第一篇：企业战略作业
沃尔玛的企业环境
专业：人力资源姓名：刘冬晓学号：
1065139219
一沃尔玛内部环境
沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
㈠顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。
在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
㈡尊重每一位员工
⑴尊重员工
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什
么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
⑵坚持以人为本
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建立，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
⑶公仆领导
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。激励员工。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。
⑷上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。
结果是，沃尔玛挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
㈢每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长
处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
⑴信息共享
沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。
二沃尔玛外部环境分析
（一）宏观环境（PEST）（1）政治—法律因素
随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。
⑵经济因素
中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。
(3)社会-人文因素
从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的大型连锁商场购物。社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。
（4）技术因素
在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。
（二）微观环境（1）行业新加入者威胁
零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。
（2）现在竞争者之间的竞争程度
显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。
（3）替代产品的威胁
在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。所以说这也可能成为零售卖场的替代品。
（4）购买上讨价还价的能力
购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如何可以可持续发展。沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。
（5）供应商讨价还价的能力
供应商是零售企业的产品来源。一般零售企业很难利用最先进的管理软件对供应商及其产品进行监控和管理。而沃尔玛总部可以对世界上每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。，沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进。另一方面，目前，沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有30多万亩，农民超过40万人，这个对接不单单是单纯的采购，是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术，让他们感觉到、学习到，在可持续发展的前提下，在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品，高品质产品顾客接受度是非常高的。沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系。
第二篇：企业战略管理作业
便利店拥有的资源和能力
1、距离的便利性：便利店的商圈辐射半径一般不会超过500米，顾客徒步5—7分钟即可到达。
2、时间的便利性：大超市营业时间一般是8：00－23：00，便利店却是“Anytime”式24小时营业，一周7天开放，可在顾客急需的任何时刻都能及时满足，有时甚至打个电话即可。
3、商品的便利性：便利店经营面积一般50－200平米左右，在有限的空间内要满足目标顾客的各种需求，商品的配置应采用广、窄、浅组合，即品种多，一般2000－3000种，但可选性少，单品可能只有一两个畅销品牌，同时同一商品库存量少，以争取更大的陈列空间。
4、拿取的便利性：商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩拿取方便，且商店陈设一目了然。
5、交易的便利性：由于采用超市类的电子收款机，员工操作熟练，不会出现排队等候现象，使顾客购物时间缩短，一般顾客平均逗留时间5分钟左右。
这种差异化竞争优势可以使便利店有足够的信心在与其他业态竞争的环境中生存。然而，便利店生存面临的不单是竞争业态的压力，更多的还是来自同业竞争者的威胁。
一般来说，在一个行业的幼稚期，弱势企业应主攻市场的某一点，营造避风港，形成市场区隔，随着这小块局域市场的成长而壮大，强势企业则可迅速规模扩张，以形成成本领先优势。但中国便利店竞争，大小企业不约而同地选择了同一条路：规模扩张、数量制胜。在市场容量增长有限的空间里，竞争企业数量的激烈竞争直接导致了竞争环境的恶化。便利店作为零售业态最为灵活的分支，具有网络资源分布最广的显著优势，这使它成为了外界各种企业实体的战略传导枢纽。便利店内外资源的相互借势，使其商品和服务所具有的竞争优势足令其他竞争业态望尘莫及，同时这种与外界资源嫁接程度的差别，也对同业竞争者形成了结构性区隔。
再之，便利店:没有准确的地理位置观，方正就是接近更完美。省时省力且价格平等，为特色。竞争战略：开便利店一般都是熟悉的客户在其店做生意，所以按照贪图小便宜为主，过节有活动，平常创方便。良好的口碑就是最好的战略。
大型超市拥有的资源和能力。
（一）价格优势。
大型超市一般具有物种齐全，品牌效应比较强烈。消费者能够在大型超市中购买自己喜欢牌子的产品，选择性较多。相对而言的是，一般来说，在大型超市里面购买产品是拥有价格优势的。
（二）信誉优势。
信誉是商业中的一笔巨大无形资产，大型超市，特别是国有大中型零售企业的信誉好，这是小型零售商或个体户所无法比拟的。信誉好的企业无疑对消费者具有很大的吸引力，特别是在假货泛滥的时代，信誉就几乎成为质量的保证。消费者能否买得放心，已成为促使他们在不同零售商、不同品牌之间进行选择的重要因素。在我国现有的商业行为中，制假、售假的现象层出不穷，假货的制造水平越来越高，仅从外观已是很难辨别真伪。消费者不可能个个都有“王海”的本领，所以常常“弄假成真”。既然消费者自己不能有效地识别假货，他们就把这一主要职责交给中间商来承担，他们总是喜欢到信得过的商店去购物。而信誉好的大中型零售商在这一方面普遍让人放心，这些零售商如果采用中间商品牌，由于有信誉作保证，加上价格较低，消费者定会踊跃购买。
（三）自主优势。
零售商通过开发自有的中间商品牌，就可以取得商业竞争的自主权，可以取得价格制定的主动权，不但取得了商业利润，还取得了加工制造利润，增强了抗击市场**的能力。零售商如果都是经营生产者品牌商品，这种“搬砖头”式的经营方式就会在价格上受到生产商的限制，从而使利润也受到厂家的限制。而且，近几年来，专卖店、专卖柜、独家代理等如雨后春笋般地密布于大街小巷，大家经营的商品品种雷同，价格竞争异常激烈。各零售商为吸引购买者，纷纷被迫降价让利。同时，许多生产者也纷纷建立自己的销售网点，意在向流通领域内伸展触角——“分一杯羹 ”，所以零售商在与同行业竞争或与生产者竞争的过程中，常处于不利的被动地位。为了能够扭转这种局面，零售商应积极推出自己的品牌，让生产商按照特定的要求来制造和包装商品，从而能够以更低的价格来与生产者展开竞争。一旦中间商品牌打响后，零售商就不再被动地从生产商那里接受商品，而成为市场营销活动的积极参与者。如同一个零售商所说的：“我们认为我们是顾客的生产代理人，而不是厂家的销售代理人。”
（四）柜台优势。
一种商品的销售业绩如何，除有好的质量和巨额的广告支出外，还与商家把该商品摆放在哪一位置有很大的关系。在有限的商店货柜中，有位置醒目的地方，也有较少受到消费者目光注意的地方。研究表明：如果两种商品的品牌和质量差别不大时，便利性、价格和商品陈列就成为影响消费者选择商品的主要因素。如果零售商开发了自有的中间商品牌，就可以把自己的产品摆放在较优的位置，通过科学的商品陈列、优良的销售环境来强化消费者的购买欲望。在这一方面，零售商具有生产商所无法比拟的优势。
（五）把握市场需求优势。
相对而言，中间商比生产商更能准确地把握消费者需求的变化。现代市场营销观念的核心就是如何去满足消费者的需求，而消费者的需求是变化的。每一个生产者总想力求把握这种变化，并据此开发产品来迎合消费者的需求。在把握消费者的需求上，零售商具有天然的优势。生产者主要通过销售业绩和中间商的信息反馈来大致了解顾客的需要，而不象零售商那样无时无刻不在直接跟消费者打交道。如果零售商拥有自己的品牌，就可以根据顾客的需求来要求生产者生产，这样往往能领先生产者一步。一些零售商通过自己的研究开发部来进行产品的研究开发，甚至跑到了潜在的生产者前面。例如，在马克斯——斯坦索公司的食品研究开发实验室，就有约 200 名雇员在工作。
第三篇：企业战略管理作业
企业战略管理
比亚迪汽车公司战略介绍
策划目的：
学以致用。在战略规划课程学习中，学会分析企业的战略如何制定、如何发展、如何实施，了解其过程，学习其经验，掌握其技巧，为以后进入企业打下良好基础。
特以此案例与大家分享，供大家相互学习和交流。
一、公司发展背景
比亚迪股份有限公司
创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工.二、公司的发展史
1）2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。
2）2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速比亚迪电动车商业化步伐。
3）2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份。
4）2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。
5）2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准许证。同时，比亚迪与湖南环保产业园管理委员会及长沙经委订立投资合作协议主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为40万辆。
6）2010年3月内瓦汽车展上，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车。
三、公司现状介绍
至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车 产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及 汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。
四、公司企业文化
核心价值是：公平、务实、激情、创新
核心目标是： 立足能源，发展汽车；
实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一；
实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一
企业精神是：质量为本、信誉为魂、追求卓著
五、公司战略概要近期规划：333发展规划
第一个三年：打基础，建平台（顺利完成）第二个三年：扩产品，抢份额（当前进行)第三个三年：新技术，做主导（未来目标）
远景规划： 2015年成为“中国第一”的汽车生产企业 2025年成为“全球第一”的汽车生产企业
六、公司战略分析 1.业务层战略 一）集中化战略
比亚迪在发展过程中专注于新能源、中低端汽车的市场，先后开发出全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6系列车型。做各种中、低端系列省油耗的轿车中，引导新能源制造清洁能源的汽车产品，尽可能地避免如丰田等国际大企业的直接竞争。
（二）成本领先战略
作为自主品牌的汽车生产制造商，比亚迪奉行低价取胜的发展模式。利用中国大量的廉价劳动力，严格控制生产成本
战略转型：比亚迪创始人王传福曾说“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”
2.企业并购战略
2002年7月，与北京吉驰汽车模具有限公司资产重组； 2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司；
2010年，比亚迪收购日本大型模具生产企业——日本荻原公司旗下一家工厂。
比亚迪汽车作为汽车领域的年轻者，使其加快发展的最快途径就是实行收购战略，以加快缩短与其它竞争对手的差距。3.战略联盟
1.2010年3月，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车。
2.比亚迪与奔驰就电动车及其零部件合作并计划联合推出新品牌。电池技术与电力驱动技术是比亚迪汽车的长项，而奔驰方面则在整车制造相关技术以及资金方面实力雄厚，双方的合作将体现了优势互补。3.比亚迪利用全球最便宜的研发人员，把丰田等的汽车非专利性技术拿过来加上自己的技术，这种的商业模式就是创造性模仿。通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。
七、战略意见和看法
通过对比亚迪战略认识和相关的知识，我们给比亚迪汽车战略以下几条建议：
1、继续加大力度开发推广电动汽车和混合动力汽车。
2、增加市场的品牌投资并且提高产品质量。
3、加大开发新产品开发力度，提升研发能力，加强中级车的投入和研发。
4、在兼顾自主研发创新的基础上，坚持原有的模仿战略。
5、专注于国内市场，扩大市场在中西部地区的投入，力争获得更大的市场空间 加紧二三线布局抢占新机。
6、专注于小排量、经济型家用轿车和中端商务车，暂时不轻易发展高端业务。
7、不断创新。注重对新生代消费者消费心理的研究 生产出创新而富有号召力的产品。
8、改善管理，在不影响企业长远发展的前提下降低成本。
9、公司在实行国际化战略时，应考虑到实行国际化，资金会吃紧。技术、时机还不太成熟。
八、未来战略展望 1.品牌战略
比亚迪在品牌战略上比不突出，现在主要靠价格跟新能源在市场上占有一席之地。但在今后的发展过程中必须打造自己的品牌。2.全球化战略
在立足国内市场后，比亚迪要想在2025年成为世界第一的目标。必然会走上全球化战略。公司在实行全球化不仅要把产品国际化，还要使技术等国际化。
第四篇：企业战略管理作业
作业
哲学与历史文化学院11级哲学班 王聪聪201107010
1第一次： 查阅资料，了解“中联重科、三一重工、江麓机械、江南制造”这四个公司的发展历程，从战略管理的角度说明为什么中联重科和三一重工能够后来居上。
江南制造，成立于清政府末期的1890年，前身为湖北枪炮厂。现在为中国兵器工业制造大型骨干公司。
江麓机械，始建于1958年，系国家大型一类企业，国家重点保军企业，同样隶属于中国兵器工业集团。
上述两个企业都算有悠久的历史，曾为国家现代化建设做出过杰出贡献，收到党和国家的多次嘉奖。但是它们的发展后劲却远远不足。原因如下：
①它们的定位仍只重要局限于兵器。众所周知，在中国，民众是不能随便拥有兵器的，所以它不能广泛生产，而其产品只能是为国家军队和公安服务，在某种程度上，“消费者”群体较小。
②兵器要求先进，科技含量极高，投入人力财力巨大，只有这样才能在竞争激烈的世界兵器生产中占有一席之地，从而保卫国家安全。
③核武器的研究在世界上愈演愈烈。以后国家间及世界性的战争可能不需要动用一兵一卒，而是通过高科技的核武器，这也使得江南制造的兵器受到限制。④国有企业，受国家的政策束缚太严重，改革收到重重阻力。股份公司已经成为企业的主流形式，国有企业有其自身的弊病，活力不足。
⑤民用产品的竞争力太小，并且不是其主要的产品，更新换代速度远远不及其他民营企业。同时它生产的各类专用机床制造、模具等只是用来辅助国家级综合大型企业，而不是作为产品面向社会需要，这样也使得竞争力比不上年轻的民营企业。
中联重科：中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。短短的20年中联重科就发展成为全球最大的混凝土制造企业、全球最大的起重机械制造企业、全球最大的城市环卫机械制造企业，“全球工程机械50强”。
那么它成功的战略原因何在呢？
①根经济形式的变化来不断革新。中联重科根据社会形式的变化，完成科研院所企业化制—国企改革—国家化的改革三部曲，实现了完美的蜕变。积极响应党和国家的号召和政策引导，从而与国家机关部门的关系甚好，得到国家领导人的关注。
②战略性的收购与重组，并成功实现其加法和乘法，使得企业不断壮大，实力不断增强，从而活力不断增强，发展的势头也越来越猛。同时根据中国城市化的发展需要，大力发展建筑工程，能源工程和交通工程，积极满足社会发展的机械需要，从而占据国内的这些市场。
③自主创新是保持企业旺盛生命力的源泉。中联重科拿到国家很多专利权，是国家级企业技术中心，自主研发能力强。
④多元化文化战略。中联重科企业文化核心理念“至诚无息，博厚悠远”。核心理念意涵“诚信、创新、执着、包容、责任”。在核心理念统领下，形成了中联“一元，二维，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。
⑤全球化大战略：随着经济全球化的发展，中联重科积极走出去。其国际战略：融入当地人文，做本土化企业，打造总部在中国的全球化企业。并且具有完整的全球化路径——充分利用国内国际两大融资平台，用“两条腿”走路。一是海外并购，在全球范围内进一步整合资源。二是自建海外研发平台、装配基地、合资工厂、市场渠道、构建跨国运营体系。
三一集团:三一集团有限公司始创于1989年。二十多年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。三一集团现在已是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。那么三一集团迅速发展的原因又何在呢？大体和中联重科的战略相似。
①公司层战略：为使各部门之间协调工作，以面对出现的新事物和新部门，多年来一直实施“早餐会”、“周例会”、“月例会”、“部门之间协调函”等制度。如今。早餐协调会已成为三一重工非常重要的决策工具，它加强了组织内的沟通，让公司的经营状况一目了然，透明度很高。
②人力资源管理战略：“帮助员工成功”是其核心经营理念之一，也是三一人力资源管理工作的关键和中心。根据马斯洛的五层次需要理论，在满足前四种需要的同时致力于满足员工自我实现的需要，更能激励员工，使其发挥最大的才能，并且给员工最大的归属感，从而留住人才，不断发展。
③全球性战略：在经济全球化的浪潮下，三一重工也是积极走出去。现在在全世界建有12个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区，使得三一重工的国际影响力不断增强。同时，选址打入美国，并且在受到不公平待遇的时候敢于起诉奥巴马政府，更加提高了影响力和知名度。④行动战略：一升二降三加强。一升——全面提升质量水平；二降———降低成本和降低库存积压；三加强———加强营销服务力、加强应收账款管理、加强流程优化。
⑤竞争战略：对国内竞争者采取差异化战略，重点是产品的差异化、品种的差异化、品质的差异化和服务的差异化，从而增强了产品的市场占有率，更有别的产品所不能取代的优势。
综上所述，我们可以发现，中联重科和三一重工之所以能后来者居上的主要原因是他们能够根据社会经济形势的变化而不断改变自己的发展战略，与时俱进，不断创新，敢于迈出国门，走向世界。同时辅之以优秀独特的企业文化，让领导者及员工拥有极强的归属感和集体荣誉感，从而能够不断地为企业创造财
富。当然，一个民营企业的茁壮发展离不开政府的支持，所以要想让企业永续发展，在社会和平时期必须要和政府部门及领导保持友好的关系，只有这样才有助于企业的发展。
第二次：请根据08年的三鹿的三聚氰胺污染事件，企业辉煌走向没落，09年2月宣布破产，这个案例，从战略角度分析三鹿集团破产的原因。
战略思维是指战略管理者能够着眼于企业的长远发展，站在全局的角度来制定和决策和实施管理，能够灵活多变的企业经营环境而具有强烈的开拓意识。在此基础上，企业还必须要承担一定的社会责任，包括对环境的责任、对投资者的责任以及对所有消费者的责任。现在我们反思三鹿事件，会发现三聚氰胺只是一个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。
破产原因：
①内部控制环境失败——股权相当分散，三鹿第一大股东是石家庄乳业有限公司，96%的股份由公司的900多名老职工拥有。第二大股东是新西兰恒然集团，43%的股权。分散的股权造成的责任分配不合理，内部推诿严重，这样就造成了企业的唯利是图，而忽略效益及诚信在企业竞争中的重要地位。
②风险意识薄弱，风险评估缺失——对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制，同时为了迅速占领市场份额，获取更多的利润就需要降低收购奶源的门槛，辅之以必要的降价。只不过这样使得企业的利润激增，高层管理人员暂时被高利润冲昏了头脑，沉浸其中，而没有提高自己的风险意识，更别说建立科学有效地风险评估系统。
③控制活动不到位，缺乏内部监督——同高管一样，普通的管理者也是被暂时的利润冲昏了头脑，他们没有加强奶源管理建设，只注重原奶的供应商，而不保证保证原奶质量，更可气的是工作人员极度不负责任，集团的反舞弊监管不力，缺少强有力的内部监督，行业“潜规则”出现，并且质量控制严重不合格，流入市场的奶制品更是隐患重重。
④信息沟通不畅通——作为21世纪信息化的时代，三鹿在这方面做得尤其不好。根据数据我们可以很清楚的发现，2008年6月份已发现奶粉中非蛋白氮含量异常，然而到2008年的8月2号才上报石家庄政府，2008年9月8号，石家庄政府才以书面报告形式上报河北省政府。对此类涉及万千生命的重大事件的反应速度实在让人不愤怒。
⑤战略领导力不足，忽略道德底线——在激烈竞争的当代社会，一个企业要向健康长久的发展必须要建立道德准则，勇于承担企业的社会责任。而三鹿董事长田永华在发现三聚氰胺之初没有及时的召回，尽量降低危害到的人数。而是一味的掩盖事实，这样“伤天害理”之事实在让人们无法忍受。在这巨大危机下，他们处理不当而导致风险失控，残局到无法弥补，不可收拾的地步就只能走到破产这一步。
第三次：2007年的吉利提出转型，试分析吉利转型战略的前景。
2007年5月，借助全新车型远景上市之际，吉利在静波《宁波宣言》，宣布吉利正式进入战略转型。战略转型的概述性表述即从低价取胜到技术领先、平直领先、客户满意、全面领先。当然转型不可能是一蹴而就的，吉利将自己的转型分为三个阶段：
第一阶段（2007年6月-2009年）吉利汽车成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；
第二阶段（2010年-2012年）吉利汽车成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；
第三阶段（2013年-2015年）吉利汽车成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨，现在正在努力。
我们从上述阶段可以看出吉利的想法是好的，我认为从长远来看，吉利的战略转型是完全正确的。
下面我将从吉利汽车转型的基本内容来说明它转型的前景
①紧跟时代步伐——随着我国经济的进一步发展，中国消费者手中积累的财富多了，中产阶级的人数进一步扩大，同时人们的消费观念改变，提前消费、享受的观念正在深入人心。并且，现在人们更多的注重环保，节能减排，所以企业使命的转变（造老百姓买得起的好车—到遭罪安全、最环保、最节能的好车），这正是紧跟时代的需要的表现。
②技术和服务是王道——中国汽车市场的新陈代谢速度极快，带来的是价格战的尴尬，当企业陷入无节制的降价中，无异于慢性自杀。统计数据表明，汽车降价往往与汽车质量投诉成正比，降价不会让消费者获得真正的实惠，范儿可能对他们造成更大的伤害，要想在本行业取得长足发展，技术和服务才是王道。吉利公司通过改变管理手段，独立自主、大胆创新、广泛合作、产学研相结合地提高技术水平从而使自己的技术和服务无可挑剔。
③现代化的趋势不可阻挡——管理手段从传统信息传递到信息化和数字化传递，这样可以提高办事效率，保证信息传递的畅通无阻。与此同时，企业架构由五大体系相互独立到三链协同，以用户为中心，使得各个环节紧紧相扣，以此提高各部分的质量，从而提高总体的质量。
④积极走出去，引进来——处在经济全球化的浪潮下，吉利积极的走出了，收购沃尔沃，更勇于引进来，由原来的低价就地取材到现在的国际化、高品质、高技术。充分利用世界各地的优秀资源，以发展自己。
⑤发展战略更具有可操作性——总体跟随，局部超越；重点突破，招贤纳士；合纵连横，后来居上。这样就给吉利以指导性的战略发展，使之在复杂的汽车竞争环境下重视人才的作用，能有目的有意识的去采取这些方针，有条不紊的发展壮大。
综上所述，我们可以发现吉利的转型正是瞄准市场经济中的各个有利条件，使自己能够在激烈的竞争环境下采取适时的措施，符合时代发展的潮流，同时有自己的特色，注重人才，注重技术创新，同时敢于承担自己的社会责任。我认为转型后的吉利前景一片光明。
第四次：上网查阅“湖南林之神生物科技有限公司”的相关资料，通
过内外环境的分析以及该公司资源与能力的了解，为其提高核心竞争力提出对策。
外部环境：
（一）宏观环境——经济稳定，经济全球化为此提供更好的发展契机，；政府支持健康的油茶，这无疑是在很大程度上给其发展壮大的良好环境；人们的价值观开始变化，更加注重营养安全；虽然尚未进行第四次技术革命，但是现在科技发达，人才辈出，给技术的提高提供人才保障，能够不断提高亩产量和出油率；由于油茶树栽培周期较长，受气候影响大，全球变暖在某种程度上有利于提高产量。
（二）行业环境——随着人们逐渐认识到油茶的好处，需求会刺激生产，当然不可避免的会有新进入者；现有竞争者没有林之神公司的技术先进暂时产生的威胁不是很大；由于油茶树的栽培较难，地区之间有很大的差异性，可能茶农就会借此提高出售价格，使得公司的利润下降；至于消费者，人们一般会喜欢比较相似产品的价格，并且讨价还价的能力不断提高，这也会威胁到林之神现有产品的价格的变动从而影响其利润；目前市场上的食用油还是形形色色，大豆油、调和油、橄榄油、花生油等多种食用油都可以在某种程度上满足消费者的需要，所以林之神公司的油茶的替代品的威胁相对于其他行业环境显得更为重要。
（三）经营环境和竞争优势环境——目前来说 林之神 的油茶经营还是处于一个比较稳定的环境，毕竟进入者不多，竞争没有那么激烈，所以优势环境相对较多。比如说，政府的支持，竞争者少，同时相比其他种类的食用油更有不可比拟的优点。
内部环境：总体来说，林之神有限责任公司的内部环境还是很不错的——一从油茶良种繁育、油茶基地的建设到加工、经营、储备、技术研发及咨询服务等一条龙服务，这是其他弱小其他不能相提并论的。科研团队有着扎实的专业知识，有不畏艰难的精神，取得一个又一个的好成绩，获得中国国家级、省部级的众多奖项。通过科学技术培育良种，提高产量，从而成为全省乃至全国油茶行列，集油茶育苗、育林、茶油以及副产品精深加工于一体的龙头企业。
所提出的的对策：
（一）充分利用现在的优势，发挥规模经济的作用，使单位成本不断下降，从而使新进入者望而却步，比如集油茶育苗、育林、茶油以及副产品精深加工于一体，从而让自己拥有更多的话语权；
（二）使自己的产品通过技术创新不断实现和其他的差异化，比如通过对顾客的服务、有效的广告、定制产品等手段；
（三）树立诚信，使无形资产增色。面对激烈的竞争，企业必须要有诚信，主动承担社会责任，使人们信得过，吃得放心用的安心。这恐怕在现在这个社会尤为重要。
第五次：假如你是“湖南林之神生物科技有限公司”的总经理，请为公司提出愿景和使命。
愿景：成为人们餐桌上最安全最有营养的食用油，让人们吃得放心，用的安心。使命：在世界的任何角落我们都是食用油的领导者，人类生活因林之神茶油而更美好。
第五篇：企业战略管理--作业
名词解释
1.一体化战略（教材第5章第2节）
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
2.雷达图分析法（教材第3章第4节）经营分析用的“雷达”图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价的图。雷达图分析法是分析企业内部战略环境的一种方法。
3.增长型战略（教材第5章第2节）
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
4.增长型战略（教材第5章第2节）
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
5.企业使命（教材第4章第1节）
企业战略目标的制定从确定企业使命开始，企业使命即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。
6.集中一点战略（教材第6章第2节）集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
简答题
7.简述企业战略控制的基本特征。（教材第11章第1节）企业战略的相对性是的战略控制是一个动态的过程。企业战略控制的基本特征有：渐进性，一般来讲，总体战略是逐步演变而成的，并在很大程度上是凭直觉得到的；互交性，现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流以及去利用所获得信息的有利刺激因素；系统性，有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。
8.企业战略环境的构成要素分成哪几类？企业内部环境战略分析包括哪些方面的内容？（教材第3章第2节和第3节）
企业战略环境的构成要素主要分成政治法律环境要素、经济环境要素、技术环境要素和社会文化环境要素。企业内部环境战略分析包括：
1、企业素质与经营力分析；
2、企业市场营销能力分析；
3、企业财务分析；
4、企业管理组织现状分析；
5、企业其他内部因素分析。
9.简述SWOT分析法。(教材第3章第4节)
SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字星图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境条件战略因素综合分析方法。
10.简述企业战略计划系统的目标。（教材第10章第1节）从战略的深远意义来看，战略计划系统所要考虑的主要问题便是企业如何达成既定目标。结合斯坦勒的研究，可以看出企业战略计划系统所要达成的目标有：
1、调整与选定企业未来的经营领域；
2、加快增长与提高企业的盈利能力；
3、对企业成长的机会与威胁进行全面分析，协助企业战
略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘潜力；
4、能有效地将资源集中于重大项目上；
5、进行机会与威胁分析，是企业更清晰的认识自己的优
势与劣势；
6、有利于企业进行良好的内部协调活动；
7、建立与完善需要的、更切合实际的、可达到的目标；
8、培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力；
9、考核与评判企业目前的经营活动，根据环境所需，及
时调整企业发展方向。
点击咨询 