第一篇：格局决定 一切(刘强东：我请你来,不是来证明我错了)
各位同事: 最近在网上看到下面这个段子，我觉得很有意思，推荐给大家阅读。
这个段子反应了一个核心观念：我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。从管理的角度上看，上下级之间必须要树立各负其责的意识，每个决策如果建立在每个人都要在理解之后才执行，是要误大事的，因为信息量，敏感度，管理知识面等等决定了大家对事情的认识和理解是有差距的，表现在内部管理上就已经通过职务、岗位、角色的差异进行了体现，因此，对每一件事情的实施，讨论阶段可以畅所欲言，但在决策之后这个团队必须立即执行，否则，这支队伍就谈不上执行力和战斗力了。
孔祥宁 2017.7.19
格局决定一
（我请你来，不是来证明我错了）
案例：领导你错了！
会议室的气氛紧张的快要凝固了！
星期一早上8点30分，董事长决定股市一开盘就抛掉手里所有和房地产以及相关产业的股票。但是，遭到不动产研究部总监的坚决反对。这位总监很直接，“董事长我觉得你错了，理由是一、二、三„„” 总监的话，让董事长有些犹豫，毕竟总监说得有一定道理，让听得见炮声的人做决策是他一贯坚持的原则。难道是自己判断失误？如果坚持自己的意见，其他员工会不会觉得董事长太霸道呢？
在董事长纠结的时候，股市开盘的时间已经到了，大家赶紧各就各位开始操盘，而董事长抛售的决定没有形成最后决议得到执行。
一开盘房地产类股票就开始跳水，一泻而下，到收盘的时候，有的甚至跌幅高达20%。董事长气的直拍大腿，总监如果能够坚决执行他的决定，公司也不会一天损失几千万。
我请你来不是让你证明我错了！
同样的事情也发生在京东的会议室，但是结果不同！
这个会是京东的战略会议决定着京东未来发展方向。会上，刘强东信心满满宣布京东自己投入巨资建立物流派送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营，一直不盈利。
一名高管马上站起来反对，他理由也很充分，尤其是京东作为互联网公司不能做物流这样的重资产的观点，得到参会不少人的点头赞同，甚至有些人开会觉得刘强东这是在“玩火”。
他讲完以后，会场上出现躁动！
刘强东却平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。
随后，他看着那名高管说:这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。一星期后京东再开会的时候，大家发现这名高管的位置已经换成了其他人。
如今京东成为唯一一个可以与马云的阿里巴巴抗衡的企业，凭借着就是每天晚上11点前下单第二天上午就能货品送到你手中的物流配送体系！
如果刘强东相信了高管的证明他错误的证明，也许京东已经不存在了！
格局决定一切 迟忠波：每一个人说出一个观点的时候，一定会有一定道理，他的论据有的是能站得住脚。你千万不要没有主心骨，做大事最忌讳人云亦云，像墙头草，随风倒。
如果结果表明我做对了，那么反对我的话就都等于没有说过。——林肯
美国前总统
总统之为总统，还不在于智力和意识形态如何，而在于意志力和决断力能否经得起检验。
——克里斯·华莱士
美国著名记者
为什么军令如山
“为什么军令如山？”、“为什么军人以执行命令为天职？”这是因为在战争中，一项决策作出以后，肯定会有不同意见，但是，战场上瞬息万变，战机稍纵即逝，一旦上级发出命令，下级必须无条件坚决执行，也就是想得通要执行，想不通更要执行。否则，不知道会有少人因此而牺牲。
但凡执行力强的组织，一定有铁的纪律，部队、警察尤其如此。
解放战争时期，蒋介石进攻延安，毛泽东作出了放弃延安的战略决策，当时很多人反对，经营了10多年的根据地就这样拱手相让，大家实在想不通。
这就是这些人在认知格局上和毛泽东的区别，一般人只看到战争的局部，甚至是战斗的局部，这样特别容易犯赢得了局部战斗胜利失去整个战争，而蒋介石恰恰是这个反例。
格局决定一切
迟忠波 ：我们说商场如战场，董事长做出的决议，上司做出的决议如果下属不能坚决执行，这个企业一定不会长久，会因缺少执行力更缺少战斗力土崩瓦解。
不要让你的下属拉低了你的格局
有些老板很困惑，自己作出了决策，在执行过程当中副职或者下属总有人提出一些质疑甚至是坚决反对，有的老板不知道该怎么办，有的甚至妥协了。
其实，当你因为下属的这种行为纠结了，你就错了。如果你妥协了，你就大错特错了。
你首先要清楚谁为这个决策负责，一定是你。下属的意见你可以听，但是不能动摇你的决定，否则你的威信将会彻底扫地，你的话大家都会觉得是耳边风。
说句不好听的话，即使你的决策错了，有些时候你也要把它推动下去，你要让你的下属意识到你的决定，必须执行到位，不能有折扣！
下属为什么反对你
原因一，内部人看利益外部人看是非。
在这方面有很多公司付出过巨大代价，即便是世界五百强的柯达依然没有幸免。
柯达的灭亡是因为数码相机的出现，可是造物弄人，第一个研制出数码相机产品的竟然是柯达。
当数码项目部的老总把这个项目提交董事会审议的时候，第一个反对的恰恰是胶卷事业部的老总。他的理由很简单，柯达最大的竞争对手富士正在全力以赴扩大胶卷的生产，如果柯达分出精力来做数码相机，很有可能被富士甩开。
这似乎很有道理！
而其实胶卷事业部负责人真实想法是，一旦数码相机大规模上，他胶卷事业部的权重会大幅降低，他在公司的地位是要下降，所以他阻止上数码相机是假公济私。
而他的话确实让董事长犹豫了，董事长说那就在调研一下吧。对于柯达这样的大公司，一项决议一旦在董事会没有通过，想再上董事会少则几个月多则半年甚至更长。而这一放柯达失去了做数码相机最好的时机，也注定走向灭亡的命运了。
原因二，还有一类员工特别懒，对于董事长做出的决议，他为了不去做，于是找出各种理由来阻止，而这样的理由全部是站在为公司好的角度，这样的员工更可怕，他不但不会锦上添花，其实是落井下石。
对于这种负能量的员工能今天开就一定不要等待明天！
原因三，是因为你员工和你的认知无法匹配，甚至在拉低你认知格局。
人总是在自己的认知格局范围之内做判断，没有人能突破这一点。
你跟一群井底之蛙你说，天不是井口大小他们会说你是个骗子，因为他看到的事实天就是井口大小。
井底之蛙所在的高度决定了它的认知格局。所以，一定不要被下属的反对而扰乱了你的决心。
格局决定一切
迟忠波：董事长的认知格局是员工无法理解的，不要被员工拉低你认知格局，更不要被他们绑架。我请你来不是来判断我的决定是否正确，更不是证明我的决定是错的，而是来执行我的决定，想办法如何把它实现。
当然，如果你要找人征求意见的时候，你要问什么人，你要问的至少是和你水平相当的，认知格局相当的人，你才能保证你的这个决策正确。
不听老人言吃亏在眼前
我们教育自己的孩子，有人说要充分尊重自己孩子的兴趣，不去勉强他，如果你这么想你错了。在孩子小的时候，替他做决定是父母的职责所在。
他们的认知是达不到你那个层面，这就需要你去引领，需要你去替他们做决定。
不愿替孩子做决定的人，是在逃避责任，担心因为决策错了，孩子将来会埋怨你。
很多孩子不愿意听父母的话，因为处于叛逆期。其实，为什么大家在同一所学校，在一起学习，毕业后会差别这么大。就是因为有些孩子他们能够借鉴父母的认知格局，能够听的进去父母的建议。
目前，正处在高考的录取阶段，去哪里上大学，上什么样的大学，多听听父母和过来人的意见，对于考生来说至关重要。
人生离不开高人指路，请相信在你还是孩子的时候，父母是一定是希望你一直好下去的高人。
感谢父母，感谢那些认知格局高于我们的人，对我们认知格局提高给予的无私帮助！
第二篇：《我请你来不是让你证明我错了》读后感
《我请你来不是让你证明我错了》-读后感
认真学习了《我请你来不是让你证明我错了》之后，让我感受颇深，其中最为深刻体会的一面便是关于执行力的问题。
从文章中的事例来看，总监动摇了董事长的决策，导致公司在一天之内损失了几千万。而刘强东坚持建立了京东的物流体系，虽然过程中会遇到困难，但是最终的收益是十分可观的。每天晚上11点前下单第二天上午就能将货品送到你手中的物流配送体系，让京东成为了唯一一个可以与阿里巴巴抗衡的企业。
京东之所以最终健全了其物流配送体系，除了刘强东的决断以外，另一个重要的促成因素便是员工的竭尽全力与不折不扣的执行力！
上级的决定是统筹全局的产物，作为下级理应全力以赴的去执行，而在这统筹全局后作出的决定往往是环环相扣的，下级完成的只是其中一环或者几环，如果执行不到位，不仅仅会影响到自己这一环节，还会让其他环节的成果大打折扣，这，就叫团队！共同奋斗，相互依存，环环相扣！所以，真正做出的决定要的更多的是执行，而不是猜疑甚至否定，要的是与团队一起的迎难而上，克敌制胜。
作为下级，面对上级的决策，执行是第一位，在这执行的过程中还包含着其他问题，如，怎么去执行？有没有更好的办法更好达成上级的指令？执行完了上级的指令后还需不需要做更多的后期工作？等等。但是这些问题就到达了另外一个层面。首先，你已经接收并去执行了上级的决策；其次，你在执行的过程中不断地思考而寻找更好的执行方法方针；再次，你在完成了上级的指示后考虑了完成后的后期工作。最后，你也可以试着去考虑你负责范围以外的能更好达成上级目的的其他途径与方法。这个层面才是下级应该做到的层面，这样既能保证上级的决策在自己这里不会出现断层与漏洞，还有可能给上级的决策锦上添花，甚至获得意想不到的进展与突破。
一言以蔽之：剑锋所指，心之所向，方能所向披靡，攻无不克！
第三篇：我的未来,我来决定
我的未来，我来决定
我国激励大师陈安之说过：人生的一切，都来自于自己的决定。即然决定了，就不能半途而废。
一天，我坐在阳台上，双手托腮，沉思着。
这时，妈妈走过来，问道：启林，你在发什么呆？
我回答说：你不懂了！我正在规划美好的未来。
妈妈问：你想要有什么美好的未来，说出来让我听听。
我说：我要努力学习，刻苦训练，将来去美国打蓝球，当一个出色的球星，为国争光。
妈妈又问道：当你训练很辛苦的时候，那你有没有想过要放弃训练。
我挺起胸膛，自信地说：没有，从来都没有。
妈妈又说：为什么？
我说：因为我的未来，是由我来决定，既然决定了，就不能半途而废。而且在训练的时候，我是那么的刻苦，那么的认真，还比别人多练了两倍，怎么会轻易放弃呢！
妈妈接着说：如果你将来失败了，你会不会后悔？
我说：不会后悔。因为这个决定是我决定的。失败了重新爬起来，从头开始。
最后，妈妈说：好，你的信心那么大，妈妈相信你会实现你的美好未来。
第四篇：同桌100学习网来证明：我不是笨小孩
用同桌100学习网来证明：我不是笨小孩
我今年开学就要升高二了，自从上了高中后，我的日子就难过了。初中时，虽然学习成绩很好，但是那时只需听老师课堂上的讲课就够了，而且老师也没让我们去找其他的参考书，遇到难题老师也不讲，老师说学会我讲得就够了。可上了高中，尤其是上了市重点中学以后，自己总觉得课堂上都听懂了，但就是遇到考题不会做，可是老师一讲就明白。课堂上我也仔细听讲，课后不懂的我也常问老师，老师对我们这些学得差的也耐心地讲解，可是就是考不好。
考题我有一大堆，我怎么做也做不完。针对我们这种学生，老师也给我们出了个主意：你会做学校的题就行了，回家后，先看懂这次做错了的题，下次再做一遍。所以我认为，我的智商比别人低。我们班大部分学生以前上的是重点中学，有好多解题方法、学习方法人家初中就讲了，高中时老师不讲人家就会。高一第一学期我各科成绩是：语文106分，英语90分，数学62分，物理38分，化学36分。没有办法，我基础好像并不差，越考越差的原因应该我比较笨吧。这样的观念影响了我整整一年，期间妈妈也给我请过家教、买过很多参考书，但是做了很多题到考试的时候照样不会做。
去年寒假我有幸知道了同桌100学习网，听了这个网上老师的讲课，犹如醍醐灌顶，过去我那种死板的、文科式的学习方法真是相形见绌啊！同桌100学习网蕴藏着无数一线名师的智慧，在这里，我享受到了用心的辅导，它着眼于基础，又在基础之上促进了能力的提升，开阔了我的思路，老师每讲一道题能够举一反三，不管题型怎么变化，引导我们怎么去解决它，不像以前一样，做很多题但很茫然，到现在对于每一道题我都能知其然并知其所以然。所以在寒假里我充分利用同桌100学习网的优质资源，尽力弥补落下的课程，到上学期开学以后，我的学习一下子变得轻松起来了，我不仅能跟得上学校课堂上老师的讲课，而且还能提出一些问题，晚自习上一套题接着一套题做，速度快了很多，脑子越用越聪明，我不是笨小孩。第二学期我各科成绩是：语文125分，英语120分，数学105分，物理103分，化学112分。这样的成绩让老师、同学们对我是刮目相看了，我心里有说不出的喜悦，觉得天格外的蓝，空气是格外的清新，校园是格外的美好，我的好大学梦似乎触手可及了！
第五篇：《刘强东自述：我的经营模式》读后感
《刘强东自述：我的经营模式》读后感
《刘强东自述：我的经营模式》这本书深入阐述了京东经营理念，全面讲述京东如何从中关村的一个小柜台，成长为中国营收规模最大的互联网企业。全书共分为六个部分，刘强东毫无保留地分享了关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考，全面展现了京东的成功之道。另外，此书有一个可以称道的地方，写作口语化，以数据与事实说话，并没有长篇的繁文缛节，相对来说较为接地气。
书中论及的成功管理经验很多，未能一一而论。择选个人较为感兴趣的一个篇章中的一小点做一简要论述，这一小点指的是人事管理的八项规定。
俗话说，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”,保证信息通畅，减少部门扯皮。人事无小事，管人是艺术。虽然公司的体制机制些许不同，但是京东的人事管理八项规定，确实有可以学习借鉴之处。
第一，能力价值观体系。一个公司，一起共事的同事有没有共同的价值观，会不会产生文化认同，这点至关重要。因此，在现实生活中我们经常会看见，一些企业更愿意招收应届毕业生，倾向未曾被其他文化所浸染的单纯群体，相当于一张“白纸”便于涂抹描绘。话说回来，为什么价值观体系这么重要呢？企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。俗话说，物以类聚，人以群分，说的就是这个道理，做企业也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥砺前行。
第二，ABC原则。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B,B汇报A.两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。人力资源部的作用是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事 的政策。大部分企业人力资源部统筹负责各类招聘等事项，A管B,B管C,C管D,垂直管理链条较长。京东做的更为彻底些，充分授权，机制约束，各岗位需要什么样的人才由各部门自己去培养或者寻找。这让我想起湘军招募的方式，湘军的士兵由营官自招，并只服从营官，上下层层隶属，全军只服从曾国藩一人。当然，ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天，杜绝“一把手”任意插手人事，保证企业人事管理健康发展。
第三，8150原则。首先，我们先来讲讲8和15的关系，京东认为，一个管理人员最佳的管理数是8到15个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过15个人，超过的话才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。问了下“度娘”,在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。当然，有些学者谈及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属，也有学者提出管理幅度应该在8-15名下属，这个问题仁者见仁，我们主要还是要看影响管理幅度的因素，比如
主管人员与其下属双方的素质和能力、面对问题的种类、工作任务的协调、授权、计划的完善程度、组织沟通渠道的状况等等。从京东的运营能力来看，刘强东提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，这个问题我想肯定也是经过他们实际验证过的。815主要论及的是中高层管理者，那么50论及的就是基层管理者。50是什么意思？对公司最低层的管理人员，京东要求每个主管管理人员不低于50个。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。联系实际，我们看到很多公司往往都是一个人管理两个人或者少数部门的结构，容易造成上下层级过多，管理的效率难以提升，信息上通下达耗时耗力。
第四，一拖二原则。京东原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，鼓励一个人来，如果要带人过来，那么每个人最多只允许带原单位的两个人过来，特殊情况的话，如果带人多且优秀，其余的人必须去别的部门。这个其实很好理解，为了防止派系形成的规定。
第五，Backup（备份）原则。京东规定，每个总监、副总监以上的管理者，在同一个岗位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。这项人事管理规定，是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。我们知道，一家企业想要持续发展，人力资源储备是当务之急，如果没有人员储备，何谈基业长青。联系公司实际，每次在征求基层意见的时候，基层人员老化、人员年龄断档问题是个老生常谈的话题，追溯以往，其实就是我们在人员储备这块拖了后腿。更何况，有些员工敝帚自珍，不肯倾囊相授，一旦发生跳槽或者换岗事件，知识的传递就成了问题。因此，通过制度固话后备干部，也是一种较为稳妥的方式。
第六，24小时原则。京东要求，任何一个管理者接到下属电话、邮件、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。这里，讲究的是效率问题，牵扯的是一个公司的执行力。
第七，“NO”（不）原则。两种情况下不能说“NO”,一是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“NO”.二是，所有有利于用户体验提升的，任何人不能说“NO”.这里讲究的是部门之间的协调与执行效率的问题。我们知道，公司越大，层级越多，相应的部门与岗位也会越来越多，往往想要办成一件事情往往需要各部门协同配合。而有些部门从自身的局部利益考虑，有些时候则是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有时候问他们，他们也说不出正当理由，因为什么不做起码不会挨批评。据我所知，我们企业的有些事情想法挺好，最后由于上级部门之间沟通不顺畅，夭折的项目不少，以致基层公司经常埋怨总部不作为。
第八，七上八下原则。京东规定，七分熟的项目只能让内部员工干，不允许从外面招聘。同时强制规定，80%的管理者必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。七上是为了锻炼员工，机会留给员工，八下是为了增加新鲜血液，充实管理队伍。我不知道这个七上八下的原则有没有做过数据统计，但是起码能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
一家优秀的企业，各个方面都有自身独特的体系，不管从文化理念、管理制度、考核激励等方面值得其他企业借鉴学习。不过鉴于体制、机制的束缚，很多经验并不一定适合于大众企业，取人之长，补己之短，方为上策。
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