苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析

第一篇：苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析

2009.1消费导刊

■胡开桥淮阴工学院交通工程

苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析

宁电器公司物流过程实现的好坏，直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成，通过对苏宁电器公司物流系统及其物

制活动的分析，可探求降低物流成本的途径及提出改进的策略。宁电器物流成本

胡开桥，1968年10月出生，男，汉族，籍贯：安徽省全椒县，单位:淮阴工学院交通工程系，职称讲师，学位硕士。苏宁电器公司介绍 苏宁电器公司物流系统

电器连锁集团股份有限公司的前身 宁交家电有限公司，于1990年12月 于南京宁海路，当时专营空调，军综合电器经营。2001年经江苏省 批准整体变更为股份有限公司。

月21日，苏宁电器(002024)在深圳证 上市，2005年8月4日，苏宁电器股 革方案获公司股东大会通过，苏宁 进入G股时代。截止2005年12月 电器在中国27个省和直辖市，90多 有近300多家连锁店，员工人数 名。据商务部统计数据显示，宁电器销售额近400亿元。由于经 确、品牌管理独具特色，2005年8 品牌实验室评定“苏宁”品牌价值。

电器的经营结构包括：营销部、市 锁店、仓储中心、配送部、售后服 顾客投诉中心、信息中心等（见图 部、市场部这两个部属于高层管理 营部负责制定各种销售计划、采购 及整个渠道中的库存控制，等；市 市场的调查、宣传。连锁店是顾客 提供主要产品的地方，也是顾客与 交易的地方；配送部负责将顾客在 看中的产品按时、按地送到连锁 顾客家中的供应链过程；售后服务 安装、维修顾客所购买的产品；顾 心负责调查顾客的满意度、处理顾 ；而所有这些活动是建立在信息中 的系统平台上进行运作。）苏宁电器物流系统发展沿革 一阶段：空调客服管理系统

4年，苏宁为做好空调客户服务管理 先在空调业内建立了第一套完整的 管理系统，将客户购买空调的送货 装信息、维修记录存入数据库，并 机流程化管理，该系统的建立提高 理水平，使苏宁的服务品牌得到了 提升。

2．第二阶段：局域网络系统

1996年，为适应业务增长需求，苏宁先 后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务 中心等局域网络系统，利用信息系统进行进 销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务 管理。

3．第三阶段：全国连锁店ERP信息管理 系统

2000年，苏宁集团进入综合电器领域并 驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集 中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门 店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部 直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。

（二）苏宁电器物流配送体系机构及功 用

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向 看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个 以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以 公司的物流部门是其基础的核心部门。因 此，现代化的物流中心是企业强化客户服务 体制、削减流通成本、战胜竞争对手的一个 重要手段，实现物流中心自身的效率化、按 照客户的要求建立进货体制以及保障物流中 心内部的合理化，进而降低成本是必不可少 的。物流过程实现的好坏，也直接关系到整 个组织的核心竞争能力和企业目标的完成。苏宁电器公司的物流管理体系按照“专 业化分工、标准化作业、模组化结构、层次 化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流 配送体系上下分为三级：总部物流管理中 心、区域配送中心、城市配送中心。公司以 南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京 为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市 设立的门店的配送需求。以一匹半空调挂机 为代表商品，公司物流配送体系具备如下作 业能力：日最高零售配送能力59000台，日实 际最高配送量35000台，日最高长途运输能力 为12000台；拥有自备营运车辆130辆，签约 外租车辆约为2500辆，日最高动用外租车辆近2200辆；配送场地作业面积为68000 m2； 总仓储面积98000m2。

（三）苏宁电器公司物流作业过程 对于苏宁电器公司的物流活动来说，在 产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单 给供应商，供应商根据订单组织相应的货 源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的 仓库。因此，本文所考虑的物流作业流程是 从产品进入公司到送达门店这一过程。表1说 明了苏宁电器公司物流中心的核心功能业 务。

表1物流中心功能业务表

根据上表所述的物流中心核心功能

务，按照商品在整个物流中心的流动过程 置了相应的工作岗位以及与之配套的作业 程，苏宁电器公司物流中心具体的作业流 如下图所示：

图2正向物流流程图 图3反向物流流程

如图

2、图3所示，物流作业分为四个 段，分别是商品入库阶段，定单处理、拣 核对阶段，货物运输阶段以及产品退货 段。现分述如下：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工 人员核对产品名称、清点数量、检查产品 质量，并开据相关的单据，将产品信息录 信息系统中；同时进行产品标签粘贴等 作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖过以下几种方式：传真订货、电 上订货。物流中心在收到专卖店 将定单转录入内部的物流管理信，打印出内部单据，拣货单上产 位货架号顺序进行排序的，拣货 据上货品的名称、数量等到相应，全部拣货完成后，就将拣货单 物交给核货工作人员，核对人员 实物一致后，打印出商品的销售 作为专卖店收货确认的单据，单 标准的包装箱，交给发货作业。物运输。在苏宁电器连锁经营体系 责统一管理连锁经营体系，各地 有自己独立的物流配送和独立的 集团与连锁企业双方共同为终端 务。当从公司内部的供应链系统 店订单，兼顾距离和商品种类、作出决策由那边的物流配送中心 并将同一地域范围，同一时间段 的资料进行整合，确定最佳的配 时无误地送达。

品退回阶段。这实质是一个物流的 但是对于电器产品是必不可少的 于电器产品来说，面临着产品升 退换等问题。专卖店收回这些产 部来与生产厂商协商解决，因此 些货品发运回总部物流中心，总 了一个部门--退换货部，解决与 与生产厂商的产品退换、升级问 种情况是当新产品上市时，各专 产品在当地市场的销售预测有偏 场过于乐观时，就会产生过量定 而有的店可能比较保守，就产生 象。为了达到各地销售的平衡，卖店的压力，同时促进其它店的 情况就需要总部进行协调，进行 各地的调剂。在此阶段完成的是 物流过程。

采购成本管理与控制

本的高低对物流总成本的高低有。因此，应该想方设法降低商品 中的各项费用支出，主要措施如 强集中采购，发挥规模优势。苏宁 乃至整个家电经营商业新的采购 买断、包销。所谓“买断、包 苏宁通过大单一次性买下一款或 型，通过规模量获取优势价格。还会根据不同区域市场的特点，件、房屋结构等，向厂家专门为 者定制一批机型，充分满足该地 需求。这样争取供应商在价格上 的优惠，从而降低进货价格，降，提高商品的竞争力。

据市场状态，确定采购对象，建立 应伙伴关系。苏宁电器采用“定 模式进行采购。所谓“定制”，根据不同地区、不同消费者的需 工厂定制在功能、款式等方面符 求的产品。

入库商品编码管理

器公司经营的商品多达几千个品

种，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家 电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有 很多不同厂商出品的。为了管理好这些产 品，便于物流各项作业准确、迅速地进行，公司对产品进行了分类编码。

商品的编码规则充分考虑到了商品的特

性。商品编码由12位数字组成，前四位为年 份，中间四位为商品品种大类，最后商品品 种小类以及厂商编码。商品编码的唯一性，有效的保证了物流信息的顺畅和秩序，使得 各项物流活动的执行更加有针对性。能够很 好的管理起各种商品的库存状况，并有利于 物流资料统计与分析。在具体操作上，当一 种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分 配给其一个产品编码，再根据具体的商品价 格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电 器信息管理的进销存系统中。新产品进入物 流中心库房，由入库人员打印出该产品的标 签，标签内容包括产品编码、产品名称、零 售价格，在理货过程中粘贴标签，已有编码 的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获 得该产品的信息，方便地做出收货单据；发 货时，用扫描枪扫描发货商品，可将商品信 息直接从系统中读取，只须核对商品数量、检查质量，不用再录入商品名称，因此大大 减少了出错的可能性。通过在产品上粘贴编 码标签，在进行相关物流作业，尤其在拣、核货作业过程中，使用终端的扫描仪读取商 品的信息，在很大程度上降低了人工录入工 作所造成的错误，从而效率得到了大幅度的 提高，保证了配送商品检验、核对作业的合 理化，达到以较低的物流成本高效的完成物 流过程。

（三）库存商品管理与控制

苏宁电器公司所经营的商品多达上千 种，同一种商品还有不同的品牌，如此众 多的品种，管理起来相当复杂。过去，苏 宁电器以商品大类划分区域进行库存管 理，具体如空调区，彩电区等。通过对出 货资料的调查分析，在商品的库位管理 上，可根据各种商品的销售情况进行分 类，按照ABC的分类原则，将流动快，经 常出货和补货的商品放到离出口近的位 置，如空调，通讯产品等等；将一些滞销 的产品则存放到远离出口的库位，这样利 于拣货人员能够很顺利、便捷地拣出所要 配送的货品。我们将库房分为三个区域，即A区、B区、C区（图4）。A区主要为空 调、通讯等流通快的产品；B区为维持正常 流通量的产品，C区是流通慢的产品，主要 是将要过时、质量差的产品。苏宁电器公 司物流中心仓库的布置原则是利于拣货作 业，提高拣货效率。仓库的具体布置是商 品入库有一个入口，商品出库有一个出 口，入口只允许进，商品不能从入口流 出，而出口则紧邻核货工作区，出口只允 许商品流出而不能从此处进入库房，以此 来保证商品流动的顺序以及库房管理的科 学性。苏宁电器公司物流中心仓库的布置 原则是利于拣货作业，提高拣货效率。仓 库的具体布置是商品入库有一个入口，商 品出库有一个出口，入口只允许进，商品 不能从入口流出，而出口则紧邻核货工作 区，出口只允许商品流出而不能从此处进 入库房，以此来保证商品流动的顺序以及 库房管理的科学性。图4库房产品分区图

在库存管理过程中，当一种产品入

时，将之放到那一个区域很关键，因为入 时理货上货架是成批的一次性放置，而拣 时则是化整为零，根据门店的订单每次只 取较少数量。区域放置的不合理，则会给 货人员增加许多工作量。比如有两种电器 “200506011400海尔KFR空调机” “200511013Y00康佳29寸彩电”（以下 称甲、乙）各有1000套入库，拣货时平均 十套为一个订单单位，其中“甲”1000套 部出货，“乙”仅出货50套；库房出口距 A区平均20 m，距离C区50 m。若将甲、乙 存放到A区，固然很好，可以提高拣货效率 降低工作人员劳动强度，但是具体情况受 房空间等的影响，无法满足。若产品在库 中随机放置，也会影响到效率。现比较

甲、乙放置C区和将甲放A区、乙放到C区对 货工作量的影响，工作量用拣货人员所走 程衡量。

甲产品拣货次数：1000/10=100次，产品拣货次数：50/10=5次，甲乙均放C区 甲工作量：50×100=5000 m乙工作量：50 5=250 m总工作量：5000+250=5250 m 放A区，乙放C区：甲工作量：20 100=2000 m乙工作量：50×5=250 m总工 量：2000+250=2250 m。

由以上计算可见，分区管理后总工作 减少一倍，甲产品工作量可减少二倍。因 进行科学的库位管理，可以提高拣货工作 效率，达到物流活动的合理化，降低物流 本。

（四）配送成本管理与控制 1．配送成本控制思路

配送成本是指连锁企业的配送中心在 行分货、配货、送货过程中所发生的各项 用总和，包括包装费用、装卸费用及有关 作人员的工资等。配送成本的控制，应从 下三方面进行：

（1）加强配送的计划性。在配送活

中，临时配送、紧急配送或无计划的随时 送都会大幅度增加配送成本，因为这些配 会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配 的计划性，需要建立分店的配送申报制度 在实际工作中，应针对商品的特性，制定 同的配送申请和配送制度。

（2）确定合理的配送路线。采用科学 方法确定合理的配送路线，是配送活动中 一项重要工作。确定配送路线的方法很多 既可采用方案评价法，拟定多种方案，以 用的车辆数、司机数、油量、行车的难 度、装卸车的难易度及送货的准时性等作 评价指标，对各个方案进行比较，从中选 最佳方案；又可以采用数学模型进行定量 析。无论采用何种方法，都必须考虑以下 件：第一，满足所有分店对商品品种、规 宁电器公司物流成本管理与控制 34 ·学术要论

sume Guide·Academe Elite 消费导刊要求；第二，满足所有分店对货物 范围的要求；第三，在交通管理部 行的时间内送货；第四，各配送路 量不得超过车辆容积及载重量；第 送中心现有运力的范围之内配送。进行合理的车辆配载。各分店的销 同，订货也就不大一致，一次配送 能有多个品种。这些商品不仅包装 运性质不一，而且密度差别较大。商品往往达到了车辆的载重量，但 很大，密度小的商品虽达到车辆的，但达不到载重量。实行轻重配 使车辆满载，又能充分利用车辆的，会大大降低运输费用。

宁电器配送管理状况及改善方法 消费者在苏宁电器任何一家门店购 由店铺直接送货。小家电及数码 类产品因为体积小，携带方便，大 客自提，货物实物直送门店仓库。为体积、重量大，在店面设立仓库，减少了营业面积，同时又增加了 中心运送到门店的运输配送，这样 货损、货差。，苏宁电器开始采用集中配送，即 围，销售者无论有多少零售点，其 物库存均保存在配送中心，各销售 机没有库存或仅有少量库存。销售 售点将购买者信息和售出商品信息 送中心，配送中心根据这些信息安 辆，送货的同时完成检验、安装、算等服务。从而使苏宁电器物流配 降，具体体现如下：

降低企业总库存。库存统一在配送 零售点没有库存，大大降低企业库 用。

增加营业面积，降低经营成本。零 原有库存可用于销售。而配送中心 市郊，租金要低于同等面积的市内 降低运输费用。大家电的运输费用 售额的1%-1.5%。采用集中配送方 减少由仓库到门店的运输，可以使 更为优化，提高车辆使用效率。降低残次率。减少搬运和装卸次 有效降低商品的残次率。对顾客的服务时间更灵活，顾客可 身需要预定送货时间。

电器物流成本主要由人工费，仓储 配送费等部分组成（见表2），因此 本管理过程中应该重点针对这几部 化，改善物流活动，以达到物流成 目标。

物流中心2006、2007年成本表（百 以上两年度物流费用资料的差异，如下结论：

（一）材料费用大幅度降低。苏宁电器 物流中心建成后，引进一批装卸搬运的叉 车，分拣机等，物流作业实现半自动化。减 轻了人员的劳动强度，大大地减少了包装材 料的破损，以及货损、货差。此项改善，使 得材料费用下降了5%。

（二）单位人工成本略有下降。通过对 物流流程的具体环节进行了改进，合并了一 些重复的工作作业，消除一些无附加值的作 业，从而精简人员使人工成本下降。

（三）储存费用上升的主要原因是：苏 宁电器公司经过长期以来的经营，多数店面 保有为数不少的库存，其中包括一些滞销产 品库存。目前，苏宁电器正处于门店迅速扩 张时期，为了满足各门店的需求，新建一批 新的物流管理中心、区域配送中心、城市配 送中心。这些物流中心建成后，带来了库存 固定成本的提高，但解决了新增的库存量，使店面的库存尽量减少，以能让出更多的空 间展放产品，门店的日常库存管理、盘点等 工作都更加轻松，集中精力作好销售。同时 公司物流部门开展了集中配送。

（四）信息费用的降低。苏宁电器企业

经营和内部管理全面启用基于Intranet的企业 资源管理系统和基于Internet的连锁客户、分 销客户以及终端用户的电子商务系统。在利 用信息化完善内部管理的同时，苏宁还将加 强整个产业链的信息化合作：对供应商，建 立完善的电子商务平台与现有的ERP系统完美 的结合，进行行业间B2B的对接，实现包括订 单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传 递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；对消 费者，建立更加完善的客户服务系统以及信 息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析 消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反 馈到上游的生产和定单环节，实现以销定 产，从而有效地降低了信息费用。

（一）差异化策略

苏宁电器公司拥有商品多达上千种，同 一种商品还有不同的品牌，不同的商品特征 是不同的，顾客服务水平也不同。不能对所 有商品按同一标准的顾客服务水平来配送。而应按不同商品的特点，销售水平来设置不 同的库存，不同的运输方式以及不同的储存 地点，忽视商品的差异性会造成不必要的物 流成本。为降低物流成本，苏宁电器公司应 按各种产品的销售量比重进行分类：把销售 量占总销售量的70％以上的定义为A类商品，占20%左右为B类商品，占10%左右则为C类 商品，对A类商品，公司应重点管理，保证门 店供应充足，避免出现缺货现象，造成销售 损失。C类商品，则进行普通的管理，在区域 物流中心保有一定量就行。B类商品介于以上 两者之间。

（二）合并策略

企业在安排车辆完成配送任务时，充分 利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。苏宁电器公司由于 商品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不 一，在容重方面，也往往相差甚远。车上如 果只装容重大的货物，往往是达到了载重 量，但容积空余很多；只装容重小的货物则 相反，看起来车装得满，实际上并未达到 辆载重量。这两种情况实际上都造成了 费。实行合理的轻重配装、容积大小不同 货物搭配装车，不但可以在载重方面达到 载，而且也充分利用车辆的有效容积，取 最优效果。所以应结合公司商品特点，并 助电脑计算最优的货物配车。

（三）物流服务与物流成本之间的平策略

物流成本的分析必须以一定的客户服 水平为前提。物流本身就是一种服务，物 服务水平与服务成本之间存在着“二律 反”的规律，分析和优化物流系统成本，能以牺牲物流服务水平为代价。提高物流 务水平势必造成物流成本的上升，而过低 物流成本又会导致服务水平下降，影响客 满意度，从而影响公司美誉度。因此，苏 电器公司应以服务水平为前提，在保证合 的物流服务水平的同时，制定恰当的物流 务标准，从而得到物流成本合理化。

（四）总成本策略

树立物流系统化的思想。物流系统中 各项业务活动，在物流过程中，苏宁电器 司应该通过系统化的管理，并将供货厂商 用户纳入系统之中，从整体出发，相互 调，对用户和企业内部提供最佳服务，并 大限度的降低物流成本。当把物流作为一 系统来研究，用系统的方法来管理物流成 时，物流系统化的目标是：较少的物流 本，用较好的物流服务水平为用户提供 品，同时，尽量减少外部环境中不经济因 的影响。2006、2007年苏宁电器物流成本分

五、苏宁电器公司物流成本管理与控制 策略 35 ·学术要论

Consume Guide·Academe Elite 2009.1消费导刊 参考文献

[1]王键，现代物流网络系统的构建[M]北京：科学 版社，2005，50-80 [2]现代物流管理课题组，物流成本管理[M]广州： 东经济出版社，2002，46-52 [3]张荣忠，物流供应链降低成本之路[J]交通企业 理，2003（03）22-23 [4]施卫策，魏法杰，作业成本制下的成本函数结 [J]工业工程1998，1（03）：15-16 [5]苏宁电器网站：http：//www.xiexiebang.com/

第二篇：苏宁电器物流分析

苏宁电器国际物流业务优化

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

[1] 龚辉锋.多级物流配送中心选址模型及计算机求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚浓.人才管理，多花钱不如多花时间.2003年 世界经理人论坛 [3] 无名.苏宁电器物流配送现状及对策.

第三篇：苏宁电器网络营销策略

苏宁电器网络营销策略

市场营销系 物本一班 姓名:张衍涛 学号:2009049131

一、概述

现阶段，国内家电流通企业有三万家左右，伴随连锁业态的快速发展，数量在减少，市场在集中，尤其是在国内一级市场上，全国家电连锁商和其他形式的家电零售企业进入较早，形成了较强的销售能力和管理控制力，目前，市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控，市场集中度已经相当高，部分一级城市门店数量有过剩的趋势。但中国国情特殊，地域广阔，区域经济与人文环境差异较突出，必然经历诸侯割据的过程，加之目前如国美、苏宁等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方面因素影响，面对广阔的二、三级市场，家电连锁渠道与区域性家电通路共同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。

苏宁电器不断扩张，向三四级城市延伸，二十多年的发展历程中，苏宁悄然变成家电零售业的龙头老大，通过分析苏宁电器营销策略，整体上看中国家电业的发展。

二、家电市场分析

中国家电连锁业的快速发展从2003全国性年才开始，目前的连锁企业以国美、苏宁为代表。从国外连锁业发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争，不太现实，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。目前，国内家电市场一年的规模在5000亿左右，而国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，全国家电零售竞争市场来看，业态之间的竞争已悄然开始。

随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。

在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。

苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。

苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：

1、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。

2、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场 的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。

苏宁电器开展网络营销的动因

开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。

1.客观经济环境变化的需要

企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。

2.企业生存竞争的需要

电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。

三、苏宁电器发展状况

苏宁电器1900年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截止2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区。拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网店，经营面积500平方米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455。38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径能力17万台套，实现24小时送货到户。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提高安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、小家电、通讯、冰洗、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。在服务方面也建立了业内首个呼叫中心平台，以CRM为管理目标的客户服务体系。实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线，全天24小时真诚守候。此外还建立集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后客服终端运作和十万人的一体化管理，信息化先后入选中国商业科技100强，中国企业信息化第44位。百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏

宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。

（二）苏宁实施网络营销的策略

1.4P策略（1）产品策略

苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2008空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台，其中定制包销机型达到30%以上，4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2008年的整体产品策略。

（2）价格策略

由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。

（3）渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。

（4）促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有很大的区别，手续也比较的简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品，这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。

2.网络销售的两种模式

苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌信誉等优势，在网购的每个环节提升用户购物体验，以避免卖家之间的欺诈，无法保证售后服务，信誉有限等弊端。2007年，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单付款后到任意当地店铺提货；而总站则面向全国进行销售，总部统一商品一般均为特色电器，用户可直接通过网络在苏宁网上商城完成销售，并直接计入网上销售业绩。

三、苏宁电器开展网络营销的优劣势分析

（一）优势

1.多品种、高品质、价格合理

苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。网络商店作为零售业第四代的产物，在不走与实体店相同路线下，以其便捷、信息量大、自由灵活度高等特征正逐渐成为当下购物的一种流行趋势。最新中国网络状况调查报告显示，我国网民总人数达到2.1亿人，农村网民数量达到5262万人，网购人数达到4640万，未来一年内计划网上购物的则将达到58%的高比例。尤其是每年节假日的购物高峰期，一些“网虫级”消费者则更愿意选择网络购物。据悉，去年春节，苏宁网上商城的成交率及成交金额均达到了平均75%的高幅增长，除了传统家电品类平均增幅达到45%之外，特色电器品类的平均增幅更达到了60%。作为国内传统家电连锁巨头的苏宁电器，其网上商城也呈现出旺销的趋势。

2.网络诚信度高

诚实守信是我国社会发展进步的文明标志，是治国安邦、走向繁荣富强的基石，更是谋事兴业、立身处事和做人的准则。正所谓“人无信不立，业无信难兴，政无信必颓”。网上购物存在产品宣传与实物不符、商品质量差、交易诚信度低等问题，消费者付费后，往往无法获得购货发票，索赔困难。但是像苏宁这样的网上销售商的信誉度却比较的高。因为他们有正规的发票，有纳税，保修，三包类的像数码相机，手机等。这给了好似给消费者吃了一颗定心丸，消费者对苏宁是比较信赖的。他们的服务态度好，售后有保证。

3.送货效率快

苏宁电器依托全国领先的物流配送管理体系，推出高效准时制送货计划，确保在消费者规定的时间内将货物送到消费者的手中。据苏宁工作人员介绍，苏宁电器是国内连锁零售企业内第一个使用SAP系统的，北京物流基地采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理。在配送方面，也统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆，提高了送货效率。

（二）劣势

1.信用体系有待完善

苏宁电器在网络营销中虽然发展的不错，也取得了不少利益，但是互联网毕竟是一个虚拟化的世界，消费者及零售商与网站之间、网站与经销商之间、经销商与零售商之间都有可能因为信用缺失而存在着一定程度的不信任。从而引发合作的不愉快。由于网络给消费者提供了充分的信息，使消费者只需浏览一下商家的站点便可货比三家，而这对商家而言，则易引发价格战，使行业的利润率降低。

2.家电巨头之间竞争白热化

家电网络营销领域的几大巨头为了争取利益最大化将会出现博弈局面，或者某几家企业联合对付某一家流通企业，或者反过来某几家流通企业结盟对付某一家生产企业。也有可能是某一生产企业同某一流通企业单打独斗；或者生产企业同流通行业为了某一利益全行业对峙。从上可以看出竞争力之强，不能适应环境就会被无情的淘汰。

不管未来形势怎样，盛极一时的家电连锁业都存在足以致命的危机，强大家电连锁业的垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。

（三）改善现存问题的措施

1.网络营销与传统营销互补

消费者单凭网上的产品图片和产品文字说明来判别真假，可谓难上加难，因此还需要借助于传统的交易模式。通过货到付款的方式进行交易，当消费者收到货物并检查无异样后，再确定付款。若与购买产品不符，可向该销售点进行退货。这样就可以改善消费者对网上购物所产生的不真实感，让消费者放心在网上购物，大胆的在网上购物。

2.加强合作关系

按照正常的厂商合作关系法则，大型家电连锁企业需要通过加强与有竞争厂家的合作打压渠道中的竞争对手是不争的事实；但同时，许多家电企业也需要通过抢占家电连锁渠道的这一先机和优势，抢占更大化的网络营销份额，因而，有长远眼光的家电连锁企业就应该主动加强与生产厂家的合作关系，特别是目前有竞争力、未来发展潜力大的厂家，而不是漫天要价、提无理要求。家电连锁企业与生产厂商的合作必须要建立在相互信任、共谋发展的基础上，坦诚相待；要审时度势，根据市场变化及时的调整双方的利益分配比例，收获的同时更应该学会放弃；而打造厂商共同的价值增长链，在厂商的强强联合中寻找到一条能够带动共同发展、不断成长的途径是最终的目标。

四、苏宁电器网络营销的发展前景

我国家电网络营销仍处于不断增长中，未来苏宁电器网络营销的发展潜力仍很大。特别是消费类电子产品作为苏宁电器未来经营的增长点，公司一直给予较多的培育和关注。预测苏宁的销售毛利率在供求关系、技术创新和苏宁电器销售规模进一步扩大的推动下仍有提升空间；公司前期投入大量资源建设物流和信息

管理体系，2007年这一战略优势已经开始显现，2008年后公司的门店拓展将明显加速。

九、结论

在不断发展连锁门店的同时，全国性的家电企业要注意区域性的连锁家电，虽然区域性的连锁家电业没有全国性家电企业实力雄厚，但是其也有自己独特的优势。

苏宁电器的营销策略和一般的竞争对手没有什么差别，其发展到今天，也惟有凭借渠道模式的不断丰富，才能从根本上打破厂商博弈间的不平衡，逐渐建立起彼此认同的良好合作规则，并进而反向推动制造业的进一步发展。

从目前来看，家电制造企业保持与全国家电连锁的良性合作固然很重要，但在家电制造企业处理好与全国连锁关系的同时，还要兼顾区域连锁和自建渠道的协同发展，在家电连锁将主导中国未来家电流通市场的大趋势下，多种渠道兼顾发展才能家电制造企业在与全国连锁的利益博弈中掌握更多的谈判筹码。

苏宁独家承销合作的国际知名品牌，也意味着中国家电行业马太效应的显现，正逐步增强了优质渠道对上游供应商的吸聚作用。与上游供应商的良好合作、创新合作是苏宁高速发展的动力之一，在竞争日渐激烈的中国家电市场，厂商协作提升供应效率是双方制胜的法宝之一，密切协作能够增强双方各自在生产、渠道领域的优势，形成互惠互利、强者愈强的良性循环。正是稳定的供应商合作理念、创新的合作模式，苏宁对上游制造企业的吸聚作用日渐增强，形成了家电行业的马太效应。

十、展望

苏宁电器2010年提出两步走海外扩张战略，未来十年苏宁的发展趋势：

一、二级市场的细分深耕;

三、四级市场的开拓与布局;依靠电子商务,复制一个苏宁;由3C、家电继续向其它消费领域渗透;大规模的投资建设物流和平台系统,作为发展的支撑;运用最新的科技手段改变传统零售商的成长模式;进行更多的海外市场实践和并购,为国际化积累能量。

第四篇：关于苏宁电器物流管理的调查报告

关于苏宁电器物流管理的调查报告

一 企业简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，关于苏宁电器物流管理的调查报告。其始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。同时它也始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二 企业主要经营产品介绍

目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类

三 物流管理

（一）运输

苏宁电器销售部主要运输方式是公路运输，并且还有柴油叉车贯穿其中运作。公路运输主要优点是机动灵活，可以实现“门到门”的运输，货物的损耗少，速度快，又可以深入到农村。其中自己的车辆有三台，如果货运量大时，就去租用车，租用车的价格是不一定的，看情况而定。其中人力资源也是不可或缺的一部分。汽车主要运用于货物的发放，转移及分配。柴油叉车主要用于装卸时举起或放下，偶尔也用于平移搬运，据仓管员讲部分叉车还经常需要停工维修。平均装完一车（汽车）大概需要70分钟，投入的人力是6——7个装卸工，2个仓管员。

（二）存储

该电器销售部存储方式主要是仓库存储。其间有两个大型仓库，保证市场分销活动的开展，同时尽可能降低库存占压的资金，减少储存成本。仓库管理主要对物流或物料进行准确、实时和高效的跟踪控制管理，保障准确及时的供应同时又保持最低的整体存货水平，是供应链管理的基础和重要组成部分。工作人员则要想方设法保证商品及时准确地补充到销售店面或货架，从而保证消费者的需求得到及时的满足，同时提高了企业的服务水平，为未来赢得更多的客户，同时通过提高物流作业效率来创造利润，调查报告《关于苏宁电器物流管理的调查报告》。

（三）配送

公司目前的配送只有两种模式：1.委托第三方物流配送 2.自建公司内部物流部（只针对同城）

主要是自建公司内部物流部。企业根据订单的多少来决定配送方法。初期一般是由商店直接配送，随着客户需求量的增加，企业会制定与之相适应的配送方法，采用集体配送。

具体实施方案：

1.确定公司发展计划（公司何时推广宣传及其力度），制定相应的物流方案

2.估计订单数量

3.分析商品的品类及商品的规格尺寸和重量等

4.制定出合理的配送路线

5.确定出提货，配送人员数量

6.合理制定出进销存操作制度

7.完善配送术语，同时宣传公司的购物理念

（四）信息处理

企业运用计划、组织、指挥、协调、控制等基本职能对货物流通信息进行搜集、检索、研究、报道、交流和提供服务，并有效地运用人力、物力和财力等基本要素以期达到物流管理的总体目标。企业利用电子计算机和数据通信系统，大大的提高了物流信息的处理能力。企业通过的信息的处理，使货物在今后获得更好的而分配，进而提高企业的经济效益。

四 调查总结

经过此次调查表明，该企业在物流管理方面分配较为合理，其最大的优势是，服务态度好，服务质量高，价格合理，并对已出售货物进行后续的维修，检查，使消费者没有后顾之忧。

该企业也存在一系列问题，在货物的配送运输过程中，没有使货车得到充分利用，运输过程中存在货物的损坏。货车满载而去，但是空车也是而归。同时在苏宁电器销售部的仓库，仓库里比较乱，只是把货物进行所有人的分类，然后进行直接堆垛，多货物的管理也没有明确的管理制度，有的货物只是进行简单的摆设。仓库的库存容量并没有得到最大程度的使用。所要存储的货物没有一个良好的存储环境和必要的存储管理措施，存储设备也没有维护和保养手段。

为此对于苏宁电器销售部，我提出以下建议：

1.合理规划货车运输路线，使货车行驶获得最大的利用价值。在货车货物送达目的地后，利用返程之便也能对货物进行仓库及流通地的合理调配。

2.应优化仓库的布局；

3.存储物品要进行合理的管理，存储物品要进行堆垛，堆垛要整齐，根据物品的特征，采取合理的方式进行保管；要适度的集中库存，这种方法能够赚取一定的仓储保管费，减少一定的运输费用，增加经济效益，而且有利于形成一定批量的干线运输；

4.做好对货物的网络化信息管理，使货物得到及时的补充和发放。

调查人：张佳佳（8110202）

调查地点：河北张家口市

调查时间：2011-10-6

第五篇：苏宁电器的物流分析

苏宁电器的物流分析

苏宁电器物流运作的基本背景：

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以公司的物流部门是其基础的核心部门。

是什么成就了沃尔玛? ——“超前的信息化、大规模建造物流中心、进行上下游的管理。”像苏宁电器这样的连锁企业必须以现代化的物流配送中心获取物流利润, 这是增强连锁企业竞争力的必然选择,苏宁的发展也伴随着其物流配送体系从无到有, 从繁到简, 从弱到强，马丁·克里斯多夫曾经说过: 真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响,在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系,运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。

苏宁物流主要运作情况可分为四个阶段：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工作人员核对产品名称、清点数量、检查产品的质量，并开据相关的单据，将产品信息录入信息系统中；同时进行产品标签粘贴等工作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖店定货一般通过以下几种方式：传真订货、电话订货、网上订货。物流中心在收到专卖店的定单后，将定单转录入内部的物流管理信息系统之中，打印出内部单据，拣货单上产品是按照库位货架号顺序进行排序的，拣货员就按照单据上货品的名称、数量等到相应的库位拣取，全部拣货完成后，就将拣货单据及货品实物交给核货工作人员，核对人员确认单据与实物一致后，打印出商品的销售单，销售单作为专卖店收货确认的单据，单据随货封入标准的包装箱，交给发货作业。

3．货物运输。在苏宁电器连锁经营体系中，集团负责统一管理连锁经营体系，各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务，集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。当从公司内部的供应链系统上接受到门店订单，兼顾距离和商品种类、数量要求，作出决策由那边的物流配送中心进行供货，并将同一地域范围，同一时间段要求的客户的资料进行整合，确定最佳的配送路线，准时无误地送达。

4．产品退回阶段。这实质是一个物流的反向过程。对于电器产品来说，面临着产品升级，产品退换等问题。专卖店收回这些产品，通过总部来与生产厂商协商解决，因此各店会把这些货品发运回总部物流中心，总部专门成立了一个部门--退换货部，解决与专卖店、与生产厂商的产品退换、升级问题。还有一种情况是当新产品上市时，各专卖店对该产品在当地市场的销售预测有偏差，当对市场过于乐观时，就会产生过量定货的问题，而有的店可能比较保守，就产生产品缺货现象。为了达到各地销售的平衡，减少部分专卖店的压力，同时促进其它店的销售。这种情况就需要总部进行协调，进行

相关产品在各地的调剂。在此阶段完成的是反向的退货物流过程。

苏宁物流有自己的特色：

（1）苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道

路，苏宁早在上世纪 90年代就建立了自己完整的配

送系统，当时苏宁电器投入3000 多万元建立进销

存送装一体化管理的 ERP系 统通过管理流程的电 子 化信 息 化实现了物流管理体系的高效运转

进一步提升了物流系统的网络化 在国内商业零 售

领域首屈一指

（2）随着苏宁经济实力的不断增强 经营

网点的不断增多物流体系也日趋完善。目前苏宁物

流体系里包含一个面向全国的物流中心20 多个区域

物流配送中心以及各城市零售配送中心 覆盖近30 个

省200 个城市日最高零售配送能力超过 20万台 马全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系的一体化运作模式。

（3）2009年，苏宁继续强化4小时制准时送货服务，健全

承运商管控机制，作业管理细化至单车单人，服务不良率

大幅降低。公司还进一步强化物流环节的质量控制，同比

2008 年残次率持续下降。

目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划。2015

年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设。

三．苏宁电器的物流总结与分析

苏宁作为中国零售行业的领军者它的发展起到了一定的标杆作用 对它的物流配送模式的分析，也对我国其他企业的物流选择有一定的启示作用虽然目前我国公司的物流服务是通过第三方实现的，但是随着企业的不断壮大 经济的不断发展完善自有物流一定会成为一个不可阻挡的大趋势

（一）物流对企业发展的重要性日益凸显

物流体现了企业对控制权的要求随着经济的不断发展进步 越来越多的企业发现了物流的极端重要性，尤其是那些与最终消费者联系紧密，具有很强服务性的行业或相应商品，物流配送就占据核心价值地位，对于这样的企业自有物流可以使企业对于整个供应链有较大程度的控制权。控制物流这 一环节一是易与其他环节密切衔接与配合减少或避免与其他企业的交易活动和交易费用。全力专门地服务于本企业运营 以保证本企业顺利稳定发展

二是能够形成对于上游厂家商家，下游消费者的掌控形成自己的核心竞争力，同时可以避免第三方物流掌握顾客资源后而在整个供应链中占据支配地位而受制于人从而为企业带来长期稳定的利润。因此在主观上出于供应链战略 控制自身资源优势发挥业务环节衔接协调的相对便利，企业业务战略拓展等方面的考虑，越来越多的企业将选择自有物流而非第三方物流。物流是企业的第三利润源。随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究成为理论界的，一个热点发达国家的实践表明 物流业正日益成为全球一个新的经济增长点 被称为继降低资源消耗提高劳动生产率之后的 第三利润源 加之随着 原材料人力成本等的剧增 企业的利润空间被不断压缩所有的企业都在找寻新的利润增长点物流就是未来企业最大的突破点 所谓肥水不流外人田 有实力的企业会越来越倾向于选择自有物流企业物流外包面临的风险性和复杂性致使企业倾向于选择自有物流 企业选择第三方物流可能会，由于物流服务商的信用不佳 对企业不忠而导致企业信息资源损失核心技术以及商业机密的泄露 同时企业与物流服务商之间存在着委托代理关系这样很有可能出现管理不属于自己公司的经理们会滥

用委托给他们的权力 损害委托人利益而使自己得

益 另外由于供应链物流业务通常和公司其它业务

如财务营销或制造集成在一起 使得物流业务 外 包

具有一定的复杂性

二企业对物流管理能力的不断增强

物流成为越来越多企业的核心业务近年 来 有

关物流市场调查结果显示 在企业经常外包给第三

方物流的活动中 报关代理仓库管理运费支付货

代配送直接运输等名列前茅 而物流信息技术和

系统设计比重却相对比较小 显然越来越多的企业

把物流看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节

来看待相应的企业自有物流对企业发展成熟的作

用越来越明显和重要

降低系统运作成本 实施企业物流一体化管理的能力加强 现代企业物流管理的目标就是运营系

统的思想方法对企业物流活动实施计划组织协调

和控制 以实现企业物流系统整体的合理化和效率化从而达到降低物流系统总成本 提高物流服务水

平的目的 企业的物流管理活动必须贯穿于企业生

产经营活动的始终 物流管理职能外部化 由于第三

方并不完全清楚企业的生产经营活动 显然是 难 以

实现企业这一目标的 为降低系统总成本提高系统

作业效率 企业必须有自身的一体化物流管理体系

为生产营销提供支持 因此建立一个自主的符合自

身特殊情况的一体化的物流管理体系将成为越来越

多的企业的选择

自己的创意与意见：