作为一名项目经理如何抓好质量工作

第一篇：作为一名项目经理如何抓好质量工作

作为一名项目经理 如何抓好质量工作

马 文 胜

二OO四年八月

作为一名项目经理 如何抓好质量工作

随着改革开放的深入发展，公路交通等基础设施建设市场公开实行招投标制度，施工企业也就无庸置疑地逐步进入招投标承包市场。多年的拼搏奋斗，我们深切体会到，面对强手如林的激烈竞争和尚不规范的市场环境，施工企业要想在公路建设市场上站稳脚跟，谋求发展，就必须努力树立强烈的质量意识，完善质量保证体系，强化质量保证手段，狠抓一线质量控制，坚持走出创优质、树信誉、以质量为本加快企业发展的道路。下面我就如何加强施工企业的质量控制，谈谈自己的几点粗浅的看法。

一、树立强烈的质量意识

企业生产经营必须坚持走以质量为本，增强质量意识，树立质量观念。质量工作又是一个动态的系统工程，是企业管理需要执着认真、不骄不躁予以关注的永恒主题。施工企业应当本着对质量问题的这个基本认识，结合施工行业的固有特点和企业的自身状况，顺应外部市场环境的变化，着力于解决好质量与进度、人才、设备、资金、分包，质量与设计、监理、业主、领导及廉政等各方面关系的矛盾统一，坚持走以质量求生存的道路，优质高效地完成所承担的各项工程任务。各类施工企业成长的实践证明，只有提高质量意识，树立质量观念，走质量兴企之路，胜不骄败不馁，严谨求实，团结创新，企业才能长兴不衰，永葆青春。

二、完善质量管理体系

施工企业的质量管理体系应当包括目标管理、质量机构管理和质量标准管理三个方面。完善的质量体系，是做好企业质量工作的基础和前提。

(一)质量目标管理

应当根据国内外路桥工程质量水平的发展趋势和国家质量检验评定标准的要求，结合企业自身素质分析和市场竞争需要，制订质量奋斗目标规划，并每年逐级分解下达指标。并据此分别制订年度质量工作目标计划，确定主要管理点和创优目标，并通过PDCA循环，促进年度质量工作目标的实现。

(二)质量机构管理

应当设立"一把手”挂帅的质量工作领导小组，并由各级总工负责领导小组的日常工作。

项目经理部质量工作领导小组应设专职质检小组或质检工程师，工段和班组设兼职质检员，质量检查工作形成自检、互检、专检的三检体系，并赋予质量否决权。

推行内部监理制，对项目经理部的工程质量实施内部检查和内部监理的双重监管。内部监理工程师在行政隶属关系和考核奖惩上与所监管项目脱钩，保证不受干扰地独立行使质量监管权。项目工程质量经内部三检后需经内部监理工程师复检，才能交外部监理内部监理工程对监管项目的质量工作有否决权和奖惩建议权。(三)质量标准管理

质量标准包括工作质量标准、工程质量标准和工艺质量标准。管理层和业务口均应制订有部门工作标准和岗位工作标准，据此对各级、各部门，每个人的工作质量进行规范和考评。项目经理部根据本项目合同专用技术规范，部颁“公路工程质量检验评定标准”和本项目质量工作目标要求，制订本项目的工作质量标准，据此对项目工程质量的工作目标作出具体规定和明确并组织对各施工工艺制订施工工法，对项目经理部的施工工艺实行施工工法管理。

为了规范质量管理，提高质量工作的水平和资信实现与国际接轨，增强企业的市场竞争力，施工企业应根据自己的实际，尽力达到实施IS09000质量体系的宣贯和认证。

三、强化质量的保证手段

施工企业要做好质量工作，实现质量目标，不但要增强质量意识，完善组织管理，还必须努力采取各种行之有效的保证手段。

(一)组织均衡生产

公路工程施工和其它工业生产一样，只有努力组织好均衡生产，才能职得生产投入的最佳效益，并确保工作质量的稳定有序控制。抢工赶工,仓促上马，疲劳作战，草率从事，往往导致管理失控和质量事故施工企业各项目应采用计算机编制施工进度网络计划，抓住网络计划的关键路线，组织人、财、物资源有效配置，力求实现施工作业均衡生产。同时，对预计可能出现的如“献礼工程” 之类的抢工赶工，要超前作出安排，事先留有余地。要根据自身人、财、物资源能力的许可和市场竞争的需要承揽工程，谨慎决策，对生产规模、施工规模、管理跨度进行控制。

(二)提高人员素质

质量工作，以人为本。没有称职的员工，不可能生产出合格的、高质量的产品。

为确保人员素质能适应质量工作目标要求，施工企业应对项目经理部关键的工作岗位规定了学历、资历、职称、业绩等方面的任职资格，通过岗前培训考核，实行持证上岗，并对任职资格实行三年一次的复检。对重要工种的工人要求通过文化知识和专业技术学习，熟练掌握工种技能，经过考核，取得上岗证书。

项目经理上岗前要进行脱产培训，并举办项目经理学习班。对项目总工，也进行学习培训对工地试验室主任、内部监理工程师，根据需要，适时组织学习培训。应在高、难、新技术工作中，有意识地让青年同志担任主力，在老同志指导下，通过实践磨练，在压力下加快成长。

为了解国内外路桥工程施工技术水平和质量动态,促进对照比较和开阔眼界，企业应十分关注并大力组织各种观摩学习和学术交流，组织举办各类专题学术讲座，为大家提供学术交流园地。

(三)强化奖惩机制

企业应当设立：“优质工程奖”、“优秀试验配比奖”、“优秀QC成果奖”等奖项，组织评选“优秀项目总工”、“优秀试验室主 任”、“优秀青年技术干部”，在职级晋升、收入待遇等方面对技术质量工作骨干给予重点倾斜，借此激励广大技术质量人员敬岗爱业、刻苦钻研，提高水平、拼搏奉献。

授予内部监理工程师以质量奖罚和否决权，执行“奖罚单”制度，严格实施对各种质量问题的处罚。对质量事故实行三级申报监控制度，按“三不放过”的原则，严肃查处。对公司、项目的年终考核评价、双文明单位评选以及奖金兑现等，加大质量工作的评分比重，以促进重视和搞好质量工作。

加强法制教育，狠抓反腐倡廉。大力表彰遵纪守法的模范集体和个人，并对工程分包、物资采购、设备采购、设备租赁，人员安排，资金管理中的违法乱纪行为和人员，严厉予以查处，努力防止假冒伪劣、偷工减料，为质量工作开展提供一个良好的法制环境。

四、狠抓一线工程质量管理

项目工程质量控制包括程序控制、重点控制和动态控制等方面。

(一)程序控制

对开工——作业实施——工序交接——竣工的工艺流程的每一个环节实行程序控制，建立开工申请单与批准书、施工日志、施工原始记录、测量与试验报告、中间交验证书、最终交验报告，质量检验评定证书等全套程序控制文件，明确每一个程序、每一份文件的责任人职责，并对程序控制的实施情况，进行定期检查和随机抽查，力求及时准确地掌握每一个施工阶段、每一个工程部位工程 质量的真实情况，以确保施工作业按质量标准的规定要求组织实施。

(二)重点控制

对施工生产中的弱点、难点、新点和关键点实行重点控制。如设计图纸审查、施工技术方案确定、测量控制网布设、原材料与半成品质量检验、试验配比确定和实施、分包队伍管理等等，均需加大工作力度重点予以关注，确保工作质量。

(三)动态控制

对重复次数较多，延缓时间较长的作业过程，实行动态控制。如对混凝土强度、路基压实度、路面平整度质量波动情况，就需持续采集数据，掌握质量动态，并通过数据分析，探索问题所在，及时采取对策，改善施工管理，提高工程质量。

质量问题是关系到企业生死存亡的主题，任重而道远，施工企业只有在不断的实践工作中，不断探索，不断进步，才能为子孙后代多修好路，多建好桥，树一座座丰碑。

内蒙古联手路桥有限责任公司

第一分公司

马文胜 二OO四年八月

第二篇：项目经理如何抓好生产

工程部管理制度

根据公司管理模式及工程特点制定此管理制度。

一、工程部的机构设置

（一）工程部组织机构的设置原则：精干高效、灵活弹性

（二）工程部组织机构设置

1、工程部的编制：根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为3~4人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加3人。

2、工程部的岗位设置：目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理1个；土建工程（兼小区环境、市政相关工程管理）管理岗位1个；资料管理员岗位1个；水、暖、电工程（兼小区环境、市政工程相关管理）管理岗位各一个。

3、以上人员其中一个任项目经理。以后每增加一个项目相应增加各管理人员一个。项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。

（三）工程部组织机构图

二、工程部部门及岗位职责

（一）工程部部门职责：

1、配合开发部、拆迁部、规划部、预算部、销售部等部门进行项目前期运作。

2、工程部配合项目部负责工程开工前的准备及审查工作，协助工程项目和监理单位招投标工作。

3、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系，负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。

4、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。

5、对工程管理过程中的文件、资料进行管理，配合项目部进行工程竣工验收及移交工作。

（二）工程部经理岗位职责：

1、负责工程部的日常管理工作。

2、配合开发部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。

1）工程项目规划设计、可行性研究阶段，工程部配合开发部、拆迁部、规划部、预算部、销售部对各部门的工作进行技术支持。

2）工程项目设计阶段，收集提供相关资料及提出合理化建议，提供相关资料有：

（1）自然环境资料：工尺国内地质资料、地震资料、水文地质资料、资源勘察资料、地形测绘资料、气候气象资料。

（2）工程技术资料：建筑材料供应及价格资料，主要设备技术资料及订货价格资料。

（3）配合开发部进行外部协作取证工作。包括水、电、煤气、电信、征地、拆迁、安置等。

3、负责协助、参加工程的招投标工作。

（1）协助、参加对承包商、监理单位进行考察、评价。（2）协助、参加编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。

（3）协助、组织投标单位进行现场踏勘和答疑。

（4）协助、参加评标和开标工作，确定中标单位。

4、负责项目管理。

（1）负责项目的工程人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。

（2）项目目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

（3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。

（4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。

（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。

（6）负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核。

（7）对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。

（8）审批工程中出现的不合格处理方案进行，并对结果进行确认。

（9）配合项目部进行竣工验收及移交。

（10）监督检查工程和项目文件资料的管理。

（11）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。

5、负责工程监理的管理。

（1）对监理单位提交的《项目监理规划》进行审核。

（2）根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核。

（3）对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决。协调其与相关单位之间的关系。

（4）负责监理费用控制与结算。

6、负责与设计单位协调

（1）参与设计单位的选择与设计方案的选择工作。

（2）组织图纸预审，对提出的共性问题和技术难题拟订解决办法。

（3）协调设计单位与相关单位之间的关系。

（4）对施工中各方提出的变更要求进行审查控制，控制设计费用。

7、负责整个施工过程中各相关单位的协调。

（三）项目经理岗位职责

1、配合工程部经理做好工程前期运作及招投标工作。

2、负责项目的整体运作和管理

（1）项目开工准备阶段，负责编制《项目开工监督管理计划》，并报工程部经理批准。

（2）负责向各承包单位正式发出《工程施工管理配合要求》。

（3）开工准备阶段应对开工必须具备的文件和资料进行核实。

（4）组织设计图纸会审、设计交底工作，对设计交底工作的过程及结果进行检查。

（5）组织专业工程师对监理单位及施工单位《施工监理规划》、《施工组织设计/方案》进行审查。

（6）组织专业工程师及相关部门对《施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行初步审查，提出审查意见。（7）对《施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，结合监理单位的审查意见进行着重审核。

（8）对《施工组织设计》的实施情况进行监督检查纠正。对施工组织设计的调整及修改进行审核。

（9）对开工准备情况进行核实检查。

（10）组织临时设施的搭建。

（11）组织监理、施工单位进行场地移交。

（12）负责准备图纸会审、设计交底会。

（13）组织工程资料的报送。

（14）组织召开工程协调会。

（15）对工程中重大的不合格事项进行调查研究，提出处理意见。

（16）对施工安全、文明施工进行监督检查。

（17）对施工中的各种标识组织监督检查。

（18）负责协调承包商、监理单位、设计单位及有关单位之间关系。

（19）按照《项目规划》和工程施工计划对项目资源进行合理调配、管理。

（20）依据质量监督计划和相关文件对工程项目进行质量管理。

（21）对工程量及设计变更引起的工程量增减进行审核。

（22）对监理单位审核、汇总后的进度计划进行确认。

（23）负责组织工程施工计划实施情况的监督、检查、调整。

（24）负责对各方提出的设计变更进行审核。

（25）负责工程停工、复工的管理。

（26）负责控制工程项目施工过程投资，填制价款单。按合同进行工程款拨付。

（27）负责组织工程分部和单项工程的中间验收和竣工验收。

（28）监督检察项目文件资料的管理。

（四）土建工程管理岗位职责

1、协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。

2、协助项目经理做好工程开工的准备工作。

3、参与土建工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。

4、参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。

5、负责对投标单位进行土建方面的现场答疑。

6、参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。

7、审查《土建施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。

8、负责《土建施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。

9、对《土建施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。

10、监督检查《土建施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。

11、负责审查土建工程相关各单位提出的土建工程变更要求。

12、根据工程质量监督计划和相关规范标准对土建施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查提出调整意见。

13、根据《项目规划》和工程施工计划对土建工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。

14、参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目土建施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。

15、负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。

16、负责对土建施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。

17、对土建工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。

18、负责项目标识要求的执行检查及记录。

19、负责土建工程的竣工验收。

（五）水暖管理岗位职责

1、协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。

2、协助项目经理做好工程开工的准备工作。

3、参与水暖工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。

4、参与土建工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。

5、负责对投标单位进行水暖方面的现场答疑。

6、参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。

7、审查《水暖施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。

8、负责《水暖施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。

9、对《水暖施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。

10、监督检查《施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。

11、负责审查水暖工程相关各单位提出的水暖工程变更要求。

12、根据工程质量监督计划和相关规范标准对水暖施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核提出调整意见。

13、据《项目规划》和工程施工计划对水暖工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。

14、参加工程协调会与监理例会，提出和了解工程项目水暖施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。

15、负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。

16、负责对水暖施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。

17、对水暖工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。

18、负责项目标识要求的执行检查及记录。

19、负责水暖工程的竣工验收。

（六）电气管理岗位职责

1、协助工程部经理、项目经理做好工程项目的前期运作。

2、协助项目经理做好工程开工的准备工作。

3、参与电气工程招投标工作，负责配合预算部进行标底和投标邀请书的编制。

4、参与电气工程投标资料、文件的审查和评标工作，提出合理建议。

5、负责对投标单位进行电气方面的现场答疑。

6、参与图纸会审、设计交底工作，负责交底记录整理、签认和发放。跟踪处理图纸会审中提出的问题。

7、审查《电气施工组织设计/方案》和《施工监理规划》。

8、负责《电气施工组织设计/方案》中重大技术措施和经济方案进行审查，提出审查意见。

9、对《电气施工组织设计/方案》中的新技术、新材料、新工艺的应用，以及可能导致工期、造价等变动的因素，进行审查。

10、监督检查《施工组织设计/方案》和《施工监理规划》实施情况。

11、负责审查工程相关各单位提出的电气工程变更要求。

12、根据工程质量监督计划和相关规范标准对电气施工质量进行控制，对承包单位与监理单位的质量完成情况进行检查考核提出调整意见。

13、根据《项目规划》和工程施工计划对电气工程的进度进行监督、检查，并根据情况提出调整意见。

14、参加工程协调会与监理例会，提出和了解电气工程项目施工过程中出现的问题，进行研究讨论，提出解决办法。

15、负责与设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递和各单位的协调工作。

16、负责对电气工程施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。

17、对电气工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。

18、负责项目标识要求的执行检查及记录。

19、负责电气工程的竣工验收。

（七）资料管理岗位职责

1、协助工程部经理、项目经理作好相关工作。

2、与公司设计、监理、承包商等单位的信息与资料传递工作。

3、负责项目资料的整理和归档工作。

4、负责各施工单位的施工资料及监理资料的检查监督工作。

5、参与工程竣工验收及工程交接工作，检查并完善相关事宜。

三、工作流程图（信息流程）

（一）工程部内部工作流程

1、项目市场调研阶段工作流程（见附表）

2、工程项目规划设计、可行性研究报告阶段工作流程（见附表）

3、工程项目设计阶段工作流程（见附表）

4、工程项目施工阶段工作流程（见附表）

5、竣工验收阶段工作流程（见附表）

（二）工程部与外部的工作关系：

四、工程部管理制度

（一）工程部岗位管理规定

1、岗位设置的原则：

（1）依据精干高效的原则

（2）灵活弹性、相对稳定的原则

（3）因事设岗的原则

（4）岗位相关尽量复合的原则

2、工程部岗位管理规定

（1）工程部目前在只有一个项目的情况下共设岗位四个，即工程部经理一兼土建装饰工程（兼小区环境、市政相关工程管理）管理岗位一个；水、电工程（兼小区环境、市政相关工程管理）岗位各一个；资料管理岗位一个。

（2）随着项目的增加，工程部岗位随之增加，每增加一个项目工程部增加四个岗位，分别为各个专业工程管理及资料管理岗位。

（3）随着项目的完工，工程部的岗位随之减少，每完工一个项目工程部相应减少两个岗位。

（4）工程部的岗位评价根据项目的开展情况和任务量的不同而有所区别：

A、工程部经理：根据项目的数量进行岗位权重的调整。

B、专业管理人员：根据项目的开展情况和任务量的情况进行岗位全重的调整。具体可分为三种情况：a、项目前期项；b、目施工阶段；c、项目收尾阶段

（5）工程部岗位的增加与取消：随着项目的开展和工程量增加，或项目的完工和工程量的减少工程部的岗位会随之增加或减少，工程部对实际情况作出全面评价后向主管副总提交工程部岗位申请，批准后进行变更。

（二）工程部人员及劳动纪律管理规定

1、工程部的人员变动和调整遵循严进严出的原则

2、工程部人员的考核遵循公开、公平和公正的原则

3、工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见公司总体管理制度。

4、不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写请假单，以备记录并将记录纳入绩效考核中。

5、工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。

6、必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。

7、办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹安排领用，避免浪费。

8、不论在工作中还是在工作之外，不得作出有害和影响公司及部门利益和形象的行为，遵守法律和社会公德。

（三）工程部工作目标管理规定

1、工程部工作目标、计划的制定

A、工程部经理根据公司的总体情况和上级领导的要求制定工程部的工作目标和计划、季度工作目标和计划、和月度工作目标和计划。并将工作目标、计划进行分解，落实到工程部和工程项目的工作上。

B、项目经理根据工程部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和、季度、月度工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到各单项工程和分部分项工程的工作上。

C、各单项工程和分部分项工程主管根据项目的工作目标、计划制定单项和分部分项工程的工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。

D、工程部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，并上报主管副总或总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，作为工作绩效的考核依据。

3、工程部工作目标、计划的考核 A、工程部各级工作目标生效后，工程部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。

B、工程部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。

C、将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。

D、工程部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报主管副总或总经理审阅。

4、工程部工作目标、计划的调整

工程部经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对工程部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应的调整，并将调整的结果上报主管领导审批。

5、工程部工作目标和计划的种类：

A、工程进度目标和计划

B、工程质量目标和计划

C、工程安全与文明施工目标、计划

D、工程施工投资目标与计划

E、工程部总体目标与计划

F、工程部资料与文件管理计划与目标

G、工程部岗位与人员编制目标、计划

（四）工程部工程进度、质量、投资管理规定

1、工程部进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划与目标及签定的合同、协议为依据。

2、工程部进度、质量、投资管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法

3、工程部每周、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检查并听取项目相关人员、监理单位、施工单位的相关汇报。并将检查结果形成记录上报主管领导。

4、将进度、质量、投资检查结果纳入绩效考核。

5、工程部每周、月、季度根据检查结果和主管领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、和投资情况进行总结和调整。并将调整结果形成会议纪要上报主管领导审批。

（五）工程部工程现场管理规定

1、工程部工程现场管理以签定的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。

2、工程现场管理必须贯彻公司的形象宣传策略，有利与扩大公司的影响力和无形资产的提升。

3、具体管理办法同进度、质量、投资管理。

（六）工程部资料与文件管理规定

1、工程部工程资料与文件的收集整理与归档严格按照ISO9001规定的管理程序进行。

2、工程部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料上分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料工作和资料反映的相关工作环节负全责。

3、工程部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的工作环节负责人和相关环节的负责人对该工作负全责。

4、工程部按月、季度、和以工程项目为单位对工程资料进行检查，并将检查结果纳入绩效考核。

（七）工程部工作信息管理规定

1、工程部的信息管理工作遵循及时、透明的原则

2、工程部的信息管理工作可分为工程部内部与工程部外部两个部分，所有工程部人员必须建立信息系统的概念，即公司是一个整体信息系统，而工程部是公司的一个信息子系统。为使公司整体良性运作，必须使公司与外部、工程部与公司及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而引起良好的组织行为，减少消耗，提高效率。

3、工程部信息的接受：

A、工程部外部信息的接受原则上以工程部经理为接受入口，防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。工程部内所有工作人员接受外部信息后，必须及时向主管领导汇报，以便主管领导作出决策和汇报。由于接受信息人推委和延误造成的损失，由接受信息人负全责。

B、工程部接受公司或其他部门的信息指令后回复要及时。

C、工程部接受公司外部信息后要汇报给工程部经理，由工程部经理进行分析后汇报给公司主管领导或相关部门。

4、工程部信息的发布：

A、建立健全工作汇报制度，工程部执行每周、月度、季度、工作汇报制度，及工程部所有人员必须按上述时间向主管领导汇报工作，并形成记录。工程部经理根据公司要求定期向公司领导汇报工作。

B、工程部各级主管必须深入实际，了解收集信息。如上级得到的现场信息，下级还没有得到，经分析由工作安排或责任心及工作态度引起见给予相应的处罚，并纳入绩效考核。

C、工程部根据工程开展情况及时向公司相关部门传递相关信息，以便形成良好的分工与协作。

5、程部信息工作的考核：工程部每月、季度和组织相关人员对信息工作监督检查和总结，形成记录，并纳入绩效考核。

五、工程部工作绩效考核措施

（一）绩效考核的原则

1、公开、公平、公正的原则

2、与经济和晋升、任用结合的原则

3、工作关系和工作内容相结合的原则

4、我评价、同事评价和主管领导评价相结合的原则

（二）绩效考核的办法结合公司绩效考核办法执行

六、工程部员工激励原则：以鼓励为主，以惩罚为辅，轻奖励、勤奖励与重处罚、少处罚，物质激励与精神激励相结合。

七、工程部管理制度及措施修改管理办法（试行）

（一）工程部管（试行）理制度及措施经主管副总与总经理批准后生效。

（二）在工程部管理制度与措施实施过程中，如有可操作性不强或与实际工作相冲突之处，必须向工程部经理、主管副总、总经理汇报审批后形成临时决议方可改动执行。

第三篇：如何抓好质量标准化工作

如何抓好质量标准化工作

质量是安全的基础，把住了质量关，安全也就有了保障。质量标准化是在不断创新、逐步完善的安全质量体系。煤矿安全质量标准化工作是一项长期的、复杂的系统工程，是煤矿实现安全生产、提高经济效益的前提，是煤炭企业升级的重要组成部分。应用科学的管理方式，不断提高安全质量标准水平，真正把煤矿安全质量标准化工作放在首位，推动和促进我公司的进一步发展。作为一个煤矿企业，应从以下几个方面着手抓好质量标准化建设工作。

一.煤矿职工人人树立“我要质量”的态度搞好煤矿质量标准化建设。

每一个煤矿职工对质量标准化应树立正确的认识和态度，抓好安全质量标准化，是改变我矿现有基础更进一步向高标准发展的前提，是我们煤矿企业走新型工业化发展道路的必然选择。思想认识的高低、管理理念的新旧，直接关系到我们公司质量标准化建设的成败和命运。煤矿只有现代化的安检设备和完善的规章制度并不能保证安全生产，还必须建立标准化的矿井，良好的作业场所和安全舒适的工作环境，要通过各种形式的质量意识教育和质量标准知识培训提高全体员工的思想认识，尤其是提高各级安全生产管理人员的素质和责任心，要高度认识和掌握质量标准要求，切实把质量标准化建设看成是煤矿生存发展的一个决定性因素，进而自觉地学习并运用之。要让干部职工充分认识到：低

质量就是违章，按标准工作就是在延长自己的生命，质量标准化建设就是煤矿职工人生安全的“保护伞”，切切实实搞好质量标准化建设。

二.加强“双基”工作，促进煤矿质量标准化工作的健康发展安全质量标准化工作能否取得成效，关键在于基层和基础工作。安全质量标准化的一切工作，最终都要落实到矿井生产建设、采掘活动中。要把矿井作为安全质量标准化工作的基本单位，逐个头面抓起。达标一个，巩固一个。安全质量标准化既是煤矿一切工作的基础，同时其自身也有许多基础性工作，如建立安全质量标准化工作责任制，制定工作规划，建立安全质量标准体系和考核、评比、奖惩制度，组织开展日常性检查，以及开展宣传教育，对员工进行培训等。所有这些基础性工作，都直接决定着安全质量标准化工作的进度和质量，都要扎扎实实地抓好。

三、抓好煤矿质量标准化人才队伍建设，不断适应煤矿标准化工作发展的需要。

企业质量标准化建设的关键是人才，抓住关键，高度重视对质量管理人员的专业技能和知识的培训工作，制定严格的质量标准，重点培训现有的质量管理者，培养一大批质量管理专门人才。同时，应把质量标准化建设的知识和有关内容列入职工培训计划，进行全员培训教育，引导每个职工认识和掌握标准；并通过企业报刊，黑板报，企业文化走廊等形式，在员工中广泛普及质量管理知识，通过深入持久的培训和教育，使全体职工成为适应企业

现代化质量标准管理的专业队伍，真正从根本上夯实基础，突破关键。

四.求真务实，注重实际效果。

我们抓好安全质量标准化的最终目的，在于确保煤矿安全生产，保障职工的生命安全。要注意防止“为了标准化而搞标准化”的倾向，有的领导认为抓质量影响效益，不去扎扎实实地抓管理、抓现场，而是喜欢搞花架子，作表面文章。上级检查验收时就突击抓一下，检查过后就放松不管了。求真务实，拿出实实在在的办法措施，坚决克服和抵制形势主义的东西，坚持严治矿，严考核，严管理，严格奖惩兑现。只有这样，随着安全质量标准化工作的展开，矿井的安全生产状况才能得到切实改善，效率和效益得到较大幅度的提高。只有这样，才是真正见到了实效。

搞好煤矿质量标准化建设，是煤炭企业实现“安全第一”，提高经济效益的重要途径。实行严格的质量标准责任制，做到赏罚分明，才能从各个方面有力地保证制度的落实和安全的实现，从各方面把安全生产中存在的隐患消灭在萌芽状态，杜绝安全事故的发生。让每一个员工按标准作业，知道自己该做什么，怎么做，做到什么标准，从而提高工程质量，为企业优质生产、安全生产提供基本保证。

投稿人：罗受锋

2012-05-11

第四篇：作为一名护理工作管理者

作为一名护理工作管理者，以谦和的态度对待病人，努力为每一位病人减少每一分的痛苦是我们的使命，医院坚持把“以“病人为中心”的护理理念融入更多实际具体的工作细节。在管理形式上追求“以病人需求为服务导向”，同时将工作重心放在加强护士的专业培训，加强护理管理，加强基础护理，提高服务质量，开展优质护理服务上，现将工作计划做如下概括一加强护士在职教育，提高护理人员的专业素质强化相关专业知识的学习掌握，随着护理水平与医疗技术发展不平衡的现状，有计划的选送部分护士去他科学习，提高护理人员的素质，优化护理队伍。不断的更新护理知识。

二、转变护理观念，提高服务质量继续加强医德医风建设，增强工作责任心。加强培养护理人员树立“以病人为中心”的观念，把病人的呼声作为第一信号，把病人的需要作为第一需要，把病人的利益作为第一考虑，把病人的满意作为第一标准。对病区患者实施全身心、全方位、全过程、多渠道的系统护理。加强安全管理的责任，杜绝严重差错及事故的发生。在安全的基础上提高我们的护理质量。提高服务质量。提高护患沟通技能。提倡微笑服务，培养护士树立良好的职业形象。开展“优质护理服务”，真正把“以病人为中心”的服务理念落到实处。

三、护理安全是护理管理的重点，安全工作长抓不懈护理人员的环节监控：对新护士加强管理，不定期的进行护理安全隐患检查，发现问题，解决问题，并从自身及科室的角度进行分析，分析事故发生的原因，吸取深刻的教训，提出防范与改进措施

六、加强法律意识，规范护理文件书写随着人们法律意识的提高，医疗事故处理条例的颁布，如何在护理服务中加强法制建设，提高护理人员法制意识，已成为护理管理的一个重要环节。在2011年里，严格按照省卫生厅护理文件书写规范要求，护理记录完整、客观。明确护理文件书写的意义，规范护理文件书写，并向科室及护理部请教，明确怎样才能书写好护理文件，以达标准要求。

第五篇：浅谈如何做好一名项目经理

浅谈如何做好一名项目经理

·占 忠·

我非常荣幸地参加了今年初公司举办的“后备项目经理”培训班，感谢领导给予的机会，我会更加珍惜并努力地学习。

这次培训包括：工程项目管理、安全及综合管理、建设工程风险管理、目标控制、领导能力培养、沟通技巧、服务意识等内容。通过这次培训全面系统地学习专业知识和领导管理能力，收获较多，使我认识到管理水平的高低决定企业发展方向和生存能力；并且加深了对领导力和服务意识的了解，下面略谈一点学习心得。

一、“作为项目经理，能力决定其成败“

项目经理的能力就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的项目经理。

项目经理永远要记住的是：项目总体的质量是你控制的，项目内容的质量是靠项目成员保证的。项目经理是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的”追求“，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。

1、作为一名项目经理，要认清角色，摆正位置。项目经理全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

2、作为一名项目经理，要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的方式，局限于做好本项目部的工作。

3、作为一名项目经理，要有真抓实干的精神，要在实际工作中不断丰富完善自己。对于工作中出现的问题，要敢于承担责任，要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。在项目中能够通过以身作则，形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。

4、作为一名项目经理，要有吃苦耐劳的精神。项目经理必须做到不畏艰难困苦，扎扎实实地开展工作，勤勤恳恳地做好事情。作为项目部的领导，应该既是指挥员又是战斗员，作为指挥员就应该体现自己的能力和水平，越是面对棘手难缠的问题，越要沉着冷静，迎难而上。

5、作为一名项目经理，要尽量将工作做适当的合理地分配，责任到人，做到“该定人的定人”，要让每个项目部人员了解自己的工作，并时常注意他们工作进展情况，要把自己的主要精力用到考虑整体组织安排，施工组织方案上来。此外，作为一名项目经理还必须有包容的心态。无论做什么事情，都要尽量抛开个人因素，不能只考虑自身的好处，无视集体和他人的利益，必要时还应该牺牲小我，成全大我。

二、良好的心理素质和卓越的管理能力缺一不可

具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力能更好的领导项目部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。

1、要有较强的组织协调能力，能够调动团队的集体智能，把项目部一帮人的才能”捏合“在一起，达到相互支持、取长补短的效果。项目部是一个团队，如果一个项目经理没有较强的组织协调能力，那么这个团体就会变成一盘散沙，没有活力，项目部人员之间也就缺乏默契的配合，从而导致工作无法正常开展。

2、是专业技术知识的行家。作为一名项目经理，要开展具体工作，对业务一无所知，指挥别人也是空谈，要想发挥好领导作用，就必须熟知相关的业务知识，掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。应该在施工中轻松自如的领导各方面的工作，化解来自各方面的矛盾，顺利完成项目施工任务。

4、善于团结下属，运用灵活的批评方式。特别是对有错误的下属和反对过自己的下属。只要他能改正，还是个好下属。而对于反对过自己的下属，要搞清楚为什么人家会反对你?人与人之间有矛盾是正常的，一旦出现了矛盾，我们应该正视它不回避，更不是激化，只有这样才能从根本上解决。在批评下属时，应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而产生怨恨。

5、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人，处理复杂多样的工作也会遇到各种问题，如：施工中遇到技术问题难以解决，经过多方面的探讨拿不出成熟方案，此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工项目经理挺身而出，大胆提出设想与施工方同心协力解决难题。

6、思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，需要多方面考虑，紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件时及时正确快速的处理，没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

三、抓住重点、有效管控是综合能力集中体现

项目经理投入的最重要的事就是”四控制"(指成本、质量、进度、安全的控制)。只有详细而系统的由项目经理参与的控制计划才是项目成功基础。当现实中出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。计划、调整、再计划再调整就是项目经理必躬之事。

在我看来，项目经理最应该做的三件事情是：项目总体计划和控制、沟通和协调资源、处理项目之外的事情。

1、项目总体计划和控制

计划只是控制的一个手段，必须清楚整个项目的大阶段，在项目进度出问题的时候，如何快速推进。要注重对项目的范围、进度、成本、质量各方面的监督和控制，特别是质量，项目组成员的自检和项目经理对项目质量的第二道把关尤为重要。要全面了解项目的进展情况，及时发现项目存在的问题和风险，并采取适当的应对措施，在需要的时候向上级领导汇报并寻求支持。项目的费用成本也是各方关注的焦点，项目经理要能够利用费用管理工具及时掌握费用花费情况，尽量减少不必要的开销。

2、沟通和协调资源

有人说项目管理的工作就是沟通、沟通、再沟通。项目经理需要沟通的人太多了，所以必须花大量的时间去沟通。判断一个项目的成功状态是你到底花了多长时间和客户在一起沟通，对一个项目经理而言，比较理想的状态是随时可以推开客户方任何一个人的办公室的门去聊。一个好的项目经理，在两到三周就能达到这个状态。这个状态的背后意味着你能帮助客户解决问题或者给他帮助和启发，否则就是推门进去了，客户也会把你踹出来。

另外一个重要工作是协调资源，这方面内容很多。如果你发现某个问题项目组所有人都搞不定了或者不经济了，就要想别的办法，找客户方的，公司的，外面的都可以。这个工作比较难，也很烦琐，所以总体上往往还是要自力更生，艰苦奋斗。借助项目外的资源来解决目标明确的具体问题，协调资源的次序一定是：客户、自己的公司、外部资源，搞错次序了，就复杂且麻烦了。

3、处理项目之外的事情

项目经理还有一个很重要的工作就是控制项目范围，怎么控制？要敢于向客户说“不”，但这个“不”不是乱说的，如果你拒绝客户，你就拒绝了自己。这远远不是一个说话的艺术问题，而是是否能站在客户立场上，帮助客户解决问题的问题。即使项目无法很好解决，你需要告诉客户怎么解决，而不是堵回去。在此基础上再分析在项目的时间、成本、质量和范围约束下，我们能做什么。给客户解决方案，小到参考文档，大到运作项目、整合资源都不是简单的事情，需要投入很多的精力，而不要让项目成员在这方面花太多的时间。

总之，项目经理是整个项目的负责人，对项目成败负有直接责任。不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，注重全面发挥自身的主动性、创造性；还要不断提高自己的计划制定能力、项目控制能力、时间管理能力和成本控制能力，要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩(即效益的最大化)。

二0一一年三月八日