基于作业的全面预算应用研究

第一篇：基于作业的全面预算应用研究

本科生毕业设计（论文）封面

（2017 届）

论文（设计）题目 作 者 学 院、专 业 班 级 指导教师（职称）论 文 字 数 论文完成时间

大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题

一、论文说明

本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业会计本科论文3000起，具体可以找扣扣 八 0 五 九九 零 七4 9，下列所写题目均可写作。部分题目已经写好原创。

二、原创论文参考题目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 现金流量角度上市公司财务预警指标体系的构建 企业并购财务风险研究—以国美并购永乐为例 小民营企业财务制度规范化探讨 关于个人所得税流失问题的探析 浅谈我国企业如何实施战略成本管理 论我国上市企业融资问题

责任会计在某物流企业成本管理中的应用研究 基于内部控制视角下我国商业银行会计风险探讨 企业集团资金集中管理研究 企业外部环境变化对成本管理的影响——战略成本管理的简单运用 11 制造型中小企业存在的问题与对策 12 并购行为中目标企业价值评估研究 13 上市公司审计费用影响因素的研究 我国酒业上市公司财务风险现状及管理研究——以典型白酒企业为例 15 基于公司治理的内部控制浅析 16 民营企业的财务内部控制研究 基于银行监管视角的商业银行会计信息披露研究 18 我国上市公司会计政策的选择与应用分析 19 固定资产减值的会计问题研究 20 一汽轿车财务分析 社会责任视角下企业目标的变迁研究 22 会计职业判断在会计实务中的应用 23 行政事业单位内部控制体系构建 东风汽车公司物流成本控制研究 内部审计在企业风险管理中的作用研究——以xx为例 26 作业成本法在某公司的应用研究 27 某公司内部会计控制研究 上市公司实物资产会计政策选择相关问题研究 29 中小企业内部控制研究 企业成本管理缺陷研究—以某公司为例 31 浅析企业并购中人力资源的整合问题 32 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 33 电力企业内部管理中的全面预算控制 34 我国中小企业激励机制探讨

35(高职)浅谈如何加强企业现金的管理－－以xx经济技术合作公司为例 36 对我国环境会计信息披露的研究 37 我国企业集团财务公司风险管理研究 38 企业环境信息披露质量的研究

基于主成分分析方法的我国造纸行业上市公司盈利能力分析 40 某集团存货管理问题研究

契约论视角下的企业财务战略管理研究 42 上市公司审计合谋及其应对措施 43 某百货公司促销方式的税收筹划 44 某集团公司商誉问题研究

浅析如何加强企业货币资金内部控制 46 基于公司治理的内部控制浅析

EVA理论在某公司绩效管理中应用的研究

并购融资方式及其风险防范研究——以联想并购IBM PC业务为例 49 基于低碳经济的中小企业综合业绩评价研究 50 基于生命周期的融资问题研究——以某公司为例 51 论企业财务风险的成因及防范 52 基于公司治理的内部控制浅析 53 中小建筑施工企业成本管理探讨

会计准则与新所得税法对应纳税所得额的影响研究 55 浅析实质重于形式原则的实际运用 56 重新审视我国商业银行的存差扩大现象 57 上市公司会计信息披露存在的问题及对策 58 如何避免审计过程中的舞弊行为

上市公司内部控制披露情况研究——以某集团为例 60 银行业的风险管理及内部控制研究 61 某公司成本控制研究

我国个人所得税的征管现状及发展对策的思考 63 BC电子商务模式的物流成本控制研究 64 增值税转型对企业的影响 65 我国科技型中小企业融资问题研究 66 企业“双高”问题与现金池管理模式 67 基于营运资金的企业财务风险控制研究 68 审计风险形成的主客观因素及其防范 69 某生物科技公司流动资产的优化管理 70 构建中小企业财务报表分析体系的思考 71 格力电器财务报表分析研究

基于企业生命周期理论的BSC业绩评价分析 73 家族型企业预算管理问题研究－－以某公司为例 74 光伏产业上市公司财务困境的预测研究 75 煤矿企业环境成本核算的研究 76 货币资金内部控制——以xx为例 77 TC集团内部审计存在的问题及完善建议 78 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 79 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 80 房地产企业的资金成本研究——以某公司为例 81 基于公司治理的内部控制浅析

我国上市公司分部信息披露中存在的问题及对策

物流企业成本控制问题研究-以中通快递某分公司公司为例

浅谈金融危机下我国公允价值的运用问题 85 资产减值的会计政策对企业所得税影响的案例研究 86 基于作业基础的成本预算改进研究 87 我国中小企业发出存货计价方法选择研究 88 企业环境会计信息披露问题探析 89 试论个人所得税征管制度的完善 90 新企业所得税制对企业盈余管理的影响

上市公司股利政策影响因素研究—基于房地产上市公司的实例研究 92 上市公司的自愿性信息披露研究 93 外向型企业应收账款风险问题研究 94 浅析我国高校债务的现状、成因及对策

从《企业会计准则第号——非货币性资产交换》看公允价值的运用——以某服装公司为例

财务战略选择对企业价值相关性的实证研究—以上市公司为例 97 A企业的企业所得税收筹划实证研究

关于企业应收账款管理的症结与对策问题的探讨 99 我国企业财务风险及其防范对策 100 论中小企业品牌塑造及误区

第二篇：实训7 全面预算案例（作业）

实训内容：A公司全面预算案例

A公司只生产一种产品，销售单价为200元，预算内4个季度的销售量经测算分别为300件、600件、400件和450件。

根据以往经验，销货款在当季可收到70%，其余部分将在下一季度收到。预计预算第1季度可收回上年第4季度的应收账款18000元。

根据销售预算及前期应收账款的收回及预计收到当期销货款的情况，就能够编制出预计现金收入计算表，现金收入计算表是编制现金预算的依据。

根据上述资料，首先编制销售预算表，如表7-1所示。

表7-1

销售预算

金额单位：元

季度

一

二

三

四

全年

预计销售量（件）

预计单价

预计销售额

预计现金收入计算表

收到上季应收销货款

收到本季销货款

现金收入合计

依上例资料，假设A公司期末存货量为下一季度销售量的10%，预算第1季度期初存货量为50件，预算期末存货量为40件。

根据销售预算的预计销售量和上述有关数据，可编制预算的生产预算如表7—2所示。

表7-2

生产预算

季度

一

二

三

四

全年

预计销售量（件）

加：预计期末存货量

减：预计期初存货量

预计生产量

依上例资料，假设A公司所生产的产品只需要一种原材料，单位产品消耗原材料定额为4千克，每千克单位成本为12元。

每季度末的材料存量为下一季度生产用量的30%，每季度的购料款当季付60%，其余款项在下一季度支付。预算第1季度应付上年第4季度赊购材料款为6000元，估计预算期初材料存量为510千克，期末材料存量为500千克。

生产预算确定后，就可以根据预计的生产量和上述单位产品的材料消耗定额，以及期初、期末的材料存量，编制材料采购预算，在编制出采购预算后，还要根据材料采购预算的预计材料采购量、单位成本和有关材料采购款的支付情况，编制材料采购现金支出计算表，如表7—3所示。

表7-3

材料采购预算

季度

一

二

三

四

全年

预计生产量（件）

单位产品材料消耗定额（千克）

预计生产需要量（千克）

加：预计期末库存量

减：预计期初库存量

预计材料采购量

材料单位成本

预计材料采购额

预计现金支出计算表

应付上季赊购款

应付本季现购款

现金支出合计

依前例资料，假定A公司在预算期内所需直接人工工资率均为5元，单位产品的定额工时为3小时，并且A公司以现金支付的直接人工工资均于当期付款。

根据所给的直接人工工资率、单位产品的定额工时和产品的预计生产量，就可以编制直接人工预算表，如表7—4所示。

表7-4

直接人工预算

季度

一

二

三

四

全年

预计生产量（件）

单位产品工时

直接人工工时

单位工时工资率（元/小时）

预计直接人工成本总额（元）

假定预测A公司在预算期间的变动间接制造费用为31320元(其中间接人工10000元，间接材料8000元，水电费12000元，维修费1320元)，固定间接制造费用46980元(其中管理人员工资12000元，维护费4980元，保险费10000元，设备折旧费20000元)，其他条件同前例。并且A公司的变动间接制造费用分配率按产量计算，以现金支付的各项间接制造费用均于当期付款。

根据所给条件，可求出变动间接制造费用分配率：

变动间接制造费用分配率

=变动间接制造费用÷预算期生产总量

=31320÷1740＝18

根据所求出的变动间接制造费用分配率可编制间接制造费用预计现金支出计算表，如表7—5所示。

表7-5

制造费用预计现金支出计算表

季度

一

二

三

四

全年

预计生产量（件）

变动制造费用

固定制造费用

减：折旧费

制造费用现金支出合计

根据表7—1～表7—5的内容，可编制产品单位成本及期末存货预算表，如表7—6所示。

表7-6

产品单位成本及期末存货预算表

项目

价格标准

用量定额

合计金额

直接材料

直接人工

制造费用

产品单位成本

产品期末存货量（件）

产品期末存货成本

假定预测A公司在预算期间的变动销售及管理费用总计为3500元，按销售量计算分配率；固定销售及管理费用为13600元。

根据上述条件及前例的资料，可编制销售及管理费用预算表如表7—7所示。

表7-7

销售及管理费用预算

季度

一

二

三

四

全年

预计销售量

变动销售及管理费用分配率

变动销售及管理费用现金支出

固定销售及管理费用现金支出

现金支出总额

假定A公司预计在第1季度购置设备94000元。期末现金余额不得少于20000元，否则将向银行借款，借款利率为年息10%。预计预算期初现金余额为45000元。预算期按季度编制现金预算。每个季度预计支付所得税17500元。

根据上述资料和前面例中各项预算的数据资料，可编制现金预算表如表7—8所示。

表7-8

现金预算

季度

一

二

三

四

全年

期初现金余额

加：销货现金收入（见表7-1）

可动用现金合计

减：现金支出

直接材料（见表7-3）

直接人工（见表8-4）

制造费用（见表7-5）

销售及管理费用（见表7-7）

购置设备

支付所得税

现金支出合计

现金节余或不足

筹措资金

向银行借款

归还借款

支付利息

期末现金余额

假定A公司预算期初的资产负债表如表所示。根据上表和前面所有各例的预算资料，可编制预计利润表和预计资产负债表如表7—9、表7—10所示。

表7-9

预计利润表

项目

金额

销售收入（见表7-1）

减：销售成本（见表7-6）

销售毛利

减：销售及管理费用（见表7-7）

减：利息费用（见表7-8）

税前利润

所得税（见表7-8）

净利润

表7-10

预计资产负债表

资产

期初数

期末数

负债和所有者权益

期初数

期末数

流动资产

流动负债

货币资金（见表7-8）

45000

应付账款

6000

应收账款（见表7-1）

18000

长期负债

原材料存货（见表7-3）

6120

负债合计

6000

产成品存货（见表7-6）

5400

所有者权益

合计

74520

实收资本

200000

固定资产

盈余公积

128520

土地

60000

所有者权益合计

328520

房屋及设备（见表7-8）

240000

减：折旧（见表7-5）

40000

合计

260000

资产合计

334520

负债及所有者权益合计

334520

第三篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第四篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

1、目的和意义

为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。

2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。

3、预算期间：预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。

4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。

5、预算管理的基本任务：

5.1确定经营目标并组织实施；

5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；

5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。

6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”

7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。

7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；

7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；

7.3专项预算：(xiexiebang.com　www.xiexiebang.com)包括资本投资预算与筹资预算；

7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。

8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。

8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司经营目标，审批预算方案及其调整方案。

8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。

8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。

8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

9、预算管理组织的组成、职责及部门目标

9.1公司预算管理委员会组成：

主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理

9.2预算管理委员会的职责：

9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的经营目标及方针；

9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；

9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；

9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的预算；

9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；

9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。

9.2.7根据集团批准的公司预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。

9.3主任委员职责：

9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司经营规划；

9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；

9.3.3决定公司财务预算草案；

9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；

9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。

9.4预算执行秘书的职责：

9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

9.4.2督促预算编制的进度；

9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；

9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；

9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；

9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；

9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。

9.5公司各部门预算执行责任人的职责：

9.5.1根据公司经营目标起草、修改、拟定并上报各部门工作规划即业务预算；

9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；

9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；

9.5.4执行本部门业务预算；

9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；

9.5.6根据公司业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；

9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。

10、预算的编制与审批

10.1公司预算编制的主要依据：

10.1.1国家有关政策法规和公司章程；

10.1.2公司经营发展战略和目标；

10.1.3公司经营计划；

10.1.4公司确定的预算编制原则和要求；

10.1.5以前公司预算执行情况。

10.2公司预算的编制程序：

10.2.1集团董事会确定公司预算的经营目标；

10.2.2财务部根据公司预算的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的方法和要求；

10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算草案，于每年11月10日前送财务部，预算必须同时分解到月度预算；

10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；

10.2.5经集团重事会对公司预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。

10.3公司预算的审批程序：

10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

11、预算的执行与控制

11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行

11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。

11.3预算内资金的拨付报销

11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：

11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

11.3.1.3经审批同意准确填写的《付

第五篇：全面预算管理制度

全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。

第二条 本制度有生产经营活动的单位。

第三条 全面预算管理原则，包括：

（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；

（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第四条 全面预算管理环节，包括：

（一）预算编制与控制环节；

（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）；

（三）预算分析与考核控制环节。

第二章 部门设置与工作职责

第五条 设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。

第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括：

（一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标；

（二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法；

（四）审议预算追加方案；

（五）协调、解决预算编制和执行中的问题；

（六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括：

（一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委

员会审批；

（二）对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成预算草案；

（三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批；

（四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会；

（五）对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会；

（六）在全公司范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。

第三章 预算编制与控制

第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为依据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终达到现金流量的平衡。各部门和责任人预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议。

第十条 编制预算，一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

（一）下达目标。每年12月在科学、充分的预测与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各部门和责任人；

（二）编制上报。各部门和责任人应按照预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位预算的具体方案，及时上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。

（三）审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各部门和责任人予以修正；

（四）审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成预算方案，并报董事会

批准。

全公司预算方案，一般应在上12 月20 日之前审批完毕。

（五）下达执行。预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。

第十一条 预算变更、追加程序

（一）各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；

（二）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订；

（三）经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。

第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批

准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关

控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。

第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全过程得到有效控制。

第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。

第五章 预算调整与控制

第二十条 预算管理委员会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算

执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急情况可由董事长先批准支付，其后调整预算。

第二十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。

第二十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半集中编制全公司预算调整方案，提交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。

第七章 附则

第二十三条 本制度自发布之日起实施。