第一篇：工商管理管理案例分析2011复习答案
《管理案例分析复习提纲》
终结性考核：50% 过程性考核：50% 考试形式:开卷
考试时间:90分钟
备注：
1、考试知识点不限于《管理学》，而是针对工商管理专业所学的专业知识。
2、案例分析是仁者见仁、智者见智，没有标准答案（复制一样的答案会扣分）。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。
3、一定注意理论要结合实际，学以致用。
一、考试题型：
1、案例选择题：分值不定（每题3或4分），共40分，选项不定（案例2～3个）。
2、案例分析题：每题20分，共60分，案例2～3个。
二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件）
1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）
分析：
（1）有三种可能方案： 方案1：品牌重新定位。
方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：寻找机会脱售持股。（2）方案的分析： 方案一：
利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。
弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。方案二：
利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。
Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：Ⅰ．投资金额较大。
Ⅱ．日方态度不易掌握。
方案三：
利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。（3）建议：
采用方案二，接受小股东的退股请求。本题的关键点是：
1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。
2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。
2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）
3、艾琳化妆品公司（复习指导P25）
4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）
5、大明服装公司的激励
案例： 大明服装厂厂长的领导行为
大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。在分析中她发现从去年3月份开始发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，广大职工便怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。问题：
1.平均奖与献计奖有什么不同? 2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。
1.平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。
2.服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径—目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。
6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！）
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（A）
A 经济人假设理论
B 社会人假设理论
C 自我实现人假设理论
D 复杂人假设理论
2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D）
A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定
B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定
C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信
D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍
3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）
A．压榨和权威式 B．开明和权威式 C．协商式 D．集体参与式
4、利克特的领导行为理论被称为（C）
A．连续流理论 B．管理方格图 C．管理系统理论 D．四分图理论
5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B）
A．原型启发 B．心理定式
C．功能固着 D．发散思维 问题：
1、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？
答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
2、如果你是贾厂长，你该怎么办？
答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
7、王震业现象（课本P122）
1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（C）
A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制
2、王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。
A．产品 B．工艺流程 C．职能 D．行业
3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。
A.5层，3～9人 B．4层，6～8人 C．3层，5～9人 D．6层，4～8人
4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长(B)。
A．工作不负责任，随便授权
B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策 C．在其位不谋其政 D．表面上分权，随便授权
5、王厂长实现分权的途径是（C）。
A．制度分权 B．在工作中授权 C．A+B D．以上都不对
6、王厂长让两位车间主任免职，说明了(C)。
A．王厂长独断专行
B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合 C．王厂长在选配人员时，注意因材施用
D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 5．新港船厂的成功首先是以为(A)。
A.管理制度的现代化
B．人员文化素质高
C．王厂长管理水平高
D．新港船厂技术先进
6、思考王厂长的领导作风
按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是9·9型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157-158）
8、齐山市帐篷厂的选举**
案例： 齐山市帐篷厂的选举**
企业概况
齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。
选举**
1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。
3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。
职工的看法
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬
畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。
事情一波三折
消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。
下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”
晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。
总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。
选择题
1.根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于（A）
A.压榨式集权领导
B.仁慈的集权领导
C.协商的民主领导
D.参与的民主领导
2.发生这种事件的主要原因在于（D）
A.没有充分注意非正式组织的破坏作用
B.中国的国有企业职工被惯坏了
C..职工的要求太高,没有看清以后的后果
D.组织内的沟通不充分
3.发生这种事件说明（C）
A.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.B.所谓民主选举根本没有必要
C.企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的D.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做（C）
A.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作
B.召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长
C.重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？（A，D）
A.建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题
B.放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感
C.要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人
案例分析内容与要求
启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领
导者应付危机的能力
本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。
9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）
10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件）
案例： 爱华公司里的员工沟通问题
小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都 受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—李明对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”
小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。
威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”
小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（C）
A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人
C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾
D．李明把马德给安全地踢走了
2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D）
A．小花
B．李明
C．威恩
D．马德
3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（A）
A．转移目标的策略 B．委任态度开明的管理者
C．鼓励竞争 D．重新编组
4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B）
A．平等的原则 B．竞争的原则
C．互利的原则 D．相容的原则
5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC）
A．团队的凝聚力 B．团队合作的意识
C．团队高昂的士气 D．个人英雄主义 用群体冲突理论来分析：
（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。
（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。
（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。
1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么? 小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。3．本案例对如何处理人际关系有何启发? 改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。
11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）
12、飞龙集团的失误
案例12 飞龙集团在人才队伍建设上的失误
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热 点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采 访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。⑴没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的
快速发展 的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。⑵人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。⑶单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。⑷人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现 象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题：
1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？
答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。
（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。
（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。
飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。
答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：
（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。
（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。
实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
13、谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）
14、浪涛公司（课本P124）
【问题】
1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B）
A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制
2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B）
A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制 3.事业部制的特点为（D）
A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是
4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C）
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A）
A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化
6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B）
A.没有考虑矩阵结构等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A）
A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权 8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C）
A.管理幅度原则 B.指挥链原则
C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B）
A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策
10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。
（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式
15、“铱星”的陨落（复习指导P22）
16、美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M）
答案：
1、C
2、A
3、D 4现代高科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已经成为了未来企业竞争的制高点。在企业技术创新管理中，应该给予创新关键人员足够的自主权，让他们能够相对独立的开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神激励，同时允许员工在创新过程中错误和失败。
17、销售部经理人选
案例 销售部经理人选
S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50％以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！
邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永
不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？”
产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改变了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？
正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”
邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行„„ 问题：
1、如果你处于邵刚的位置，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。
答： 关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：
（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。
（2）在根据组织的整体利益和目标的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则，于胡、张、王各有利弊。考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。
（3）考虑到人员选定的紧迫性，在听取各方面意见后，应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。
（4）没有十全十美的人，高层管理者应根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。
2、为了避免今后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作？
人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。
18、波音公司的新计算机系统
案例
波音公司的新计算机系统
1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。
波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。
由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。
但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：
1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？
答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。
2、如何确定具体的培训目标？
答：培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。
3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？
答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。（自己展开）
4、无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。
答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。（需要略展开）
19、前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）
20、肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）
1、宏观市场环境（人口环境，含人口总量、人口地理分布等）、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基成功的环境分析功劳。
2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用主要是在环境研究中处于先导作用，地位十分重要。
市场调查和市场预测的作用主要综合体现为以下几个方面：
（1）市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说，一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据统计资料，即必须根据我国过去和现在的各种国民经济和社会发展的统计指标，结合实际来制定计划和规划，否则就会脱离实际，缺少科学性和可行性。市场调查资料就是其中重要的资料，可以最集中地反映商品生产的数量、结构和商品的供求关系等。另一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据经济预测结果，即根据对未来一定时期经济情况的预计和估计，来制定各项计划与规划，否则也会脱离实际，缺少科学性和可行性。
（2）市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。经济调查和预测的主要内容之一就是对市场做出科学的调查和预测，为此才能使科学的决策有根据，有基础，使决策取得预期的效果。同时，市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动，大大减少了盲目性，增强了自觉性，必然给商品营销部门或企业带来较高的经济效益，也促进了商品流通，满足了消费者的需求。
（3）市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。市场调查和预测不但是决定各生产部门生产总量的重要依据，而且是搞好各生产部门间生产联系的重要依据。
（4）市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，可以全面系统地了解需求状况，包括需求数量、需求结构和需求发展变化的规律等，向生产部门或生产企业提供可靠的信息，才能使消费者各种需求得到满足，使生产和消费结合的更为紧密
21、年度销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容）
1、选C
2、首先，按照计划工作的程序（见P74）来科学的制定计划，即估量机会→确定目标→拟定前提条件→拟定可供选择的方案→评估可供选择的方案→选择方案→拟定派生计划→编制预算等程序。其次，要掌握先进的计划工作的方法（见P77），如滚动计划法、甘特图法、网络计划技术和投入产出法等。
22、汉诺公司的成功之道（课本P79）根据案例所提供的材料，回答下列问题：
1、上述汉诺公司采用的控制方法主要是什么，体现在哪几个方面？
答：公司对各工厂的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。
2、“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方法，进行简要分析。
答：属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，而且还需要对组织发展的政策、资源的利用效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。
3、汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的什么原理？对你的选择给予恰当的解释。
A ．反映计划要求的原理 B ．控制关键点原理
C ．控制趋势原理 D ．控制的例外原理
答：B。因为控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，因此，在控制过程中，领导者必须选择特别关注的地方，以确保整个工作按计划按要求执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，而战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。4 ．通过对本案例的学习，你是如何理解控制与管理的关系的？
答：从案例中可以看出，控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动；没有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制职能是管理活动的基本职能之一。
23、忙碌的生产部长（课本P63）
1.王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？（B）
A.高层和中层的 B.中层和基层的 C.高层和基层的 D.都是中层的
2.关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（C）
A.装配车间主任，监督职责明确原则 B.装配车间的工人们，执行职责明确原则 C.生产部长，责任的不可下授原则
D.依据责权对等原则，没人该对此负责
3.王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：（）
A．计划 B．领导 C.组织 D.非管理 E．组织 F．控制
4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样（不嬴不亏）？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样（盈利400万）？
5.劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（B）
A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（D）
A.它们都是技术方面的问题，与管理工作无关
B.它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作
C.它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面
D.技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能
7.打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（B）。
A.概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能
24、乔森家具的五年目标（课本P82）
问题1：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？ 答案：当然不合理：
1、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和研究，而不是严厉得到批评；
2、“会上首先”作出发展目标，违背了会议的功能——研究探讨；
3、卧室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而面临严重困难的要求100%，非困难五年只需增长的20%，颠倒了。
4、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位成本，而不可能“又让马儿跑，又让马儿不吃草”，“总生产费用”只能控制提高率不超过多少%。
5、生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。问题：2.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？
答：企业有多个产品 但是不同产品在市场中所占的市场份额不同 可以用BCG分析 问题：3.乔森家具公司内部存在哪些问题？
答：内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。4你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？
答:约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。„两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。
这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。5.你能为解决这一问题提出建议吗？
答:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。
25、年轻人辞职引发**的案例（复习指导P21）
中央电大IP课件网址：
期末复习指导
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概论
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 计划
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 战略管理
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 组织设计
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力资源管理
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 领导行为
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章沟通
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群体行为
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理创新
http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html
第二篇：管理案例分析复习材料
一、判断试题（每题2分，共10分）
1.管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。（）
2.案例不同于实例，是因为案例比实例所包括的范围广泛。（）
二、简答（每题5分，共20分）
1.为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”？
三、案例分析（每题35分，共70分）
惠普公司的组织变革
要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司曾经的首席执行官约翰·A·杨却在自己的任期内大刀阔斧的推行组织结构改革的管理模式。
在20世纪90年代初，杨开始认识到公司的多层级机构导致决策迟缓，公司对市场反馈缓慢。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果是开发进程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会出现了为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。
杨决心改革公司的这种多层次结构，彻底解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置，采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务划分为自治的两个集团：一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务；另一集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。
结果是这样的，一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”惠普公司的季度利润增加了49%。
问题：
你认为能实现这一变革最主要的原因是什么？
试题参考答案及评分标准
一、判断试题（每题2分，共10分）
1.×2.×
二、简答（每题5分，共20分）
案例教学要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创见，这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也以高度的积极性和主动性表现自我。这就是案例教学所具有的启发性。其对于提高教学质量，培养学生独立思考以及创新思维都具有重要意义。（回答简答题，要求简要说明问题或自己的观点即可，无需展开叙述。）
三、案例分析（每题35分，共70分）
要点：要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支持，并能采取有效措施推行。
（案例题没有标准答案。评阅标准主要有学生的观点、学生引用理论的正确性、回答的思路、阐述的清晰以及论证的充分程度等。）
第三篇：管理案例分析复习
《管理案例分析》期末复习指导
（一）教学主要内容
按照教学大纲和教材的体系结构，本课程的主要内容分为二个部分：
1、第一部分（第1－3章）是管理案例分析的理论方法、开发等知识介绍；
2、第二部分（第4－12章）分专题介绍企业战略管理、营销管理、人力资源管理、资本经营管理、生产管理等。
(二)各章节教学要求
第一章管理案例概论
1、了解:管理案例的内涵与作用P1-P132、掌握:管理案例教学的特点P14-P16
第二章管理案例的分析方法
1、了解: 管理案例分析的基本原则。P17-P192、掌握: 案例分析的必须注意的要点与问题。P26-P293、重点掌握：案例分析的过程、方法。P19-P26
第三章管理案例的开发
1、了解: 案例撰写的准备。P30-P372、掌握: 案例写作P37-P
43第四章组织结构设计
1、了解: 组织结构设计的要点。P44-P462、掌握: 案例：新东方的组织变革之路P46-P57
第五章战略管理
1、了解:战略与战略管理的基本理论。P59-P622、掌握: 案例：联想集团的战略扩张。P62-P773、重点掌握：鹏宏公司多元化发展的困惑P77-P8
2第六章领导决策
1、了解:领导决策的相关理论。P83-P862、掌握:案例：“一个人说了算”的决策P86-P923、重点掌握：案例：邮政局的新领导。P93-P97
第七章营销管理
1、了解:营销管理相关理论P101-P1032、掌握:吉利品牌的建设P104-P117
第八章组织文化
1、了解:组织文化相关理论。P124-P1252、掌握:同仁堂的中医药文化。P125-P1353、重点掌握：华为的狼性文化P135-P138
第九章人力资源管理
1、了解:人力资源管理的相关理论。P139-P1412、掌握: 上海中龙公司的人才流失P151-P157
第十章资本运营管理
1、了解:资本运营的相关理论P158-P1602、掌握:大商集团的南征北战P160-P1743、重点掌握：国美电器的扩张模式。P175-P180
第十一章生产管理
1、了解:生产管理的相关理论P182-P1842、掌握:宜家的360管理。P184-P20
1第十二章综合案例
1、掌握:万科的发展之路、一个工人的富士康8年。P209-P22
4第二部分期末复习综合练习题
一、判断正误
1.拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。（×）
2.按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型（√）
3.案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。（×）
4.对管理案例的一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。（√）
5.案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关
心的问题。（×）
6.按照编写方式，案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。(×)
7.高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型.。(×)
8.在案例学习中，谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商
谈判条款的方式。(√)
9.案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或
已经发生的问题。(√)
10.案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观
真实反映案例中的企业问题。(√)
11、案例有许多别称，有的称为个例，有的称为事例，有的称为个案。（√）
12.管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。（×）
13.案例教学的目的是对案例所揭示问题的回答，主要解决案例企业自身的问题。（×）
14.案例不同于实例，是因为案例比实例所包括的范围广泛。（×）
15.在案例的分类中，短小精干的案例一般都属于高结构或技术问题型案例。（√）
二、简答题
1、案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面？
案例分析需注意的要点主要有：
（1）重视课前案例的阅读与思考（2）积极参与小组学习
（3）置身课堂讨论，提高表述水平（4）注意记录学习心得
学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题：
（1）案例材料中深层次信息的发掘（2）围绕案例中心线索，切入主题
（3）分析结论缺少依据支持
2、.案例撰写的基本原则是什么？
案例撰写的基本原则主要有：
（1）仿真原则（2）中立原则（3）矛盾原则（4）前瞻原则
3.案例使用说明包括哪些内容？
案例撰写说明应该包括以下几个部分：
（1）教学目的与用途（2）启发性思考题（3）分析思路（4）理论依据（5）背景信息
（6）关键要点（7）建议课堂计划（8）参考文献及其他教学支持
4.简述案例分析方法中的“讨论法”
讨论法是指：学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而互相启发、相互学习以获取知
识的一种教学互动方法。其优点在于能更好地发挥学生的主动性、积极性，有利于培养学生独立思维能力、口头表达能力，促进学生灵活地运用知识。
5.从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念?
要更好地领会管理案例的概念需注意理解管理案例的三个核心点:
(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性
(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考
(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义
6.案例分析方法主要有哪几种?
案例分析方法主要有以下几种:
（1)讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。
(2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各
自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，然后进行分析讨论，从而使学生受到教育。
(3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。
7.管理案例分析常见间题主要有哪些?
(1)案例材料中深层次信息的发掘。(2)围绕案例中心线索，切人主题。
(3)分析结论缺少依据支持。
8、简述管理案例教学的作用
(1)帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。
(2)增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化。
(3)具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。
(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。
(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。
(6）开发学生智能和创造力，增强学习兴趣。
9.按照教学目标分类，有哪几种案例类型？
按照教学目标分类，可以把案例分为以下类型：
（1）引导案例。即在每章内容或每次讲课前为引出正文和主题，启发学生预习和思考的短小案例。（2）实务操作案例。即设计模仿工商企业的一些管理情景或事例，让学生按案例设定条件、情景和要求，来操作管理工作的某一方面实务，练习并掌握相应的技能和过程。通过案例分析，使学生学习掌握设计者要求的技能和方法。（3）辩论型案例。案例按照正方和反方设置情景素材，提出相互矛盾的论点和论据，组织学生站在正方与反方相互对立的立场上进行分析论证；或者根据案例描述的情节，提出有争议。矛盾冲突的、值得辩论的问题，通过辩论来开阔学生的视野，提高分析问题和解决问题的能力。（4）角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，学生阅读给定角色的背景材料后，在给定的管理情景下各自扮演指定的角色，通过模拟实际管理活动来体验管理过程和角色感受，获得相关管理的亲身体验与体会。（5）考试型案例。即以案例作为考试内容，衡量考生的独立综合能力。（6）综合分析型案例。综合分析安利的信息量较大，涉及多知识领域，场景也比较复杂，需要学生综合运用所学过的知识或者直接或者间接经验来分析问题，理清思路，并制定出合理的解决方案。
10.为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”？
进入21世纪，启发式的教学方法逐渐都到崇拜。管理案例分析的独到之处在于它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围，并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式，要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创见，这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也已高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。
11.案例使用说明包括哪些内容？
（1）教学目的与用途（2）启发性思考题（3）分析思路（4）理论依据（5）背景信息
（6）关键要点（7）建议课堂计划（8）参考文献及其他教学支持
三、案例分析题
李开复“跳槽”
李开复跳槽Google是2005年全球IT界的一个重磅新闻。李开复曾经是微软全球副总裁，他被称为微软帝国地位最高的华人。1998年，他一手创建了微软中国研究院。在中国工作的两年，他在华人世界和中国学生当中，拥有了很高的声望和影响力。两年后，他被调回美国就任一个新部门的全球副总裁。由于家人和中国传统文化的影响，临走时，他对中国非常不舍和留恋。而恰逢此时，Google公司在中国有很大的发展计划，他就给Google发了封邮件与之取得联系，并最终做出了“跳槽”到Google的决定。2005年7月，李开复向微软提出了辞职的请求，但却引发了微软对Google和他本人的诉讼。
李开复在谈到此次离职**时说道：“跟随心灵的声音，我离开了微软加入了Google”，他将“最大影响力”作为自己离职的最重要理由。李开复说：“对自己的每一项工作，我都会问自己，我做这件事情是不是有足够的影响力。在中国我能更多地帮助中国的青年，做最有影响力的事。在中国和大学生进行这么多交流，因为我认为做这个工作可能会影响更多人。”
那么在微软就不能发挥如此显著的影响力了吗？李开复认为“微软虽然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多环节上行动就会迟钝，难免会在一些地方出现官僚习气。人在其中更像个齿轮并不能看出其影响力。”
李开复说“虽然这并不是我离开微软的理由，但是我坚信，至少在一段时间内Google不会出现官僚作风。”Google更类似大学，没有太多的束缚，任何想法和做法都可以自由表达，然后投票决定。Google是一个能够让你不断学习的环境，里面有许多世界一流的专家（像刚加入的发明Internet的VintonCerf博士，发明Internet搜索的LouisMonier，还有多位将从总部回国的资深中国工程师。）
在Google，没有咄咄逼人的老板，只有真诚的团队精神和乐于助人的同事。公司鼓励员工自由发展、学习，每个员工20%的时间可以自由支配去做自己喜欢的研究。谁有了好的想法之后会站在椅子上告诉别人，想法可以很快得到实现。
李开复在日志中写道：“Google是一个让我震撼的公司。”这种震撼来自于Google的“新一代技术”和那种对创新的热情。李开复发现Google遍地宝藏，它的技术和产品已远远超过了搜索，而最难能可贵的是每一个产品和网络服务都是“让人惊讶地好”。它的“一切自己动手”的原则像一个大实验室，让公司的计算机科学家能够自己设计特殊软件和硬件，从此尝到“有重大影响力”的感觉。它能够经过新的软件开发模式使网络具备了可以直接更新软件的能力，不用让用户进行漫长的等待，真正地把互联网服务发挥到淋漓尽致、造福社会，引领我们进入网络新时代。这些新的技术其实是一种新的创新模式。还有Google对诚信的执著，Google是一个“不做邪恶事情的公司”，它绝不允许伤害用户的利益。
问题：
（1）请分析微软能否留住李开复？
（2）公司应该怎样做才能进一步激发以李开复为代表的知识型员工的积极性？
答：（1）回答微软公司能留住李开复或者不能留住都可以，但关键要写出留住与留不住的理由，这非常重要
（2）回答这一问题一方面要结合相关激励理论，另一方面要写出知识型员工的特点，高学历、创造性、自我认知等，强调给员工自主性和创造性空间。
两个完全不同风格的领导者
某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。研究所由50名高中级职称的专业人员组成；施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得显著成绩。
公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形。不符合工程质量要求的，要坚决
返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金，在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优秀样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。
问题：
（1）张总经理和唐副总经理各自采用的领导方式是什么？各自的优劣势体现在哪些方面？
（2）结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
（1）这一问题说明了集权和民主式领导理论。两种领导风格在现实中都存在。
（2）领导风格有效主要取决于领导者个人魅力、被领导者的基本素质、组织特性及职权体系状况。苏总的烦恼
锐思公司是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司，它隶属于一家高科技产业集
团，下设市场部、软件开发部、技术支持部、人事部及办公室。
苏先生是这蒙软件公司的总经理，公司每夭9:00上班，今天他不到9:00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项自的技术方案写完。对这次招标，苏先生非常重视。他不希望在技术方案上出差错，于是亲自动手完成这个方案。
9:00员工陆续到位，开始了一夭的工作。此时，苏先生也有了一个初步的轮廓。这时，电话响了起来，苏先生拿起电话，对方是正在实施中的大连项目的用户代表。用户反映，公司‘的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。
挂了电话，苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。“老李，D市的项目是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说我们的人给人家安装没给调试就回来了。”“是这么回事。这次去D市是派张力和李明去的，他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。但D市那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗?
“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复?”“这你要问市场部了。张力和李明回来之
后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。还有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买?他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。”
“好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定D市的项目怎么处理。”苏先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室·“欧阳,D市的项目需要改软件的事，你知道了吧?”“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了，而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这种情况下，让我们怎么保证质量。话又说回来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些间题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部门的小任要辞职不千了”“怎么回事?”“小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了300。元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，因为是集团公司老总的亲戚，所以就没收这3000元。小任不知从什么地方知道了这件事，一生气就要走人。”他对现在的工资满意吗?”“挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。咱们本来就缺人，谁想到又出这事儿，真够烦的。”“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法?”已经快12点了。D市的事还没解决，又冒出新的问题，苏先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。
间题:
(1)锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么?应采取哪些措施?
(2)运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策?
(1)思锐公司的制度制定比较薄弱，各部门之间的责任和职权体系不是很清晰，导致不论是对于客户服务，还是公司内部流程都存在责任不清多，管理不力的问题。
(2)作为公司人力资源主管，只能在制度设计上做文章，完善公司在这方面的管理漏洞。
但公司出现的问题在高层领导，不能带头破坏公司制度，否则，任何制度都是形同虚设。
惠普公司的组织变革
要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司曾经的首席执行官约翰"A·杨却在自己的任期内大刀阔斧地推行组织结构改革。
在20世纪90年代初，杨开始认识到公司的多层级机构导致决策迟缓，公司对市场反馈缓慢。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果是开发进程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更:好地评估各项决策而设立的38个内部委员会出现了为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。杨决心改革公司的这种多层次结构，彻底解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设
。他将计算机业务划分为自治的两个集团:一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务;另一集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。
结果是这样的，一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理评论说:
“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”惠普公司的季度利润增加
了49%。
间题:
(1)请根据组织理论，给约翰·A·杨对于惠普公司组织模式的变革定义?
(2)你认为能实现这一变革最主要的原因是什么?
(1)惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式，这是组织变革发展的趋势和方向。
(2)要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支持，并能采取有效措施
推行。
第四篇：电大本科工商管理《管理案例分析》试题及答案2
中央广播电视大学2010-2011学第二学期“开放本科”期末考试（开卷）
管理案例分析试题
贾厂长的领导行为
（一）贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1
元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车’停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷
淡。
新厂规颁布不久，发现有七名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些情况欠调查了解了„„
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？„„
贾厂长皱起了眉头。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
1．贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？()
A．经济人假设理论B．社会人假设理论
C．自我实现人假设理论D．复杂人假设理论
2．如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？()
A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定
B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定
C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信
D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍
3．请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？()
A．压榨和权威式B．开明和权威式
C．协商式D．集体参与式
4．利克特的领导行为理论被称为()
A．连续流理论B．管理方格图
C．管理系统理论D．四分图理论
5．案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件
三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？()
A．原型启发B．克服心理定势
C．克服功能固着D．发散思维
（二）组织中的工作岗位职责应该明确
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机
油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
6．你认为出现这一分歧的最根本原因是：(‘)
A．该车间的员工素质不好B．车间主任缺乏人格魅力
C．工作说明书不够明确、具体和全面D．勤杂工仅在正常工人下班后才上岗
7．对于服务工的投诉，你认为该如何解决？()
A．辞退服务工B．驳回服务工的投诉
C．对服务工要适当进行批评D．对服务工要进行表扬
8．认为该公司在管理上不需任何改进之处的是()
A．要根据实际情况来进行工作分析和评价，并制定工作说明书
B．把操作工、服务工和勤杂工的岗位职责进一步明确
C．要求员工必须无条件地服从领导
D．该公司要注意培育和发挥团队精神
9．工作分析中常用的分析方法是()
A．关键事件技术B．职能工作分析
C．问题分析D．流程图
10.作为一名职工，我们可以将自己描述为：主动性的词语是()
A．从不B．较少
C．较多D．总是
二、案例分析题（每小问10分，每道题30分，共60分）
（一）案例：中日合资洁丽日用化工公司
十几年前，洁丽公司与日本丽斯公司进行技术合作，向国内引进该公司丽斯品牌的化妆品，双方各投资40%，另有20%由建厂当地乡镇的个体户出资建成。日本丽斯品牌在日本不出名，由于中国当时开放不久，日用化工品和化妆品缺乏，大家也不在乎名牌。十几年来，合资生产的丽斯牌，在江南一带颇具知名度，有数百个专柜遍布城乡各地的小百货商店，并有几百位化妆师（销售与推广）和美容店。近两三年由于人们消费水平提高，以及不少欧美品牌进入中国市场，丽斯牌在人们心目中地位下降，销路萎缩，此时那几个20%份额的小股东希望出让股份撤资。假使你是洁丽公司的负责人，你有哪些应对策略和方案？根据上面的案例，请回答下面的问题：
11．请你列出三种可能的方案；
12.请你分析比较这三种方案的利与弊；
13.现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人做出合适的方案选择。
（二）齐山市帐篷厂的选举**
企业概况
齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基
本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。
选举**
1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。
3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。
职工的看法
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。
第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。
事情一波三折
消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。
下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”
晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。
总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。
根据上面的案例，请回答下面的问题：
14．你怎样评价王展志的领导作风？
15．为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？
16．如果你是王展志，你会如何表现？
试卷代号：1304
中央广播电视大学2010-2011学第二学期“开放本科”期末考试（开卷）
管理案例分析试题答案及评分标准
（供参考）
2011年7月
一、案例选择题（每选对一小问给4分，每道题20分，共40分，不选、错选均不得分）
（一）1．A2．D3．B4．C5．B
（二）6．C7．D8．C9．C10．D
二、案例分析题（每小问10分，每道题30分，共60分；要求答出题中指定的基本理论的主要观点，并结合案例提供的具体情况进行适当分析、解释和说明。对理论依据正确，问题分析清楚者，可给满分，评卷者可参考标准答案，酌情给分）
（一）中日合资洁丽日用化工公司案例分析的参考答案：
11．有三种可能方案（10分）
(1)品牌重新定位。
(2)收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品。
(3)寻找机会脱售持股。
12.方案的分析(10分)
方案1：
利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。
弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。
方案2：
利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。
弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。
方案3：
利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。
弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。
13.建议（10分）
采用方案2，接受小股东的退股建议。
本题的关键点是j第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。第二，只想创造新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使事业受到更大的损伤。
但是产品的创新或多角度化使用，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否确实。
（二）齐山市帐篷厂的选举**案例分析的参考答案评分要点：
14.管理者与领导者的联系在于管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人；而管
理者与领导者的区别在于领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。王展志的领导作风应该是工作任务第一的行事风格。(10分)
15．企业领导者应如何发挥领导职权？一般来说领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。(10分)
16．王展志作为一厂之长的领导者，在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。（10分）
第五篇：2014 电大 工商管理 管理案例分析 判断题
A2014 电大 工商管理 管理案例分析 判断题
阿尔德弗的ERG理论认为，只有低层次的需要基本满足后，才会出现高层次的需要。（×）
按照编写方式，案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。(×)
案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分，可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。（√）案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（×）
案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。（×）
案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观真实反映案例中的企业问题。(√)
案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或已经发生的问题。(√)案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。X
案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（×）
案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。（×）
B
不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（√）
C
操作条件反射理论以俄国生理学家巴普洛夫的刺激反应学说为代表。（√）
诚心意识指的是组织成员对组织的忠诚，不包括组织对社会的信誉。（×）
创新性是管理案例分析的一个重要原则。（√）
从某种意义上说，制度也是组织文化的一个有机组成部分。（√）
从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。（√）
D
德尔菲法是一种定量决策方法。（×）
德尔文法使匿名会议式的决策模式。（×）
动态领导情境理论时一种重视上级维度的权变理论。（×）
F
分工、竞争和应对性三个组织特征代表了组织发展的趋势。（×）
风险型决策是组织管理最重要的决策类型。（√）
G
高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型。(×)
个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。（ⅹ）
个体采取与自己通常行为方式不一致的行为，一般应作内部归因。（×）
工作个性化方安照顾了个性特点却违背了组织目标。（×）
工作满意度的测量表是专家们根据实际情况设计出来的，因此具有绝对的可靠性。（×）
工作设计的心理学原则不涉及上下级关系问题。（×）
沟通过程有七个主要环节：思想－编码－信息－传递－解码－接受－反馈。（×）
管理案例的主体应该是待解决型的案例。（√）
管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。(ⅹ)
管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（×）
管理只能是物的管理，领导则只能是对人的领导。（×）/
3好的工作设计能在多样化的工作环境中使个人获得更多的独立性和自主权。（√）
赫兹伯格的激励－保障双因素理论认为，当具有保障因素时，工人没有不满意，但也没有带来满意。（√）环境是影响企业组织设计的唯一要素。（ⅹ）
J
激励是通过满足个体或群体的某些需要，激发其工作动机，促使其提高水平的力以实现组织目标的管理手段。（√）集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。（×）
技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。（√）
绩效评估的目的使解决工资报酬等待遇问题。（×）
价值观是相对稳定和持久的，它对人的态度和行为有重要影响。（√）
角色特质强的人不善于伪装自己。（×）
决策就是在两个以上的可能性和备选方案中进行选择。（×）
决策树模式提供了选择领导风格时可能会遇到的主要权变变量。（×）
绝大部分组织都有专门的语言作为识别组织文化的标志。（√）
K
客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作。（×）
L
领导行为是以一定方式影响群体和组织实现目标的能力展现与操作过程。（√）
领导魅力时天生的，通过行为训练不可能学到。（×）
领导情境理论又称领导权变理论，主要研究有关的情境因素对领导效果的潜在响。（√）
流言是在群体中广为传播却未经证实的消息，其社会影响主要是消极的。（√）
M
美国商用机器公司（IBM）的企业文化理念是“鹰的意志，雁的精神”。（×）
目标使一个组织的边界明确，有别于外部环境和其他组织。（√）
Q
企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。（×）
强化理论认为强化可以塑造行为，强调控制行为的因素是外部强化物。（√）
群体冲突未必是坏事，冲突水平太低反而会使群体缺乏活力。（√）
群体压力是由外部环境所引起的个人心理、生理不平衡的在感受。（√）
R
人的能力是天生平等的。（√）
人际关系是一种社会资源，可以用它换取诸多利益。（√）
人们的态度和行为之间常常会出现不协调的情况。（√）
人们一旦参与作出某项决定，就会减少实际上的认同感。（×）
S
社会知觉中的规类效应指的是，以概括性的知觉取代个别性的知觉。（√）
社会组长指个人在群体环境中，由于他人在场而感到局促不安，从而降低工作绩效。（√）
实例就是案例。（ⅹ）
事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（×）
授权领导方式鼓励与下级共享权力和责任的民主风格。（×）
团队成员之间的技能差别不是有意识选择的。（√）
团体建设包括角色分配、成员的塑造、信任感的建立、团队精神的培养等重要内容。（√）
W
维护劳动者的合法权益是学习组织行为学的目的之一。（×）
问题解决型团队对于工作的结果要承担全部责任。（×）
我们可以把激励看作由内外刺激因素、动机、行为、目标等要素构成的自上而下的管理过程。（√）我们通常所说的调查研究并不是组织行为学中的调查法。（×）
我们掌握了一定组织中人的心理和行为规律，就能对相关的个人、群体和组织的行为进行预测。（√）X
心理学和社会学的研究方法并非组织行为学唯一的研究方法。（√）
新东方2001年开始危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。（×）
信息技术的发展也改变着深层次的人际关系。（√）
虚拟组织是一种新的组织类型。（√）
学习组织行为学的目的是开发管理者的人际关系技能。（×）
学院型组织文化适合于有才能的人充分表现并发挥其才干。（√）
Y
亚当斯的公平理论认为，不应该关心其他人的报酬问题。（×）
一般来说，非常规性技术与正规化，集权化的组织结构相关。（×）
一个好的管理教学案例必须要有足够的信息量。（√）
一个好的领导班子应该由一种类型的领导者组成。（×）
异质群体更适于发挥不同个体的创造性和各成员之间的互补性。（√）
应该把研究程序的公开性作为研究组织行为学唯一的研究方法。（√）
Z
由于领导体制对领导行为有更根本、更全局性的作用，所以组织行为学更侧重于研究领导体制问题。（×）诱因是推动个人进行活动或采取行为的内部原因或动力。（√）
在案例学习中，谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商谈判条款的方式。(√)在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分。（ⅹ）
在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分（F）
在不同学科的接合部或边缘地带，很难产生新的学科。（×）
在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。（√）
在一定条件下，非正式群体有可能转化为正式群体。（√）
在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是风险型决策（F）
只要我们能预测某些行为，我们就能正确解释这些行为的起因。（×）
知觉是个体为了对自己所在环境赋予意义而解释感观映象的过程。（√）
直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的 大型组织。（ⅹ）
组织变革是组织不适应其内部和外部因素的变化要求，进行自我调整和自我更新的过程。（√）
组织行为学应该把政治经济学作为自己的理论来源之一。（√）
组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。（√）组织文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造组织成员的态度和行为。（√）
组织在衰退变革阶段已开始出现不定期的停滞迹象。（√）
点击咨询 