用诉讼费收入调动法官积极性已经为政策所禁止；四是法官和其他工作人员也渴望有个公正科学的考核体系，个人尊严和人生价值得到认可。基于对旧的管理模式的反思和新的形势的思考，200*年底我院党组经过广泛调查、征求意见，提出了改革法院管理模式，提高法院管理层次的新课题，并由政治处牵头着手构建责任目标管理体系，对全院各部门和全体人员的工作业绩实行量化考核排序，以此激发法院工作人员的工作热情，推进法院工作实行跨越式发展。

二、关于构建绩效考核体系的几点思考

绩效考核体系对于法院管理是个新课题。如何做好这个新课题，我院党组展开了广泛的讨论，并在以下问题上达成一致意见：

（一）绩效考核体系的基本特征

构建绩效考核体系，首先思考的问题是设置这一体系的目的是什么，我们要通过绩效考核实现哪些目的，取得什么样的成效。这些内容就决定了绩效考核应当具备的特征。我们认为，主要包括几个方面：

一是目标设置的科学性。无论是上级法院对下级法院的考核，还是法院内部的部门考核，目标的设置一定要符合工作实际，符合法院工作规律，目标过高不但不利于调动积极性，而且容易助长弄虚作假风气；目标过低就会失去考核的意义，也会降低考核对象对该项工作的信心，降低考核机制的威信。我院在设置业务部门的办案指标时，以上三年各项数据的平均数为基础，结合上级法院有关要求适当予以调整，保证各项工作的连续性。

二是法院工作的特殊性。法院绩效考核在全面考核的同时，要突出审判执行业务的中心地位，不能偏离法院的主要业务。我院对审判业务外的易得分指标，设置为控制性指标，即达到一定的指标即得满分，完不成指标按比例减分，超额部分不予以奖励，避免了把法官的精力吸引偏离法院工作主题。上级法院关于结案率考核标准的调整非常符合法院现实情况，体现了考核体系设置的科学性。

三是考核内容的综合性。绩效考核与旧的管理模式的区别在于，它能够较为全面的反映一个法院、一个部门或法官个人的工作成绩效率和付出的努力，而不是单项指标的考核。因此，考核内容的设定要尽量周全，避免出现目标上的偏差。我院在设定队伍建设、宣传信息调研等全院部门共同目标的基础上，还针对部门工作职责设置了业务目标，尽可能通过目标考核全面真实反映部门的工作业绩。

四是考核结果的公正性。法院绩效考核的最大难度在于实现考核标准的公正性，因为不同法院的情况差异较大、同一法院内不同部门、不同岗位的工作性质的差异较大，实行工作全部量化实难有一个绝对公正的标准。我院对共性目标设定同一分值标准，总分设定为人均60分，对不同岗位业务目标均设定为人均40分，按照工作职责，逐项分解分值，以人均得分排序，实现人多部门和人数部门的标准统一，实现了考核的公平公正。

五是考核程序的民主性。绩效考核工作顺利进展的基础是让考核的权威性，考核的权威性又必须以民主性为基础，只有考核对象共同参与的考核体系才有生命力，失去考核对象的支持，完善的体系也将无法生存。我院每年第一个工作周的主要任务就是征求各部门工作意见，修订完善绩效考核办法；每季度的考核初步结果由部门进行核对，听取部门的意见；考核结果及时公布，接受全体人员的监督，让绩效考核办法真正成为巩义法院的“小宪法”，成为指导部门工作的头号文件。

六是考核操作的简便性。管理是手段而不是目的，其主要功能在于促进工作，考核程序的设置应删繁就简，具有较强的简便可操作性，既要保证考核工作的效率，要又考虑到部门的工作负担。我院