建筑施工企业工程劳务分包模式的分析及探讨

第一篇：建筑施工企业工程劳务分包模式的分析及探讨

建筑施工企业工程劳务分包模式的分析及探讨

纵观当今世界，新生事物层出不穷、应接不暇，发展变化赏心悦目、日新月异。与时俱进不断发展、壮大、腾飞的公司比比皆是，墨守成规逐渐萎缩、解体、破产的企业也数不胜数。建筑施工企业的成败轨迹也莫过如此，几家欢喜几家愁！在此，根据自己多年的施工管理心得并结合一些先进施工企业的项目施工管理经验，对建筑施工企业建筑工程劳务分包的模式进行初步的分析探讨，以期能对公司的劳务分包管理提供一些参考和借鉴。

当今的建筑施工市场已经从原来的指令性计划经济模式发展变化成了现在的全面竞争性市场经济模式。每一个建筑工程的承接都来之不易，都是建筑施工企业综合实力、信誉和营销技巧的体现。要使一个建筑工程能够获得相应的利润并且按合同顺利地实施，其前期的策划组织尤为关键，在组织策划中劳动力的组织策划（即劳务分包管理）则是一个非常关键的部分，是重中之重！对一般的中小型建筑施工企业承接的中小型建筑工程（单个合同造价5千万以下）施工而言，现在大多数企业通常采取以下两种劳务分包模式：第一种是“劳务大清包模式”，第二种是“劳务纯清包模式”。这两种模式都是在施工企业组建项目管理部的情况下由项目管理部直接领导施工。两种管理模式孰优孰劣，在此进行简单的分析对比，希望能找出适合我们自己进行施工劳务管理的方法。

第一种模式：劳务大清包模式 “劳务大清包模式”其实也算是一种“不完全的工程分包模式”。这种模式就是除建筑工程的主要材料如钢筋、混凝土、型材等及一些特殊性专业由项目部解决组织外，其余的工程辅材及所有的施工周转材料、机具、机械等由协力队伍承担解决；并在公司组建的项目部直接领导下组织施工。这种模式理论上的特点就是所谓的“省心不省钱”。这种模式的理想状态是：施工协力队伍应当是具备一定的经济实力、一定的施工管理水平、一定的施工技能和较好的社会信誉，它能够较顺利地完成自己所承担的施工任务。由于这样的队伍也会有自己的管理层，所以收取的施工费用较高。这种模式对项目部而言，所承受的管理强度、难度相对较低一些，所花费的管理成本也应当相对低一些。但是，在实施中所遇到的实际情况并非全部如此！首先，这种施工队伍由于社会大环境以及建筑市场的一些其它情况的变化，现在已经很难找寻到，即使有这种队伍其要价也比较高，甚至往往会超出我们工程中标价的相关费用。而现在普遍存在的协力施工队伍一般都是某一个“包工头”承接到工程任务后，临时召集组建几个施工班组（注：主要是木工班组、钢筋工班组、瓦工班和综合班组等）外加几个临时召集来的施工管理人员拼凑而成。这种队伍除了要保证各班组的利润外还要考虑自身管理层的利润，所以承包工程的价格也是不菲。另外，这种队伍的稳定性比较欠缺，因为，一般来说这种队伍的管理人员、作业人员随意性、流动性比较大；还由于“包工头”本身只是一个劳动力的召集者，受其自身的水平所限，对施工班组和其管辖的管理人员的约束力不强，通常只是一些口头约定、协议，很少有具有法律效应的书面协议或约定。所以实施过程中其管理层常常会有“水平低下、不作为、混日子、扯皮”的现象，施工班组也显得较为松散、凌乱，各种矛盾也较多，施工中很难做到“目标一致，令行禁止”，特别是遇到一些较紧迫的特殊情况或任务，就显得执行力较为欠缺、低下。更因为现在的社会劳务人员由于“自身社会地位”的提高，基本奉信“谁直接给他，就听谁的；谁给的钱多，就跟谁走”。因此，项目部的各种规章制度很难在施工班组得到具体落实，项目部常常有无可奈何、无法指挥、无法管理的感觉。而且一旦施工中出现工程资金不很到位或其它一些不利情况，“包工头”往往会把“矛盾”上交到项目部；即使“工程资金能及时到位”，包工头也常常会把资金另作它用，结果还是会经常出现“罢工、闹事”的情况，从而影响公司的声誉。另外，这种模式在发包时由于承包范围相对较广，因此，往往会有工作内容界定不清楚、不全面、价格确定不准确、较模糊的情况发生，从而会出现施工协力队伍在施工过程中提出“涨价，否则停工”的现象。一旦出现这种情况，项目部往往很被动，即使能更换队伍，其损失和不良影响也会很大。事实证明：这种模式往往会演变成“既不省心也不省钱”，是一种较为“被动管理”的模式。据了解许多施工企业常常也为这种模式“吃尽苦头”，目前大多数建筑施工企业正在“逐渐舍弃”这种“劳务大清包模式”。第二种模式：劳务纯清包模式

劳务纯清包模式也被称之为劳务小清包，其本意就是劳务队伍只承担“人工”而不承担施工材料。这种模式就是项目部直接寻找、构建、管理各施工作业班组，直接对各施工作业班组签订“劳务用工承包协议书”（注：该协议书上报公司审定、备案），项目部直接领导、指导、组织各施工班组进行施工。这种模式的特点就是项目部直接付给施工班组劳务费，直接接口的是各班组长（或称之为专业包工头），并省去了施工队伍管理层费用，对工程成本而言较为“省钱”。这种模式就需要项目部配备足各专业管理人员，项目部的管理成本会有所增加，但对整个工程而言总体施工费、管理费会比第一种模式所耗费的费用有较大幅度的下降。这种模式就是通常说的“省钱不省心”。这种模式不但要求项目部要对工程的施工、进度、质量和主要工程材料进行管理，还要求项目部对各施工班组的作业人员思想状态、配置、调配、主要施工周转材料供应、周转、主要施工机械的配置、使用进行全面的管理（注：也可以根据具体情况要求各专业包工头自备施工机具和部分施工周转材料）。这种模式对项目部的项目经理和管理人员的能力要求更高、工作强度更大，必须要有较强的工作能力、敬业精神和较广的劳动力资源和人脉关系；另外，这种模式也要求公司必须推行更彻底的项目法管理，也必须要求公司要赋予项目部更大的权限。在这种模式下，实施中项目部对各施工班组具有较强的领导性；执行力和约束力都较强，各种规章制度也能较好地落实到各施工班组的作业人员，能够较为顺利地完成所承担的施工任务。当然，由于受“社会大环境”的影响，现在的劳务者的素质和技能可谓“良莠不齐”，施工过程中也会出现一些“这样或那样”的问题。不过即使问题出现了，补救起来也会相对容易一些，所受的损失和影响也会相对小一些。

在我公司成长、发展的十年中，前几年采用的是直接面对“劳务大包工头”的纯劳务清包模式，各施工班组和施工机具由“包工头”自行承担，施工班组的单价、费用和工作内容由“包工头”和班组进行谈判、约定。这算是一种“不彻底的劳务纯清包模式”，和本文所述的劳务纯清包模式有着较大的区别。区别的关键点是：项目部直接接口的对象不同，一个直接接口的对象是包工头，而另一个直接接口的对象则是各施工班组。本文所述的这种“劳务纯清包模式”较为适合中小型项目，不太适合大型工程项目。这是一种“把握劳务者人性特点”的较为合理的“主动管理模式”。这种模式也是中小型建筑施工企业目前较为流行的一种劳务分包模式。

随着我公司的不断发展、项目部的不断强大以及管理人员责任心和水平的不断提高，我们有必要在以后的工程项目管理中尝试、推行这种“劳务纯清包模式”。

第二篇：建筑施工木工工程劳务分包合同

建筑施工木工工程劳务分包合同

用工单位（甲方）：宝鸡市第二建筑工程有限责任公司第二十七项目部 劳务单位（乙方）：

依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律规定，以平等、公平、自愿和诚信的原则，双方就彬县银鑫名苑D、E、F座木工分包之事协商一致，订立本协议，双方共同遵守。

一、工程概况

工程名称：彬县银鑫名苑D、E、F座住宅楼

工程地点：彬县公刘街中段

工程内容：银鑫名苑D、E、F座所有木工工程。

二、工程承包范围（人工、包进度、包安全、包工程质量）

1、文明工地配合2、控制线、小线自理。

3、小机械自理、电源线自理

4、扣件损耗2%，其他按市场价格赔偿。

5、制作、组装、拆除、拔钉、码垛堆放。

6、劳动防护用品自理。

7、食宿自理

8、安全基金合同总价的2%扣除。

9、工伤事故五万元以内自负，五万元以上双方协商解决。

10、由于无辜停工、劳力短缺影响工程进度，每工日罚款5000元。

11、中途无辜退场，前工程量按30%结算。押金不退还

12、押金50000元整。

三、合同价款（不含税）

按建筑面积每平方米元，阳台以1／2计算。二次结构每平米27

元。辅材每平米28元

四、合同工期

以土建进度为准。

三、工程质量验收标准

以施工方案及国家行业标准施工质量验收规范。

文明工地建设省级标准

四、付款时间、方式

第一次付款基础至四层封顶支付已完工程量的70﹪第二次付款主体封顶支付已完工程量的70﹪

第三次付款主体验收后支付至80%，竣工后支付至85%，其余结算完后六个月后付清。

五、合同签订及生效

本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字之日起生效，承包分项工程完工后合同自动解除。

六、工程结算完后，甲方有权监督乙方付清工人工资，由于乙方与工人发生债权纠纷影响甲方信誉及工程进度甲方将予2000元罚款。

七、补充事项

人员持证上岗。

附：

宝鸡市第二建筑工程有限责任公司项目部现场管理奖罚规定，奖罚细则。

甲方：（签字盖章）乙方：（签字盖章）电话：电话：

日期：日期：

第三篇：建筑施工企业目前的分包模式及分类

建筑施工企业目前的分包模式及分类

合法的分包是国家法律、法规所允许的，合理的分包模式对总承包企业、专业化公司、劳务公司共同协调发展具有积极作用，因此，有必要对工程分包模式进行分析研究。

1、工程分包的意义

工程分包有利于大型施工企业做大做强。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑工程施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目部更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理，专业的项目管理，最终使项目变得更有效率；工程分包有利于先进企业文化的传播。在对分包工程的管理过程中，作为总承包商的大型施工企业，为了保证实现所承揽工程的质量、工期等刚性指标，维护其企业信誉，一定会将其成熟的先进管理理念等企业文化精髓传播到分包单位，分包单位在实施分包工程的过程中，潜移默化地学习借鉴发包单位的先进企业文化，使自身素质得以提升。

2、传统分包管理模式

（１）根据分包对象的差异，可分为专业分包和劳务分包。

专业分包，是指工程总承包人或勘察、设计、施工承包人与具有合格资质的分包队伍，以完成建设工程某一部分或若干部分为目的而进行的分包；劳务分包，是指工程施工单位与建筑劳务企业就提供劳务以满足工程建设的需要、完成建筑施工生产为目的而进行的分包。

二者的本质区别在于：专业分包是分包人要自己完成一部分工程或若干工程，其自身要具备完成该部分工程的技术力量、机械设备、管理能力及资质等条件；劳务分包只需提供一定数量和质量的劳务，以满足施工的劳务需求。

（２）根据材料供给方式的不同，工程分包可分为双包(包工包料，含主材、辅材)、简双包(包工包料，不含主材、含辅材)、半双包(包工包料，含部分主材、含辅材)、清包(包工不包料，即劳务分包)等。传统模式的缺点是：劳务成本较高，总包效益流失；对分包单位的控制力度差，易形成垄断行为；劳务企业对总包的方案和措施执行力度不高，致使施工水平不高，总包的水平又不能充分发挥；劳务分包和专业分包都会采取再分包的措施，出现多层分包现象，导致施工质量下降、成本增高、分包纠纷频发。随着公司规模的不断扩张、公司业务逐年增长，传统的分包模式逐渐突现出它的弊端，传统的大包管理模式下，大包协作队伍管理问题已成为项目作业层管理的主要问题，完全依靠大包协作队伍，致使企业管理难度加大，不可控因素增加。施工中，外协队伍会不择手段地追求利润最大化，经常会发生偷工减料、违规作业的现象，不但工程质量无法保证，其结果还直接影响到企业的市场声誉与信誉评价。当大包外协队伍发现自身经济目标无法达到时，便以种种方式和理由给企业制造麻烦，有的甚至用停工要挟，干扰企业的正常施工经营。

3、新型分包管理模式（１）工序分包模式

工序分包，就是改变原来的双包、大清包等分包管理方法，走小清包的管理模式。即在工程分包过程中，将项目中部分工序（如开挖钻爆、运输、钢筋绑扎、混凝土浇注等）的施工任务直接发包给本企业外的施工班组进行施工，各工序由相应的班组来完成。此外，总承包方通过增加自己的管理力量，在各工序班组各司其职的施工中，由项目部现场施工主管和技术人员对各班组直接进行统一协调管理和技术交底工作，保证各工序合理衔接，按进度有条不紊的施工。在部分关键工序上，如结构构件定位放线和标高控制等由现场设立的项目部施工技术人员亲自把关、严格控制。我公司目前的大部分工程分包多采用工序分包的模式。

（2）架子队模式

架子队，架子队是施工企业的基层作业队伍，总承包企业使用以本施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层(即架子)，以劳务企业的劳务人员和与本施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者为主要作业人员组成的施工队，架子队管理模式目前在我公司承建施工的铁路工程中较多采用。

架子队管理模式的特点：

Ⅰ、架子队的管理人员、技术人员、生产骨干都是施工企业的正式职工,有利于施工现场组织管理,有利于工程项目进度、安全、质量目标的控制。Ⅱ、架子队一般不采用专业分包的方式,外包方只限于劳务分包，不存在违法分包和转包。Ⅲ、如果作业人员采用直接与项目部签订劳动合同的方式,有利于加强对农民工工资的管理,从而降低了分包队伍拖欠农民工工资风险,该模式中对农民工工资的管理方法值得推广。

对于建设单位有明确要求的,或者公司战略性重大工程项目,可以采用架子队管理模式。对于一般性工程项目应灵活地采用专业分包、劳务分包或工序分包等方式,以便更好地配置资源,提高工程施工效率并降低工程成本。对于工程的重要工序,如混凝土浇筑、隧洞开挖等可根据自有人力资源的情况组建少量适当的“架子队”用于突击重点工程项目，对分包商可起到制衡作用。

架子队管理模式在我公司实践过程中显现出几个问题，主要表现在人员配置方面难以处理：一是公司架子队的骨干人员不能满足铁路工程发展的需要。一个架子队的管理人员最少按5～8人配置，而公司目前没有那么多满足这样配置的厂队骨干人员储备。二是除骨干管理人员，劳务公司难以提供那么多合适的劳务人员，若由公司与之签订劳动合同，公司的职工人数将翻番增长，与公司走管理型企业和工程总承包企业的发展目标相矛盾，该模式还需要在实践中不断探索适合我公司发展的解决之道。

4、工程内部承包和自营模式

内部承包模式，目前暂无法律条文规定，工程内部承包是指建筑企业与内部职能部门或内部职工之间通过签订协议，约定由企业负责财务、工程质量、技术、安全等的监督、管理、指导，并许可内部承包者在企业资质范围内组织人、财、物，完成一定项目施工，实行内部独立核算，自负盈亏，向企业缴纳一定管理费的经营方式。主要有以下两种方式：

（1）企业内部员工自营形式

企业内部员工自营形式是利用企业内部自有的人员进行作业，该人员属于内部管理，享受企业的福利政策，公司与劳务人员签订合同。一般此类用工便于管理，施工水平较高，但过多的内部劳务人员将造成企业人员负担，使企业整体效益降低，不利于企业核心竞争力的提高和长远发展，目前较少采用。

（2）企业自有专业承包公司

企业为降低自身负担，同时更多的参与市场竞争，大型施工总承包企业为投入更多的建筑市场竞争，采用偏平化、事业部制的组织结构，实现管理层与作业层“两层分离”，成立专业的分公司或事业部参与不同领域市场竞争项目的施工管理。专业化分公司实行经济独立核算、自负盈亏，总公司对其实行制度管控与考核，并收取总部管理费。该形式在满足内部需求的同时也提高企业整体效益，我公司目前较多采用的是该种形式。

内部承包合同关系只能发生在企业内部，内部承包合同的主体的发包方必须是对建筑企业资产享有管理、使用经营权的企业自身，承包方也必须是建筑企业内部的，与企业有管理上的行政隶属关系的企业职能部门或职工个人。也就是说，一旦内部承包者并非企业职能部门或职工个人，就不能构成建筑企业内部承包，这也是区分于挂靠的关键。总承包企业可根据工程施工实际情况，由于分包单位设备等资源有限，一些无法采用对外分包的项目通过内部承包或自营的方式组织施工，从一定程度上降低施工成本，灵活进行项目管理。

5、分包工程的发包模式

施工总承包企业的分包发包总体上分为两种模式，即：集权的公司发包模式和授权的项目发包模式。集权的公司发包模式是指总承包商与分包商都以法人身份签署分包合同，由公司负责发包的职能部门选择分包商，签订分包合同，分包工程的管理交由总承包商设在现场的项目经理部负责；授权的项目发包模式是在公司充分授权的情况下，由项目部根据项目管理的具体需要，自行选择分包商，与分包商签订分包合同，并负责分包工程的管理。上述两种模式都有其局限性。统得过死，会造成工作被动；放得过开，又容易出现失控。我公司目前的工程分包发包模式为两者相结合的发包模式，在充分授权的同时，完善监督管理机制，“抓大放小”，优化管理，并形成了一套行之有效的管理制度和管理方法。

第四篇：建筑施工劳务分包合同书(瓦工 )

建筑施工劳务分包合同书

88.**.御府2#.4#.5#.6#.7#楼及人防项目部：【以下简称:甲方】 瓦工班： 班组：

【以下简称：乙方】

为认真贯彻国家建筑施工劳务分包有关法律法规，进一步做好本工程建筑施工劳务分包管理，保证分包工程质量和安全生产，确保工资按时发放，切实做好施工现场劳务用工管理，严格落实分包责任制，明确双方劳务分包的责、权、关糸，经双方一致同意签定如下劳务分包合同：

一、分包内容和价格：

1、承包方式：乙方采用包工不包料、包小型工具。

2、承包内容：按图纸设计的内容（包括变更）全部土建工程中分项工程（包括小型构件、二次结构）由乙方承包。施工项目为：所有砖砌体、砼梁板柱及小型构件的浇筑、所有内外粉（包括内外贴和保温的合格糙底在内，但不包括内外贴面层和保温层）、屋面工程(不包括屋面工程中SBS、聚氨酯等涂刷防水层)、楼地面工程、基础工程、基槽土方的清挖及排水、临时设施(包括职工宿舍处全部工作内容)、施工现场硬化、散水坡等工程。由瓦工班组承担。瓦工所用小型工具由乙方自理（小型工具包括：锹、桶、铝合金刮尺、刀口条、灰板、线、劳动车、平板振动器、插入振动棒、二级配电箱以下电缆三级配电箱及粉刷时所用的行灯等）。化粪池、下水道、窨井不在范围 内，但乙方必须组织人员施工，价格另议，如乙方无故不做，甲方从乙方工程量内扣除10000元给其他人员施工。

3、承包价格：乙方以上承包内容全部完成后，甲方面积按图纸所示建筑面积计算，单价按每平米

元单价与乙方计算人工工资（小型工具费用包括在此价格中，与甲方无关）。

4、付款方式:因本工程属于垫资工程，甲方在本工程8层以下原则上暂不付工资（生活费酌情支付）,8层以上支付生活费和部分工资；节假日（端午节、中秋节、9月1日等）支付已完工程量30﹪工资；、春节付已完工程量70﹪工资；全部工程结束后付到总工程量的80%人员撤场，余款6个月内付清。如果乙方中途退场，甲方只支付乙方所做工程款的50%（结算工资标准：混凝土按每立方25元，墙体每立方25元，筏板基础混凝土按每立方10元），余款由接手班组结算，以上每次付款都必须在施工现场管理人员认可后，班组做工资表，工人在工资表签字后方可到项目部领款。

二、甲方的责任和义务：

1、甲方应监督和协助乙方搞好劳务分包管理工作，积极完善各类劳务分包手续，及时提供必要的服务。

2、协助乙方加强对工人进行安全教育和安全技术交底工作，配合乙方检查施工现场安全设施是否防护到位；积极做好各类隐患排查工作，确保施工安全。

3、努力采取相关措施，积极配合和监督班组搞好劳务工资款的兑现、审核和发放工作。协助乙方建立真实有效的用工花名册和工资发放表，做好民工工资发放、监督和管理 工作，确保将工资发放到民工本人手中。

4、对因拖欠民工工资引起的纠纷、投诉和上访等造成的责任和后果如是甲方原因，应有甲方负责。如是乙方原因，应由乙方负责。

5、加强对一线工人尤其是班组长的管理和约束，任真参与解决民工工资纠纷和投诉工作，加强劳务用工管理，力争从源头上解决民工集体上访、投诉等事件，全力维护企业信誉。

6、发挥甲方的人才和技术优势，尽最大义务帮助和配合乙方搞好工程质量安全技术咨询管理工作。

三、乙方的责任和义务：

1、在劳务分包管理中，乙方班组职工必须服从甲方的管理，加强班组工人的自我约束管理，自觉遵守施工现场质量、安全、生产等规章制度。工人进入施工现场必须正确佩戴安全帽，安全帽班组自备。

2、班组长即为本班组的生产承包和安全第一责任人。在施工生产期间要合理安排工期，做好对工人的用工管理，熟悉本工种本岗位施工生产技术和安全操作规程；认真落实好每天的施工生产和进度计划，确保完成甲方下达的生产和工期任务。

3、乙方必须认真贯彻执行国家 安全生产方针、政策、法规以及安全技术规范标准和公司的安全管理制度。发展和采用施工安全技术，实施的防护设施要标准化定型化、工具化。改善作业条件，维护施工现场的防护设施和提高文明卫生水平。

4、班组长必须要认真学习安全生产中的各项法律法规，配合工地安全员的管理，认真执行安全检查和安全交底；班前要检查作业环境安全状况，发现隐患立即排除；认真开好班前会，开展多种形式的班组安全活动。班组长要模范遵守安全生产规章制度，领导本班安全作业，做到职责明确，措施到位，齐抓共管。施工现场要形成一个人人讲安全，人人管安全的安全氛围（人员落实情况及及时上报审批、备案备查）。

5、乙方应采用多种形式积极开展安全生产宣传活动，积极组织职工做好三级安全教育普及安全知识，提高职工的安全意识，进入工地必须戴安全帽（安全帽由班组自理），杜绝冒险作业、违章操作，严禁酒后上岗，对酒后上岗、冒险作业、违章操作者造成的安全事故与甲方无关，由乙方负全责。并必须对全体职工线先进行三级安全教育培训考核合格、职工本人签字后，方可安排上岗。一经查实未经教育签名就安排上岗者，每人次罚款500元。如遇事故，经查实受害者无教育签名，给予责任人员5000元以上的处罚及其他处分（处罚幅度由甲方定）直至追究法律责任。在工地不得出现打架斗殴现场，如发现一次，对打架双方班组长罚款500元、当事工人罚款200元。如班组内部打架，对班组长同样罚款500元、当事工人罚款200元。

6、乙方必须时时抓好工程进度计划工期，稳定班组人员确保工程进度，中途不得以任何理由退场和撤走人员。对中途退场和撤走人员的班组（长）一律给予20000元的处罚，并且甲方不与班组长结算工资。如对本工程造成损失和严重后果的将依法追究其经济和法律责任。

7、乙方应加强本班组职工的安全管理，积极与每个职工签订《劳动合同书》、《安全生产责任书》，明确各自的职责，服从上级单位安全生产统一管理，明确班组考核方法和制约措施等，每个职工都应向项目部承诺班组工资发放制度。

8、为了保证工资及时发放，乙方必须在发放工资时及时上报经班组工人本人签名的工资发放表、考勤表；甲方将根据每次总包方工资款的总额，合理安排各分包班组的工资发放，力争做到公平、公正、合理。四、一旦发生安全事故，应及时做好抢救上报工作，不得隐瞒。同时保护好事故现场。对事故隐瞒不报以及破坏事故现场的责任人员，视情节分别给予5000元以上罚款处理及相关处分，直至追究法律责任。

五、当生产与安全发生矛盾时，生产必须服从安全。必须在保证安全的情况下发展生产，彻底消除盲目蛮干，瞎指挥及侥幸思想，严格遵守安全操作规程。

六、违约责任：双方如有单方违约给对方造成损失的，违约方应赔偿对方损失金额3倍以上的违约金并承担一切责任。

七、其他补充条款：班组不得浪费材料，对无故浪费一经发现加十倍罚款；砌墙、抹灰时严禁使用外加剂，如发现一次罚款1000元，乙方要严抓工程质量，出现质量问题及时返工，返工费用乙方自理；对于在每次在振捣混凝土出现蜂窝麻面，每平方厘米罚款200元；在上级各部门的质量检查中如出现不合格将加重罚，在日常施工生产中质量优良，安全无事故的将给予重罚。

八、本合同有限期至本项目工程劳务分包工程完工日止；合同未尽事宜双方协商解决，如协商不成可申请劳动仲裁或提请法院诉讼。

九、建设单位《工程施工现场管理规定》并严格执行。造成建设单位罚款的，甲方另加30%给予处罚。

十、本合同一式而份，双方各执一份，签字生效。

甲方：

2012年

月

日

2012年

日

乙方：

月

第五篇：建筑施工劳务分包企业管理机制及发展战略研究李铠

建筑施工劳务分包企业管理机制及发展战略研究

贵阳市水利交通发展投资（集团）有限公司李 凯

（贵州贵阳550081）

【摘要】劳务分包是建筑施工企业管理的重要组成部分，分包管理的机制是否健全直接关系到建筑行业的健康发展。本文对劳务分包中存在的问题以及劳务机制发展的状况、趋势、管理方法等着手，分析出总承包商和分承包商、成建制的企业和“包工队”以及承包商和农民工管理等之间的竞争，并提出相应的优化对策，以期理论指导实践，为业内人士提供相关参考资料。

【关键词】建筑施工;劳务分包;管理机制;发展战略

建筑施工劳务分包企业应立足于建筑施工管理的实际，对施工的管理机制展开深入的研讨，注重建筑施工的管理机制中存在的管理责任、安全意识。施工程序等问题，进一步严格管理安全工作、规范施工监理、控制工程的进度以及质量等，以完善建筑施工的管理机制，推动建筑行业的快速发展。

1.分包管理存在的问题

施工单位工程或单项工程，常常由一个总承包商承包后又分包给不同的分承包商，由各个分承包商对每个项目进行施工。按照市场的规则，一般是由施工方负责管理，但是在具体的实践中，总承包商总是会在一定的程度上影响或是介入施工单位对工程施工的管理当中，最常见的就是总承包商将工程项目分包给各个分承包商以后又擅自做主，将该项目指定给具体的工程队伍进行施工。这就是所谓的“甲指分包”，这种现象的存在不仅违反了诚实信用、平等、自愿的原则，而且使分承包商的自主权和对施工队伍有效的管理权降低，这将直接导致施工质量得不到保障。此外，包工队与成建制施工企业之间、农民工与承包商之间的矛盾也是分包管理中需要解决的问题。规范包工队并调和成建制施工企业间的关系，保护农民工的正当权益是在分包管理中需要考虑和解决的问题。

2.如何优化分包管理的机制

2.1准入化的选择

在选择施工队伍时必须提高准入的门槛，加强资质审查，积极的引进一支真正具有实力的工程施工队伍。在实践中，我们应该重点做好两方面的工作：一是

进行新队伍的组织结构、资质、现场的考察和审核，力争做到选择组织结构紧密，资质按时年检，施工现场规范的工程施工队伍。二是依据多年合作的经验和相关的科学数据，分析有能力、有信誉的施工单位，考察其有关的资质证书，社会信誉，组织形式和施工计划等，避免由于工程量大、任务紧而产生工程质量问题。综上，我们应尽量选择规范化、信誉好、有资质的工程施工队伍。

2.2 信息化的管理

信息化管理的主要内容包括：监理的信息化、施工的信息化、支付工资的信息化、人员储备和人员管理的信息化等。劳务管理作为一项系统的工作，需要各施工方的相互配合与共同努力。可以由政府的主管部门或承包商建立起专管网络，落实负责人，确保措施到位、政令畅通。现实中常常建立的是三级管理网络，将公司、施工项目部和劳务公司之间联系起来，以便于日常的合同管理、人员统计、工资发放和投诉处理等。

2.3法制化的管理

这里所说法制化的管理主要是指合同化的分包管理，这是因为雇佣民工、建筑承包都是商业行为，它涉及到各级承包商、农民工等主体之间的关系，这些关系必须由民法进行调整，而最为有效的方式就是订立合同。合同的订立不仅能使施工主体之间的权利和义务得到明确，而且有利于发生纠纷时找到能够解决问题的方法。目前有关劳务雇佣的纠纷，主要解决方法有：一是向劳务主管部门提出劳动仲裁，二是向人民法院提出民事诉讼。必须认识到合同在施工管理中的重要性，特别要重点关注的是，施工中如果涉及到材料设备、工资支付、施工范围等方面的问题一定要在合同中详细记录，合同中所列内容尽量要涵盖建筑施工中涉及的问题。

2.4线性化的管理

线性化的管理是指将施工的各个方面和各个阶段按照时间先后顺序来进行规划，以方便管理。其内容包括：工程招标、订立合同、工程验收、过程控制、工资结算等。线性化的管理目的是合理的安排施工，降低成本，节约能源，提高效率，是建筑施工管理走向制度化、规范化的必由之路。

2.5人性化的管理

人性化的管理主要是指无论是承包商还是施工企业，都应该平等相待，尊重

劳动，加强和农民工之间的交流和沟通。人性化的管理应该做好几方面的工作：一是企业内部的员工应定期实行岗位培训，鼓励员工考取相关的资格证书。二是对有相应资格证书的民工可优先录用，或提高待遇，对新招的农民工必须在上岗前进行安全和法律教育，并进行上岗前的培训，取得有关资格证书。三是切实改善农民工的工作环境，关怀他们的生活和工作问题，节假日实行带薪休假等。

2.6制度化的工资支付

工资是分包商与总承包商、农民工与承包商发生纠纷的核心。工资支付问题能否合理的解决，直接关系着施工单位工作的顺利开展。近年来，因为拖欠农民工的工资引发了诸多的社会问题，建筑施工企业应该引以为戒。我们要直面这种现象，重视保护农民工的切身利益。完善工资发放的监督和程序，确保工人工资的足额发放，杜绝将工程款直接发放给包工头个人的现象。积极发展成建制的劳务企业，取缔、合并、规范不同规模的“包工队”，努力贯彻规范化、法制化的管理，再加上各部门在政策上的引导以及主管部门严格的监管，使工程分包管理的制度不断完善。

3.分包企业发展的战略

目前分包企业在市场上所面临的机会较多，但是其内部的优势不是很明显，这时就应该把战略重点转移到减少内部的弱势方面，对市场机会进行有效利用。通过采取合理的企业发展战略，不久的将来分包企业将可进入迅速发展的阶段，真正的做大做强。

3.1分包企业组建

目前，我国的分包企业正处在初建阶段，还未发展到各企业间相互竞争的阶段。所以，组建分包企业是当前的重点，要依照现代企业的制度来建立结构完善且各利益的主体之间权、责、利的关系明确的企业，引导资质低的总承包式企业转为分包式企业，通过入股或参股的方式，收编信誉好但没有企业建立条件的工程队伍共同组建分包企业。

3.2对分包企业进行管理

规范化的企业建立起来以后，将要面临的重点问题就是经营管理的战略问题。劳务企业以管理劳动力为特色，其管理的重点是进行劳务人员引进和培训。在人员引进方面，可以将包工头收编为本企业内部员工，按照企业内部的承包形

式进行规范管理，然后与工人签订劳务合同，建立健全用人档案。对劳务人员及其管理人员针对施工的要求，分批、分期、分工种的进行目标性的定期考核与培训，以提高劳务人员素质及施工的作业质量。

3.3分包企业的壮大和持续发展

企业在确立了发展目标之后，就必须正确规划市场开拓的方向，制定开拓计划，并且应完成当前劳务资源的整合。企业还可根据市场的产业结构、供求关系等进行适当调整。同时，还要逐渐延伸服务范围，不断积累管理经验，提升资金和技术实力，扩大业务领域。企业通过确立业务品牌，增强信誉，依靠品牌战略，实现企业的持续性发展。

综上所述，应劳务分包企业的建立健全应具备以下特点：合理性流动、专业化的运作、相对稳定、企业化的管理等。此外，还应提高劳务人员以及建筑行业整体的素质，以确保工程的安全和质量。劳务分包企业要提高劳动的生产率以及产值的利润率，应成为自主经营、规模适中、自我约束，自当风险的法人的实体，还要与专业承包、总承包等企业形成战略性的合作伙伴。

【参考文献】

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