企业文化凝聚核心能力

第一篇：企业文化凝聚核心能力

企业文化凝聚核心能力-康佳

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发布者： 发布时间：2008-06-14 阅读：11755次

在许多人还没有明白中国将竞争机制引入到市场中的深刻含义时，康佳就已扬帆起航，驶入了商海。中国经济社会的转型，给予了康佳发展的机会，康佳成为第一家中外合资电子企业，又尽早地上市。只要能增强企业的核心竞争力，康佳敢为天下先，如今的战略转型、文化转型，都是为了获得新的竞争力。

康佳集团的总资产已达100多亿元，净资产达40亿元，是我国的特大型企业。康佳一直在极力打造企业的品牌，在2000年的评估中，康佳的品牌价值被公认为95.39亿元。康佳的主导产品彩电也表现非凡，在国内零售市场的占有率高居同行业的前两名。

市场转型，企业也在转型，只有适合者才得以长存。

一、紧赶时代潮流

紧跟我国市场改革的步伐，中国首家中外合资电子企业于1980年5月21日成立，她就是康佳集团股份有限公司。随着市场经济发展的需要，康佳集团股份有限公司又于1991年8月改组为中外公众股份制公司，并于1992年3月27日在深圳证券交易所同时上市康佳A股和康佳B股两支股票。康佳赶着时代的潮流，快速发展。

康佳一直非常重视技术开发能力，在美国硅谷设立了研发实验室，在我国建立了国家级技术开发中心和博士后工作站。研制开发的高新技术产品填补了国内技术空白，如87cm（34“）、97cm（38”）大屏幕彩电、100Hz倍场彩电、16：9双视窗彩电、七彩小画仙彩壳电视、艺术电视、DVD电视、数字电视、柔性电视等，每年新产品产值率就在90%以上。康佳高清晰数字电视建设项目是国家级试产计划项目，艺术电视和DVD电视分别荣获拉斯维加斯国际消费电子展“创新2000奖”。

康佳在我国建立了第一条高清晰数字电视生产线，率先推出具有自主知识产权、符合美国制式（ATSC）的高清晰数字电视，彩电研发技术达到世界领先水平。康佳的“内地——深圳——海外”三点一线生产经营格局取得了重大发展，在东北、西北、华南、华东、西南分别建立了五大生产基地，在印度组建了合资生产企业，并且在海内外参（控）股企业20多家，年总产量突破1000万台。产品符合美国UL、加拿大CSA、德国FTZ、英国BS、澳大利亚SAA等质量标准，在国际市场畅通无阻。国家质量技术监督局首批认定康佳的彩电、冰箱为免检产品。1999年，研制出拥有自主知识产权的移动电话，顺利通过GSM网络国际权威机构认证。2001年，康佳获得国家CDMA手机生产许可证。现在，康佳集团形成了以彩电、移动电话为主导产品，涉足冰箱、洗衣机、空调、元器件、包装材料等多个领域的产品格局。

在国内，建立了298个销售分公司、经营部，7000多个经销点，3100个特约维修点，形成了全国性的多级市场营销网络。在国外，产品已销往澳大利亚、印尼、印度、俄罗斯、南美、北美及中东等60多个国家和地区。

根据国际先进的管理模式建立管理体系，在全国彩电行业首家获得ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系国际、国内双重认证。

康佳荣获了“中国十佳绩优上市公司”、“中国技术开发实力百强企业”、“全国质量效益型先进企业”等称号。仅1997年一年，康佳集团就被评为海关一九九六年度“信得过企业”、一九九六年度全国家用电子产品维修售后服务先进企业、广东省连续十年重合同守信用优秀企业、电子工业质量管理小组活动先进单位、中国质量管理协会一九九七年全国优质维修服务网点、一九九六年全国外商投资双优企业、一九九六年全国外商投资十大高营业额企业、中国消费者报“95-97年度售后服务先进三连冠企业”等诸多荣誉，特别是“KONKA康佳”商标被认定为“中国驰名商标”。

目前，康佳集团是中国300家重点企业，广东省、深圳市重点扶持发展的大企业集团，是广东省、深圳市首家营业额超百亿的电子企业，并连续四年在中国电子百强企业排名第四。

康佳集团的核心竞争力一直引领和支撑着企业的发展，作为核心竞争力的企业文化自身也在不断地完善和加强。在康佳集团2002年上半年工作会议上，肯定集团核心竞争力所取得的成绩同时，也客观地分析了当前空前巨大的国内外竞争压力，指出要实现康佳的发展和提升，必须实现包括制度化、标准化的管理和管理文化，进一步加强企业的核心能力。

康佳赶上了市场经济发展的潮流，如今她正整装待发，追赶新一轮的国际潮。

二、康佳核心能力的构建与运作

优秀的企业必然有优秀的企业文化，而企业文化正是塑造企业竞争能力的重要力量。企业文化作为一种管理方式，是从更高层次对企业进行管理，可以突出企业的管理个性，增强传统管理所没有的管理能力。企业文化的凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维系功能、教化功能、优化功能和增誉功能，都是传统管理不具备或不完善的，所以把企业文化引入到管理中，可以把管理上升到一个新的高度，增强企业的综合实力。真正地把企业文化融会贯通地运用到管理中，是以企业文化为核心竞争力，企业围绕企业文化发展，企业依靠企业文化发展，使企业的竞争实力更有个性、更容易发展、更能满足市场的需要。

1、核心文化的形成

康佳集团是随着市场经济的发展而成长的，她经历了市场的星移斗转，自身也发生了巨大的变化，而让康佳不变的骄傲是——她拥有不断创新的文化。

企业文化是企业在生产经营过程中，为适应企业发展需要，由少数人倡导，并在企业实践，最后经过长时间的传播和管理，逐步形成。企业文化首先是为了适应企业生存和发展的需要而产生，因而企业的核心价值观就是如何使企业更好发展的问题，在客观环境的机会与威胁下，形成相应的价值观和行为模式。其次，企业文化是由少数人发起，再在全企业实践的，文化是人对客观环境能动产生的意识，作为企业的文化则是对企业现实情况提出的改良甚至改革思想，与传统的思想有一定的冲突，所以只可能先由于少数思想活跃的人提出；要让这种文化成为全企业的文化，那企业文化是否可行和是否正确是它确立的关键条件，这只有通过实践来检验，并在实践中完善企业文化，才能使文化成为人们自觉接受的事物。最后才是对企业文化的传播和管理，文化的自然演进过程是缓慢的，而且新文化的形成是对旧文化的挑战，所以需要不断的加强传播，使员工潜移默化地认同企业文化；同时，企业文化是抽象的，企业必须通过制度和物质等手段规范，因而企业文化是否具有实际的意义，还需要企业规范的管理。因而企业文化的形成是一个漫长的过程，不断地由少数人提出，又不断地在企业中实践、传播和管理，使企业文化得到持续地加强和完善。

康佳集团企业文化的形成就是一个长期完善的过程。在创建之初，就提出了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字厂风，康佳的厂风很快引起了广东省宣传部的重视，并誉之为康佳企业文化的萌芽。在80年代初，“企业文化”在国内还是个新鲜的名词，而康佳就已奠定了企业文化的基础。

根据发展的阶段不同，康佳又提出了更符合企业实际的新理念，这是康佳企业文化发展的一个重要特点。1987年，康佳又提出了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的口号，并明确了“团结开拓，求实创新”的康佳精神。

1995年，康佳提出“为企业内外公众创造健康、快乐的生活，不断奉献优秀的产品和服务”的新理念，并把它提炼为“康乐人生、佳品纷呈”的企业理念，体现了康佳的企业价值观。同年，全面地在企业导入CIS.康佳的企业文化得到不断地丰富和发展，逐步形成了具有康佳特色的文化。这个文化是由许多康佳的精华理念组成，其中主要的有：

康佳理念：创新生活每一天

康佳宗旨：质量第一，信誉为本

康佳精神：团结开拓，求实创新

康佳目标：领先国内，赶超世界

康佳口号：员工至亲，客户至尊

康佳风格：我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家

康佳服务承诺：康佳产品遍四方售后服务到府上

康佳信念：建设一流环境，培养一流人才，练就一流技术，生产一流产品，提供一流服务，创造一流效益

“创新生活每一天”的康佳理念是康佳的核心价值观，对外是承诺，对内是追求，它主要有四方面的涵义：第一，创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，引领消费潮流，为人们更美好的生活提供卓越的产品和服务，以增加顾客价值为核心竞争力的目标；第二，创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力，更是核心竞争力延伸发展的源泉；第三，敢为天下先，员工要开拓进取，勇于竞争；第四，人才是最宝贵的企业资源，给每一个员工发展和展现的机会，重视竞争力创造者的作用。

康佳的企业文化是群体文化、管理文化、全员文化，倡导企业文化，首先是要在企业内部加强企业文化意识，并在全企业形成共识。每月举办一次“共度好时光”的员工集体生日晚会，使员工融入企业大集体；将企业精神和格言、警句写入员工读物《每周一言》；激发员工的向上精神，评选“优秀班组”；每个员工都可以为企业出谋划策；部门和员工的经验都可以通过板报长廊展示，促进相互交流和学习……康佳把企业文化做为一项重要的工作，在企业内实实在在地落实。企业文化只有成为全员的意识，才能发挥作用，才能转化为企业的竞争力。康佳的企业文化工作做得有声有色，被评为首届全国精神文明建设先进单位。

康佳的企业文化随着企业发展的需要不断地发扬和创新，保持企业文化与时代特征相符，是指引和支持康佳在变化无常的市场中一路前行的力量。康佳的企业文化具有概括性和操作性，企业的经营活动就是围绕企业文化而进行的，企业经营的首要问题是形成企业的核心竞争力，所以康佳的企业文化正是康佳的核心竞争力。

2、竞争时代的品牌文化

品牌文化是企业整体社会形象的外在表现形式，是定位于目标消费市场的需求，使目标消费者对企业的品牌文化产生认同，进而促进产品的销售。企业文化是企业整体社会形象的体现，是企业的核心竞争力，其目的是增加企业的综合竞争力。因而，品牌文化是企业文化在社会公众中的表现，是企业文化的延伸，是核心竞争力的外在表现形式。

品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，企业的竞争无一例外地表现为品牌之争。强大的企业必然有强势品牌，强势品牌又促进企业的成长。消费者购买商品时有认品牌的习惯，认为品牌代表商品的质量和商家的服务。在市场中，有80％的市场份额是由只占20％的强势品牌所占据，说明竞争已经进入了品牌年代。

年仅34岁的康佳集团总裁侯松容认为：“品牌是企业竞争之本。”康佳已将打造更为强势的品牌作为企业的一项战略性任务，其目标是创造世界级的电子品牌，配合目标的品牌工作有三个重点：一是规划先行，要在品牌实施中强调战略思想的指导作用；二是整合传播，品牌是由企业全程的经营活动共同打造的，特别是与品牌价值相关最紧密的企业要素，如质量、广告、服务、促销等方面，要加强品牌的宣传；三是文化培育，品牌创新的实质也就是优秀企业文化的延伸，因而要加强发展企业文化，在品牌中注入文化。

企业形象是企业文化和品牌文化的表现，是主观与客观的统一。主观上，企业形象是社会公众对企业的认识和评价；客观上，是企业状况的反映，特别是企业竞争力的反映。企业形象影响到企业与消费者及公众的关系，最终决定是否愿意购买企业的产品，其结果就是产品是否有竞争力。

企业文化是一个大系统，由若干子系统组成，企业形象是其中的一个子系统。企业形象是对企业文化更深层次的理解，又是企业文化的外在表现。同时，企业形象还是企业核心竞争力的表现方式之一，并且是最全面、最直接地表现。企业的经营行为发生了“生产导向——行销导向——形象导向”的转变，企业的竞争力除了表现为过去的“商品力”、“营销力”外，还强调了“形象力”。

我国是在90年代初引入CI概念的，早已有企业文化基础的康佳人抓住时机，策划和实施了企业形象识别体系（CorporateIdentitySystem，简称CIS）战略。CIS将企业的经营理念（MI）透过企业的行为活动（BI）以及系统化的视觉识别设计（VI）传达给社会大众，从而树立企业形象，增强企业核心竞争力的作用。

康佳的创立是为了妥善安排大批越南逃回国的难侨，由国务院侨办与香港实业家林中翘先生商议创办“光明华侨电工厂”，即康佳集团的前身。虽然当时的条件艰苦，但还是生产出了质量相当好的产品，在给产品命名的问题上，决策层就意识到了要打自己的品牌，要树自己的形象，于是在众多的方案中，选出了“KONKA（康佳）”这个名称。第一个“K”是“光明”的第一个英文字母，第二个“K”是“港华”的第一个英文字母，代表中港真诚合作的美好愿望。“康佳”则朗朗上口，两字的读音都是阴平，不只读得响亮，而且听之悦耳，有着吉祥的喻意。在1983年中国《商标法》颁布后，康佳就立即进行商标注册，体现了企业强烈的品牌意识。

康佳在创办之初就有商标图案，但是没有系统的设计，影响了企业的统一性、规范性和鲜明性。在1995年，将企业长期积累而成的理念进行提炼，用“康乐人生。佳品纷呈”概述新时期的企业理念，并以这八个字设计CIS体系。在康佳的督导和参与下，由深圳韩家英设计公司进行了策划，建立了康佳CIS体系，编制了《康佳集团企业形象识别系统手册》，并在企业全面地导入CIS.1999年，作为康佳第二拳头产品的移动电话面市，康佳立即编制了《康佳通信产品品牌识别系统手册》。2000年，为康佳下属的子公司、参（控）股公司编制了《康佳集团下属企业形象识别手册》。通过规范化的设计和全企业的有力实施，康佳树立了个性鲜明的企业新形象。

为了树立企业的品牌形象，康佳通过各种渠道和方式打造品牌，康佳有国内最大的霓虹灯和气势宏伟的电视墙等广告，举办以“康佳情系大京九”、“康佳扶贫百家县”、“小康之家有康佳”等为主题的活动，还建立“康佳希望小学”等参加公益活动。全方面地积极宣传企业品牌，并推出技术先进、质量过硬的品牌产品。

中国彩电业的品牌是世界上最多的，其竞争也是最激烈的。要在众多对手中突出品牌，必须树立鲜明的企业形象，企业要有相应的大行动。康佳已向社会宣布，将投资一亿元，启动“亿元形象工程”。

投入的资金主要用于四个方面：一是强化高端产品的推广，液晶电视、等离子电视、逐行背投、高清晰度数字电视、CDMA手机、平板电脑等系列高新技术产品加大推广力度，使其成为市场的亮点；二是更新维护终端形象，全面更新全国的重点经销店形象；三是在中国十个左右的重点城市和澳大利亚的部分大城市投入大型户外广告；四是投资形象广告片。

康佳集团以打造品牌为竞争之本，一直为创品牌和保品牌做了大量的工作。国家有关机构对康佳的品牌价值进行评估，1997年康佳品牌价值为55.64亿元，1998年为63.02亿元，1999年为78.87亿元，2000年为95.39亿元，2001年为98.15亿元，连续5年位居中国最有价值品牌前十名。

品牌文化为康佳创造了巨大的品牌价值，也为企业带来了丰厚的利润，实现了核心竞争力的价值优越性，企业仍在进一步地发展品牌文化。“亿元形象工程”是康佳进入造就强势品牌的一个重要标志，康佳将打造具有科技内涵、时尚内涵、人性内涵、高质量和高品位的国际化品牌。

3、“康佳模式”

核心竞争力具有延展性，它能为企业打开多种产品市场提供支持，也能对企业的规模经营产生促进作用。而企业文化本身具有很强的导向功能，企业的价值观对企业主体行为有很大的引导性，因此以企业文化为基础的核心竞争力更容易对其产品、服务、所兼并的企业产生渗透作用。

在九十年代初，全国宏观调控，家电市场十分萧条，康佳决定采取低成本战略，向特区之外发展。康佳集团凭借自身先进管理模式和驰名品牌等竞争优势，收购、兼并和控股内地管理不善、效益低下的彩电生产厂家，通过康佳的核心能力改造新的企业，达到扩大集团生产规模的目的。1992年底，陈伟荣提出在东北和西北收购一两家国有大中型电子企业作为康佳的主要生产基地，同时建立一个全资子公司负责出口生产任务，这个战略思想得到董事局的认可。

牡丹江电视机厂创办于1970年，是国家机电部电视机专业定点生产厂，在我国可以称得上是电视机行业的老大哥。牡丹江电视机厂生产的牡丹江牌电视机在国内也曾风靡一时，但是90年代后出现了过多的竞争者，其中不乏今天的知名品牌，面对激烈的竞争，牡丹江电视机厂日益衰落。到了1992年，电视机厂已亏损5000多万元，濒于破产。按照“抢滩东北”的计划，康佳选中了牡丹江电视机厂，在1993年2月5日，深圳康佳电子（集团）股份有限公司与牡丹江电视机厂联合成立了牡丹江康佳实业有限公司。牡康公司完全按照康佳的管理模式运营，到1994年就实现利税5000余万元，年产量上万。1995年初，在黑龙江省经济工作会议上，牡康公司被指定为黑龙江省电子工业“龙头”企业。牡丹江电视机厂本已面临破产，但是与康佳联姻后，焕发出了新的活力，国有资产盘活了，康佳也增强了实力，这种“牡康模式”受到了中央的高度重视。1995年6月，江泽民总书记视察牡丹江康佳实业有限公司后，充分肯定了“牡康模式”，并题词：沿海内地优势互补，开拓创新携手发展。

“牡康模式”盘活了国有企业，也发展了康佳，体现了“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的企业理念。这次合作的成功，为康佳的发展找到了一条新路，可以迅速地实现竞争能力的提升。同时，让康佳集团更加坚信“康佳管理模式”的作用，把管理模式作为企业存活的重要因素。

在西北地区，康佳又选中了已经停产3年的陕西如意电视机厂，通过谈判，达成由康佳控股的协议，在1995年10月28日，康佳集团兼并陕西如意电视机厂。合资后的50天内，便开始运营，到年底，生产彩电9.12万台，产值2.14亿元，利税408万元，当年投资、当年赢利，陕康电子有限公司又奇迹般地在西北高原蓬勃发展。1997年与1999年，康佳又兼并了安徽与重庆两个企业，“康佳模式”再现奇效。

1993年5月，康佳的全资子公司“东莞康佳电子企业有限公司”成立，东莞康佳的主要负责出口产品的生产任务，并是集团新产品、新技术、新管理方法的试验地，还是培养康佳生产管理人员的基地。

通过短短的四年时间，康佳集团形成了以东北牡康、西北陕康和东莞康佳为“三足鼎立”的产销格局，实现了企业以品牌为核心的低成本竞争能力扩张战略，其中，“康佳模式”起到了决定性的作用。

“康佳模式”能够让垂死的企业重新焕发生机，模式之中必然有着独到之处，其中主要有以下几个方面的成功：

第一，管理，重在启悟新的意识。管理只有严格，才能体现管理的作用。在国有企业老机制下，职工行为涣散，上班串岗闲聊、替人打卡、吸烟等违纪现象常有发生，康佳接手以后，对这些行为都进行了处罚。同时，企业还对工作表现好的职工给予奖励，如重奖优秀康佳人、颁发奖学金、奖励合理化建议等，与处罚形成鲜明对比，奖惩分明的意识在原来职工的思想中形成。人们感受到了新管理的严密性和合理性，逐渐自觉地遵守各项规章制度。企业通过启悟员工，实现了管理的严格性。

第二，优胜劣汰的用人机制。在康佳不再有“铁饭碗”、“铁交椅”，一切都凭个人实力争取。企业实行聘用制、全员劳动合同制，只要有能力就可以有机会，没有能力就必须离位，全体员工的工作积极性都调动起来。

第三，效能为主的分配机制。分配原则以效能为主，根据工作绩效分配，让员重新认识到劳动的价值。

第四，严格有序的管理机制。康佳在管理上做到有章可循，有章必循，违章必究，奖罚分明。对每个岗位都制定了岗位职责和工作标准，做到“事事有人管，事事有尺度”，使企业能够高效稳定地运转。

第五，科学有效的质保机制。企业运作严格按照ISO9002国际质量标准进行，通过了中国电子质量体系认证中心的认证，保证了产品的质量。

第六，引导市场的营销机制。重视营销作用，积极地引导市场，在各地建立经营部和售后服务点，发挥营销的作用。

第七，健康向上的激励机制。在物质激励的同时，注重精神激励的作用，加强企业文化的建设。

管理模式体现的是企业的管理理念，科学的管理模式就来自于科学的管理理念，管理理念也是企业文化的一个重要内容。

“康佳模式”在全国受到广泛地重视，除了康佳先进的管理方法外，更重要的是“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的康佳风格有如一股春风吹向中华大地。康佳在发展自我的同时，不忘为人民、为国家做贡献。

1996年2月3日，全国正忙着准备过年，但是云南丽江人民却陷入了七级大地震带来的灾难。而就在2月3日晚到4日晚，全国各地的康佳合资公司、分公司接到总部的加急电报或电传，在全集团的协调帮助下，7天之后，康佳集团值21万元的捐赠款和捐赠物就到了丽江人民的手中。

延安是革命战争的根据地，但是解放后的老区一直不富裕。康佳人没有忘记老区人民，为了解决延安山多而且偏僻导致电视传播信号微弱的问题，集团捐资60万元建立了延安卫星电视接收转播站。在井冈山宾馆里，只要是毛泽东、朱德、江泽民、李鹏、朱熔基、胡锦涛等党和国家领导人曾住过的贵宾房，都有一台73cm的康佳六屏幕彩电，这是康佳人对为祖国做出重大贡献的领导人的敬意。康佳集团出资60万元（含员工捐款13万元），在延安富县建成了“深圳康佳希望小学”。

只要拨通康佳的售后服务电话，说明彩电出现的问题，康佳就会在最快的时间内来解决问题，体现了“康佳产品遍四方，售后服务到府上”的康佳服务承诺。

以消费者、公众、国家的利益为企业的追求，企业也会得到社会的回报。当企业的思想意识上升到一个新的高度，消费者会产生由衷的信赖，与企业的距离缩短，实现企业与消费者的有效沟通。企业的最终产品凝聚了企业的个性，信任企业，必然会选择企业的产品，这是隐匿在产品中最有感召力的竞争力。

4、创新生活每一天

康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是对全人类的承诺，也是康佳不懈的追求。

创造新的生活品质是康佳的经营宗旨，通过引领消费潮流，让人们享受更美好的生活。新的产品带来新的生活，让消费者在使用产品时，得到更新更适用的产品价值，以新的内容增加消费者的使用价值。随着生活水平的提高，人们购买产品已不只是满足简单的使用需要，而是对众多的产品对比后，选择效用最大的产品。能够带给人们新生活享受的产品必然受到消费者的欢迎，产品也必然更具有竞争力。关心人类的生活，还表现在“发展自我，为了国家”的康佳模式上，该理念发展了企业，也为国家做了贡献，还关心着人民的生活。

创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。企业核心竞争力要保持长久的竞争力，企业必须要不断创新。创新是一种超越，超越竞争者、超越时代、超越自我，这是企业发展的源泉，也是社会发展的动力。创新最重要的是一种意识，融入企业文化中将成为企业不懈追求的动力。创新是康佳的主要理念，体现在企业的多个方面。

信息化管理创新——康佳集团总部及所属企业全部启用企业资源计划（EPR）系统，康佳基本步入了企业信息化。康佳在1992年就开始运用信息系统来管理企业，运用当时的王安系统、NOVELL局域网及一些基于DOS环境下单机运行的业务系统，这些系统对90年代初期的康佳发挥了巨大的作用。康佳集团规模不断扩大，内部管理要上一个台阶，原先的系统已不能满足管理水平提高的需要。从1996年开始，康佳决定重新建设整个企业的信息系统，以ERP系统为核心、以ERP外围应用系统为支撑、以办公自动化系统为辅助来建立企业信息系统。从1997年起，康佳集团平均每年要在企业信息化上投入2000万元，从资金上支持信息系统的建立。选择硬件上，不追求平台流行、技术新颖，而是选择稳定、开放的系统，康佳最终选择了IBM的整套硬件方案。运用的所有软件，包括操作系统、办公自动化软件、ERP、B2C／B2B网上销售等，都有软件许可证。1997年底从德国SAP公司引进ERP系统，次年初正式启用。在系统培训、实施设计、模拟测试和试运行后，总部成功地运用了ERP的各种常用模块。全国各地的销售分公司、国外分公司、研发中心都可以通过网络与总部进行数据交流，使决策更加全面和科学、使工作效率加快，体现了现代化企业的优势。康佳集团下属的安康、牡康、陕康、重康、东莞康佳、塑胶公司、模具公司、移动通信公司全部启用ERP系统。使用ERP系统，使财务管理、成本控制、物料管理、生产管理、销售管理等实现了信息化，提高了企业的管理能力和控制能力。在各个管理环节实施信息化，还要对各子系统不断地研究和开发，通过逐个突破的方法，先后在企业建立了办公自动化系统、销售管理系统、电子商务系统、售后服务管理系统等，进一步完善了企业的信息化。1998年，推广办公自动化系统，实现了内部公文、通知、报告、资料的无纸化办公。2000年，开发和推广销售分销管理系统，业务实现在线完成，同时收集到重要的信息，便于企业决策。现在，康佳集团已拥有包括总部综合布线系统、ATM光纤骨干网、远程卫星通信网、全国远程DDN网络、全国VPN网络等在内的基础网络。系统严格控制经营过程，使企业可以随时掌握各个环节的情况，做出及时反应；使库存合理化，降低了成本，也加快了资金流转；系统管理，节约了人力成本。信息化的管理，使企业的管理能力有了质的飞跃，在管理上胜过竞争对手，综合实力上超过对手，才能体现企业的竞争力。要实现“领先国内，赶超世界”的康佳目标，就要走在时代的前沿，采用最先进的管理方法促进企业发展。

管理模式创新——全球最著名的管理咨询公司麦肯锡为康佳量身定制了一整套管理变革方案，康佳正按此进行变革。康佳从过去以生产为主导的业务流程向以销售为主导的流程转变，业务重心转移。集团的组织结构进行了重大调整，过去的公司制转变为事业部制，将集团分为电器事业部和移动通讯事业部两大块，集团总部由总裁办、财务结算中心、企管与人力资源中心等几大中心构成。所有部门都以市场销售为中心，为这个中心做好协调和配合工作。在结构上做到经营管理重心下移、减少管理层次。

营销网络创新——消灭康佳彩电在乡镇市场的空白，以开发和完善乡镇营销网络为重点。并且进一步把ERP系统运用到营销网络中，用现代化的手段更科学地管理和更快捷地运作营销网络。

人力资源创新——加强对员工的再开发，安排了新员工培训、岗位技能培训和职业发展培训等一系列的培训计划，从内部挖掘人力资源的潜力。集团内实行淘汰制，每年的淘汰率为5%左右。实行人力资源本土化，大量起用当地的优秀人才。将考核与业绩评估放到更重要的位置，公司的每一个员工，从总裁到清洁工都是被考核的对象，考核的结果直接影响到薪酬和职务的评定。

技术创新——康佳发扬“团结开拓，求实创新”的康佳精神，不断追求技术上的领先。创新是康佳核心竞争力不断发展的源泉，在技术上的创新是康佳产品持续保持竞争优势的支持力量。“创新生活每一天”的康佳核心价值观指导技术开发工作，让员工勇于开拓、企业不断创新、产品追求更好地满足消费者。在企业文化指引下，不断创新使康佳拥有了强大的技术开发能力。我国第一台数字电视、第一部具有自主知识产权的移动电话和第一台自主研发的液晶显示器都是康佳自己研制出的杰作，康佳还与国际力量联手，保持技术上的领先优势。

产品创新——彩电行业是我国发展最成熟、最成功的行业，但过多的竞争者必然爆发空前的市场竞争，市场的雷同和重复行为弱化了品牌的差异性，必然最终导致恶性的竞争。要避开恶性竞争，只有把竞争引向健康的方面，以促进全行业的进步为目的。在原有的水平上不断地提高，形成竞争的优势，引领其它企业跟进提高企业水平。提高水平就是超越过去的现状，创新式的提高才是最快、最有效的超越。中国彩电业所拥有的竞争品牌之多，在世界上也是少有的，要在众多竞争者中显出个性和优势才能生存，唯有产品创新才是保持这种个性和优势的根本力量。康佳一直是我国彩电业的创新引领者，彩电产品不断创新，在我国推出第一台双频彩电、第一台彩壳彩电、第一台数字彩电、第一台镜面彩电、第一台艺术彩电……特别是镜面彩电，畅销全国，使康佳专用的“镜面”一词成为国内纯平彩电的代名词；艺术彩电，汇集欧洲、澳洲和中国工业设计最新成果，体现了中国彩电业工业设计的最高水平，受到中外专家的高度评价。近年来我国手机消费市场快速增长，预计在2005年中国手机的保有量可达一亿部以上，根据市场发展，康佳已把手机作为第二拳头产品。康佳与“移动科技的源动力”美国郎讯公司结成战略同盟，并且通讯开发中心拥有包括博士后、博士、硕士在内的科技人才，所以康佳具有实力向新的产品拓展。从2000年算起，康佳计划用三年的时间占领国内手机市场份额的20%，使康佳的手机与彩电在市场中具有一样的重要地位。在信息网络方面，康佳率先推出了平板电脑产品，走在世界IT业的前端。

国际化创新——从80年代起，康佳就有来料加工的国际合作；到90年代前半期，国际化还处在比较初级的阶段；到90年代后半期，康佳则加大了国际化的广度和深度。康佳产品远销60多个国家和地区，投资或正要投资在印度、越南、菲律宾、墨西哥的工厂，在美国硅谷有研发机构。目前，康佳还要加大对外的直接与间接投资，加大在研发、生产、营销等的各个环节的国际化力度。

创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。只有不断地创新才能保持优势，在竞争中立于不败之地。在今后的发展中，康佳仍要依靠新技术、新产品、新理念打造强势品牌，在家电、通信和信息网络三大领域快速发展。

5、战略转型带来文化转型

康佳的核心竞争力打造了一个中国的强势企业，而在全球一体化的时代，康佳的核心竞争力是否仍能成为企业持续发展的动力和源泉。以“创新生活每一天”为企业的核心理念，它的魅力在于——创新。创新的理念包括了企业行为上的创新和理念本身的创新，在新世纪之初，康佳集团把创新上升到了一个新的高度——转型。创新是事物的变化，转型也是事物的变化，但是转型意味着更大的转变，这需要更大的勇气。

2001年是康佳集团的战略转型年，战略转型总的目标是通过产品结构、产业结构的升级转型和培育发展新的高新技术产品，使康佳迅速完成向高科技企业的转变，将康佳打造成一家具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。

转型背景

康佳集团实施战略转型，这是从彩电行业的竞争中总结出来的一条发展道路。

从1996年长虹发动的价格战开始，彩电业已经历了六次大规模的价格战。初期的价格战是国产品牌抵抗洋货的有效武器，使国产品牌争夺到了三分之二强的市场份额。同时，还是彩电行业的一次大整合，全国的彩电企业从200多家减少到70多家，促进了行业的发展。

但是将竞争的重点转移到较低层次的价格竞争上，会影响企业的资金积累，使得企业无力在其它方面发展，其结果是所有企业都受到严重的损失，行业的发展速度减缓。在2000年，彩电业因价格战造成了高达150多亿的损失，中国的彩电业出现20年来的第一次亏损局面。康佳虽然是赢利的少数几个企业之一，但是与过去的发展速度相比，是个巨大的退步。

虽然过度的价格竞争会造成全行业的伤害，但是中国彩电业的价格战仍在不断升级，这有三个重要的原因：第一，彩电业生产能力过剩，而需求量只有供给量的一半；第二，产品结构存在严重同构化的问题；第三，彩电生产的关键部件和技术还依靠国外。

价格竞争有利有弊，在中国的彩电业已呈现了严重的弊病，而又不能在短时期调整局面。康佳迫于形势有了转型的需要，但是康佳更多的是从中领会到了现代企业竞争的真谛，向旧模式提出了挑战。

转型历程

二十多年的发展历程，为康佳积累了核心能力，也为康佳积累了转型经验。康佳集团的转型，主要经历了三个阶段：

第一阶段：1979年到1993年是康佳多元化经营阶段。

创业之初，康佳还没有找到竞争的突破点，采取了广泛的经营。当时康佳经营的产品达20多个门类，甚至包括房地产，这种多元化带有很大的盲目性。

第二阶段：1994年到1998年是康佳专业化发展阶段。

康佳找准彩电产品后，开始转型向专业化经营发展。康佳在彩电业取得了巨大的成就，企业的技术水平、管理水平、营销水平等都上了一个台阶，企业的核心能力得到突出的表现，企业的规模也得到了快速地扩张。把企业的能力集中在一个领域，为企业带来了突破性的发展，但是也增加了企业的经营风险。在彩电业竞争格局不容乐观的情况下，专业化经营的弊端逐渐显现。

第三阶段：1999年后康佳又向多元化经营转型。

回避专业化经营的风险和局限，康佳集团又向多元化经营转型。但这次与企业初期不同，因为企业的核心竞争力已发展成熟，可以延伸到其它领域形成新的竞争力，所以康佳完全有能力向新的领域扩张。康佳的产品结构扩展到移动通讯产品和冰箱、空调、洗衣机等白色家电领域，这些新增的产品系列还处于刚开始时的阶段，其销售收入在企业的总收入中只占了很小的部分。

战略转型的内容

在彩电业竞争过激的情况下，从企业发展的经历中总结经验，康佳集团在2001年1月初，由董事会决定，将2001年定为战略转型年。

为了向高科技企业转变，康佳从产品结构和产业结构上进行了调整。康佳的战略转型主要有三个方面：

第一个战略转型：现有战略业务的技术升级

康佳集团现在的拳头产品是彩电和手机，两者都需要在技术上升级。康佳集团的发展是依靠彩电产品，但是面临彩电业的调整，企业的产品也要调整。对于技术含量低、利润低、竞争差异不明显的传统模拟电视，康佳将逐步地收缩；对于在模拟彩电与数字彩电之间的准数字彩电、数字彩电，康佳将增加生产的比例，并且开发高附加值视听产品。手机是市场的一个热点，康佳集团将继续加大对手机产品的开发和技术改造，争取推出含有新技术、新功能的新产品，稳步地提高在手机市场上的占有率。并且康佳还与国外的公司合作开发产品，加大对第三代移动通讯产品研发力度，尽可能地在最短的时间内实现移动通讯产品的技术升级。

第二个战略转型：开辟新的业务和利润增长空间

第一大产品彩电在全国的市场占有率达到15%与20%之间就可以了，虽然产销总量仍然是稳步增长，外销还以一个高比例增长，但是企业经营业务多了，彩电在企业所占的比例自然下降。彩电业务的重点是整合销售网络、销售渠道，对营销管理架构进行部分调整。第二大产品手机的开发力度加大，希望能通过一种产品为主，加大整个手机产品的市场竞争力。手机业务调整经营思路和营销模式，增加OEM产品的经营，改变过去完全靠自我网络的方式，采用捆绑式、包销式、放号式等多种销售方式。准备以网络产品作为企业的第三大产品，成为企业继彩电、手机后新的利润增长点。第三个主导业务的第一个产品，即液晶显示器已经上市，市场反应不错。网络信息产品是康佳发展的一个重要方向，利用现有的视频业务优势，首先进入显示器产品，将数字视频技术运用到宽带网络中，向视频网络产品领域发展。康佳计划投入资金用于信息网络领域的多媒体数字产品、无线信息网络产品以及网络软件产品的开发。

第三个战略转型：经营重心由以规模和市场份额为中心转向以效益和利润为轴

彩电业过分地追求市场占有率和生产规模，但结果是利润增长呈减缓的趋势，康佳认识到效益和利润才是企业的追求，转而以合理的利润和合理的销售规模为目标。产品结构上，逐步增加高附加值产品比例，减少低附加值产品的比例，提高企业的投资效益。

企业有自己的生命周期，不可能一直处在高速增长的时期，它还要面对衰退的威胁。企业只有不断地寻求转变，延续企业的竞争力，延长成长和成熟的时间。康佳的战略转型是积极地转变，她看到企业可能面临的危机，而及时提出企业转型，敏锐地观察力和革新的勇气，来源于企业固有的创新意识。

发展手机业务

进入手机业的最大壁垒是技术。康佳走的技术创新路线是“吸收、消化、自主开发”，使企业的技术起点高了，也把发展的重点落在了自主开发上，每年将销售收入的10%用在了技术开发上。

康佳在1999年增发A股融资12亿，计划将其中的2500万美金用于手机业务，初步设计年产50万台。随着手机用户的急速增加，这个估计过于保守，只相当于2000年全国手机销量的2%.所以，必须加大手机的开发、生产和销售的力度。2001年5月，康佳的彩电生产线全部搬出深圳，原来的厂房留给8月份要上的第三条手机生产线。同时，深圳华侨城康佳基地将变成手机生产和研发中心。在深圳和美国都建立了移动通信开发中心，引进了100多名包括博士、博士后在内的高级专业技术人才从事研发。为了尽早进入自主开发阶段，从硬件和软件上给予最大的支持，从美国、德国、日本引进了世界一流的研发设备、仪器和EDA软件，配备了硬件仿真系统和GSM移动电话综合测试仪等多种高性能检测仪器。

2001年的前五个月，康佳手机的销售额比上年同期增长了500%，每个月的销售收入都超过1亿元，几款机型都成为市场的畅销货。康佳拿到CDMA手机生产许可证后，决定在GSM和CDMA手机两个领域确立领先竞争优势。

康佳集团的董事、执行总裁、党委书记梁荣认为：两三年后，移动通信业务营业收入在整个集团中的比例将由10％上升到40％左右，力争获得中国内地10％的市场份额。

文化转型

康佳在战略转型的同时，企业文化也在悄然转型。康佳集团企业文化中心总经理王璐说：从某种意义上讲，文化的转型比战略的转型更为重要。康佳文化的转型实际上就是核心竞争力的整合，它能使企业的竞争能力得到进一步提升和巩固，为企业带来更大的价值。

康佳刚成立时主要是做来料加工贴牌业务（OEM），管理上也引进了外资方严格的管理机制。这种管理机制是高效的，但是过于严厉的管理伤害了职工的工作热情。康佳找到了中西方的结合点，提出“爱厂爱国，团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字方针，把中国文化中的情感色彩融入到西方的企业管理中，康佳企业文化的雏形起到了很好的促进作用。企业的规模扩大，产品结构也发生了变化，引入了大量高素质的人才。过去的企业文化不太适应新的需要，康佳又不断地提出新的理念，最终以“创新生活每一天”为企业的核心理念。现在康佳面临着转型的新问题，企业文化也应该转型，与企业的发展同步，相互促进。

康佳尊重创造者，无论是博士还是工人，都会得到企业的关心和尊重。每个员工都可畅所欲言，让企业可以听到不同的声音，激发出新的火花。康佳正在努力地营造大家庭的氛围，每个员工都是康佳人，不分等级，受到康佳同等的尊重，这是康佳企业文化的一个发展方向。

康佳取消了统一工衣的作法。康佳包容一切对企业发展有利的个性，给员工充分的空间。高素质的人才需要的是宽松的管理，员工不用再穿工衣，根据自己的喜好着装，可以更好地展示个性。康佳未来的企业文化是综合的文化，吸收最开放、最前位、最高质的现代文化。

企业文化不是强加给人的，而是人们自觉自愿接受的，所以员工自己来感受文化，其效果才更加强烈。让一线员工与博士后、老总和大学生座谈，促进相互的了解，促进对企业的全面认识，让员工从内心去感受企业的文化。康佳文化转型的本质，就是从一种比较封闭的文化状态转到一种开放的文化状态。

企业文化的转型是战略转型的内在需要，企业向新的方向发展，必然需要新的文化氛围。企业文化将向着更开放的文化发展，营造大家庭的感觉，让员工更自由地工作，更自由地发挥。企业的转型更需要创新的活力，宽松的文化氛围才利于激发人的灵感和热情，所以文化转型具有非常重要的作用。

战略转型是在企业文化核心理念的基础上提出的，同时也带动了企业文化的转型，它们的共同发展正体现了企业核心竞争力的延伸发展能力。战略转型是核心竞争力的提升，将企业带到了另一个新的发展阶段，适应新的竞争格局。

三、领先国内赶超世界

康佳一直充满了创新的活力，从创业之初起，她就敢为天下先，开创了中外合资电子企业的先河，又尽早地上市，赶上了时代发展的潮流，获得了巨大的发展。

优秀的康佳有着优秀的康佳文化，在全国都不清楚企业文化是什么东西的时候，她就已经有了“爱厂爱国、团结协作、遵纪守法、好学上进”的方针，就是后来企业文化的雏形。康佳文化的优秀在于，它是一直随着企业的发展而发展，随着社会的发展而创新。在二十多年的成长过程中，作为企业核心竞争力的康佳文化具有自我丰富和完善的功能，逐步形成了今天以“创新生活每一天”为核心理念的企业文化。企业文化自我创新发展的能力，是企业核心竞争力对竞争力本身具有延伸发展的作用。

品牌是企业核心竞争能力的可延续载体，品牌文化是企业文化的延伸。在现代的企业竞争之中，品牌成为了一个非常重要的因素，从市场上看，企业的竞争就是品牌的竞争。企业形象塑造了企业品牌，企业品牌又是通过企业形象更生动地表现出来。康佳在中国引入“企业形象识别系统”的概念不久，就在企业全面导入CIS，树立了鲜明、规范、统一的企业形象，提升了品牌的价值。现在已经进入了品牌之争的时代，康佳更加重视品牌和形象的打造，专门投入一亿元的资金启动“亿元形象工程”，成为国内少有的大手笔。品牌打造增加了企业的价值，提升了企业的核心能力，为企业在新世纪的品牌之争中打下了基础。

牡丹江电视机厂与康佳联姻后，从垂死的边缘苏醒，焕发出蓬勃生机。康佳“我为你，你为他，人人为康佳，康佳为国家”的风格引起全国的重视，一个企业在发展自我的同时，也盘活了国有资产，不忘回报国家和人民。此次合作的成功，让康佳坚信了“康佳模式”正确性，将它又引入到了陕康、重康等企业中。这些企业重新获得了新生的竞争力，焕然一新，再次体现了“康佳模式”的魅力。“康佳模式”是康佳核心能力的重要组成部分，它的成功，体现为企业核心竞争力对企业具有延伸发展的作用；同时它的为国为民思想，体现了企业核心竞争力的价值性。

康佳的核心价值观是“创新生活每一天”，这是他们对不懈的追求，是企业长久发展的核心竞争力。康佳时刻不忘以新产品带给人们新的生活品质，提高消费者的价值。康佳更不忘不断创新，超越自我。在企业的各个领域，康佳都保持着创新意识，对管理模式、营销网络、人力资源管理、技术、产品等都在创新，创新的目的就是持续不断地增加企业的竞争力，保持企业的竞争优势。

在2001年，康佳开始了全面的战略转型，使企业的核心竞争力得到了提升。转型与创新同是企业的变化，转型则更为彻底和猛烈。彩电业的激烈竞争和企业自身发展的历史，让康佳看到了转型的必要性和重要性。主要是从产品结构和产业结构上调整，彩电业务作为第一主导业务继续发展，但是因新增了其它的业务，其在企业中所占的比重自然下降；加大在第二主导业务手机上的投入，力争获得中国内地10％的市场份额；逐步向第三主导业务网络信息发展，寻找新的利润空间。企业将逐步向高科技企业转变，成为一个具有强大核心竞争力和综合竞争优势的高科技跨国企业。转型是在企业核心理念的基础上提出，同时又带动了企业文化的转型。为了适应新的发展需要，企业文化将向更加开放的方向发展，激发企业创新和发展的活力。为了实现“领先国内，赶超世界”的企业目标，康佳正不断地提升企业核心竞争力。

第二篇：核心企业文化

三、上赢集团核心企业文化

上赢释义：上诚立信仁者共赢至上者赢

上赢核心价值观：自尊自重人格完善自立自强追求卓越

上赢经营理念：专注于解决市场资金流通问题，为客户创值服务，与

员工共创辉煌，团结 实效 诚信 创新 责任 激情

上赢企业精神：梦想成就伟大 学习改变命运 行动决定成功学习型组织 创业型团队 开放型文化

学习的速度决定发展的速度思想的高度决定人生的高度

上赢经营宗旨：为客户提供最好的金融理财服务成为中国金融投资

行业的典范让客户放心 省心

第三篇：从企业文化上论核心能力提升

在企业竞争日益激烈的现时下，核心能力是一个企业立足之根本。不管是从技术上出发，还是按照组织能力上观，一个企业立足、发展、成型、壮大无时无刻不与其核心能力相关。2011年是xx的“核心能力提升年”，目标是奋斗的期望，大局把握，细节出发，从细节做起，带动大局的改善。

核心能力注重技术，注重组织协调，核心能力更注重思想提升，从思想之底层出发做起，从激励员工进一步发展技术、革新技术做起，从协调员工工作一致性做起，从员工改善独自行事力主团队做起，追本朔源从源头抓起，更是提高核心竞争力，促发核心能力提升之根本，思路决定出路，思想的统一，思想的一致，思想的高度协调，更能激发员工的归属感、荣誉感、集体感。不再是为某个企业奋斗，更是为自己奋斗，高度统一一致的思想，推促员工整体能力提高，进而推进整个企业的核心能力提升。

古人云：千里之行，始于足下。杯水车薪式的救火不如釜底抽薪式的解决，行动的效益决定目标的成果。狠抓源头，抓住本质解决问题才是关键，煤化一致以来尤为重视企业文化的培养，企业文化的培养在现时看来，正是提升核心竞争力，促进核心能力提升的一个源头之一，企业文化之根本在于改善员工的思想，保证企业与员工之间的思想一致，良好的思想氛围，积极有力推进整个集团革新运动，只有组织协调完善才能真正促进技术革新的跟进，企业文化的培养提高员工与企业之间的协调性。员工集团意识提升，企业使命即为员工使命，集团荣辱关乎员工荣耻，把煤化的发展作为员工的职责。这样的情形之下，整个集团的高度统一，才是煤化核心能力提升的根本之一。根之固故而叶亦茂也。

核心能力是一个企业的赖以生存的根本，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权。对外核心能力是一个企业发展的动力，对内核心能力是员工之荣誉。何以使员工形成荣誉感，是以人企合一的影响。试想一个毫无组织而言的企业，何以谈论核心能力？一个与员工对立之企业，何以提升核心能力。一个企业不能与员工思想统一，上命下不达，上下不一致，何以论道核心能力。故而在xx提出2011年为集团的“核心能力提升年”时，在企业文化之培养，在企业与员工组织协调方面亦是重点，源不畅无以淌滔滔。

核心能力在于组织在于技术，组织在先技术在后，良好的组织营造积极的技术氛围，良好的组织协调才能更好激励员工提升自我、提升技术、提升能力。良好的组织协调缓解企业与员工矛盾，使企业发展阻力减小，核心能力效果在于外，保质在于内。内不安外不劲，组织之效用在于内，技术的提升在于外，内必先是以营造良好氛围，内部的协调促使技术提升，显现与外竞争能力显著提升。

人尽其才在于协调内部，良好的组织效果利于员工尽可能的展尽才华，跬步以积乃以及千里，小流以积故而成江海。良好的组织氛围，高度的人企合一，促使人人尽其才，小发明小革新成大发明大革新，技术能力在一点点激发，能力在一点点提升，整个企业凝成一团，整个能力逐步提升，随而成为核心，进而提升再而无匹。从细节出发提升思想，进而才能全局提升加大影响。口号喊起在于壮威，细节提升目标在于壮势提升技术效益。有威有势提升竞争力，才能进一步提升核心能力。

创新为先在于革新，在于提升层次，在乎全面提升价值观。无论是人尽其才还是创新为先，都需要内部的思想，行为的统一。企业的荣辱关乎员工，企业的竞争能力提升，效益改观有利于员工的利益，大利益影响小利益，小利益决定大利益。员工的如时常打着小九九，长久必然致使企业损失，人企合一在于是员工利益与企业利益保持一致，企业的利益影响员工利益，只有在提升企业的利益的大局观下才能提升员工的小利益，创新在改善生产力的方式，改进技术的能效性，技术更新提升企业的竞争，企业效益提升，员工利益升值，员工利益提升激发技术能力的进一步提升，进而促进企业进一步提升核心能力，推进企业的效益进一步提升，如此反复循序渐进，企业核心能力必然不停的提升。

核心能力提升难在于提升思想统一，改善思想的一致性。人人思想的复杂多变性，影响思想统一化的进程。企业文化的培养是一个渐进的过程，接受一个企业的文化，营造一个良好的企业文化氛围，从思想上统一复杂多变的员工思想。变被动为主动，变消极为积极。被动要求思想的统一无法形成一个良好的引导，变为主动的企业文化培养，主动改观员工的思想，循序渐进的引导集体意识，团体意识，人企合一的大好愿景不是空谈。消极的认为思想难以统一，无法改观现时员工的思想。唯一积极提升企业利益与员工利益之间的大局观念，去掉员工小九九的陋习，实现企业的员工利益的高度统一。营造良好的氛围，为组织技术发展提供良好的思想基础。保证后续核心能力的提升。

先人一步，变被动为主动，将消极转化为积极，积极主动的调动员工，将内部革新首先完成，员工与企业时刻都保持一致，先人一步，不止在思想上先人一步，更在思想的统一上先人一步。这样更能在措施上技术上先人一步。这样不仅能使创新为本得到应有的体现，更能使之长久进而持续创新。源头畅则而下游长久淌。

企业长久发展需要厚重坚实的基础，创新发展提升核心能力亦也需要坚实厚重的基础，此基础便是统一的思想，共同的荣辱观，大小利益的大局观。从企业文化认同做起，从企业文化的培养开始，从双创开展全面提升开展。文化是无形的，思想的无形的，但是这一些都是能够凝聚一个集体，能够迸发一个群体智慧，引导一个企业发展力，提升核心的能力。

煤矿生产是一项劳动密集型的产业，心散则只能工不能管，大量的智慧流失在不经意中，凝聚的一个整体才能汇集小智慧成就大智慧。小的提升不经意，但是簇攒后的小提升必能引导一个大局核心能力的提升。从思想上抓起，将企业文化深入推行，从源头抓起从源头开始统一，基根稳则上楼高，根基固则枝叶茂。把员工同企业合并，利益进行统一，思想在一个起点在一个平面，个人的得失发展进步都能影响这个企业的发展，员工的责任感日增，必然提高奋进，企业不只是寻找利益的场所，更是提升自我，实现自我的一个场所，这更能激发员工之间合作提升的激情。内部繁荣才会导致外部强干，由内至外的提升，更能将核心能力的提升达到一个新的台阶。

企业需要一种文化，煤化具有的属于自己别具特色的，具有深厚底蕴的企业文化，立足于企业文化，从简单细节做起，从思想做起，心齐才能做大事，齐心更能有大成就，从企业文化的推进，直接并着间接的方式推进创新工作的开展，正如上述，从企业文化认同做起，从企业文化的培养开始，从双创开展全面提升开展。立足根本根基稳固一步一步进发。坚实逐步的汇集智慧创新，有组织的从技术革新提升做起，促进核心能力的稳步提升。

第四篇：核心价值观凝聚正能量

核心价值观凝聚正能量

张 贺

2014年03月08日04:35 来源：人民网-人民日报

从普通公民的善行义举到各行各业的点滴改进，从专家学者的阐发研讨到新闻媒体的广泛报道„„一股培育和践行社会主义核心价值观的热潮正在兴起，中国时时刻刻都在发生着温暖人心的故事。

平凡的人们给我最多感动

就在马年央视春晚小品《扶不扶》引发热议并成为最受欢迎节目不久，江苏太仓、河北石家庄、广东深圳等地就陆续上演现实版“扶不扶”。与小品中戏剧性的情节不同，面对摔倒在地的老人，这些普普通通的学生、市民、司机果断出手扶起了老人并送医治疗。人们评论说：“他们扶起的不仅仅是老人，更是社会的良心。”“现在社会还是好人多！”

今年2月22日，一位微博网友发布了一张拍摄于早晨6点20分的照片，图片说明是：“做了一夜颅脑伤的手术，几个外科医生累得精疲力尽，躺在地上小憩一下，其实还有一名医生在给病人麻醉苏醒„„躺20分钟后大家又爬起带病人做CT去了„„看完心里酸酸的，这张照片让我重新拾起对医生的尊重！向你们致敬，让我们一起为好医生们点32个赞！”记者注意到，照片中的3位医生小憩时连绿色的手术服和白色的医用手套都来不及脱下。

截至2月25日，这条微博被转发了11935次，有21720人点赞，有4116人参与评论，绝大多数网友对医生的敬业精神表示敬意。网友“快乐的小司”留言：“各行各业还是好人多的。”

2013年11月，“为4岁女孩找‘耳朵’”的帖子和海报遍布宁夏银川市的贴吧、论坛和大街小巷，网民、群众、媒体、政府部门官微齐力寻找114小时，终于将4岁女童的“耳朵”找到。“关注这件事的人都是在帮助我们，孩子长大了我一定要告诉她这次经历，教育她以后也要做好人行善事。”女童的母亲说，她已决定和丈夫一起加入义工组织，把这份爱传递下去，帮助更多人。

银川“全城寻耳”不过是无数爱心接力事件的缩影。此前已有郑州“全城吃面”救患癌老板，乌鲁木齐“全城买鹅”筹药费，成都“全城买瓜”准备治疗费„„守望相助的理念在一棒又一棒的爱心接力中得到彰显。

“这些普通人的善行义举之所以感人至深，就在于他们用自己的选择实践了社会主义核心价值观。”北京大学教授、伦理学家陈少峰说，“一个国家的崛起和进步，不仅仅是经济的崛起，还应该有价值观念的崛起。社会广泛认同、人民普遍遵行的核心价值观是整合社会意识、凝聚社会合力、维护社会秩序的强大精神动力。”

好人就在你我身边

世界不缺少美，缺少的是发现的眼睛。中国不缺少善良的好人，缺少的是发现和弘扬的途径。“在日常生活中发现好事，在熟悉人群中推举好人。”中国文明网的“我推荐、我评议身边好人”活动自2008年开展以来，各地推举了大量凡人善举，经过每月一度的网上推荐、评议、投票，众多事迹感人、社会反响强烈、具有道德示范作用的身边好人登上了“中国好人榜”。

截至2013年7月底，“我推荐、我评议身边好人”活动已评出“中国好人榜”54期，已有5602名身边好人荣登“中国好人榜”。如今，只要编辑一段短信、录制一段音视频或者发一封邮件，就可以把身边的中国好人推荐上网，接受万千网友的评议。传播渠道的扩展使众多原本默默无闻的好人好事广为人知，有效提升了道德模范的宣传力度。

今年2月18日，《嘉兴日报》一篇题为《“爱心风暴”点亮眼癌女童光明希望》的报道引发强烈反响。在浙江海宁盐官镇的一个父母双盲的家庭里，一岁女童洛含不幸患上眼癌，面临着失明的危险。“我们渴望色彩斑斓的世界，希望能有人帮助我们留住这个家最后的光明。”洛含父亲汤逸从小就体会到盲人生活的艰辛，极度渴望光明的他不希望孩子也和他一样置身黑暗。2月13日，他通过读屏软件在网上发出求助信，“我想救救我的孩子，让她能继续看见这个世界，希望有好心人能帮助我们„„”媒体报道后，许多爱心市民和网友都伸出援手，为小洛含募捐。

新闻媒体深入挖掘百姓身边的感人事迹，成为宣传社会主义核心价值观的一支主力军。《人民日报》《光明日报》《经济日报》等开辟“培育和践行社会主义核心价值观”专栏，在要闻版重要位置刊发各地生动实践，故事短小精悍，生动鲜活。中央电视台推出《家风是什么》系列专题节目，让知名人士与寻常百姓现身说法讲家风。《成都日报》《长沙晚报》《汕头特区晚报》等推出“弘扬社会主义核心价值观”等系列报道。在媒体深入挖掘下，常年坚持免费为旅客送去热腾腾姜汤的“姜汤大姐”韩无盐，义务清扫校园10余年、独自抚养智障女儿20年的驼背老人邝日麟，多年坚持照顾福利院孤寡老人和贫困晚期癌症患者的义工高正荣等成为新的时代楷模。

“榜样的力量是无穷的，新闻媒体广泛挖掘和报道这些故事本身也是在培育和践行社会主义核心价值观，有利于形成一种激发正能量的良好氛围，影响更多的群众。”江西警察学院副院长蒋熙辉说。

从娃娃抓起，从学校抓起

青少年时期是一个人的人生观、世界观、价值观形成和确立的关键期，培育和践行社会主义核心价值观，必须从小抓起，从学校教育抓起。

如今福州市的很多学校开设了孝亲教育，让孩子们自小培育爱心和社会责任感。学做拗九粥，探望长辈，给长辈洗脚„„福州鼓楼第一中心小学今年的寒假作业中就多了几项。

重庆市巴南区教委近日在鱼洞四小启动了社会主义核心价值观“特别家庭作业”系列活动。巴南区11万中小学生、26万家长及1万多名教师都要做一项特别的家庭作业：熟背、理解和践行社会主义24字核心价值观。

南开大学近年来蓬勃开展“立公增能”辅学活动，把第一课堂和第二课堂统筹起来，依托微信、微博、校园BBS等载体，以新颖亲切、学生爱听爱看、乐于参与的方式，把核心价值观教育渗透到校园生活的方方面面，引导转化为学生的日常价值观和生活实践。南开大学党委书记薛进文说，当代青年学生多是“90后”，独生子女占很大比例。这一代青年人在思维方式、价值判断、生活习惯、语言表达、个性追求等诸多问题上颇有新特点。因此，必须创新方式方法，注重实效真效，潜移默化地让他们对社会主义核心价值观多一些认同。

“道德讲堂”已经成为各地开展培育和践行社会主义核心价值观的一个有效抓手。广西大新县以近几年涌现出的各类道德典型事迹为题材，精心编印“本土教材”，就群众关注的热点、难点问题展开宣讲。截至2013年底，大新县共建成道德讲堂56个，分机关、行业、企业、学校、社区、村镇等6个类型，已开展活动230余场次。

成都市在全市机关、学校等企事业单位广泛设立道德讲堂。目前已建成示范道德讲堂100个，标准道德讲堂148个，七大类城乡基层道德讲堂近3500个，实现了村、社区全覆盖。建立了以基层群众为主体的故事员队伍，形成了“每月一会”，好人好事大家讲。

广州市把公民道德建设纳入文明城区、文明社区、文明村镇、文明单位等各类群众性精神文明创建活动的测评体系和评选表彰的管理办法，建立排名、点评、督办、问责“四位一体”测评机制，定期组织城市文明程度指数测评，以测促改、以评促建。目前，全市共有市级以上文明单位544个、文明村镇81个、文明社区287个，有力推动了公民道德建设。

把软约束变成硬约束

“面对倒地老人到底要不要去扶，许多人之所以感到犹豫，一个重要原因就是害怕说不清楚、被讹诈。因此，必须通过制度建设为行善者提供保障，免除其后顾之忧。”陈少峰认为，江西、深圳等省市规定见义勇为者如果受到讹诈，政府将提供法律援助并惩罚敲诈诬陷者，这种做法具有积极作用。

近年来，各地相继出台政策褒奖和保护善行义举。比如，福建规定，见义勇为无房人员享住房保障；广州为见义勇为者解决就医、就业、住房、子女教育等问题；北京市对见义勇为者进行终生保障。目前我国已有29个省区市制定了类似的政策措施。

南开大学马克思主义学院教授寇清杰认为，培育和践行社会主义核心价值观，需要各级政府通过创新社会治理，完善激励机制，褒奖善行义举，形成好人好报、恩将德报的正向效应，在日常治理中鲜明彰显社会主流价值，使正确行为得到鼓励、错误行为受到谴责，从而为经济发展和社会治理集聚强大的正能量。

中央党校报刊社社长兼总编辑谢春涛认为，价值观是思想观念，看似只能倡导弘扬，发挥软约束的作用，其实，有些内容也完全可以使其成为硬约束。比如，诚信在今天显得越来越重要，完全可以通过规则甚至法律来使其得到遵守，要使违背诚信原则的人付出代价，甚至很大的代价，从而使更多的人受到警示。

第五篇：企业文化的核心

企业文化的核心是什么

来源:互联网发布时间:2009.05.07

什么是文化和企业文化？

在社会学研究中，这样解释文化：文化是人类群体创造并共同享有的物质实体、价值观念、意义体系和行为方式，是人类群体的整个生活状态。《社会学教程》认为文化的内部结构包括下列几个层次：物态文化、制度文化、行为文化、心态文化。

什么是企业文化？《管理学研究》认为：企业文化也称组织文化（corporateculture或organizationalculture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

综合来看，企业文化包括以下特点：是传统氛围构成的公司文化，是在工作团体中逐步形成的规范，是一个企业的主要价值，是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨，是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传，是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。是企业中共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。是经济意义和文化意义的混合，不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化的三大结构要素，即企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。不同国家的企业文化模式与管理特点不同。

例如美国的企业文化以个人主义为核心，强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模，受其影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性，这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。

中国是一个历史悠久的文明国家，传统文化内涵丰富，其中既有积极的一面，也有消极的一面。近年来随着企业发展的加速和规模的扩大，企业文化逐渐成为被关注越来越多的企业构成元素。

文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。以国内著名家电企业海尔为例，有人总结，创新是海尔的文化，艰苦奋斗是海尔的文化，坚持是海尔的文化„„当我们对海尔文化进行

分析总结的时候，“海尔是海”这种博大的包容吸纳持续长久的文化精神基本可以概括海尔的企业文化。

海尔杨绵绵女士说过一句话：人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走？因为这种管理模式枯燥、辛苦。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。

张瑞敏先生也曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。所以，如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。

企业成功源于经营之道+文化之道

2009年3月5日，全国推广家电下乡产品电脑项目招标结果公示，参与投标的21家厂商中，海尔等14家厂商中标，7家厂商落选。电脑将成为31个省市下乡产品。

为什么海尔集团各个事业部在家电下乡中都获得了十分良好的消费者响应呢？海尔集团这样博大广泛的群众基础从何而来？

浏览文献资料我们可知：新形势下，全国范围内推广家电下乡对于扩大内需、保持经济平稳较快增长具有重要意义，这是贯彻落实党中央、国务院加强和改善宏观调控决策部署、实施积极财政政策的重要举措。

有利于拉动农村消费。在更大范围内调动农民购买的积极性，真正把内需特别是农村消费启动起来。有利于促进行业发展。为企业调整产品结构、促进行业健康发展拓展了空间。有利于改善民生。丰富农民的精神文化生活，帮助农民了解国家政策、获取更多市场信息、学习生产技术,促进农民增收。这是贯彻国家工业反哺农业，城市支持农村的方针，逐步缩小城乡发展差距，实现农村经济社会全面发展的具体体现。有利于落实节能减排。有利于减少农民家电使用成本、减轻农民经济负担。有利于完善农村生产和流通服务体系。推广家电下乡政策不仅仅是给一些财政支持，一“补”了之。而是通过发挥财政资金的杠杆作用，引导更多的企业关注农村市场，不断建立和完善面向农村的生产、流通和售后服务网络，改变长期形成的以单一供给结构面向差别很大的城乡二元结构的状况，实现协调可持续发展。为使家电下乡产品符合农村消费特点，切实维护农民利益，防止将城市商品简单推向农村甚至将滞销商品向农村转移，商务部、财政部经过充分调研专门制定了家电下乡产品标准，在节能、环保、耐用、安全等方面提出明确要求。引导企业通过简化不适合农村消费的功能和包装，降低生产成本，确保家电下乡产品质量可靠、功能实用、价廉物美。

产品创新是海尔电脑多年来快速发展的根本。早在2005年，海尔电脑就组建专门的开发团队，并携手英特尔成立农村项目组，从产品开发、渠道开发再到市场开发等各方面进行推进，特别是深入到山东、河南、安徽等省9000多个村庄近百万农民进行调研，针对农村市场的需求和电脑使用环境等开发出一宽三快四平台的“家家乐”电脑。海尔电脑从农户需求和实际使用环境出发，整合英特尔、微软、nvidia等全球研发资源进行技术创新，研发出了“家家乐”二代、“乐家家”等润眼电脑新品。这些电脑不仅防雷击、省电；在防潮、防尘、防静电、耐磨损、防虫害和鼠害方面都做了充分改进，并提供了快速上网、一键恢复、主动防御杀毒等

解决方案；显示屏采用海尔独有的润眼屏，有效保护青少年视力健康；配备“hit致富学习娱乐平台”软件，将科技致富、教育、医疗保健、娱乐等整合到一个平台上，让农民用电脑就像家电一样方便快捷。

市场经济下，产品已经不仅仅是一个实体物体那么简单，在物质生活日益丰富的今天，产品的竞争包含着更多因素的彼此对抗。产品是消费者购买的满足需要和需求的“具体表述”。

向上检索，海尔电脑的战略领航者是海尔集团，在中国企业中，海尔集团所从上至下贯彻的企业文化是最富有魅力的企业文化，其外在拥有博大的海的气质，内在核心来源于创新。它是在海尔20年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

文化之道是助推企业发展的重要力量

就企业文化的形成，张瑞敏曾发表自己的看法：“天下万物生于有，有生于无”。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的，第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。作为企业家，你永远是弱势，如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执著前进，也就会成功。”

有人问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理，骄横与张扬永远是企业衰败之源。“不用哲学看不清海尔”。中国品牌启动者艾丰先生这样评价张瑞敏。

日本松下公司的七条价值观念中，第一条就是“工业报国”，我国老一代企业家卢作学（民生输船公司创始人）倡导的“民生精神”，就是基于“服务社会，便利人群，开发产业，富裕国家”这一为国为民的价值观念。

海尔提出的“真诚到永远”恰恰证明了海尔作为一个优秀的企业所肩负的企业社会责任是贯穿于企业的整个经营过程的。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

浏览新闻不难看到海尔电脑对电脑下乡的认识：电脑下乡是互联网行业发展的良机。电脑下乡将带来网民基数的急剧扩大，对于已经在打工的城市中学会了上网的农民工而言，如果他们的家乡也通了网络，同时又有质量过硬的电脑下乡，对他们提高农业技能和生活质量将有十分重要的意义。

海尔企业文化中“海”的博大所蕴含的力量在企业发展的每个步骤，每个环节，每个分支都是有良好作用的。从文化的角度来理解海尔，理解以海尔为代表的中国优秀制造业，也就不会对海尔电脑迅速的成长能力产生疑问和震惊了。

文化的力量无疑是海尔电脑获得下乡电脑全国第一份额的重要力量。