海底捞企业文化背后的财务逻辑[推荐阅读]

第一篇：海底捞企业文化背后的财务逻辑

?? ? ? ? 常说财务是支持部分, 那到底该如何支持公司的发展呢? 这也是很多财务职员困惑的地方.苟先生在文章给我们揭露了财务如何支持他们公司的企业文化和理念的建设.?? ? ?2010年1月22日，“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。在众多长江商学院校友的注视当中，亲手创建了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接过了长江年度人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维LDK太阳能有限公司董事长兼CEO彭小峰，和刚刚创下国内慈善记录的新华都实业团体董事长陈发树。

明显，仅凭一个范围不足10亿元的连锁餐馆就可以从4000多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和慈善这两大概念并肩获奖，其间语重心长。

为此，专访了四川海底捞餐饮股份有限公司董事兼CFO苟轶群，从财务视角来独家解析海底捞餐饮特点企业文化以其背后的财务逻辑。

激起善VS.控制恶

1994年，在四川拖拉机厂担负电焊工的张勇在故乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。张勇选择了四川人人都能明白意思的“海底捞”（即在麻将中***最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来很有些乐天派的意思，由于服务很好，在简阳很快就打响了名望。

1999年海底捞走出简阳的第一站，西循分店正式开张；2003年海底捞进军郑州；2004年扩大到北京；2006年上海吴中店开业；2008年天津有了第一家分店；2010年正在准备四家店??10年时间，37家直营店开到了全国六个城市，具有员工7600多名。

与此同时，快速扩大的海底捞难能宝贵地坚持着低本钱控制。在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务本钱，全年财务本钱控制在500万元之内。”依照2009年海底捞9亿多元的营业范围，财务本钱仅占销售收进的0.5%左右。

“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟习业务以后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者服务的部分，财务价值也从顾客获得价值中得到体验，实在单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部分配合中创造价值。”见证了海底捞10年快速发展的苟轶群绝不粉饰本身财务观的“海底捞化”。

谈到这里就不能不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本天天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供给水果，并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵；假如生病了，不用担心，会有宿舍***照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看看；小孩可以避免费上公司在四川简阳办的私人学校„„

“在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是通过对事前、事中、事落后行全面控制，来推动企业成长。海底捞企业文化的核心在于激起和鼓励人性中善的因素，所以我们财务基础制度设计动身点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工具有免单权，这样可以激起对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。这和美国的法律制度设定是一样的，都是假定人性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。”苟轶群以为海底捞的财务特点不以“控制恶”为目的，反而获得的成绩更大。

独特企业文化所构成的凝聚力让海底捞员工活动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工均匀活动率为28.6%，这样海底捞每一个店都能保证有30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达50%以上。

“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养本钱等某些方面海底捞的人力本钱较高，但实际上保障了员工满意率不但是保障顾客满意率的条件，同时也下降了员工的活动性，进步了员工的虔诚度，对下降员工招聘、新员工培训本钱都能发挥很大的作用，同时大量员工活动造成顾客满意率降落的隐性本钱也得到了较好的控制，保障了顾客满意率，也就进步了顾客的虔诚度，顾客的回头率高达50%以上，不但老顾客本身的消费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司勤俭了大量的宣传用度的同时，亦给公司增加了更多的老顾客。”苟轶群表示。

海底捞有一套完全的监视和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每位员工进行了授权，员工可以对任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务。缺陷进行赠予菜品、打折、乃至免单的服务 “但店长天天都通过因服务缺陷酿成的每项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监视了对员工的打折优惠授权。同时通过团体餐饮管理系统，总部天天也能把握每一个门店因缺陷率酿成的损失，财务部分也设置专门明细科目核算缺陷率损失本钱，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理职员提供建议。”在苟轶群看来，基于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。

“再如海底捞对管理职员的授权，公司不到30岁的年轻大区经理们都有100万元的签字权限，也就是说100万元之内的用度支出他们不用再请示总经理就能够决定支出，给管理职员充分的信任和经营自主权。但同时公司的财务监视是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银团体理财功能管理公司资金，除小额零星支出外资金全部由团体总部同一对外支付，这里我们寻求的是万无一失，效力会略微低一些，一般从申请到终究付款最少有四个人的复核和审核，且由于资金全部由团体总部同一对外支付，逐日的对外付款情况我亲身把关，明查秋毫。逐日收进也是全部通过网银回集到团体总部，固然门店散布在全国，但资金同一调度使用，不但勤俭了资金本钱，发挥资金的最大功效，同时资金安全零风险。”苟轶群夸大良好的财务制度与流程的价值在于把运营失误压到最低。

苟轶群乃至将“激起善”的思想推而广之到外部，比如在寻求咨询顾问的帮助时，苟轶群历来不要求对方把本钱控制在多少，反而会表示自己不专业而请对方来定价格设计环节等等，“站在对方的角度并且信任对方，对方也会为自己斟酌，结果这样对方会为我着想，由于我的条件是信任对方，而这类信任感也会感染对方，对方会认真负责地把本钱控制在最低。”固然能判定出对方控制在最低本钱的苟轶群自然心里有数。

客户第一 员工第二

“我现在统管财务、物流、信息、采购，我是希看能把这些环节从一个整体的角度来考量，要把这些环节融为一体。比如海底捞需要保持一定存货量，主要是保证顾客质量等。现在海底捞自有现金流还是比较足够的，净现金流更是显现正的，同时在海底捞稳定的现金流前面也有灵活的策略，比如在2008金融危机时夸大进步资金使用率，主要通过加快存货周转率，比如通过开店、对大宗商品进行购买、与供给商进行洽商等多种方式来优化资金，最后实现盈利增长。”苟轶群以为目前海底捞的财务状态还是比较健康的。

“目前海底捞比较可行之一是进行再融资，比如通过银行发行企业债，同时进行股权抵押，但企业还是没有进行大范围的扩大，现在就是想扎扎实实地把业绩、利润进步到最大化，假如时机成熟可能会斟酌上市。”固然更偏向于使用更多的权益性资金的苟轶群看上往却其实不急于融资。

从创建伊始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度动身见长，而其10年来也激起产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦食客心理的服务项目。“我们的财务本钱控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务本钱来讲是不划算的，由于后厨做半份菜的本钱相对来说是较高的，但假如站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长时间效益来看，这类本钱是可以抵消的。”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。

由于行业特点使然，海底捞的大部份现有员工来自农村，尽大多数没有受太高等教育，这样一来如何发挥海底捞员工的“草根创造力”就成为必定命题。目前海底捞北京大区经理袁华强，虽然只有29岁，却已负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时袁华强因家庭条件不好没能进进大学，加进海底捞后从门僮做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理——大区经理的职业历程。袁华强在北京凭仗自己的能力已买房，初步实现了个人的奋斗目标，而这样的故事在海底捞其实不鲜见。

“由于他们是从一线出来的，更晓得顾客需求。而这类现象在餐饮行业实际上是普遍存在，他们能做到高管，肯定有着一定的执行力、亲和力等等，而海底捞运营体系和业务流程等已非常完善，这时候候执行力就变得极为重要。”苟轶群表示，“没有高等教育学历背景在餐饮这个比较特殊的行业当高管实在没甚么障碍，固然有高等教育学历背景会更好。”

如今，在张勇精心营建的海底捞独特的价值观之下，海底捞的任何一名新员工都有清楚的升迁线路，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要发挥自己的正直、老实和勤劳等中华民族传统美德，海底捞的任何人都可以复制袁华强的经历，实现自我价值。

“现在来看，海底捞短板就是人力资源速度不够快，所以通过很多方式来做好这块工作。”苟轶群很明白优秀的经营人才对海底捞扩大的意义所在，“2010年主要是继续做好财务对部分工作的支持，比如财务口径报表从专业化走向大众化，在运营实践中发掘部分数据需求，就是把财务性数据转变成部分实践可读性数据，从而满足部分需求，终究要终端消费者获利。”

而对如何配合其他部分做

好财务，如何让顾客感到宾至如回，苟轶群对此表示，“很多事情财务部分需要通过本身找题目，由于财务控制欲太强，在业务部分配合方面，总是僵化地站在财务部分的角度，而不是站在终端消费者角度，而这一点财务必须解决自己的题目，从董事长与CFO等高层沟通方面，需要默契沟通，而这个条件是需要熟悉一致，实在终究的目的都是站在顾客的角度。

第二篇：海底捞：财务亦本善 解析特色餐饮企业文化背后的财务逻辑

海底捞：财务亦本善 解析特色餐饮企业文化背后的财务逻辑
2010 年 1 月 22 日，“2010 长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。在众多长江商 学院校友的瞩目之中，亲手创立了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接 过了长江人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维 LDK 太阳能有 限公司董事长兼 CEO 彭小峰，以及刚刚创下国内慈善记录的新华都实业集团董事长陈发树。显然，仅凭一个规模不足 10 亿元的连锁餐馆就能从 4000 多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和 慈善这两大概念并肩获奖，此间意味深长。激发善 VS.控制恶 1994 年，在四川拖拉机厂担任电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣 烫。很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。张勇选择了四川人人都能明白意思 的“海底捞”（即在麻将中自摸最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来颇有些乐天派的意思，因 为服务很好，在简阳很快就打响了名气。1999 年海底捞走出简阳的第一站，西安分店正式开张；2003 年海底捞进军郑州；2004 年扩张到北京； 2006 年上海吴中店开业；2008 年天津有了第一家分店；2010 年正在筹备四家店??10 年时间，37 家直营店开 到了全国六个城市，拥有员工 7600 多名。与此同时，快速扩张的海底捞难能可贵地坚持着低成本控制。在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影 响顾客满意率的财务成本，全年财务成本控制在 500 万元以内。”按照 2009 年海底捞 9 亿多元的营业规模，财务成本仅占销售收入的 0.5%左右。“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟悉 业务之后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者 服务的部门，财务价值也从顾客获取价值中得到体验，其实单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部 门配合中创造价值。”见证了海底捞 10 年快速发展的苟轶群毫不掩饰自身财务观的“海底捞化”。谈到这里就不得不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福 利，住在 24 小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚 9 点后提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还 会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私

人学校…… “在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是 通过对事前、事中、事后进行全面控制，来推动企业成长。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善 的因素，所以我们财务基础制度设计出发点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工拥有免单权，这样 可以激发对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。这和美国的法律制度设定是一样的，都是假设人 性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。”苟轶群认为海底捞的财务特色不以“控制恶”为目的，反 而取得的成就更大。独特企业文化所形成的凝聚力让海底捞员工流动率一直保持在 10%左右，中国餐饮业的员工平均流动率 为 28.6%，这样海底捞每个店都能保证有 30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达 50%以上。“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养成本等某些方面海底捞的人力成本较高，但实际上保障了员 工满意率不仅是保障顾客满意率的前提，同时也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，对降低员工招 聘、新员工培训成本都能发挥很大的作用，同时大量员工流动造成顾客满意率下降的隐性成本也得到了较好 的控制，保障了顾客满意率，也就提高了顾客的忠诚度，顾客的回头率高达 50%以上，不仅老顾客自身的消 费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司节约了大量的宣传费用的同时，亦给公司增加了 更多的老顾客。”苟轶群表示。海底捞有一套完整的监督和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每一位员工进行了授权，员工可以对 任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务。缺陷进行赠送菜品、打折、甚至免单的服务 “但店长每天都通过因 服务缺陷造成的每一项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监督了对员工的打折优惠授权。

同时通过集团餐饮管理系统，总部每天也能掌握每个门店因缺陷率造成的损失，财务部门也设置专门明细科 目核算缺陷率损失成本，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理人员提供建议。”在苟轶群看来，基 于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。“再如海底捞对管理人员的授权，公司不到 30 岁的年轻大区经理们都有 100 万元的签字权限，也就是说 100 万元以内的费用支出他们不用再请示总经理就可以决定支出，给管理人员充分的信任和经营自主权。但 同时公司的财务监督是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银集团理财功能管理公司资金，除小额零星 支出外资金全部由

由集团总部统一对外支付，这里我们追求的是万无一失，效率会稍微低一些，一般从申请到 最终付款至少有四个人的复核和审核，且由于资金全部由集团总部统一对外支付，每日的对外付款情况我亲 自把关，明查秋毫。每日收入也是全部通过网银归集到集团总部，虽然门店分布在全国，但资金统一调度使 用，不仅节约了资金成本，发挥资金的最大效用，同时资金安全零风险。”苟轶群强调良好的财务制度与流程 的价值在于把运营失误压到最低。苟轶群甚至将“激发善”的思想推而广之到外部，比如在寻求咨询顾问的帮助时，苟轶群从来不要求对 方把成本控制在多少，反而会表示自己不专业而请对方来定价格设计环节等等，“站在对方的角度并且信任对 方，对方也会为自己考虑，结果这样对方会为我着想，因为我的前提是信任对方，而这种信任感也会感染对 方，对方会认真负责地把成本控制在最低。”当然能判断出对方控制在最低成本的苟轶群自然心里有数。客户第一 员工第二 “我现在统管财务、物流、信息、采购，我是希望能把这些环节从一个整体的角度来考量，要把这些环 节融为一体。比如海底捞需要保持一定存货量，主要是保证顾客质量等。现在海底捞自有现金流还是比较足 够的，净现金流更是呈现正的，同时在海底捞稳定的现金流前面也有灵活的策略，比如在 2008 金融危机时强 调提高资金使用率，主要通过加快存货周转率，比如通过开店、对大宗商品进行购买、与供应商进行洽谈等 多种方式来优化资金，最后实现盈利增长。”苟轶群认为目前海底捞的财务状况还是比较健康的。“目前海底捞比较可行之一是进行再融资，比如通过银行发行企业债，同时进行股权抵押，但企业还是 没有进行大规模的扩张，现在就是想扎扎实实地把业绩、利润提高到最大化，如果时机成熟可能会考虑上市。” 虽然更倾向于使用更多的权益性资金的苟轶群看上去却并不急于融资。从创立伊始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度出发见长，而其 10 年来也激发产生了无数方便客户 的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦食客心理的服务项目。“我们的财务成本控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务成本来说是不划算的，因为后厨做半份菜的成本相对来讲是较高的，但如 果站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长期效益来看，这种成本是可以抵消的。”看得出来苟轶群已 深受张勇的影响。由于行业特色使然，海底捞的大部分现有员工来自农村，绝大多数没有受过高等教育，这样一来如何发 挥海

第三篇：海底捞企业文化

企业文化

——海底捞启示录 企业文化是企业发展的灵魂，任何一家企业要想做强、做大，基业长青，必须有效发挥企业文化的强大驱动力。还记得在我们杭州联合银行银行企业文化启动仪式上张晨董事长曾说：让“人为本，合为贵”成为被所有员工遵从和奉行的价值观，让“心至诚、事至善、业致远”的企业精神充分渗透到企业管理、客户服务的各个细节。

作为服务行业中，成为一种成功的典范，一种备受服务业关注的热点对象属海底捞。为了能知道海底捞金牌服务的背后是什么？12月初我们支行全体员工亲自到海底捞学习他们的成功经验。海底捞，在最开始它仅仅只代表了普普通通的一家火锅店，但海底捞以独特的服务，赢得了广大顾客的心，它们有一套自己的经营方式和管理理念，即把“诚实经营，优质服务”落到实处，把一些看似简单、众人皆知的小事情做好做到位。海底捞所经营的是一种服务营销，服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。

“海底捞”也有“早会”，员工在会上既能分享经验也可以提出合理化建议。公司一旦采纳员工建议，会给予嘉奖。整个“早会”都在轻松的环境下自然开展。而且“早会”多样化，个性化，不是笼统的形式化“早会”。正因为有这些制度，才有员工脸上的笑容不是靠“嘴角裂开多大”、“露出几颗牙齿”的量化指标来规范，而是“用诚意和真心”。我从海底捞的普通员工身上体会到了它们的企业文化。

如今，杭州联合农村商业银行成立在即，杭州联合银行的发展即将开启新的篇章。面对新的征程，我们将建设更有凝聚力和影响力的企业文化，为了能提供给我行源源不断的内在动力，我们每位员工，必须从自己做起，从小事做起，只有提高了员工的服务意识，服务水平才能真正得到提高，才能更好地服务每一位客户。我们的一句“您好”，一句“再见”，甚至于我们每一个小的细节，无不体现着我们的服务水平，我们的企业文华。

“海底捞”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持从优秀到卓越，从中国走向世界，还是一个谜。尽管如此，作为我们金融服务行业的，如何将学术化的“服务文化建设”、“战略规划制定和落实”像“海底捞”那样通过日常工作完美地实践，落到实处，才是最值得深思的地方。

2010-12-22

第四篇：从“海底捞”看企业文化

从“海底捞”看企业文化建设

关于企业文化建设的论文，笔者曾经写过几次，每次拿到课题，脑海里首先浮现的不外乎“诚信、责任、创新、奉献”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能详的企业文化精髓，再引经据典的从企业文化的定义确定论点、论据，洋洋洒洒完成一篇“大作”。与以往不同的是，这次一看到“企业文化”几个字，笔者首先想到了“海底捞”。

初识“海底捞”，源自

一、两年前《华西都市报》的一篇报道，留下两点粗略印象：老板是****人，可是除简阳总店外，未在云贵川开一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆异常，不乏明星光顾。在有幸光顾了两次后，笔者深深感受到海底捞里深入人心、积极向上的企业文化。

第一次光顾海底捞，是在西安大雁塔景区。一到大门，立刻有服务员微笑迎来，将我们带到三楼等位区，并端来免费的水果、小吃。正准备大快朵颐时，接到老爸电话要祝儿子生日快乐，一旁的服务员听了，立即拿来一个玩具并送上一碗汤圆。更出乎我们意料的是，当儿子因不小心将玩具摔坏而闷闷不乐时，服务员立即主动为儿子调换了一个崭新的玩具！第二次是专程光顾海底捞简阳总店，虽然地理位臵、装修档次都赶不上西安分店，但服务质量毫不打折。到包间途中，笔者遇见的每一位服务员，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下脚步或手中的工

作，微笑着送上一句“您好”。

这些“小事”深深震撼了笔者：是什么使他们如此勤奋而快乐的工作？如此真诚而主动的对待每一位顾客？

带着疑问，笔者上网搜索了“海底捞”的相关资料、报道。最受感动的是海底捞掌门人张勇的两句话：“人与人之间是平等的。”、“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”。没有深奥的理论，仅凭着对员工的真心，海底捞将全体员工紧紧凝聚在一起，形成了自己特有的企业文化，推动企业发展壮大，创造出了一个业界神话！就连在全球拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工的百胜餐饮集团也将其中国总部2007年上半“区域经理大会”全体二百余人带到海底捞北京牡丹园店体验、学习！

海底捞的成功也许可以帮助我们进行反思：为什么我们的企业文化建设投入不菲而收效甚微？为什么我们有的员工总认为别的企业更好，只期望收入无限增高，却不愿为企业的发展多出一份力？笔者回想、思考所在企业多年来的文化建设进程，认为不足之处主要在于：硬件投入过多而软件投入过少，规章制度过多而贯彻落实过少。

所谓“硬件投入过多而软件投入过少”是指在企业文化建设中，过多的注重外在形象，忽略了对员工的投入。对员工的投入不仅要增加薪酬、福利，更重要的是对员工的关心和教育，培养员工的主人翁意识和责任意识，激发员工潜力，提高主观能动性，让员工在企业找到归属感、成就感。否则，动辄上百万装修的办公楼、营业厅也只能带给客户“一流的环境，三流的服务”。

“规章制度过多而贯彻落实过少”则是指关于企业文化建设的各类制度、标准层出不穷，主题活动接二连三，却未充分考虑、结合基层工作实际，导致可操作性不强，员工响应度不高、疲于应付、流于形式，结果往往是“轰轰烈烈开幕，冷冷清清收场”。

要改进上诉不足，切实有效地推进企业文化建设，笔者认为可以从以下两个方面着手：

一是坚持以人为本，加强企业文化建设。

在海底捞，服务员的工资在同行中属中等偏上，但所有员工都住在舒适的公寓套房，距离店面走路不超过20分钟，空调、热水、电视、电脑一应俱全，有专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。夫妻俩都在海底捞的，还能享有单独的房间。在简阳，海底捞有个寄宿制学校，员工子女可以免费在那里上学。海底捞每个店长的父母也是领工资的，子女做得越好，他们的工资就越高。海底捞还鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月还会打电话抽查确认员工父母是否收到。

正是这些看似简单却很难做到的点滴，让海底捞的员工感受到企业的关怀，感受到集体的温暖，进而把企业当“家”一样热爱，自然而然的为这个“家”着想，为“家”的繁荣而努力。

由此可见，以人为本不但要让员工参与企业管理，更要象对待“家人”般关心、爱护员工，想员工所想，站在员工立场为员

工排忧解难，为员工创造良好的工作环境、生活环境。作为企业，不但要在发展壮大的同时，不断提高员工工资水平、福利待遇，让员工分享企业发展的“果实”，使员工自觉加入推动企业进一步发展的行列；也要从各个方面完善、加强“家”的建设，例如丰富职工活动室功能、增设娱乐健身设施、开展文体活动等，为“家庭成员”搭建沟通、交流的平台；还要如“家长”般为员工遮风挡雨，积极解决员工的住房问题，多渠道解决员工子女就业问题，在员工有困难时，及时伸出温暖的手。

只要坚持以人为本，将员工真正看做企业大家庭中的一员，必定能将员工吸引到企业这个“大家庭”中，使员工自愿融入到企业文化之中，自觉规范自己的思想和行为，与企业同兴衰、共荣辱，为了企业的长足发展而不断充实、完善、提高自己。

二是创新激励机制，促进企业文化建设。

海尔董事长张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，有效的激励机制是企业文化建设的基础。”创新激励机制，可以全面激发员工热情，调动员工积极性，促进企业文化建设。

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

所以，创新激励机制不仅仅要加强物质激励与精神激励，还要加强工作激励。物质激励和精神激励就是要坚持“分配公正”的原则，奖罚分明，破除“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的观念，让员工感受到自己的付出与收获成正比，让员工自觉地“爱”上这份工作，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，挖掘员工的工作潜能。

工作激励就是要坚持“用人公正”的原则，对不同身份员工一视同仁，实行竞争上岗、择优任用、动态管理，营造良好的工作环境，为员工搭建公平、公正、公开的成才通道，为员工打造一块肥沃的“用武之地”，为先进员工提供学习、培训、深造的机会，引导、帮助员工结合自身实际确定职业生涯规划，使员工能通过自己的勤奋、努力在职务和职位方面获得进步与提高，使员工能预见前途的光明，明白在企业好好干有“奔头”，有效提升员工对企业的忠诚度，不断增强企业的凝聚力，使企业成为员工成长的基地和摇篮。

我们作为大型国有企业，要真正实现“用人公正”，还必须打破“铁饭碗”，将企业的“出口”打通。对不遵守企业规章制度、不维护企业利益、不爱惜企业荣誉的员工，要严格考核；对个别严重违章违纪的员工，要按照相关制度坚决予以清除，以使企业内部保持良性的竞争与循环，使员工整体素质不断提升，水到渠成的加强和巩固企业文化建设成果。

海底捞的掌门人张勇直言：“标准化固然重要，但是笑容是

没有办法标准化的。”的确，只要坚持以人为本，从小事做起，从基层抓起，相信我们的企业文化建设必将取得实实在在的成效，我们的员工也能在工作中找到实现自我价值的快乐，以身为“国家电网”的一员而自豪，自然流露出“海底捞”里没有标准但同样真诚的笑容！

以上只是笔者的个人见解，处敬请指正！

有不当之因学识及经历的不足，

第五篇：“海底捞”背后的人力资源管理理论

“海底捞”背后的人力资源管理理论

行管1302 2013004824 王腾飞

“海底捞”自1994年创办，到现在已有六十多所连锁店，海底捞其实就是一家火锅店，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，但是，海底捞却连续多次评为“最受欢迎10位火锅店”、荣获“先进企业”、“五星级”火锅店等名誉称号，而创始人，海底捞董事长张勇也没有受过高等教育，为什么海底捞能够取得如此成就，我们从人力资源管理理论来探究海底捞的成功。

针对海底捞管理的各方面来看，我们以人力资源管理中的人性假设、激励理论和人力资源管理环境来分析，去发现海底捞的成功秘密。

一、人性假设理论

人力资源管理是对人所进行的管理。因此，对人的看法不一样，所制定的管理政策与采用的管理措施也就会有所不同，对人的基本看法将直接决定着人力资源管理具体的管理方式与管理方法。

对于人性假设理论，其中最有代表性的就是麦格雷戈提出的“X理论-Y理论”，约翰·J·莫尔斯和杰伊·W·洛尔施的“超Y理论”以及埃德加·H·沙因的四种人性假设理论。我们将海底捞管理案例中去分析，去找出与之匹配的理论，进而发现人力资源管理理论在海底捞的应用效果与取得的成绩。

（1）Y理论。通过实际案例与理论对比，结果会发现，海底捞在管理过程中有意或无意地运用或体现出了Y理论。Y理论主要观点是“性善论”，即“人之初，性本善”，其具体观点简单地概括有：1.大多数人愿意工作2.大多数人愿意负责3.人有自我指导、自我表现控制的意愿4.一般人会接受职责，谋求职责5.承诺与报酬直接相关6.人具有独创性

海底捞在实际运作中运用了这些理论。首先把员工当成家人，就明确地表现出“性善论”。海底捞员工一天可以干12个小时，还笑着说不累；海底捞实行第一负责人制度，以海底捞的主人身份承担责任；海底捞员工工作不带手机，禁止聊天等；员工从基层做起，主动接受职责，谋求职责，如袁华强；“包丹袋”装手机等事例都体现出Y理论的具体观点。而正是运用了Y理论，使得海底捞员工积极进取，和谐相处，互相帮助，锐意创新，使得海底捞逐渐培养出属于自己的一套人马，储备了一些相当有能力的人才，进而通过整体员工的努力推动了海底捞的进步。

（2）社会人假设。海底捞的管理运作中，一直都体现着“以人为本”。就创始人张勇来说，把员工当成家人。海底捞也做到了这点，满足员工的需求，如海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，公司雇人打扫卫生，换洗被单，给予优秀员工父母报酬等。在员工当中，社会人假设也得到了很好的体现。我们从北京大学光华管理学院在读研究生潘洋在“潜伏”后记述可知。在她的记述中写道，在海底捞每个人都很忙碌，但每个人与你擦身而过的同事，认识的、不认识的，都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的，倒是像特别为你准备的；还有她师傅的教导以及晚上她开手机收到同事的短信等。海底捞正是通过社会人假设的理论，为员工创造了一个良好的工作氛围，同事之间建立了良好的人际关系，员工在工作中寻求意义，满足他们的物质或精神上的需要。

（3）自我实现人假设。海底捞能够取得今天的成功，其中一个关键就是运用了自我实现假设的理论，充分发挥了员工的积极性。比如说，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万，30万以下的各店店长就可以签字。从这一方面看，海底捞就体现出充分的信任，肯定人的能力，能够满足自我实现的需求。再比如晋升，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择，但起点都可以说是基层。但是只要你表现地足够优秀，你就能晋升，只要努力，就有希望。袁华强就是一个很好的例子，从门童做起，现在是北京和上海地区总经理。自我实现人假设认为，人的需要有低级和高级的区别，从低级到高级可以划分为多个层次，人的最终目的是满足自我实现的需求，需求工作上的意义；人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。海底捞充分挖掘人才，鼓励员工提建议，搞创新，以实现员工的自我价值。再比如说包丹袋，这是一位名叫包丹的员工提议用来保护客户的手机，这既实现了个人的自我实现，又促成了组织的目标前进一步，使得个人自我实现和组织目标相结合。

（4）复杂人假设。其主要观点是：1.每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机非常复杂且变动性也很大。2.人的动机模式是原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。3.一个人在组织是否感到心满意足，是否为组织奉献，取决于多方面的影响。4.人们依据自己的动机、能力以及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。这几点也说明了不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同的人的不同需要和不同情况，采取相应的管理模式。海底捞的管理之所以能够成功，这和复杂人假设是离不开的，张勇的管理并非和传统的一样，没有像一般的=企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张。

二、激励理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。代表性的内容型激励理论有：马斯洛的需要层次理论，阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就激励理论。其中在海底捞管理中运用了ERG理论和双因素理论。

（1）ERG理论。与马斯洛需求层次理论相近，阿尔德弗提出了生存需求、关系需求和成长需求。但不同的是，ERG理论认为可以同时有两种或两种以上需求占主导地位，并且有“挫折----倒退”的机制。海底捞员工在满足生存需求后，追求关系需求和成长需求，维持了良好的人际关系，同时，也实现了自我价值。

（2）双因素理论。该理论认为使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等六个方面，被称为“激励因素”；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，如公司政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位和安全感等十个方面，被称为“保健因素”。海底捞充分运用激励因素和保健因素。比如，海底捞把员工当做家人，使每位员工得到认可；海底捞鼓励员工提议创新，以此使员工获得成就感或得以晋升等，这些措施使得员工对工作产生满意；另一方面，海底捞为员工安排正规住房，为子女提供学校、与下属之间以兄弟姐妹相称等，改善了工作条件和工作环境，使员工消除不满意，通过对“保健因素”和“激励因素”两方面着手，使得员工对工作尽心尽力，产生满意。

在运用内容型激励理论的同时，海底捞运用了过程型激励理论，如公平理论和行为改造型激励理论，如强化理论。

（1）公平理论。海底捞运用公平理论体现在晋升和工资上。在晋升的道路上，几乎每个人都是从基层做起，通过自己的努力，得到认可进而晋升，学历和工龄都不再重要，大家都一样。再者，工资。工资差距并不大，没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

（2）强化理论。强化理论主要有正强化、负强化、惩罚和撤销。海底捞主要运用了正强化和惩罚，如创新这一件事，包丹提出来运用并运用于其他的连锁店，以报酬奖励他，进而激发员工的积极性、创造性。海底捞在奖励员工予以认可的同时，实行惩罚，比如针对员工私自不合理免单的行为予以开除。

三、人力资源管理的环境

从案例中，可以分析出人力资源管理的外部环境中的经济因素和内部环境的文化因素对其成功影响很大。在经济因素中，张勇并不刻意追求利润，而把重点放在客户和员工的满意程度，也不把利润作为考核指标，同时并不急于把资金快速开店。至于选址，充分考虑市场，袁华强选址在竞争强、租金高的地方，以促进自己竞争壮大。在文化因素中，海底捞打造了特殊的企业文化，把员工当成家人，注重员工的生活，晋升、工资公平，员工第一负责制，人际关系比较浓重，注重员工的积极性等，这样使得员工能够融入企业之中，共同为海底捞这个大“家”建言献策，共同维护。

张勇正是在各种人力资源管理的环境因素的影响下，有意或无意地综合运用了人性假设理论和激励理论，充分考虑员工和顾客的需求，并予以最大满足，同时激励员工，尽心尽责，以此来换来海底捞长久不衰的结果。