第一篇：陈四楼煤矿“干部走动式管理”经验介绍
陈四楼煤矿“干部走动式管理”经验介绍
唐总年初在我矿检查指导工作时指出，要加强现场“盲区”管理，要提升干部入井检查隐患的履职能力。对此，矿班子成员结合矿井实际，认真解读、讨论研究，在深入分析、总结的基础上，从解决现场管理中的“盲时、盲区”入手，在全矿副科级及以上管理人员中开展干部走动式管理，实行了全时空、全天候、全过程的动态监督检查，逐步构建起了现场管理无死角、盲区检查无缺漏的流程管控模式，确保了现场各个施工环节的安全生产，为安全包保增添了新的内容。我矿干部走动式管理主要有以下几个特点：
1、纳入计划管理：根据下一月的所有施工地点，矿排定干部走动式管理的区域和需要检查的重点地点与一般地点，并根据各业务科室分管的业务和不同人员的职责范围排定具体的走动式管理区域，并列入当月生产经营计划。
2、严格现场记录：各级领导干部在入井前必须到信息站填写走动式管理的区域、地点，到现场必须执行每班两汇报，调度室做好详细记录；每个地点（工作面）都设置走动式管理信息卡，检查结束后要及时填写，能现场解决的问题必须现场解决，不能现场解决的问题必须现场提出整改意见，并通知责任单位限期整改，确保实现闭环管理。
3、加强盲时管理：分别对带班期间和其他入井期间的走动式管理时间进行了明确，还对特殊时段的进行了走动式管理，比如14:00—18:00,22：00—2:00,6:00—10:00，确保了薄弱时间段的安全监督检查。
4、加强盲区管理：走动式管理期间，除了详细掌握现场的安全生产状况外，要加强“一通三防”、防治水、斜巷运输、顶板管理等关键环节的检查，加强对巷道开口、贯通、安装、初采、回撤、过老巷等重点部位的检查。
5、注重信息共享：每天及时将当日收到的安全隐患逐项录入矿安全管理信息系统，确保各单位能随时在网上查询相关安全信息，实现了安全管理信息共享。
6、严格考核落实：每月6日前由安检科牵头，调度室、监察科参与，对全矿所有副科级及以上管理人员开展干部走动式管理情况进行考核，并将考核结果在井口和职工食堂公示栏内进行公示。每少开展一次干部走动式管理的，扣除当月安全奖100元；每少检查一条问题或未到达规定地点的，扣除当月安全奖50元；特殊时间段未开展干部走动式管理的，每少一次扣除安全奖100元；未对包保区队开展干部走动式管理的，每少一次扣除当月安全奖100元等。
干部走动式管理实施以来，矿井安全管理水平得以进一步提升，一是管理人员的责任意识增强，深入现场监督检查的积极性、主动性进一步提高，安全管理的重心进一步下移、关口进一步前移；二是盲时、盲区的安全管理得以强化，安全管理工作精细到了每个地点、每个时段、每一位管理人员，确保了现场各个施工环节的安全生产。
第二篇：陈四楼煤矿
陈四楼煤矿“一通三防”、技术例会管理制度
一、例会时间安排：当月月底或次月月初
二、主持人：矿总工程师
三、参加单位人员
矿长助理、副总工程师，各相关科室科长、副科长，各采掘、辅助区队技术负责人（或主管队长），通风队队长、技术副队长、技术员
四、会议主要内容
1、通风队汇报上月通风例会上矿领导安排的工作落实情况，汇报通风系统调整及通风设施验收情况，通报当月发生的“一通三防”问题及处罚情况，通报各单位“一通三防”市场化考核情况。
2、机电科通报局部通风机安装、使用、在籍数量；无计划停电、停风处罚情况及查处的电气失爆情况。
3、安检科通报当月安检科及公司小分队查处的“一通三防”问题及处罚情况。
4、监测队通报当月监测监控系统发生的问题及处罚情况。
5、技术中心通报科技创新情况及公司要求内容。
6、培训科通报相关培训内容。
7、其他科室汇报当月出现的“一通三防”方面的问题。
8、通风队汇报当月“一通三防”存在的问题及需矿解决的问题。
9、各区队汇报本单位出现的“一通三防”问题及需矿解决的问题。
10、矿长助理、副总工程师安排相关技术、通风管理问题。
11、总工程师对本月“一通三防”工作进行总结，并安排解决“一通三防”所需人、财、物方面的投入。
第三篇：干部带班走动式管理
干部带班走动式管理 九定十二查，五带五拓展
李演珍 20120712
一.九定。
即定责任、定次数、定线路、定区域、定重点、定时段、定程序、定奖罚、定考核通报讲评。
1.定责任。确定每一名干部带班走动式管理的基本责任。
2.定次数。一定要体现“厚待职工、严管干部”的理念，对于干部入井次数，不能听任何人说情或者说风凉话，一定要严管干部。煤炭干部分成这样几个层面：决策层、现场管理层、业务技术层。大量的现场管理干部必须到井下工作，一定要学习鄂庄的这种精神，干部下井的次数绝对不能少，次数少了不行。建议各个矿在集团规定次数的基础上，从书记、矿长开始自我加码加次数，自我加压加动力。不加次数、不往井下和现场走动管理，老想当甩手大掌柜的干部终究干不长久。
3.定线路。把全矿井下（包括地面）分成若干条线。干部走动管理，每一次去哪一条线要明确。目前的情况看，面和点管得不错，关键在于线。澄合王村矿推行线长负责制，矿上的主管副职担任线长，配业务部门的领导担任副线长，带领下面的干部，明确责任管好每一条线。线长负责制，可以半年一更换或一年一更换，把这条线上所有的问题都揭露出来解决掉。
4.定区域。在线长负责制的基础上，设计每个区域的区域长责任制。区域长必须研究解决本区域内的大量问题，比如区域专业团队之间的配合协调，区域之间的运输、机电、通风的管理，区域长一定要高度注意区域的完整通风系统和可能会遭到破坏的因素，把区域通风作为一个关键抓好。
设臵线长和区域长负责制，对专业干部尽快成长是大有好处的。5.定重点。每一次带班走动式管理，都要确定这次的重点是什么。6.定时段。时段和班次不是一个概念，不能简单地用定班次来考虑，4.查工程质量。要上尺上线，看工程质量做的怎样，特别要查看隐蔽工程。
5.查规程措施落实。对照煤矿规程，对照集团以及公司的要求，对照本工作面和本岗位的规程，仔细查看，哪一条没有办，或者没有执行到位。
6.查工序衔接配合。工序之间、不同的作业团队之间，如何衔接的、如何配合的，要作为走动式管理的内容。特别要关注辅助部门与生产一线的配合情况。
7.查作业环境、文明生产。文化文明是长期积累积淀的，持续的“双标”即质量标准化和岗位作业标准化，才能有过硬的文明生产秩序和作业环境。峰峰的牛儿庄矿，十几年狠抓质量标准化和作业标准化，每一根道枕都合规合矩稳固牢实，每一次敲帮问顶都签字确认，所以才有十多年的安全周期。其中的关键就是干部抓现场的细节、抓操作过程。井下的文明生产环境是检验一个煤矿管理水平的一个重要尺度。作业环境、文明生产，影响人，造就人。有的矿在作业过程中，仍然是现场乱七八糟、原始森林原生态，管理者和操作者保持几十年的恶习、陋习、劣习。我们有的文明煤矿、企业文化示范矿、五精样板矿，根本没有持续狠心抓现场的文明生产。行为养成要靠干部严格的持续地在现场抓，一代人的文明要靠管理者的悉心培育，这就是文化。
8.查成本物耗情况。每个岗位都是利润源，每个岗位也都是消耗源。现场管理要管成本、管物耗，一分一分的钱我们一定要捡回来，不能让它损毁丢失。
9.查“两述一化”和应知应会。要查岗位描述、手指口述，查准军事化。要看现场的操作者和管理者，应该知道的知道不知道，应该会的会不会。手指口述重点查关键操作、涉危操作、多人联合作业，是否会做？是否坚持做？准军事化在现场重点要查报告制、复命制、指挥制。有特殊情况要报告请示，不准侥幸心理遇事不报告，等到事故蔓延无法遮掩时才报告。联合作业一定要设总指挥，凡是有两人及两人以上作业的，一定要有人指挥，一定要加强指挥。井下、地面一定要注意指挥制，遥控指挥也算，一定要有人指挥，这就叫管控。
由于需要“五带”，干部下井就要背包。今后凡是企业文化示范矿和五精管理样板矿，必须做到干部带包到现场，大家都不要当甩手掌柜。要从矿长书记开始背包。开始看到枣矿的干部带包下井，现在不少煤矿做了。皖北的刘一煤矿和祁东煤矿，干部不仅带包，而且记得很认真，五十多岁接近离岗的老资格的书记矿长们都很认真。别的煤矿尤其是年轻干部更应该认真做。这就是学习精神，是终身学习，是建设学习型政党和学习型社会的具体的现场行动。我们要培育出一代学习型的专家型的煤矿管理者、职业经理人，就要锲而不舍积跬步，千里之行足下始。
四.“五拓展”。
即干部每季度跟一次完整循环工序，每年一个干部至少包两个五精示范岗，每次到现场至少发现一个问题，每月至少对工人进行一次现场培训考试，每年至少研究一个管理课题。
1.每季度跟一次完整的作业循环、跟一道完整的操作工序。好多干部都没有当过工人，当工人也没有在多个岗位磨练过。直接跟循环、跟工序，既是了解现场实际情况、解决现场作业问题的有效手段，也是培养干部、提升干部素质的重要路径。同时，要做人机系统优化工程，不跟循环和工序就做不下去。所以建议45岁以下的干部更要加强现场跟班，每月要跟一次完整的作业循环、跟一道完整的操作工序。有一些作业循环是几道工序连着的，这个班跟一道循环，下个班再跟别的工序，几次就可以把完整的循环跟下来。各工种的主要作业循环和工序，排开顺序或者交错开，用一年时间把自己主管业务的作业循环跟下来，用三年时间把全矿各工种的主要循环跟完。
2.每年至少包两个五精示范岗。干部包五精岗位，与岗位工人在一起深入研究学习，认真打造五精岗位，将对岗位管理水平的提升起到至关重要的作用。
3.每次到现场至少发现一个问题。要坚信三个理念：一是把问题作为资源，问题是管理创新进步的最好资源。二是发现不了问题的干部不能当干部。三是发现了问题不解决或者解决不了的干部不是好干部。经过这几
第四篇：陈四楼煤矿企业文化
一争先”指的是:勇当排头兵。
“两提高”是:提高执行力和员工素质。“两强化”:强化内部市场化和精细化管理。“两增加”是:增加企业效益和员工薪酬。“两调整”是:调整生产布局和人力资源结构。“一个中心”是:以持续安全发展为中心。“河南煤业化工集团的简称是 ＨＮＣＣ。
河南煤化三大支撑产业是：物流、矿建、实业。企业哲学内涵：科学发展善行成器。企业哲学是：人企合一顺势而行。企业愿景：行业领先国际一流。
核心价值观：用心做事追求卓越。企业使命：报效国家惠及员工。
企业作风：先人一步持续创新。
企业精神：自强不息坚忍不拔。
主传播语：勇担重任成就理想。
发展理念：立志高远笃行求实。
管理理念：创新为先三化为本。
效益理念：发掘潜力提升价值。
成本理念：精打细算开源节流。
营销理念：市场导向客户至上。
安全理念：从零开始向零奋斗。
人才理念：人尽其才以德为先。
廉政理念：荡浊扬清干净健康。
我们的目标是：高尚卓越受人尊敬
第五篇：走动式管理
走动式管理
这是世界上流行的一种新型管理方式，它只要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
走动式管理（Management by Walking Around,MBWA）
走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。
走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T.J.Peters）与瓦特门（R.H., Jr.Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在一九八○ 年代蔚为风潮，并与management by walking around一词交互使用。
走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用（filtering）以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。
敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额的处理。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
走动式管理是REM精细管理的重要保证。
企业的员工作业劳动在现场，企业的矛盾问题集中展现的现场，不到现场抓管理，耳不聪，目不明，遥控器失灵。尤其是到煤矿井下现场管理，苦脏累险难，但是不到现场，或者只是下井到现场而不走动，一切管理都无从谈起。现场走动式管理是精细管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证。阳煤集团通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，实现精细管理的目标，把过去对干部深入基层、深入现场、深入群众、转变作风等一般性号召变为精细化的现场走动式管理系统。
(1)制定走动式管理的标准体系。一是走动式管理次数的具体要求。二是班次或时段，按照巡查不空岗的要求，合理安全巡查班次。三是时间跨度。四是管理内容。五是区域范围。六是发现问题解决问题的定量指标。七是奖罚标准。
(2)建立调控考核体系。主要有五个环节构成，一是登记环节，各级干部走动前都要按照管辖范围和责任体系，在各自调度站或醒目处设置悬挂走动式看板，并在A卡上登记所到的具体地点。查找出的问题，严格执行巡查每班两汇报制度。二是处置环节。在走动式管理过程中，各级领导干部要坚持带着问题下，发现问题查，解决问题上的原则，能现场解决的问题，要在现场及时解决，不能解决的，要及时反馈，并通过碰头会、分析会，以及巡查问题反馈通知单，及时进行解决，找出原因，分清责任，严格奖惩，形成闭合。三是旬分析调控环节。每旬由责任部门在认真收集各单位、各系统走动式管理情况的基础上，对走动式管理的进展情况进行综合分析，写出通报，提出整改意见。四是月考核环节，每月由组织、人事部门对各级干部的走动式管理情况进行汇总，并报考核办，进行严格考核，考核要做到公开、公平、公正。五是讲评环节，各单位每月要定期召开走动式管理讲评例会，由主要领导对各级干部的走动式管理进行简要讲评、奖优罚劣，安排部署下一步走动式管理工作的重点。
(3)设置图表管理系统.为实现走动式管理的记载齐全、内容详实、讲评有据、管理精细，特设置五种走动式管理图表，并要逐日、逐旬、逐月填报。一是区域图，即岗位分布覆盖图，具体
明确管辖范围及岗位所处位置。二是责任体系图，即体现管理结构及职责分工情况统计表，具体解决谁管谁的问题，管理到什么程度的问题，形成细化量化的逐级管理责任体系。三是走动式管理A卡，即每次走动式管理的效果和总体评价表，走动管理的管理者与现场作业的工人，要实现双向监督、互动互签、相互制约。四是登记表，即走动式管理的详情登记表，具体掌握各级干部每次所到的时间、地点、所查问题隐患、分析过程、处理结果。五是网络图，即实现管理层级的清晰化、公开化，具体标明各级干部到达走动巡查的地点、岗位。
走动式管理，促使所有的管理干部，都能尽职尽责，实现动、静结合，用60%精力放在现场走动管理上，用40%的精力分析问题，思考现状，研究对策，提出思路，最大限度地实现零缺陷、零漏洞、零空白的全过程全天候流程控制。
“走动式管理”要走动
博锐管理在线，2005年8月10日，作者：尚阳，杭州尚阳企业管理咨询有限公司
提起跑市场，很多企业的领导都感到力不从心——每天工作很忙，有很多事情要处理，哪里有时间亲自去跑市场？有时候即使兴之所至，到了市场上也不知如何入手，感觉好像没什么效果。笔者认为，有这样想法的领导是因为对经常跑市场的重要性和必要性还没有深刻的认识。实际上，领导跑市场是现代企业“走动式管理”的最重要的一种形式，它不仅对企业营销意义重大，它对企业战略、管理沟通，甚至人才队伍建设都有着至关重要的作用。
在市场竞争越来越激烈的今天，现代企业如果没有一种“以市场为导向”的理念，企业领导如果没有敏锐的市场感觉和快速准确把握市场变化的能力，企业就会在竞争中成为慢鱼，很容易被快鱼吃掉。在瞬息万变的市场竞争中，谁能在第一时间抓住稍纵即逝的商机，谁就能在未来的竞争中抢占先机，占据主动。在企业对市场信息快速反应体系未建立或未完善时，领导亲自去市场，就能从市场一线了解到、感受到市场的最新信息，对企业贴近市场、服务市场、快速反应，正确及时地营销决策提供至关重要的依据。
企业领导不亲自跑市场，为什么会难以把握准确的市场信息呢？一是由于很多企业营销体系管理层级过多，企业老总听到的是通过层层汇报上来的市场信息，这些信息往往有遗漏、偏差，甚至有虚假成分；二是由于人的本性对信息有选择性知觉作用，在信息传递过程中，人们往往会选择那些对于自己有利的信息，而舍弃一些对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况又是非常重要的。如果企业老总将这些失真的、不准确的信息作为决策依据，作出来的决策肯定是不正确的或者是有偏差的。所以，如果老总经常去市场跑跑，通过自己亲自看、听、问、感觉、分析和判断，就能较准确的把握市场信息，避免出现因为市场信息的不准确、不全面造成的决策失误。娃哈哈老总宗庆后说过，他从来不看那些长篇大论的市场汇报，他一年有200多天都是在市场上跑，所以他得到的大量市场信息都是来自亲身感受，很多新产品的开发以及打压竞争对手的重大决策都是在此基础上形成的，所以往往是快速、有效的。
企业老总跑市场，除了对企业营销上意义重大以外，对企业战略也有重大的意义。首先，企业战略的制定离不开企业老总亲自对市场的调研、分析和判断，在市场信息准确把握之后才能形成正确的决策。其次，当战略制定后，企业老总经常去市场上跑跑，看看市场的反应，可以了解、验证战略的正确性，及时作出必要的修正和调整，如果执行上有偏差，通过对市场原始信息的把握而达到“窥一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在战略实施过程中，老总跑市场可以使企业战略从高空落地。在市场一线检查战略的贯彻落实情况，不仅可以鼓舞士气，还可以了解客户和消费者的反应，以确保战略目标准确、有效实施。
麦当劳之父克罗克当年发现职能部门的经理整天呆在办公室，存在着人浮于事的官僚主义，习惯躺在舒服的椅子靠背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经历的椅子靠背都锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划——走动式管理”：常到各公司、各部门、各市场走走、看看、听听、问问。
企业领导和销售人员的经常沟通是非常必要的，领导跑市场使老总和一线销售人员从单向“沟通”变成了双向沟通，上下互动，信息渠道更加畅通。通过和最底层销售代表的沟通，企业领导就容易与销售人员进行沟通，因为了解了他们之所想，就会急他们之所急，就会与他们有共同语言。老总既了解了销售人员的思想动态，鼓舞了士气，又能了解到很多真实的市场信息，更能够通过“放大效应”树立企业家“平易近人，求真务实”的管理想象。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀的销售人才是企业的宝贵财富，企业老总经常到市场去走访，有利于发现和提拔优秀的销售人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。
跑市场的中医之道
既然领导跑市场有如此重要的作用，有的领导可能也想抽空去跑跑市场，但或许他会问，市场到底该怎么跑呢？
笔者认为，领导跑市场要掌握四多原则：一要多看，看自己及竞品的市场铺货率、占有率怎样，有没有上升或下降的趋势，看终端陈列和宣传到不到位，人员到不到位以及政策到不到位等；二要多听，听销售人员、经销商、消费者对公司产品、服务、品牌、价格、广告、促销和各种销售政策的意见和建议；三要多问，问销售人员、经销商所掌握的竞争对手的最新动态，问销售人员在想什么，对公司对于销售奖励政策有没有意见，问经销商、消费者对于公司产品、服务有何意见和建议；四要多想，想市场终端的表现有没有完整体现公司的战略意图，公司与销售人员、经销商、消费者的沟通是否充足、及时和有效，如何提高销售人员和经销商的积极性、消费者的满意度，有什么新发现、新感觉、有什么好方法可以提高销量等。对领导跑市场，笔者有一个重要心得——领先客户调查法，因为领导跑市场调查面有限，选择有代表性的优秀客户、典型、重点对象进行访谈能够在较短时间内获取到更多、更深、更精辟、更有价值的市场信息。企业领导在市场上多看、多听、多问、多想可以得到大量市场第一手资料和切身的感受，在对间接的市场信息（如报表、汇报、商业情报等）进行甄别、分类、筛选、组合、提炼时，才能做到去伪存真、去粗取精，找到真正最有价值的市场信息，企业才能在激烈的市场竞争中先人一招，胜人一筹。
宗庆后如何跑市场
娃哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日——一年中他有200多天在市场一线跑。娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，他总结成功时说是在市场上跑出来的，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。他认为企业发展最重要的两个环节就是市场营销和产品研发，只有牢牢抓住市场这个龙头，重视产品研发，才能保证企业快速发展。
宗庆后经常对媒体说他是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法很不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场的情况他下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上跑的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感好不好，包装好不好，广告效果怎么样，竞争对手在做什么活动，经销商对公司政策的意见等多方面有效信息，他再通过对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决策。20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”（8家主要碳酸饮料企业除健力宝之外，其余7家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没）事件。一直到1998年以前，再也没有人敢去尝试生产中国人的可乐，虽然也有不少企业依然做着“复兴民族可乐”之梦，但对前景顾虑重重，其中最有名的就是乐百氏花重金请麦肯锡做了一个大规模的市场调查，得出的结论就是“两乐太强大，生产民族可乐已没有空间和可能”。在这种背景下，宗庆后经常跑市场，潜心研究两乐在分销渠道上的空白点、中国消费者的需求特点。多次的市场调研之后，他总是难以下定决心，还是一位重点经销商（领先客户）的建议让宗庆后下了最后的决心，并找到了正确的市场切入策略：“农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。结果，1998年6月，非常可乐一炮打红，而且一路高歌猛进，直到现在和两乐分庭抗争，三分天下。
在娃哈哈里，每个销售人员每隔3天就会读到一篇《销售报道》，这份通报就是宗庆后亲自写出来的。在通报里，不仅有全国各个市场的销售状况评比和分析，还有对于各个时期市场形式的分析和判断；不仅有娃哈哈各系列产品的销售思路、方法、政策，还有公关广告活动、促销活动、品牌建设等多方面的内容，可以说是一个娃哈哈营销教案式全书，娃哈哈营销“羊皮卷”。这么密集、系列的销售指导文件，即使说宗庆后是个营销感觉派，但如果他没有用大量的时间跑市场，仅凭“闭门造车”的主观想象是决然写不出来的。
宗庆后跑市场的过程是他理性和直觉相结合的过程。他对一个销售政策还没有眉目的时候，就会到市场上去找感觉，等到他销售政策制定出来后，他又会到市场上去验证，看看又什么需要调整、补充的。勤跑市场使他的思路越来越清晰，结论越来越准确。宗庆后良好的市场直觉，跟着市场的感觉走，正是他长期坚持跑市场磨炼出来的，娃哈哈的成功与宗庆后长期坚持亲自跑市场是分不开的。
以上文章均发表于《销售与市场》2005年第四期（中旬刊）
（尚阳，中国著名分销渠道专家，营销战略专家，浙江大学创新与发展研究中心研究员，尚阳企业管理咨询公司董事长，曾任娃哈哈集团市场总督导。荣获第三届中国杰出营销人金鼎奖、中国十大营销策划专家，中国十大企业培训师，中国生产力学会策划专家委员会专家。联系电话：0571-87018796，E-mail：snzs@vip.163.comsy186@163.com）
点击咨询 