成功的产品经理——产品经理的野蛮成长-jhyfgl

第一篇：成功的产品经理——产品经理的野蛮成长-jhyfgl

成功的产品经理

—产品经理的野蛮成长

主 讲：Charles（研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师）

课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 【课程背景】

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”„„

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

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2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。【课程价值】

1)了解产品经理产生的背景、时机

2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例„„）【培训内容】

一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益

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二、产品经理的定位、职责与能力要求

1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）1)产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）2)产品策划（产品策划经理）3)产品开发（产品开发经理）

4)产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证

4)产品经理的培养途径和职业晋升通道

5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理

8)产品运作支撑体系（流程、组织、IT）9)模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分

1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法

3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

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5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）7)细分市场策略分析

8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析

3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4)客户价值分析 5)产品组合分析

6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求

1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集

需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题

需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析

市场需求的$APPEALS模型

确定产品的竞争要素、寻找竞争对手

客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成

模板分享：市场需求管理流程与模板

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4.产品路标规划

1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

2)产品路标规划过程

技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程

产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）产品路标规划的形成（实际案例同步演练）制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审

决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）决策标准（评审关键要素）

分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成

1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点

2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制

1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策

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3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理

1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理

4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程

1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布

5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理

3)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估

6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板

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六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法

1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念

4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责

6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结 【讲师介绍】

Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景：

16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；

曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验

７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯

8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验：

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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第二篇：成功的产品经理

◇ 产品经理是企业以产品为导向的龙头，是从职能导向向客户导向转变的关键岗位；

◇ 企业流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制；

◇ 产品经理的职责是实现从及时获取客户需求到客户需求持续满足的整个范畴；

◇ 产品经理的5件大事：产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营

随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。

但是，企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：

◇ 对产品的理解认识混乱，纠结于“什么是产品，什么是市场，什么是业务”，也就纠结于“何谓市场导向，何谓产品导向”等问题；

◇ 产品经理到底如何定位，是负责“前端”，还是“后端”；

◇ 产品经理与项目经理的职责如何区分；

◇ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源；

◇ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计；

◇ 如何进行市场分析与产品规划；

◇ 如何有效获取、分析和管理需求；

◇ 产品规划团队与产品开发团队如何互动；

◇ 产品经理的基本素质模型和培养方式；

1.1 了解端到端的产品管理

◇ 理解生命周期

◇ 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

◇ 我们为客户提供什么：产品 Vs.产品包

◇ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广

◇ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程

◇ 业界最佳产品管理模式：PACE、IPD ◇ IPD的框架

◇ 四大流程、四大组织

◇ 产品定义——市场管理与产品规划

◇ 产品开发——产品开发流程

◇ 技术开发——产品平台与技术开发

◇ 产品管理模式、产品线运作模式

◇ 产品规划及其组织

◇ 产品开发及其组织

◇ 产品推广及其组织

◇ 技术规划及其组织

◇ 技术开发及其组织

◇ 研发管理体系的组织模式

◇ 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作

◇ 决策者

◇ 日常管理者：产品经理 Vs.项目经理

◇ 执行者

◇ 领域专业

◇ 监控者

◇ 与公司组织架构的关系

◇ 学员研讨——CTO的烦恼

◇ 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。

◇ 产品管理框架

◇ 产品管理的1个核心

◇ 产品管理的2个关键

◇ 产品管理的3种模式

◇ 产品管理的4个流程

◇ 产品管理的5个阶段 ◇ 产品管理的6类活动

◇ 当前国内企业产品经理制度存在的不足

◇ 产品经理 Vs.项目经理

◇ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介 1.2 产品规划——做正确的事

◇ 市场管理方面通常存在的典型问题分析

◇ 市场管理流程和产品开发流程之间的关系

◇ 市场管理流程：

◇ 如何正确地理解市场

◇ PEST ◇ 竞争五力模型

◇ SWOT ◇ 演示：《市场地图》

◇ „„

◇ 市场细分

◇ 市场细分的原因分析

◇ 市场细分“七步成诗”

◇ 市场细分方法

◇ 演示：《细分市场简介》

◇ 产品的组合分析

◇ SPAN ◇ FAN ◇ 产品组合分析的业务定位

◇ 安索夫矩阵

◇ 产品路标规划的方法和流程

◇ 演示：《路标规划的生成过程》

◇ 演示：《路标规划的评审要素表》

◇ 业务计划书

◇ 演示：《业务计划书模板》（含Word及PPT格式）

◇ 市场需求管理流程：

◇ 市场需求管理流程的简介

◇ KANO模型

◇ 收集需求的方法

◇ 演示：《需求说明书》

◇ 需求收集制度

◇ 用户访谈：抽象之梯法

◇ 客户陈述－需求描述

◇ 需求整理：亲和图法

◇ 客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法 1.3 产品开发——用正确的方法做事

◇ 产品开发过程

◇ 项目立项、项目任务书发布

◇ 组建项目团队

◇ 需求分析阶段

◇ 技术方案阶段

◇ 开发阶段

◇ 测试验证阶段

◇ 上市阶段

◇ 产品开发计划与控制

◇ 跨部门协同

◇ 阶段决策评审

◇ 概念阶段决策评审

◇ 计划阶段决策评审

◇ 上市决策评审

◇ 开发阶段技术评审

◇ 需求评审 ◇ 技术方案评审

◇ 转试产评审（样机评审）

◇ 转量产评审（定型评审）

◇ 技术难点的管理：前期投入的技术预研

◇ 开发风险管理

◇ 研发成本控制

◇ 产品质量保证

1.4 产品推广——产品上市、推广与退市管理

◇ 集成营销传播（IMC）

◇ IMC的概念

◇ IMC的管理过程

◇ 广告决策

◇ 促销决策

◇ 产品推广

◇ 顾客关系管理

◇ 产品定价管理

◇ 衡量感知价值和价格

◇ 定价的心理因素

◇ 影响价格的其它因素

◇ 一些具体的定价技巧

◇ 产品销售管理

◇ 销售渠道管理

◇ 销售队伍管理

◇ 产品交付及售后服务管理

◇ 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等 ◇ 合同条款、合同评审、急单处理

◇ 建立售后服务体系

◇ 产品生命周期不同阶段的营销策略

◇ 导入期的营销策略

◇ 成长期的营销策略

◇ 成熟期的营销策略

◇ 衰退期的营销策略

◇ 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在◇ 产品维护及改进

◇ 产品信息及绩效报告制度

◇ 产品维护及改进策略和计划

◇ 产品退出管理

◇ 何时考虑产品退出？

◇ 产品退出决策

◇ 停止销售

◇ 停止生产

◇ 停止服务

1.5 产品管理团队及产品经理的位置

◇ 企业产品管理的流程框架

◇ 企业产品管理的组织框架：四大组织

◇ 分层分级的组织模式

◇ 高层业务决策团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式

◇ 产品概念与定义：产品规划团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式

◇ 产品实现与验证：产品开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式

◇ 技术研究与开发：技术开发团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式

◇ 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队

◇ 构成、运作模式、绩效评价

◇ 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式

◇ 产品线与资源线并重，横向与纵向协同

◇ 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键

◇ 案例分析：某产品型企业产品管理现状

◇ 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

◇ 学员感受分享：结合学员自己在企业中的角色，谈谈如何参与产品创新管理 1.6 产品经理的职责与素质模型

◇ 产品经理的主要工作职责

◇ 产品经理的1个定位

◇ 产品经理的2个跨越

◇ 产品经理的3种类型

◇ 产品经理的4大阶段

◇ 产品经理的5项素质

◇ 产品经理的6种指责

◇ 产品经理的7项原则

◇ 演示：《产品经理职位说明书》

◇ 产品经理的素质模型

◇ 产品经理的能力模型

◇ 产品经理的任职资格标准

◇ 演示：《产品经理岗位能力评级表》

◇ 演示：《产品经理岗位标干设定》 1.7 产品经理的培养

◇ 常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

◇ 正式的产品经理培养方法――资源池

◇ 什么叫资源池

◇ 建立资源池的目的◇ 资源池建立的原则

◇ 资源池的运作流程

◇ 产品经理的筛选

◇ 产品经理的面试

◇ 产品经理候选人的培养

◇ 候选人的释放

◇ 资源池的运作机构及职责

◇ 资源池工作推进的三个步骤及计划模板

◇ 启动阶段

◇ 发明阶段

◇ 推行阶段

成功的产品经理

【时间地点】 2012年9月18-19日 上海 上午： 09:00—12:00 下午：13:00—17:00 【参加对象】 决心打造产品管理体系的中高层领导；产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象；关注产品全生命周期管理的人员（产品规划、产品开发、产品生命周期管理）；常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

【费 用】 3200元/人 含资料、中餐和证书

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O）34O7125O

● 讲师资历

刘铭 产品管理与研发管理实战专家（IPD-CMMI）◇ 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

◇ 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

◇ 美国项目管理协会认证专家PMP ◇ 16年产品开发、产品管理经验

◇ 6年研发管理咨询与培训经验

◇ IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目  讲师背景

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。 主讲课程

◇ 研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作

◇ 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理

◇ 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理

◇ 软件类：软件需求分析与管理、软件项目管理、软件测试管理、软件配置管理、软件工程实践

◇ 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通

部分公开课客户

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网视易、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、„„ 典型咨询客户

◇ 深圳某高科技企业（隶属于世界500强企业），持续合作4期

◇ 深圳某机械装备行业龙头（世界第一），持续合作2期

◇ 深圳某电子支付终端领域行业龙头（国内第一、香港上市）

◇ 深圳某自动化仪表行业领先企业

◇ 深圳某电气设备领域领先企业（创业板上市）

◇ 上海某金融安全软件行业龙头（国内前三），持续合作2期

◇ 浙江某机械行业龙头（国内前三）

◇ 北京机械装备领域行业龙头（上市公司）

◇ 西安某电力仪器领域成长型企业

◇ 重庆某电信芯片领域领先企业

另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

第三篇：成功的产品经理

成功的产品经理

开课时间：

2011年8月30-31日 上海 | 2011年8月25-26日 北京 | 2011年9月19-20日 北京 | 2011年9月26-27日 深圳 | 2011年9月22-23日 杭州 | 2011年11月10-11日 北京 | 2011年11月07-08日 上海 | 2011年12月08-09日 深圳 | 2011年12月05-06日 厦门 | 2012年1月09-10日 上海 | 2012年1月05-06日 北京 |-------------------------《成功的产品经理》课程纲要(曹老师主讲)

● 课程背景

2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？

3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？

6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？

8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？

„„

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。● 培训收益

1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的 产品管理的思路和产品经理的培养方案

2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准

4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键

7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理 8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样

例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。● 讲师资质 曹老师

Charles 研发咨询资深顾问 国际系统工程师联合会会员 ■专业背景：

十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。■研发管理咨询经验：

从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。■研发管理培训经验：

曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

● 课程内容

一、案例分析：某案例公司成长的烦恼 1.企业成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个步骤

3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益

5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型

1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区 2.产品经理和项目经理的区别 3.产品经理的定位及工作职责

4.前端产品经理＆后端产品经理的划分

5.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作 6.如何理解产品经理应该是一个“政治家” 7.成功的产品经理应该具备的能力 1)特征一：市场管理能力

2)特征二：产品开发管理能力

3)特征三：产品的上市管理能力（商业能 力）4)特征四：跨部门的团队管理能力 5)特征五：领导力和人格魅力 8.产品经理的素质模型 1)应该具备的知识和技能 2)任职资格标准

3)产品经理的资格认证

4)产品经理的培养途径和职业晋升通道

9.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准 10.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册 11.演练与问题讨论

三、新产品的市场管理

1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题 2.产品经理如何发现利润区 3.市场机会的筛选和把握

4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系 5.产品市场管理流程的几个阶段

1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）案例讲解 2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解 3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解 4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解 5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解 6.产品经理如何作产品的价值分析

7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究 8.市场管理流程的输出――产品包的业务计划 9.实例讲解：产品包的业务计划书 10.产品经理如何参与市场管理流程 11.如何作产品的路标规划

1)产品版本规划的V、R、M介绍 2)实例讲解：某产品线的路标规划 12.如何进行产品市场需求管理

需求的搜集、整理、分析、分配、验证 13.演练与问题讨论

四、新产品的开发管理 1.产品开发团队的构成

1）贯穿全流程的产品开发团队的构成

2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程

1)结构化的产品开发流程的特点

2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3.产品开发的决策评审机制

1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策

3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理

1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理

4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.产品的财经和成本管理

1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点 2)产品开发的投资与研发费用的管理 3)研发项目的敏感性分析 4)案例分析：研发预算书 6.演练与问题讨论

五、新产品的上市管理

1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析 2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 3.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 4.新产品上市的主要流程

1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布

5)发布计划的执行与监控 5.新产品上市的支撑流程 1)产品的命名管理

2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）3)产品上市的销售一指禅

6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 1)产品的早期试用管理 2)产品上市的效果评估

3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 7.产品上市的“151”策略

8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料 9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容 10.演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队 1.成功的实现角色转换 2.产品经理常用管理方法

1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3.如何构建产品团队

1)全流程的产品团队存在的典型问题 2)成功的产品开发团队具备的典型特征 3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位

4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验 5)核心小组组长的培养和任职资格管理 6)核心小组成员的角色和职责 7)扩展小组组员的角色和职责

8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责 4.产品团队成长的几个阶段 5.如何考核产品团队

1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 2)产品经理的考核

3)产品团队的常用的KPI指标 4)团队成员的考核

6.如何处理产品团队中的冲突

7.产品团队中几种特殊的人员如何管理 8.演练与问题讨论

七、产品经理的培养

1.常用的产品经理培养方法

1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2.正式的产品经理培养方法――资源池 3.什么叫资源池 4.建立资源池的目的 5.资源池建立的原则 6.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试

3)产品经理候选人的培养 4)候选人的释放

7.资源池的运作机构及职责

8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板 1)启动阶段 2)发明阶段 3)推行阶段

4)实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏-------------------------参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

参加费用：2200元/人 现报名可享受捆绑价3200元/两位优惠价,单个或多一个即交2200元

/位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心

咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询）

第四篇：产品经理成长之路

一、期望无限好，现实很残酷

我13年电子商务专业本科毕业，当时就业老师们说电子商务、互联网多么多么的牛，高薪机会一大把。带着对高薪工作的美好憧憬走向社会，才发现，我们学到的知识仅仅是一些皮毛，估计那时候教学的老师也是刚刚接触电子商务，把书包知识照搬给学生，死记硬背来的一些模糊的知识，根本无法到实际项目中产生价值。导致把期望薪资从7K，一步一步减少到3K，才进入到一个初创型互联网公司做网站推广助理:线上发帖，线下发传单，风里雨里，2个月才拉到1个客户，差点连试用期都没过。这份工作坚持了半年，成功减肥10斤。14年初找到另外一份微信运营的工作，整天线上、线下到处吹水，希望让所以人都知道我的微信公众号，呵呵。不过工资也仅仅是加了1K，到4K。总觉得未来发展没前途，和原来计划想法的出入太大，信心伤害大。

二、了解产品经理职位

一次同学集会的机会，知道产品经理行业发展好，都是高薪，接下来就去百度搜索产品经理，看看产品经理到底是什么职位，有什么要求，是否适合，还有就是人才网站看看产品经理都有些啥要求，做什么工作。了解后，感觉自己还是挺喜欢产品方面的发展，就自己去买了一些产品经理方面的书，下了AXURE XMIND等软件，自己学习。但是都是理论的学习知识，不懂的也没人教，磕磕碰碰地学习，也尝试着去找一些产品助理、产品专员，但是企业方都需要项目经验，可怜的我，学习了几个月，还是无法去做产品方面职位，心都碎了。但是我还是一直坚持不懈的学习产品的知识，同时听一些有经验的前辈说，要加一些产品经理QQ群、多上一些产品经理行业网站、社区。于是在各大产品经理网站、论坛、社区，QQ群都留下了我的身影，同时也学习了不少知识。

三、进入产品经理职位

偶然一次机会，了解到产品经理世界（www.xiexiebang.com）有全现场的产品经理培训。以前也通过百度搜索过一些产品经理培训，但是都是远程在线培训，对于我这完全没基础人，一定要现场培训，远程培训不适合我。所以我就到产品经理世界去现场了解，同时试听了1周课程。我记得那次是网易产品经理上课，内容是竞品分析，讲的非常的好，对我触动很大，课后还加上课产品经理的微信，偷师了很多知识。从产品经理世界的咨询老师那里获悉会签署就业协议，保障最低8K的产品经理薪资和岗位，关键是前面9个月都不需要付款，有最低8K工作后，再慢慢付款。这样就减少了我的经济压力了而且还有就业保障。在后面通知我新培训班后我立刻就报名参加了。目前我差不多已经有2年产品经理经验了，月薪也到达了16K，也被产品经理世界叫去给那些想入行的小鲜肉们分享经验，甚至还给他们上课。

四、产品经理感想。

我的产品经理之路也是磕磕碰碰的，希望能给一些想做产品经理的人一些参考意见。可以自己慢慢从助理往上做，经过大概2-3年到初级产品经理。有条件，也可以参加一些合适的培训平台，只要能保障大家学到知识、有机会和人脉入职到产品经理就行。毕竟经过这些年的发展，产品经理也会很快饱和，这样入行就越来越不容易啦。我觉得产品经理世界还是不错，至少我要感谢这个平台给我的帮助。

第五篇：产品经理简历

产品经理简历模板

资料

产品经理工作简历模板

个人姓名：XXX 出生年月：1987年5月 居住地：北京

电 话：******** E-mail：******** 求职意向

到岗时间：一个月内 工作性质：全职

希望行业：航天/航空 目标地点：北京 期望月薪：面议/月 目标职能：部门经理 工作经验

2010/5—至今：XX快运航空有限公司[1年5个月]

所属行业：机械/设备/重工

工程技术部产品经理

1.将国外的图纸进行整理，国标化;2.对图纸进行核对，对照标准寻找适合的国产材料替代，对技术要求加以说明解释;3.对产品仔细分析并进行合理改进，提供改进方案，负责核对、维护、更新ERP系统中Bom;4.协助解决组装现场，安装现场出现的技术问题;5.制作产品销售单，编制生产工艺流程sop，核对校正或者重新制作产品说明书;6.协助采购部门开发新供应商，协助供应商解决生产过程中图纸的解释，工艺等;7.根据工程项目需要，设计非标准产品。

2009/5--2010/4：XX航空有限公司[1年]

所属行业：航天/航空

载人航天总体部科研管理人员

毕业至今在中国空间技术研究院主要从事卫星、飞船等型号机械总体设

计工作，包括构形布局、结构设计、力学分析等，熟练使用Pro/E、AutocAD、PANTRAN等结构设计和分析软件，具有大型星、船产品结构设计经验和三维数字化使用经验;曾参与多个航天型号研制，完成项目技术流程与实施大纲设计，参与整个项目的实施过程;2009年起担任总体研究室副主任职务，负责研究室日常行政管理和人员管理，包括工作计划、绩效考核、研究室发展和技术交流等，具有项目管理和团队管理的相关经验。

2008/7--2009/4：XX航空股份有限公司[10个月]

所属行业：航天/航空

飞行部经理助理/秘书

1.保障亚太转运中心进出港航班飞行员进出场服务及cIQ手续办理，协调监控转运中心的地面服务保障工作;2.对于特殊航班，协调飞行员与美国和香港运行中心的关系，保证特殊航班各项保障工作的顺利进行;3.负责航班日常保

障数据的统计与分析并提出建议予以改进;4.调度提供地面服务的各种供应商，满足运营需求;5.制定工作流程，对新进员工进行入职具体岗位培训;6.完成上级领导交办的其它各项工作。

教育经历

2004/9--2008/7北京航空航天大学飞行器动力工程本科

语言能力

英语听说，读写

日语听说，读写

自我评价

为人诚实、温和、热情开朗;坚强、责任心强、心思细密、善于分析，有较强的组织能力和自我约束能力，乐于听取别人的意见，虚心接受别人的教诲和帮助，并擅长从中发现闪光点。

产品经理工作简历模板

个人信息

姓

名：xxx

国

籍：中国

目前住地：广州民

族：汉族

户籍地：广州身高体重：166cm kg

婚姻状况：已婚年

龄：35岁

求职意向及工作经历

人才类型：普通求职

应聘职位：技术经理/cTo：经理、客户经理/主管：经理、经营/管理类：部门经理

工作年限：12职

称：初级

求职类型：全职可到职日期：一个月

月薪要求：20000以上希望工作地区：广州广州

工作经历：公司名称：起止年月：2010-01～广州市**有限公司

公司性质：私营企业所属行业：计算机业

担任职务：产品经理

工作描述：

1、基于ITIL的ITSm系统设计

2、跟踪开发进度

3、跟踪系统功能要求，组织系统

测试

4、系统销售推广

离职原因：

公司名称：起止年月：2007-08～2009-12广州市轩辕网络科技有限公司

公司性质：民营企业所属行业：计算机业

担任职务：软件服务部副经理

工作描述：

1、ITIL体系咨询，IT治理方案咨询

2、负责IBmTivoliSoftware方案设计

3、IBmTSRm项目实施/二次开发

4、开发部部门工作管理

成功的完成了：

1、IBmTSRm服务台成功实施/集成/二次开发

2、短信系统开发

3、邮件接收分析系统开发

4、指导移动办公系统成功开发

离职原因：

公司名称：起止年月：2006-12～2007-08润迅通信

公司性质：私营企业所属行业：邮政，电信

担任职务：开发部经理

工作描述：

1、系统运营维护管理

2、系统项目开发管理

3、部门人事管理

离职原因：

公司名称：起止年月：2006-03～2006-10广州市宏一信息科技有限公司

公司性质：私营企业所属行业：交通运输

担任职务：技术部经理

工作描述：

1、技术部日常管理

主要负责部门制度完善、人员考核。

2、开发项目管理

负责系统开发的项目管理，主要有：数字综合记录仪、空中交通管制雷

达模拟机等项目的管理。

3、系统项目集成

负责了解客户需求，制订项目方案，赛选设备提供商。

离职原因：

公司名称：起止年月：2004-04～2005-10深圳新美通信技术有限公司

公司性质：民营企业所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务：技术总监

工作描述：负责公司的系统集成、技术方面的管理，主要工作有：

1、技术管理：

a)针对客户需求，集成适合用户的系统

b)对系统工程进行跟踪管理;

c)软件开发策划，带领技术部团队，进行系统策划、开发;

2、市场拓展.a)针对市场需求，为用户度身定做系统，向用户推广

b)配合市场人员的需求，进行系统

规划，并向用户介绍

c)分析市场动向，实时调整公司的技术开发方向

离职原因：

公司名称：起止年月：2003-01～2004-03广州新美通信技术有限公司

公司性质：中外合资所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务：工程部经理

工作描述：

1、工程策划：统筹工程进度，工程预算，项目跟踪;

2、项目推广：根据市场要求，起草系统推荐技术方案;

3、售前、后技术支持：配合市场部门进行系统售前技术讲解，售后服务管理;

4、部门、人员管理：起草部门管理条例、部门考核制度，对部门人员进行月、考核。

离职原因：

公司名称：起止年月：1997-07～

2003-01广州新美通信技术有限公司

公司性质：中外合资所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务：软件开发工程师

工作描述：

1、机房动力及环境监控系统的开发、维护、工程策划。

2、呼叫中心的系统维护、软件功能扩展编程

3、SyBASE、oracle数据库的性能优化、维护

4、公司企业网Lotusnotes开发、管理

5、公司企业网的网络安全维护管理

6、公司Internet网站维护

离职原因：

教育背景

毕业院校：广东工业大学

最高学历：本科获得学位:学士毕业日期：1997-07-01

所学专业：电子信息工程第二专

业：

培训经历：起始年月终止年月学校专 业获得证书证书编号

2008-032008-03翰维ITILEXINITILFoundation

语言能力

外

语：英语 良好

国语水平：优秀粤语水平：优秀

工作能力及其他专长

本人从事于电信行业的相关公司，熟悉电信公司的网络、传输、动力等，精通SyBASE、oracle数据库、c++、Delphi、PB等软件编程，熟悉wINDowSNT/2000/2003/xp、ScoUNIX、Linux等操作系统，熟悉呼叫中心、动力及环境监控系统、传输交换等系统，熟悉路由器配置;并且对市场发展有敏锐的洞察力，擅长利用现有资源整合系统;同时对系统集成、技术支持、IT治理、系统工程及其管理有丰厚的经验。

详细个人自传

10年以上电信行业工作经验，有6

年以上的管理经验：擅长整合现有资源，及预测未来发展;精通网络软件开发、软件开发流程及管理;熟悉公司体系运作流程;并对系统集成、技术支持、IT治理、系统工程及其管理有丰厚的经验。