苏宁电器公司网络营销策略案例分析

第一篇：苏宁电器公司网络营销策略案例分析

苏宁电器公司网络营销策略案例分析

随着信息化的发展，网络营销会成为新的竞争点。电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。作为中国家电零售业的领先企业，苏宁一直以细致缜密的超前战略和前后台同步配套实施的发展策略而在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。苏宁开展网络营销后带来了巨大的效益，同时也加快了企业的发展速度。通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。网络营销也势必随着电子商务在中国进程的加速而变得愈加重要，而传统的家电渠道商越早涉足网络营销，对于企业自身来说则是一种明智之举。

一、苏宁电器开展网络营销的背景分析

2008年对于家电行业来说，是一个具有挑战的时期。家电企业需要加快脚步来适应社会的发展，把握住迎来的机会，通过网络营销的应用来加快企业的发展。

（一）苏宁电器开展网络营销的动因

开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。

1.客观经济环境变化的需要

企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。

2.企业生存竞争的需要

电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。

3.电器业也迅速发展的需要

电器业的不断发展，信息的不断通畅，使得消费者的选择越来越多，若还停留在原地踏步，那只有看着别人的份儿。

（二）苏宁电器开展网络营销的意义

实践证明，网络营销可以在八个方面发挥作用：网络品牌、网址推广、信息发布、销售促进、销售渠道、顾客服务、顾客关系、网上调研。这八种作用也就是网络营销的八大职能，也正是商务快车所具备的八个功能，网络营销策略的制订和各种网络营销手段的实施也以发挥这些职能为目的。

开展网络营销的意义就在于充分发挥各种职能，让网上经营的整体效益最大化，因此，仅仅由于某些方面效果欠佳就否认网络营销的作用是不合适的。网络营销的职能是通过各种网络营销方法来实现的，网络营销的各个职能之间并非相互独立的，同一个职能可能需要多种网络营销方法的共同作用，而同一种网络营销方法也可能适用于多个网络营销职能。

（三）苏宁电器开展网络营销潜在效益分析

开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式，它通过Internet改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式，并通过整合其它相关业务部门如生产部门、采购部门，实现企业成本费用最大限度的控制。利用Internet开展网络营销可以从两个方面控制企业费用

首先，利用互联网可以降低交通和通讯费用。根据统计，互联网出现后可减少企业在传统交通和通讯中费用的30%左右。对于小公司而言，互联网更是给他们长了一个“翅膀”，不出家门就可以将业务在网上任意拓展。

其次，降低人工费用。由于通过互联网，传统管理过程许多由人处理的业务，现在都可以通过计算机和互联网自动完成。

通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。由于正确的存货及为客户提供更好的服务，能减少库存量。加快库存核查频率会减少与存货相关的利息支出和存储成本，减少库存量意味着现有的加工力可更有效地得到发挥。成为公司有形门店之外的又一个重要销售平台。

二、苏宁电器开展网络营销的策略分析

（一）苏宁网络营销的发展状况

作为中国本土第二大家电连锁零售商的苏宁，目前大力建设网上商城，布局电子商务。苏宁和中国电信集团互联星空网站在举行了战略合作启动仪式之后，又与招商银行和新浪网合作打造消费电子信贷消费支付平台“聚便宜”。在互联网中打造自己的商城，苏宁拥有了自身的优势，他们的连锁店现在是遍地开花，当实体本地化后，网上商城的本地化也就自然而然形成了，这样就间接解决了其电子商务化的三大瓶颈：诚信、支付、物流。诚信由他们的品牌效应做保障，加上实体店本地化，让消费者很放心；支付方面可以用线下和线上两种方式结合的方式进行；物流更不成问题，苏宁在一定的地域范围内有免费送货的业务。

电子商务的潮流势不可挡，集家产品资讯、线上购物、物流配送、售后服务于一体的真正将顾客体验放在首位的B2C商业模式必将引领新的购物潮流，占领电子商务市场的制高点。而零售商的目的也是在把握电子商务潮流的同时，满足市场的需求，扩大自身的优势。把握时机在互联网上开通帐号，上网后将企业的域名登陆在网上的知名站点，并与各家企业进行网上互动式交流，这样又节约了资金。在互动的同时还要及时的建立客户的信息资料库，定期用电子邮件收发产品的样图和订单，为开展国际贸易提供了丰富的信息资源。

（二）苏宁实施网络营销的策略

1.4P策略

（1）产品策略

苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2008年度空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台，其中定制包销机型达到30%以上，4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2008年的整体产品策略。

（2）价格策略

由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。

（3）渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。

订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。

（4）促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有很大的区别，手续也比较的简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品，这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。

2.网络销售的两种模式

苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌信誉等优势，在网购的每个环节提升用户购物体验，以避免卖家之间的欺诈，无法保证售后服务，信誉有限等弊端。2007年，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单付款后到任意当地店铺提货；而总站则面向全国进行销售，总部统一商品一般均为特色电器，用户可直接通过网络在苏宁网上商城完成销售，并直接计入网上销售业绩。

三、苏宁电器开展网络营销的优劣势分析

（一）优势

1.多品种、高品质、价格合理

苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。网络商店作为零售业第四代的产物，在不走与实体店相同路线下，以其便捷、信息量大、自由灵活度高等特征正逐渐成为当下购物的一种流行趋势。最新中国网络状况调查报告显示，我国网民总人数达到2.1亿人，农村网民数量达到5262万人，网购人数达到4640万，未来一年内计划网上购物的则将达到58%的高比例。尤其是每年节假日的购物高峰期，一些“网虫级”消费者则更愿意选择网络购物。据悉，去年春节，苏宁网上商城的成交率及成交金额均达到了平均75%的高幅增长，除了传统家电品类平均增幅达到45%之外，特色电器品类的平均增幅更达到了60%。作为国内传统家电连锁巨头的苏宁电器，其网上商城也呈现出旺销的趋势。

2.网络诚信度高

诚实守信是我国社会发展进步的文明标志，是治国安邦、走向繁荣富强的基石，更是谋事兴业、立身处事和做人的准则。正所谓“人无信不立，业无信难兴，政无信必颓”。网上购物存在产品宣传与实物不符、商品质量差、交易诚信度低等问题，消费者付费后，往往无法获得购货发票，索赔困难。但是像苏宁这样的网上销售商的信誉度却比较的高。因为他们有正规的发票，有纳税，保修，三包类的像数码相机，手机等。这给了好似给消费者吃了一颗定心丸，消费者对苏宁是比较信赖的。他们的服务态度好，售后有保证。

3.送货效率快

苏宁电器依托全国领先的物流配送管理体系，推出高效准时制送货计划，确保在消费者规定的时间内将货物送到消费者的手中。据苏宁工作人员介绍，苏宁电器是国内连锁零售企业内第一个使用SAP系统的，北京物流基地采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理。在配送方面，也统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆，提高了送货效率。

（二）劣势

1.信用体系有待完善

苏宁电器在网络营销中虽然发展的不错，也取得了不少利益，但是互联网毕竟是一个虚拟化的世界，消费者及零售商与网站之间、网站与经销商之间、经销商与零售商之间都有可能因为信用缺失而存在着一定程度的不信任。从而引发合作的不愉快。由于网络给消费者提供了充分的信息，使消费者只需浏览一下商家的站点便可货比三家，而这对商家而言，则易引发价格战，使行业的利润率降低。

2.家电巨头之间竞争白热化

家电网络营销领域的几大巨头为了争取利益最大化将会出现博弈局面，或者某几家企业联合对付某一家流通企业，或者反过来某几家流通企业结盟对付某一家生产企业。也有可能是某一生产企业同某一流通企业单打独斗；或者生产企业同流通行业为了某一利益全行业对峙。从上可以看出竞争力之强，不能适应环境就会被无情的淘汰。

不管未来形势怎样，盛极一时的家电连锁业都存在足以致命的危机，强大家电连锁业的垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。

（三）改善现存问题的措施

1.网络营销与传统营销互补

消费者单凭网上的产品图片和产品文字说明来判别真假，可谓难上加难，因此还需要借助于传统的交易模式。通过货到付款的方式进行交易，当消费者收到货物并检查无异样后，再确定付款。若与购买产品不符，可向该销售点进行退货。这样就可以改善消费者对网上购物所产生的不真实感，让消费者放心在网上购物，大胆的在网上购物。

2.加强合作关系

按照正常的厂商合作关系法则，大型家电连锁企业需要通过加强与有竞争厂家的合作打压渠道中的竞争对手是不争的事实；但同时，许多家电企业也需要通过抢占家电连锁渠道的这一先机和优势，抢占更大化的网络营销份额，因而，有长远眼光的家电连锁企业就应该主动加强与生产厂家的合作关系，特别是目前有竞争力、未来发展潜力大的厂家，而不是漫天要价、提无理要求。家电连锁企业与生产厂商的合作必须要建立在相互信任、共谋发展的基础上，坦诚相待；要审时度势，根据市场变化及时的调整双方的利益分配比例，收获的同时更应该学会放弃；而打造厂商共同的价值增长链，在厂商的强强联合中寻找到一条能够带动共同发展、不断成长的途径是最终的目标。

四、苏宁电器网络营销的发展前景

我国家电网络营销仍处于不断增长中，未来苏宁电器网络营销的发展潜力仍很大。特别是消费类电子产品作为苏宁电器未来经营的增长点，公司一直给予较多的培育和关注。预测苏宁的销售毛利率在供求关系、技术创新和苏宁电器销售规模进一步扩大的推动下仍有提升空间；公司前期投入大量资源建设物流和信息管理体系，2007年这一战略优势已经开始显现，2008年后公司的门店拓展将明显加速。

第二篇：苏宁电器网络营销策略

苏宁电器网络营销策略

市场营销系 物本一班 姓名:张衍涛 学号:2009049131

一、概述

现阶段，国内家电流通企业有三万家左右，伴随连锁业态的快速发展，数量在减少，市场在集中，尤其是在国内一级市场上，全国家电连锁商和其他形式的家电零售企业进入较早，形成了较强的销售能力和管理控制力，目前，市场经营主导权和话语权被全国连锁商逐渐把控，市场集中度已经相当高，部分一级城市门店数量有过剩的趋势。但中国国情特殊，地域广阔，区域经济与人文环境差异较突出，必然经历诸侯割据的过程，加之目前如国美、苏宁等全国性家电连锁在扩张的过程当中已然受到资金人才短缺的压力等多方面因素影响，面对广阔的二、三级市场，家电连锁渠道与区域性家电通路共同竞争的多元化竞争趋势将在很长一段时间内主导国内的家电流通市场。

苏宁电器不断扩张，向三四级城市延伸，二十多年的发展历程中，苏宁悄然变成家电零售业的龙头老大，通过分析苏宁电器营销策略，整体上看中国家电业的发展。

二、家电市场分析

中国家电连锁业的快速发展从2003全国性年才开始，目前的连锁企业以国美、苏宁为代表。从国外连锁业发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争，不太现实，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。目前，国内家电市场一年的规模在5000亿左右，而国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，全国家电零售竞争市场来看，业态之间的竞争已悄然开始。

随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。

在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。

苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。

苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：

1、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。

2、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场 的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。

苏宁电器开展网络营销的动因

开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。

1.客观经济环境变化的需要

企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。

2.企业生存竞争的需要

电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。

三、苏宁电器发展状况

苏宁电器1900年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截止2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区。拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网店，经营面积500平方米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455。38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径能力17万台套，实现24小时送货到户。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提高安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、小家电、通讯、冰洗、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。在服务方面也建立了业内首个呼叫中心平台，以CRM为管理目标的客户服务体系。实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线，全天24小时真诚守候。此外还建立集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后客服终端运作和十万人的一体化管理，信息化先后入选中国商业科技100强，中国企业信息化第44位。百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏

宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。

（二）苏宁实施网络营销的策略

1.4P策略（1）产品策略

苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2008空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台，其中定制包销机型达到30%以上，4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2008年的整体产品策略。

（2）价格策略

由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。

（3）渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。

（4）促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有很大的区别，手续也比较的简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品，这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。

2.网络销售的两种模式

苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌信誉等优势，在网购的每个环节提升用户购物体验，以避免卖家之间的欺诈，无法保证售后服务，信誉有限等弊端。2007年，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单付款后到任意当地店铺提货；而总站则面向全国进行销售，总部统一商品一般均为特色电器，用户可直接通过网络在苏宁网上商城完成销售，并直接计入网上销售业绩。

三、苏宁电器开展网络营销的优劣势分析

（一）优势

1.多品种、高品质、价格合理

苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。网络商店作为零售业第四代的产物，在不走与实体店相同路线下，以其便捷、信息量大、自由灵活度高等特征正逐渐成为当下购物的一种流行趋势。最新中国网络状况调查报告显示，我国网民总人数达到2.1亿人，农村网民数量达到5262万人，网购人数达到4640万，未来一年内计划网上购物的则将达到58%的高比例。尤其是每年节假日的购物高峰期，一些“网虫级”消费者则更愿意选择网络购物。据悉，去年春节，苏宁网上商城的成交率及成交金额均达到了平均75%的高幅增长，除了传统家电品类平均增幅达到45%之外，特色电器品类的平均增幅更达到了60%。作为国内传统家电连锁巨头的苏宁电器，其网上商城也呈现出旺销的趋势。

2.网络诚信度高

诚实守信是我国社会发展进步的文明标志，是治国安邦、走向繁荣富强的基石，更是谋事兴业、立身处事和做人的准则。正所谓“人无信不立，业无信难兴，政无信必颓”。网上购物存在产品宣传与实物不符、商品质量差、交易诚信度低等问题，消费者付费后，往往无法获得购货发票，索赔困难。但是像苏宁这样的网上销售商的信誉度却比较的高。因为他们有正规的发票，有纳税，保修，三包类的像数码相机，手机等。这给了好似给消费者吃了一颗定心丸，消费者对苏宁是比较信赖的。他们的服务态度好，售后有保证。

3.送货效率快

苏宁电器依托全国领先的物流配送管理体系，推出高效准时制送货计划，确保在消费者规定的时间内将货物送到消费者的手中。据苏宁工作人员介绍，苏宁电器是国内连锁零售企业内第一个使用SAP系统的，北京物流基地采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理。在配送方面，也统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆，提高了送货效率。

（二）劣势

1.信用体系有待完善

苏宁电器在网络营销中虽然发展的不错，也取得了不少利益，但是互联网毕竟是一个虚拟化的世界，消费者及零售商与网站之间、网站与经销商之间、经销商与零售商之间都有可能因为信用缺失而存在着一定程度的不信任。从而引发合作的不愉快。由于网络给消费者提供了充分的信息，使消费者只需浏览一下商家的站点便可货比三家，而这对商家而言，则易引发价格战，使行业的利润率降低。

2.家电巨头之间竞争白热化

家电网络营销领域的几大巨头为了争取利益最大化将会出现博弈局面，或者某几家企业联合对付某一家流通企业，或者反过来某几家流通企业结盟对付某一家生产企业。也有可能是某一生产企业同某一流通企业单打独斗；或者生产企业同流通行业为了某一利益全行业对峙。从上可以看出竞争力之强，不能适应环境就会被无情的淘汰。

不管未来形势怎样，盛极一时的家电连锁业都存在足以致命的危机，强大家电连锁业的垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。

（三）改善现存问题的措施

1.网络营销与传统营销互补

消费者单凭网上的产品图片和产品文字说明来判别真假，可谓难上加难，因此还需要借助于传统的交易模式。通过货到付款的方式进行交易，当消费者收到货物并检查无异样后，再确定付款。若与购买产品不符，可向该销售点进行退货。这样就可以改善消费者对网上购物所产生的不真实感，让消费者放心在网上购物，大胆的在网上购物。

2.加强合作关系

按照正常的厂商合作关系法则，大型家电连锁企业需要通过加强与有竞争厂家的合作打压渠道中的竞争对手是不争的事实；但同时，许多家电企业也需要通过抢占家电连锁渠道的这一先机和优势，抢占更大化的网络营销份额，因而，有长远眼光的家电连锁企业就应该主动加强与生产厂家的合作关系，特别是目前有竞争力、未来发展潜力大的厂家，而不是漫天要价、提无理要求。家电连锁企业与生产厂商的合作必须要建立在相互信任、共谋发展的基础上，坦诚相待；要审时度势，根据市场变化及时的调整双方的利益分配比例，收获的同时更应该学会放弃；而打造厂商共同的价值增长链，在厂商的强强联合中寻找到一条能够带动共同发展、不断成长的途径是最终的目标。

四、苏宁电器网络营销的发展前景

我国家电网络营销仍处于不断增长中，未来苏宁电器网络营销的发展潜力仍很大。特别是消费类电子产品作为苏宁电器未来经营的增长点，公司一直给予较多的培育和关注。预测苏宁的销售毛利率在供求关系、技术创新和苏宁电器销售规模进一步扩大的推动下仍有提升空间；公司前期投入大量资源建设物流和信息

管理体系，2007年这一战略优势已经开始显现，2008年后公司的门店拓展将明显加速。

九、结论

在不断发展连锁门店的同时，全国性的家电企业要注意区域性的连锁家电，虽然区域性的连锁家电业没有全国性家电企业实力雄厚，但是其也有自己独特的优势。

苏宁电器的营销策略和一般的竞争对手没有什么差别，其发展到今天，也惟有凭借渠道模式的不断丰富，才能从根本上打破厂商博弈间的不平衡，逐渐建立起彼此认同的良好合作规则，并进而反向推动制造业的进一步发展。

从目前来看，家电制造企业保持与全国家电连锁的良性合作固然很重要，但在家电制造企业处理好与全国连锁关系的同时，还要兼顾区域连锁和自建渠道的协同发展，在家电连锁将主导中国未来家电流通市场的大趋势下，多种渠道兼顾发展才能家电制造企业在与全国连锁的利益博弈中掌握更多的谈判筹码。

苏宁独家承销合作的国际知名品牌，也意味着中国家电行业马太效应的显现，正逐步增强了优质渠道对上游供应商的吸聚作用。与上游供应商的良好合作、创新合作是苏宁高速发展的动力之一，在竞争日渐激烈的中国家电市场，厂商协作提升供应效率是双方制胜的法宝之一，密切协作能够增强双方各自在生产、渠道领域的优势，形成互惠互利、强者愈强的良性循环。正是稳定的供应商合作理念、创新的合作模式，苏宁对上游制造企业的吸聚作用日渐增强，形成了家电行业的马太效应。

十、展望

苏宁电器2010年提出两步走海外扩张战略，未来十年苏宁的发展趋势：

一、二级市场的细分深耕;

三、四级市场的开拓与布局;依靠电子商务,复制一个苏宁;由3C、家电继续向其它消费领域渗透;大规模的投资建设物流和平台系统,作为发展的支撑;运用最新的科技手段改变传统零售商的成长模式;进行更多的海外市场实践和并购,为国际化积累能量。

第三篇：苏宁电器案例

苏宁电器案例分析

张政

海技1081

200811134134

目录

1.公司简介

2.环境分析

3.战略分析

4.竞争对手

5.启示

公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

环境分析

（1）连锁发展

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号

（2）终端服务

服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

(3)信息化建设

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

集团战略分析

1、产品

（1）空调为主

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

（2）名牌为主

苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

（3）服务是苏宁最重要的产品

服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。

（4）产品差异化战略

苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

2、价格

（1）价格灵活

苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。（2）巧用心理价格

将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。

（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。

3、促销

（1）家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

（2）促销让利活动

家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

（3）开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

4、渠道

（1）专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

（2）直供与非直供相结合

苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

（3）精心挑选供应商

苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

5、国际化战略

2008年“GG365”计划与LG达成深度战略性合作，旨在通过双方采取创新性举措和差异化经营。

2009年的最后时刻，苏宁电器在南京宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此启动在香港的连锁发展，并计划在3年内实现50家店的网络布局，占据25%以上的市场份额

6、人才战略

苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

与竞争对手分析

1.苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。2.苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。

3.随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。

◆连锁网络发展和销售增长： 1.苏宁门店扩张更快，门店质量较高

08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。

2.08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。

3.门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。但国美的覆

盖范围和网络规模仍然领先。国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。这也是苏宁快速扩张的一个原因。苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。

◆产品销售结构没有本质差异：

两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。

◆盈利能力：

1.苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：1.公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。2.公司在自有品牌和包销定制上的优势。2.费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。租金销售比和员工费用销售比都较低，在员工费用和水电费上差异不大，但是广告费苏宁明显高于国美。

3.虽然两家企业的ROE 都出现一定下降，但苏宁的ROE 水平也明显高于国美。而扣除财务费用的经营利润率苏宁5.49%，大大领先国美的4.24%。

◆现金流状况：

1.货币资金来看，截至到08 年底，苏宁拥有105.7 亿元货币资金，国美30.5 亿元，考虑到两个公司差不多的销售规模，国美的资金压力明显更大。2.经营现金流量来看，两个公司差异不大，都为30 多亿。但因为国美大举并购和回购股份等现金大笔支出，导致全年31 亿元的现金流出。苏宁则有33 亿元现金流入。

◆09 年两家企业发展策略对比：

国美强调从以销售为导向过度到以利润为导向，优化门店网络，提高单门店盈利。在外部关系上，强调建立与供应商和银行的共赢关系，同时加强企业管制，实现管理层和投资者

利益的一致。国美的这些策略是为了解决目前面临的盈利能力下降，资金链紧张的问题而来。在一定

程度上类似于救急。苏宁则强调继续进行较快的门店扩张，并进行营销创新上的变革，同时兼顾自身比较核心的品牌建设、服务体系、信息化建设和人力资源方面优势的巩固。苏宁的策略看起来更从容，也是过去几年苏宁稳健发展，注重企业核心竞争力建设并兼

顾各方利益所做努力的回报。

启示

公司在业务规模不断扩大时,有着明确的经营理念和发展战略——在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时,着力加快电子商务平台与现代化物流体系的建设。公司面临着以下风险:苏宁易购线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争;渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营风险。

第四篇：资源案例分析—苏宁电器

资源管理案例分析——苏宁电器

公司简介：

◆ 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。

一、人力资源规划

2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。

二、人力资源招聘计划

1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

2、制度重于权力。

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。

三、评价及激励计划

• 苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。• 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。• 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。•

四、我国许多零售业企业的招聘问题及原因：

在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。

究其原因有以下几点：

(1)招聘设计质量不过关。企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。

(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求。

(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选 人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇” 心理。

(4)招聘孤立化。企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来。求职者不知道自己所应 聘职位的培训和晋升机会。

五、苏宁电器集团人才招聘： 苏宁电器集团基本用人理念

苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一

苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

六、人力资源的获取方式：

人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。

内部获取：

 自主培养 内部提拔

苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

外部获取：

 大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

 苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

 为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训

七、苏宁电器人才开发制度的建议：



一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导

 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。

 建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。

八、薪酬与鼓励

为充分激励集团员工的工作积极性，发挥员工的主观能动性，集团制定了员工日常小金额激励的制度。在集团各项考核制度之外，对于日常工作业绩突出、勤奋敬业、行为表现良好堪为团队楷模的人员，可给予小金额正激励，金额分为50元、100元、200元三等。

出国考察：奖励敬业投入、优秀的管理干部，通过跨国商务考察、学习、旅游，开拓眼界和视野，调节身心，以更好的工作状态投入到工作中。

旅游：主要是奖励所有业绩优秀的管理人员，在五一、十一、大忙等重要节庆后安排，加强地区间、体系间员工的沟通交流，强化团队凝聚力和战斗力，在紧张工作之余让员工身心得到放松。

九、信息资源管理 信息管理系统：

 苏宁与全国100多个城市客户服务中心利用内部 VOIP网络及呼叫中心系统建立了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网店及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

大规模地广告促销：

 苏宁电器公司以“先投入，后收益”的经营方式，公平地参与家电市场的竞  争。以大量的广告投入，让消费者认识并接受国美电器，利用电视、报纸、广播  电台、路牌等各种宣传媒体上，发动立体的广告攻势。

完美的售后服务系统：

十二年以来，苏宁一直在永不停止的追求，在广大用户的支持和关爱下探索了一条“物美价廉，服务于民，取信于民”的道路。它向用户郑重承

1.不论您在苏宁那家分店购买彩电、空调、音响、电脑属于北京市范围内，都会免费送货上门。2.购买电器自购机之日起，出现性能故障，七天之内包退，十五天之内包换。3.彩电、空调、音响、电脑免费安装调试，24小时预约上门服务。4.为每一位顾客建立档案，并不定时对顾客进行电话跟踪回访。5.为顾客设立绿色无障碍免费投诉通道“8008100913”

苏宁的低价格并不意味着降低了产品的自身品质和商家的服务质量。甚至国美销售的特价机也坚持免费送货、保修，追求企业利润和社会效益在这里并不矛盾。

仓库管理系统：

电器从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。这样的流程，在

5分钟之内就可以完成。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节。

送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。入库商品的管理工作也因为有了WMS库存管理系统而轻松了很多。考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一

个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出。现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。

使用了WMS库存管理系统之后，库存商品损毁的几率几乎为零。

十、苏宁信息化上存在的问题：

（一）、顾客刚买的手机过了国家三包的法定时间，就是已经过了一年，但是他在卖手机的时候买了苏宁的阳光包产品，就是超过国家法定三包时间苏宁可以实行有故障报修，维修费包勉，对修复包换的这样一个有偿服务。而他到店里拿着相关发票要来维修时，首先该店里没有售后，售后都是流动的，店长就让他去其他店找售后，而到了这个店，这个店长说，让他去哪检测看是不是人为的，总之顾客像皮球一样被踢来踢去，很生气，扬言这个阳光包是欺骗消费者的。事实上苏宁是有这个服务的，但该公司售后服务不位，维修也不及时，造成了不必要的客诉。

（二）、家电下乡计划已在中国全面展开，但是很多农民对此反应冷淡。我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，而农村对家电的需求很高，但部分农民买不起。虽然国家出台“家电下乡”政策，但这还不够，应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。

（三）、员工服务、技能参差不齐，综合素质不高：

在前面的产品策略中已介绍过“服务”是苏宁最重要的产品，而苏宁在这方面表现的并不是很好，具体表现在员工服务、技能参差不齐，综合素质不高，售后服务不及时。记得大二的时候去苏宁电器买手机，在那边逛的时候我注意到这一现象：销售人员在那边是有生意就做没生意就闲聊。销售的时候也不是很主动，个人的销售方法各不相同，有的甚至夸大其词言不符实，想促进成交。有的销售员连工作服都不穿，趴、倚柜台，在柜台玩手机，到处串岗，对待顾客也是非常怠慢，这样的工作形象也会影响到其他同事。

（四）、活动宣传频繁且效率低下，顾客心理麻木没有吸引力：

 每次该公司搞活动，如：元旦，春节等大型活动，或者苏宁联合厂家的活动，如：与奥克斯联合促销，与美的联合促销等都是同样的出去发油报。而这些下小区发油报的活动都是安排在员工的下班时间，大家积极性很低，所以很多员工下班后就宣传十几二十分钟就下班了，一是宣传目的没有达到，且浪费公司资源。二是每个月有五六次这样的宣传活动，顾客早就不想看了，总是做着这样的无用功，不仅效率低下，效果也不明显。

总结：

 中国家电零售连锁企业己从最初与大型百货店抢夺客户的竞争发展到如何在全国范围内占领更大的市场，零售连锁这一经营业态已得到消费者的认可，如何提高经营水平并成为同行中的佼佼者是目前零售连锁企业面临的问题，而要解决这个问题，最主要的就是怎么规划好苏宁的信息化之路。本文通过对苏宁电器的发展现状及行业竞争环境分析，发现了其信息发展存在一些问题员，如销售系统不完善、售后服务不及时、传统家电价格偏高，农民消费不起、活动宣传频繁且效率低下、3C系列没能很好的在校园推广等信息问题进行探讨。在发现问题的同时，我们需要积极地去面对，去寻找解决对策。在信息发展的过程中，加强对信息系统的完善、完善售后服务等。

第五篇：国美、苏宁电器案例分析

《管理学原理》

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

经过以上案例分析，不管是具有强大竞争力的民族连锁零售企业——国美，还是有“06全国就业与社会保障先进民营企业”之称的苏宁，在组织文化、企业环境、战略计划和人力资源管理上都有喜有忧，欲知今后谁主雄霸？待看各企自己发展！