第一篇：走动式管理之我见
走动式管理之我见
2月19日，控股集团下发了《关于推行“走动式管理”工作方式的通知》，决定在全集团推行“走动式管理”工作方式，我认为这一决定符合当前集团实际，十分必要。
“走动式管理”的提法来自西方先进企业的管理理念，最早由管理学大师帕斯伊尔提出，现已被无数企业奉为“管理圣经”。“走动式管理”其本质是讲求一种和谐的非正式沟通氛围，强调管理者身先士卒，深入基层，及时发现并解决工作中出现的问题，同时体察民情，并与之保持密切的联系，给予关心和激励。
走动式管理的目的是通过走动强化管理者的责任心、增强管理者的使命感，通过走动加强高管与普通员工之间的情感交流、关注普通员工的幸福度，它突出细节，注重小事，最后凝聚成了“把每一件小事都做得更精彩”的工作理念。
麦当劳曾有一段时间面临严重亏损的危机，其创始人克罗克发现，经营亏损的一个重要原因是公司部门经理习惯于躺在舒适的椅背上对下属指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上，于是克罗克想出一个“绝招”：将所有经理的椅子靠背锯掉。经理们被迫纷纷走出办公室，深入基层了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。这一成功经验起码给我们下面四点启示。
一、走动加深情感。在走动中了解员工，贴近员工，掌握员工的思想动态，加深管理者与员工的感情，缩短认知上的差距，建立良性互动关系，树立统一的价值观和管理服务理念，进而形成强大的凝聚力和工作合力。
二、走动提高时效。大量的管理工作在现场、在基层，矛盾和问题也集中在现场、在基层。不到现场抓管理，则耳不聪、目不明;不到现场和基层搞服务，则路不明、效不显。管理者要第一时间掌握第一手资料，发现推广经验，制止消灭问题，提高管理决策的科学性和准确性。
三、走动促进精细。管理者不需要事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、更周密，因此只有每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。
四、走动发现人才。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀人才是企业的宝贵财富，高管经常下基层，有利于发现和提拔优秀人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。
要使“走动式管理”取得实实在在的效果，必须树立一种意识、注意两个关键、做到三个结合、把握四个要素。
一种意识：就是领导带头。“走动式管理”是一个系统工程，必须从上而下，领导率先垂范，常抓不懈，具体工作制度化，而不能是一阵风，更不能是形式主义。
两个关键：凝神倾听和将心比心。一要善于倾听，用真诚和尊敬的态度与下属交谈；二要将心比心，设身处地，换位思考，帮助下属解决工作和生活中遇到的各种困难，与下属员工建立信赖合作关系。
三个结合：要结合客户需求、难点问题积极“走动”，仔细调查，深入研究，有的放矢地制定解决措施和服务政策;要结合当前市场竞争面临的新形势、出现的新情况，联系实际，拓展工作思路，创新工作方式;要结合市场未来变化的新趋势，把“走动式管理”与市场战略的制定紧密联系起来。
四个要素：其一是“看”,就是要勤观察，靠自己的双眼观真相;其二是“问”，对工作中的细节要多加关注、询问，了解工作进展的真实情况;其三是“查”，对布置的工作要严查，加强政策的执行力，确保各项任务的贯彻落实;其四是“追”，对发现的问题要追踪，及时进行处理。（文/金桥学校 倪申发）
第二篇：走动式管理
走动式管理
这是世界上流行的一种新型管理方式，它只要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
走动式管理（Management by Walking Around,MBWA）
走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。
走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T.J.Peters）与瓦特门（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮，并与management by walking around一词交互使用。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
走动式管理是REM精细管理的重要保证。
企业的员工作业劳动在现场，企业的矛盾问题集中展现的现场，不到现场抓管理，耳不聪，目不明，遥控器失灵。尤其是到煤矿井下现场管理，苦脏累险难，但是不到现场，或者只是下井到现场而不走动，一切管理都无从谈起。现场走动式管理是精细管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证。阳煤集团通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，实现精细管理的目标，把过去对干部深入基层、深入现场、深入群众、转变作风等一般性号召变为精细化的现场走动式管理系统。
(1)制定走动式管理的标准体系。一是走动式管理次数的具体要求。二是班次或时段，按照巡查不空岗的要求，合理安全巡查班次。三是时间跨度。四是管理内容。五是区域范围。六是发现问题解决问题的定量指标。七是奖罚标准。
(2)建立调控考核体系。主要有五个环节构成，一是登记环节，各级干部走动前都要按照管辖范围和责任体系，在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板，并在A卡上登记所到的具体地点。查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度。二是处置环节。在走动式管理过程中，各级领导干部要坚持带着问题下，发现问题查，解决问题上的原则，能现场解决的问题，要在现场及时解决，不能解决的，要及时反馈，并通过碰头会、分析会，以及巡查问题反馈通知单，及时进行解决，找出原因，分清责任，严格奖惩，形成闭合。三是旬分析调控环节。每旬由责任部门在认真收集各单位、各系统走动式管理情况的基础上，对走动式管理的进展情况进行综合分析，写出通报，提出整改意见。四是月考核环节，每月由组织、人事部门对各级干部的走动式管理情况进行汇总，并报考核办，进行严格考核，考核要做到公开、公平、公正。五是讲评环节，各单位每月要定期召开走动式管理讲评例会，由主要领导对各级干部的走动式管理进行简要讲评、奖优罚劣，安排部署下一步走动式管理工作的重点。
(3)设置图表管理系统.为实现走动式管理的记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精细，特设置五种走动式管理图表，并要逐日、逐旬、逐月填报。一是区域图，即岗位分布覆盖图，具体
明确管辖范围及岗位所处位置。二是责任体系图，即体现管理结构及职责分工情况统计表，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题，形成细化量化的逐级管理责任体系。三是走动式管理A卡，即每次走动式管理的效果和总体评价表，走动管理的管理者与现场作业的工人，要实现双向监督、互动互签、相互制约。四是登记表，即走动式管理的详情登记表，具体掌握各级干部每次所到的时间、地点、所查问题隐患、分析过程、处理结果。五是网络图，即实现管理层级的清晰化、公开化，具体标明各级干部到达走动巡查的地点、岗位。
走动式管理，促使所有的管理干部，都能尽职尽责，实现动、静结合，用60%精力放在现场走动管理上，用40%的精力分析问题，思考现状，研究对策，提出思路，最大限度地实现零缺陷、零漏洞、零空白的全过程全天候流程控制。
“走动式管理”要走动
博锐管理在线，2005年8月10日，作者：尚阳，杭州尚阳企业管理咨询有限公司
提起跑市场，很多企业的领导都感到力不从心——每天工作很忙，有很多事情要处理，哪里有时间亲自去跑市场？有时候即使兴之所至，到了市场上也不知如何入手，感觉好像没什么效果。笔者认为，有这样想法的领导是因为对经常跑市场的重要性和必要性还没有深刻的认识。实际上，领导跑市场是现代企业“走动式管理”的最重要的一种形式，它不仅对企业营销意义重大，它对企业战略、管理沟通，甚至人才队伍建设都有着至关重要的作用。
在市场竞争越来越激烈的今天，现代企业如果没有一种“以市场为导向”的理念，企业领导如果没有敏锐的市场感觉和快速准确把握市场变化的能力，企业就会在竞争中成为慢鱼，很容易被快鱼吃掉。在瞬息万变的市场竞争中，谁能在第一时间抓住稍纵即逝的商机，谁就能在未来的竞争中抢占先机，占据主动。在企业对市场信息快速反应体系未建立或未完善时，领导亲自去市场，就能从市场一线了解到、感受到市场的最新信息，对企业贴近市场、服务市场、快速反应，正确及时地营销决策提供至关重要的依据。
企业领导不亲自跑市场，为什么会难以把握准确的市场信息呢？一是由于很多企业营销体系管理层级过多，企业老总听到的是通过层层汇报上来的市场信息，这些信息往往有遗漏、偏差，甚至有虚假成分；二是由于人的本性对信息有选择性知觉作用，在信息传递过程中，人们往往会选择那些对于自己有利的信息，而舍弃一些对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况又是非常重要的。如果企业老总将这些失真的、不准确的信息作为决策依据，作出来的决策肯定是不正确的或者是有偏差的。所以，如果老总经常去市场跑跑，通过自己亲自看、听、问、感觉、分析和判断，就能较准确的把握市场信息，避免出现因为市场信息的不准确、不全面造成的决策失误。娃哈哈老总宗庆后说过，他从来不看那些长篇大论的市场汇报，他一年有200多天都是在市场上跑，所以他得到的大量市场信息都是来自亲身感受，很多新产品的开发以及打压竞争对手的重大决策都是在此基础上形成的，所以往往是快速、有效的。
企业老总跑市场，除了对企业营销上意义重大以外，对企业战略也有重大的意义。首先，企业战略的制定离不开企业老总亲自对市场的调研、分析和判断，在市场信息准确把握之后才能形成正确的决策。其次，当战略制定后，企业老总经常去市场上跑跑，看看市场的反应，可以了解、验证战略的正确性，及时作出必要的修正和调整，如果执行上有偏差，通过对市场原始信息的把握而达到“窥一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在战略实施过程中，老总跑市场可以使企业战略从高空落地。在市场一线检查战略的贯彻落实情况，不仅可以鼓舞士气，还可以了解客户和消费者的反应，以确保战略目标准确、有效实施。
麦当劳之父克罗克当年发现职能部门的经理整天呆在办公室，存在着人浮于事的官僚主义，习惯躺在舒服的椅子靠背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经历的椅子靠背都锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划——走动式管理”：常到各公司、各部门、各市场走走、看看、听听、问问。
企业领导和销售人员的经常沟通是非常必要的，领导跑市场使老总和一线销售人员从单向“沟通”变成了双向沟通，上下互动，信息渠道更加畅通。通过和最底层销售代表的沟通，企业领导就容易与销售人员进行沟通，因为了解了他们之所想，就会急他们之所急，就会与他们有共同语言。老总既了解了销售人员的思想动态，鼓舞了士气，又能了解到很多真实的市场信息，更能够通过“放大效应”树立企业家“平易近人，求真务实”的管理想象。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀的销售人才是企业的宝贵财富，企业老总经常到市场去走访，有利于发现和提拔优秀的销售人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。
跑市场的中医之道
既然领导跑市场有如此重要的作用，有的领导可能也想抽空去跑跑市场，但或许他会问，市场到底该怎么跑呢？
笔者认为，领导跑市场要掌握四多原则：一要多看，看自己及竞品的市场铺货率、占有率怎样，有没有上升或下降的趋势，看终端陈列和宣传到不到位，人员到不到位以及政策到不到位等；二要多听，听销售人员、经销商、消费者对公司产品、服务、品牌、价格、广告、促销和各种销售政策的意见和建议；三要多问，问销售人员、经销商所掌握的竞争对手的最新动态，问销售人员在想什么，对公司对于销售奖励政策有没有意见，问经销商、消费者对于公司产品、服务有何意见和建议；四要多想，想市场终端的表现有没有完整体现公司的战略意图，公司与销售人员、经销商、消费者的沟通是否充足、及时和有效，如何提高销售人员和经销商的积极性、消费者的满意度，有什么新发现、新感觉、有什么好方法可以提高销量等。对领导跑市场，笔者有一个重要心得——领先客户调查法，因为领导跑市场调查面有限，选择有代表性的优秀客户、典型、重点对象进行访谈能够在较短时间内获取到更多、更深、更精辟、更有价值的市场信息。企业领导在市场上多看、多听、多问、多想可以得到大量市场第一手资料和切身的感受，在对间接的市场信息（如报表、汇报、商业情报等）进行甄别、分类、筛选、组合、提炼时，才能做到去伪存真、去粗取精，找到真正最有价值的市场信息，企业才能在激烈的市场竞争中先人一招，胜人一筹。
宗庆后如何跑市场
娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——一年中他有200多天在市场一线跑。娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，他总结成功时说是在市场上跑出来的，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。他认为企业发展最重要的两个环节就是市场营销和产品研发，只有牢牢抓住市场这个龙头，重视产品研发，才能保证企业快速发展。
宗庆后经常对媒体说他是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法很不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场的情况他下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上跑的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感好不好，包装好不好，广告效果怎么样，竞争对手在做什么活动，经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再通过对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决策。20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”（8家主要碳酸饮料企业除健力宝之外，其余7家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没）事件。一直到1998年以前，再也没有人敢去尝试生产中国人的可乐，虽然也有不少企业依然做着“复兴民族可乐”之梦，但对前景顾虑重重，其中最有名的就是乐百氏花重金请麦肯锡做了一个大规模的市场调查，得出的结论就是“两乐太强大，生产民族可乐已没有空间和可能”。在这种背景下，宗庆后经常跑市场，潜心研究两乐在分销渠道上的空白点、中国消费者的需求特点。多次的市场调研之后，他总是难以下定决心，还是一位重点经销商（领先客户）的建议让宗庆后下了最后的决心，并找到了正确的市场切入策略：“农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。结果，1998年6月，非常可乐一炮打红，而且一路高歌猛进，直到现在和两乐分庭抗争，三分天下。
在娃哈哈里，每个销售人员每隔3天就会读到一篇《销售报道》，这份通报就是宗庆后亲自写出来的。在通报里，不仅有全国各个市场的销售状况评比和分析，还有对于各个时期市场形式的分析和判断；不仅有娃哈哈各系列产品的销售思路、方法、政策，还有公关广告活动、促销活动、品牌建设等多方面的内容，可以说是一个娃哈哈营销教案式全书，娃哈哈营销“羊皮卷”。这么密集、系列的销售指导文件，即使说宗庆后是个营销感觉派，但如果他没有用大量的时间跑市场，仅凭“闭门造车”的主观想象是决然写不出来的。
宗庆后跑市场的过程是他理性和直觉相结合的过程。他对一个销售政策还没有眉目的时候，就会到市场上去找感觉，等到他销售政策制定出来后，他又会到市场上去验证，看看又什么需要调整、补充的。勤跑市场使他的思路越来越清晰，结论越来越准确。宗庆后良好的市场直觉，跟着市场的感觉走，正是他长期坚持跑市场磨炼出来的，娃哈哈的成功与宗庆后长期坚持亲自跑市场是分不开的。
以上文章均发表于《销售与市场》2005年第四期（中旬刊）
（尚阳，中国著名分销渠道专家，营销战略专家，浙江大学创新与发展研究中心研究员，尚阳企业管理咨询公司董事长，曾任娃哈哈集团市场总督导。荣获第三届中国杰出营销人金鼎奖、中国十大营销策划专家，中国十大企业培训师，中国生产力学会策划专家委员会专家。联系电话：0571-87018796，E-mail：snzs@vip.163.comsy186@163.com）
第三篇：走动式管理
走动式管理
麦当劳之父克罗克当年发现职能部门经理整天呆在办公室，习惯躺在舒服的椅子靠背上指手画脚，把宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经理的椅子靠背都锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划—走动式管理”。
美国著名零售企业沃尔玛，能够在30天内跃居为世界最大零售商，也与其独特的管理方式分不开。其中之一就是将办公室的门全拆了，甚至将一些管理人员的办公桌都搬走，其目的很明确：不让管理者坐在办公室里，一定要到商场内走动。
企业做大后很容易染上官僚作风。高高在上、照本宣科。每天开开会、听听汇报、接接电话、喝喝茶、看看报表。殊不知，管理是一门实践艺术。就像学书法一样，即使看再多的字帖、阅读再多的教材、看别人练再多的字，如果你不亲手去练习，你就永远学不会、写不好。所以管理者做事不能完全依据下级的工作汇报。如果你是一名企业中层管理者，将听取下级汇报掌握的信息不加验证直接汇报给上层，可能会导致企业决策的偏离。
管理工作的重要组成部分就是检查，检查就是要求频繁深入一线。因为员工往往只做你检查的事，而不会主动做你希望他们做的事。不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查重点当然也不同。一个不主动且不善于检查工作的管理者，显然不是一个称职的管理者。
一个能干的管理者可借助“走动式管理”比他人先知先觉，发现问题。管理者的“嗅觉”和“触觉”也会因此变得更加敏锐，管理工作会变得简单有效、另辟蹊径，这是一切改革、创造和创新的源头。经常到群众中去，与群众打成一片，倾听群众呼声，是“走动式管理”的又一特征。管理者与员工的信任危机往往使管理工作付出更多成本，只有信任，才能使管理变得流畅和简单。才能充分了解员工，最大程度激励员工，发挥他们的能量。
走动式管理，没有答案，只有思考；没有尺度，只有角度；没有空谈，只有行动。走动式管理使企业管理工作更加扁平化、高效化和人性化。走动式管理能更加贴近现场，贴近员工，贴近产品，贴近设备，贴近成本。走动式管理还要求管理者不断在实践中完善，从而使管理工作能够得到进一步提高。因此，企业一定要提倡“走动式管理”。
第四篇：走动式管理总结
选煤厂5月份走动式管理工作总结
为响应上级要求，提高我厂精细化管理和现场质量标准化水平，强化干部管理行为在工作中实施有效监督，全面推行干部走动式管理，要求各级管理人员按管理权限、岗位职责要求，深入生产一线，实现重心下移，最终达到现场无“三违”和安全无隐患，以下是我厂5月份走动式管理工作总结。
选煤厂5月份主要负责此项工作的是厂长都继东。其对全厂范围内设备、人的不安全隐患和行为进行不定期走动式巡查，巡查路线为上仓皮带——跳汰机房——压滤机房，共查出不安全隐患数条（见统计表），均责任到人限期整改（见原始登记卡）。
在以后的工作中选煤厂将继续按照上级要求进行走动式管理巡查，保证持续有效的深入开展此项工作，力求选煤厂人员无“三违”、设备无隐患，为实现安全生产奠定坚实基础。
选煤厂 2016年5月15日
第五篇：洗煤厂走动式管理
管理人员“走动式管理”考核办法 为认真贯彻落实《华丰煤矿二〇一四年六月“安全生产月”活动实施方案》精神，有效防范和杜绝各类事故，推动各项工作措施的落实。洗选加工部特制定《管理人员“走动式管理”考核办法》，内容如下：
1.管理人员每班对分管各个岗位全面巡查，包括文明生产、劳动纪律、上岗情况、安全隐患和设备运转等方面存在的问题。
2.各管理人员对所发现的问题及时上报调度室，按照性质不同分为自行处理、调度室协调处理，工区处理三大类。调度室组织值班领导及安监员进行隐患鉴定，能自行处理的 问题未处理，每条对责任人罚款20元。
3.分管经理每天至少上报2条隐患问题，当班班长至少上报1条隐患问题，否则每少1条对责任人罚款10元。
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