苏宁电器 财务分析报告

第一篇：苏宁电器 财务分析报告

苏宁电器财务分析报告

苏宁电器股份有限公司2006年—2010年度财务分析报告、一、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。

二、财务报表分析

（一）盈利能力分析盈利能力是企业赚取利润的能力。盈利能力的大小是一个相对概念，即利润相对于一定的资源投入、一定的收入而言。利润率越高，盈利能力越强;利润率越低，盈利能力越差。企业经营业绩的好坏最终可以通过企业的盈利能力来反映。（1）

1、净资产收益率净资产收益率是企业净利润与净资产的比率，是反映股东投资收益水平的指标，也称权益报酬率、权益净利率。

2、计算公式是：净资产收益率=净利润/平均净资产×100%

平均净资产为年初股东权益额与年末股东权益额的平均数。净资产收益率表明所有者每一元的投资能够获得多少净收益，它衡量了股东投资企业的收益率。它是反映盈利能力的核心指标。

同行业比较

2010

2009

2008

2007

2006

4、由以上计算可知，苏宁公司2010年的净资产收益率最低，而且是逐年下降，虽然净利润是逐年上升，但净利润上升的比率要小于净资产的上升速度，说明企业由净资产获得资金占的比重过大，没有很好的利用财务杠杆，使得企业获利水平下降，由净资产收益率=总资产收益率×权益乘数，所以还应该结合总资产收益率和企业资本结构来具体分析影响因素。通过与同行业比较可以得出苏宁在2010年也是最低的，无论与历史数据还是同行业数据都处于下滑趋势，管理人员应具体分析找出原因。

（2）

1、总资产收益率总资产收益率是净资产与平均总资产的比率，反映企业总资产能够获得净利润的能力，是反映企业资产综合利用效果的指标。

2、计算公式：总资产收益率=净利润/平均总资产×100%

公式中：平均资产总额=[期初资产总额+期末资产总额] /2，该指标是站在企业总体资产利用效率的角度来衡量企业盈利能力。该指标越高，表明资产利用效果越好，整体企业盈利能力越强，经营管理水平越高。反映了股东和债权人共同提供的资金所产生的利润率。该公式可以进一步分解成总资产收益率=销售净利率×总资产周转率所以影响该指标的因素可以从这两个方面考虑。

3、苏宁 2006年—2010年总资产收益率计算表与历史数据比较

2010

2009

2008

2007

4、由上表数据计算可知，苏宁公司2010年的总资产收益率在同行业中处于中间水平，说明还是有一定的优势的，海尔公司是逐年上升的且在2010年同行业中最高，应该借鉴该公司的发展战略，因为苏宁公司最近今年一直下降，应该找出下降原因来进一步改善。

（3）

1、营业收入毛利率营业收入毛利率是指毛利除以营业收入的比值，它表示每一元营业收入扣除营业成本后，有多少钱可以用于期间费用和形成盈利，该指标是正指标，越高越好。

2、计算公式：营业毛利率=（营业收入净额-营业成本）/营业收入净额×100% 公式中的营业收入净额是指产品销售收入扣除销售退回、销售折扣与折让后的净额。该指标越大，企业通过销售获得利润的能力越强。它能更加直观的反映企业主营业务对于利润的创造贡献。

3、苏宁2006年—2010年销售毛利率计算表

由上述计算数据可得出，苏宁公司从06年到10年营业收入毛利率呈现上升趋势，分析原因可知营业收入大幅度增长，销售获得收入多，企业获得利润主要就是通过扩大销售收入来实现的，但是由前面净资产收益率和总资产收益率可知，该企业并没有获得更高的盈利，这就需要具体分析该企业期间费用和其他费用开支是否超支合理。同行业比较

4、由上述数据计算比较可知苏宁公司销售毛利率虽然逐年上升，但是同行业间处于劣势地位，这与该行业的竞争日趋激烈息息相关，说明企业销售商品带来的贡献利润份额比同行业低。企业应该找出原因来提高在同行业中的地位。通过控制成本期间费用和其他相关费用来实现企业目标。

（4）

1、销售净利率销售净利率是指净利润与营业收入之间的比率。销售净利率反映营业收入带来的净利润的能力。这个指标越高，说明企业每一元营业收入所能创造的净利润越高。

2、计算公式是：销售净利率=净利润/销售收入×100% 销售净利率是企业销售的最终获利能力指标。比率越高，说明企业的获利能力越强。反映了企业的价格策略以及控制管理成本的能力。

3、苏宁 2006年—2010年销售净利率计算表与历史数据相比较 与史数据相比较

由上述数据可知，该企业营业净利率从06年到10年逐年上升说明企业由营

业收入来的净利润较多，企业在正常情况下由盈转亏的可能性越小，且通过扩大主营业务规模获取利润的能力越强。

同行业比较

由上述图表比较可知苏宁公司的营业净利率在同行业中最高，说明苏宁在整个行业中的地位以及与竞争对手相比处于有利地位。企业应该继续用该销售策略。

（5）

1、盈利现金比率盈利现金比率反映本期经营活动产生的现金净流量与净利润之间的比率关系。

2、计算公式是：盈利现金比率=经营现金净流量/净利润

3、苏宁2006年—2010年盈利现金比率计算表

总体来看，苏宁公司从06年到10年净利润是上升的，但是经营活动现金净流量波动较大，2010年呈现下降趋势，盈利现金比率也较历史数据猛然下降，波动大，说明企业的账面利润没有实实在在的现金流入作为保障，则企业生产在未来的可持续发展将受到怀疑。企业利润质量下降。企业应该对应收账款应收票据等应收款项进行严格规定，防止坏账发生的可能以及加快企业的现金的流入来保障偿债能力。

与同行业比较

2010

2009

2008

2007

2006 与同行业比较可看出，2010年苏宁在同行业中是最低的，而且是呈现下降趋势，说明苏宁公司现金流控制的不是太好，应该制定严格方案提高现金流量，来保障净利润的质量和提高在同行业中的地位，避免名义利润过高的现象。通过盈利能力分析，苏宁公司获利能力在同行业中不稳定，稍微有些不足，但是最大的问题在现金流量控制的不够好，这使得企业将来可能面临资金周转困难的处境，所以企业应该在这方面改善。

（二）偿债能力分析

偿债能力是指企业对债务清偿的承受能力或保证程度，即企业偿还全部到期债务的现金保证程度。偿债能力是现代企业综合财务能力的重要组成部分，是企业经济效益持续增长的稳健性保证。短期偿债能力分析是指企业偿还流动负债的能力（1）

1、流动比率是揭示流动资产对流动负债的保障程度，是分析企业短期偿债能力最为常用的财务指标。

2、计算公式流动比率=流动资产/流动负债流动比率越高偿债能力越强，流动比率下降，偿债能力下降。在西方国家经调查认为合理的流动比率为2。

3、苏宁2006年—2010年流动比率计算表

由上述数据得出，苏宁公司的流动比率在2009年最高2010年降低5个百分点，但流动比率还是可以的，企业偿还短期债务有一定的保障，但应该关注该比率下降的原因。

与同行业比较可以看出，在2010年苏宁公司是最高的，但是同行业间相差不大，三个行业几乎都是呈现下降趋势。从经营者和所有者角度看，为了充分利用财务杠杆，在不影响短期偿债能力的前提下尽可能降低该指标。所以苏宁公司应该考虑是否继续降低该指标，来为企业创造更多利润。（2）

1、速动比率是指速动资产与流动负债的比值。速动资产是指流动资产扣除变现能力差且不稳定的存货后的余额。速动比率是用于衡量企业流动资产中可以即刻用来偿付到期债务的能力。该比率越高，说明企业的资产流动性越强，流动负债的安全程度越高，短期债权人到期收回本息的可能性越大。通常该指标的合理值是1

2、计算公式速动比率=速动资产/流动负债

3、苏宁2006年—2010年速动比率计算表

同行业间比较

从历史数据分析来看，2006年到2007年下降，2007年到2009年上升，2009年到2010年又下降，变化不稳定，但都保持在1左右，说明速动资产偿还短期债务的能力较强，但应该关注该指标变化的原因

与同行业数据相比较，处于中间位置，说明企业该指标适中，从折线图可以看出，苏宁和美的都是先上升后下降的趋势，海尔是有一直下降的趋势。苏宁公司应该考虑该指标同行业下降的原因，应该跟随市场来调整该指标

（3）

1、现金流量比率是企业经营活动产生的现金流量净额与流动负债的比值。它从动态角度反映本期经营活动产生的现金流量净额足以偿付流动负债的能力。

2、计算公式现金流量比率=经营活动产生的现金流量净额/流动负债

3、苏宁 2006年—2010年现金流量比率计算表

与历史数据比较可以看出，2006年到2010年先上升后下降，在2010年由经营活动产生的现金流量净额偿付流动负债的能力下降，企业可能会面临偿债的风险，应该提高经营活动现金流量，控制费用成本支出。与行业比较在2010年低于行业值，其余年份处于中间水平，苏宁公司应分析市场变化的原因，以及下降的原因，提高现金流量比率避免偿债风险，对应收款项制定严格的标准等措施。长期偿债能力分析是指企业偿还长期负债的能力，与流动负债相比，长期负债具有数额较大，偿还期限较长等特点。影响因素有：企业的资本结构、盈利能力、以及长期资产的保值程度。（1）

1、资产负债率是负债总额与资产总额的比值。一般来说，资产负债率越低，企业的负债越安全、财务风险越小。但从企业和股东角度出发，该指标并不是越低越好，过低表明企业没有充分利用好财务杠杆，所以该指标应该结合企业特点制定

2、计算公式资产负债率=负债总额/资产总额

3、苏宁 2006年—2010年资产负债率计算表 与历史数据比较

与历史数据相比较可以得出苏宁公司2010年度资产负债率是最低的，说明企业有较强的偿还到期长期债务的能力，财务风险较小；与同行业数据相比较，2010年数值也是最低的，整体来看有下降的趋势；而同行业中的海尔公司呈现出明显的上升趋势。该公司应该结合企业和行业特点分析该指标下降的原因，虽然偿债力很强，但是另一方面说明苏宁公司未充分利用负债经营带来的财务杠杆（2）

1、利息保障倍数是企业息税前利润债务利息的比值，反映了企业获利能力对债务所产生的利息的偿付保证程度。

2、计算公式利息保障倍数=息税前利润/利息费用=(净利润+所得税+利息费用）/利息费用这一指标反映企业所实现的经营成果支付利息费用的能力。公式中的息税前利润是在净利润的基础上将已经支付的所得税和利息费用加回；利息费用不仅包括计入财务费用的利息费用还包括已资本化的利息费用。

3、苏宁2006年—2010年利息保障倍数计算表历史数据比较

由图表可知，苏宁公司的利息保障倍数波动较大，且在2007年以后一直是负数，这样计算的利息保障倍数是没有意义的。税前利润呈上升趋势，但是利息费用是负数，只能说明企业筹资支出少，靠投资取得一定的利润，企业没有很好的应用负债经营带来的财务杠杆。长期下去企业可能会面临经营上的亏损、安全性和稳定性下降的风险。

与同行业比较

同行业比较可以看出，苏宁处于最低水平，没有利用好负债经营；美的处于稳定状态，有一定偿还长期负债的能力；海尔公司2009年突然变为负数，分析原因由于当年投资取得回报多，当年筹资活动少的原因。苏宁公司应该提高利息保障倍数，跟上行业平均水平。

（三）营运能力分析营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率。它表明企业管理人员经营管理、运用资金的能力。企业生产经营资金周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好效率越高，企业管理人员的经营能力越强。（1）

1、流动资产周转率是指一定时期内流动资产的周转额与流动

资产的平均占用额之间的比值。一般情况下选择以一定期间内的主营业务收入作为流动资产周转额的替代指标。

2、计算公式流动资产周转额=主营业务收入/流动资产平均余额流动资产平均余额=（流动资产期初余额+流动资产期末余额）/2 对流动资产总体周转情况的分析应该结合存货和应收账款等具体流动资产的周转情况分析。

3、苏宁 2006年—2010年相关指标与历史数据计算表相关指标与历史数据如下

由上述图表分析可知，分析流动资产周转率应该首先对存货和应收账款周转率进行分析，这两个指标是影响流动资产周转情况的主要因素。折线图可以清晰看出，存货周转率保持较稳定的水平，2010年稍有降低，该指标越高说明存货周转的越快，存货流动性越强；应收账款周转率明显高于存货和流动资产周转率，整体还是下降的，分析可知该企业的应收款项很少，一方面有可能企业有严格的制度来加强应收款项及时收回，也有可能企业在操作应收款项来临时增加利润或提高企业对外信誉，应该注意到这其中是否存有问题。流动资产周转率呈现下降趋势，由于应收款项少对流动资产整体影响不明显，但是存货周转率也是下降趋势，流动资产周转率的下降将导致盈利能力下降，短期偿债能力下降，企业风险较大，所以应该加强流动资产的周转。同行业比较

由图表可看出，苏宁的流动资产周转率在同行业中是最差的，企业应该对流动资产特别关注，提高流动资产周转速度，进而增加利润提高行业中地位，防范经营风险。（2）

1、固定资产周转率是反映固定资产周转快慢的重要指标，它等于主营业务收入与固定资产平均余额的比值。

2、计算公式固定资产周转率=主营业务收入/固定资产平均余额其中，固定资产平均余额=（固定资产期初余额+固定资产期末余额）/2，固定资产余额是指固定资产净额，即固定资产原值扣减累计折旧后的金额。一般来说，固定资产周转率越高，固定资产周转天数越短，说明固定资产周转的越快，利用充分；反之，说明固定资产周转慢，利用不充分。

3、苏宁2006年—2010年固定资产周转率计算表

由上述计算可以看出，固定资产周转率在2007-2009年一直下降，2010年稍微回升，营业收入是上升的，所以影响周转高低的主要是固定资产价值，但固定资产价值也是逐年上升的，2007年由于较低的固定资产导致固定资产周转率很

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要想提高总资产周转率，就必须提高流动资产和固定资产周转率。这样才可能提高有资产产生的收入，提高企业整体盈利能力。与同行业数据比较可以看出，三条折现都呈现整体下降趋势，但是在2010年苏宁公司的总资产周转率却是同行业中最低的，说明企业在市场上处于不利地位，长期下去，可能导致企业盈利能力出现问题，资产没有充分利用获利下降，资金周转出现困难，偿债能力下降等一系列风险。

（四）、发展能力分析企业发展能力是指企业未来生产经营活动的发展趋势和发展潜能，也可称为增长能力。（1）

1、销售增长率是本期营业收入增加额与上期营业收入的比率。该指标是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业增长增量和存量资本的重要前提。

2、计算公式销售增长率=本年销售增长额/上年销售额

3、苏宁2006年—2010年销售增长率计算表

与历史数据比较可知，该比率从2006年到2009年一直是下降的，该企业发展的销售增长速度已经开始放缓，2009年到2010年开始上升。但是销售一直是增长的，销售规模在扩大，只是增长的比率幅度不稳定，苏宁公司应该找出分析营业收入不稳定增长的原因。提高销售增长比率，这样利润才有保障，企业继续发展才能持续长久。与同行业比较，在2010年苏宁公司虽有所上升，但是同行业中是最低的，而且差距很大，说明苏宁在市场上生存和发展的空间较小，发展能力出现危机，长期下去，将面临经营风险，企业应该控制成本费用，扩大销售。（2）

1、净利润增长率是指本期净利润增加额与上期净利润之比。

2、计算公式净资产增长率=本期净利润增加额/上期净利润该公式反映了企业净利润的增长情况。如果一个企业营业收入增长，但利润并未增长，那么从长远来看，其并没有创造经济价值。同样，一个企业营业利润增长，但营业收入并未增长，其利润的增长并非来源于营业收入，这种增长也是不能持续的。利用这一指标可以较好的考察企业的成长性。

3、苏宁2006年—2010年净利润增长率计算表

与历史数据比较可以看出，苏宁公司2007年时突然上升，应该分析看是营业收入带来的还是投资收益带来的或者营业外收入带来的利润增长，2008年以来一直是低水平增长，变动不大，与营业收入增长率几乎趋势一致，说明企业2007年以来主要是营业收入带来的净利润增长，净利润质量还行。同行业比较可以看出，2009年历来苏宁公司都处在行业最低水平，同行业间由于竞争的压力，市场扩张的空间较小，海尔公司2010年达到高于100%增长的水平，可见海尔公司已经处于该行业的领头人物，苏宁公司应该看清市场变化形势，合理的市场地位，来减少将来的亏损和降低可能的风险。（3）资产增长率

1、资产增长率是指本期资本增加额与资产期初余额之比。该指标是从企业资产总量扩张方面衡量企业的发展能力，表明企业规模增长水平对企业发展后劲的影响。资产代表着企业用以取得收入的资源，同时也是企业偿还债务的保障，资产的增长是企业发展的一个重要方面，也是实现企业价值增长的重要手段，从企业经营实践来看，成长性高的企业一般能保证资产的稳定增长。

2、计算公式总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额该指标越高，表明企业一个营业周期内资产经营规模扩张的速度越快，但也应该注意资产规模扩张的质与量的关系，以及企业的后续发展能力，避免资产盲目扩张。

3、苏宁2006年—2010年总资产增长率计算表

由上述数据可知，资产在2007年增长最高，2010年最低下降到22%左右，资产总额是上升趋势的，但是增长的幅度波动较大。评价资产增长率的质量还应该结合销售增长和利润增长分析，只有销售和利润增长超过资产增长，这种资产规模增长才属于效益型增长，才是适当的、正确的。通过前面指标的分析可知销售和净利润的增长趋势都是2006-2010年先下降后上升的趋势，结合这两个指标来看资产增长的质量，可以看出在2010年有相当一部分资产是对外投资的，对主营业务资产规模没有太大扩张，资产规模质量差，企业应该扩大生产规模，加大主营业务的收入放在重中之重

由折线图可以看出，在2010年苏宁公司总资产增长率最低，且呈下降趋势；海尔公司迅速上升，可见海尔公司规模在扩张，在该领域占相当的范围；美的公司一直较稳定的状态，苏宁在资产扩张方面处于劣势，市场竞争力较弱。（4）

1、股东权益增长率是本期股东权益增加额与股东权益期初余额的比率，也叫做资本积累率。是评价企业发展潜力的重要指标。

2、计算公式资本积累率=本年所有者权益增长额/年初所有者权益资本积累率反映了投资者投入企业资本的保全性和增长性，该指标越高，表明企业资本积累越多，企业资本保全性越强，应付风险、持续发展的能力越大。

3、为了更好的判断总资产增长率的影响因素，所以需要对所有者权益增长率进行分析

苏宁 2006年—2010年股东权益增长率计算表

2010

2009

2008

2007 2006 与历史数据比较可以看出，在2008年由于金融危机的影响，苏宁公司的股东权益增长达到89%，企业当是的资产总额中主要是权益资金，2008年以后开始下降，2010年权益资金下降到26%，一方面有可能是企业利用负债经营的影响，想利用财务杠杆；另一方面有可能企业利润的下降引起投资者规避风险的考虑而使投资者减少。通过分析可知，苏宁公司权益资金下降的原因多半是由于销售利润下降引起的。同行业比较可以看出，虽然股东权益资金与历史数据相比是下降的，但是在同行业间还处于偏高的数值。与海尔公司比较可以看出，苏宁公司并没有充分利用负债经营带来的财务杠杆，虽然苏宁公司资本保全性较好，但是该指标在同行业中过高，只能对企业长期持续快速发展起到阻碍作用。通过以上发展能力分析，可得出苏宁公司增长的速度偏低，无论销售还是盈利方面增长都慢，在同行业中没有优势，资产增长慢加上权益资金占的比重大，企业有些保守，这样反而让公司更加危险，苏宁公司应该充分利用负债经营扩大生产规模，控制好资金利用效率。美的股东权益增长率 29.00% 75.00% 29.00% 62.40%

海尔股东权益增长率

8.42% 13.65% 9.14% 21.95%

总结论通过以上几种能力分析，无论与历史数据还是同行业间数据比较，整体上苏宁公司获利能力偏低，没有很好的利用负债经营带来的财务杠杆；资金流量控制较差，导致利润质量偏低，偿债能力下降；由于资产规模小，发展空间有限；市场竞争压力的加剧，使得资产周转速度很低，营运能力较差。企业面临很大的市场风险，应该借鉴海尔公司的优势，结合本公司实际情况从这几种能力分别找出原因来提高市场竞争力。

第二篇：苏宁电器竞争分析报告

苏宁电器竞争分析报告

公司简介： 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

发展现状： 历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自身情况： 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。

苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2008年底，苏宁电器集团进入全国近300个城市，拥有员工12万，年营业收入1000多亿元。

发展环境： 宏观背景： 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整，GDP增长模式转型取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大；经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机；家电下乡的政策为也苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。

中国素有人口大国之称，目前人口已经达15亿左右，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场；随着中国步入老龄化社会，人口年龄层次逐渐变化，这要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

对手分析： 目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。

自身分析： 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重；苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，增加了苏宁的知名度；苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势；苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务；苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

优势： 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业领先位置上，这一品牌已深入人心；苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长；苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段；苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张；苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高；近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系；扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障； 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。

劣势： 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少；企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏，目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺； 苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现：规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势，使其形成两倍于苏宁的规模优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心；资金实力上，国美具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力；企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。机遇：

中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期；交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇；消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要；供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显；目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

威胁： 电器行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0；国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁；新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展；国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面；随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

存在的问题： 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题、网络购物如京东商城的崛起所带来的挑战、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。

应对策略： 秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的企业价值观，苏宁电器吸纳了大批社会有志之士加盟，与苏宁的文化、团队相亲相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展，在全国形成一个连锁化的大网络；做好农村这个广大的市场；提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开；低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线；与生产商合作研发更高技术的产品控制扩张的规模。

苏宁电器在竞争中具备诸多优势，也存在许多不足；在发展中存在众多机会，也面临较多威胁。认清国际国内，尤其是电器行业经济发展形势，充分掌握苏宁集团的特点及发展现状，相信苏宁能够按照自身的发展特点和发展战略思路实现跨越式发展，也相信苏宁的未来会更加美好。

第三篇：苏宁电器优劣势分析

苏宁电器优劣势分析

摘要：苏宁电器1990年创立于南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。经历十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、连锁企业遍布全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。苏宁电器以空调起家，凭借其优质的服务和良好的品牌定位取得了巨大的发展和成功。苏宁电器经历二十年的发展，一只处于行业领先位置上，这一品牌已经深入人心。

关键词：苏宁电器 选址 优势 特色 劣势 解决方法

正文

苏宁电器大桥北路店地址——近郊大桥北路48号红太阳家居1楼（近泰路）。在此处选址的优点：①靠近大桥北路站，交通便利，方便了客户的出行，可吸引潜在客户；②附近有弘阳广场、红太阳家居城等，靠近马路，人流量大；③浦口地区的大型家电销售店很少，在此设点可弥补这个空白，吸引有需求的客户。

苏宁的市场营销策略：整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为消费者提供丰富优质的商品。目前经营商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类，形成了店面零售、对公销售、网上购物、渠道分销等多种销售渠道，实现了对上游供应商、中游分销商和下游消费者的全方位服务。店面零售方面围绕市场和消费细分，苏宁电器不断创新店面模式，形成了“超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店”四大类零售店面业态，遍布城乡海外的连锁网络为亿万家庭提供便捷的家电服务。

苏宁的最大竞争对手是国美电器。相对于国美电器，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对于国美来讲更稳定一些。二是苏宁直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。三是苏宁电器经历二十余年的发展，已深入人心，深受国人喜爱。

苏宁电器的特色——强大的终端服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

店面零售——以消费者为核心，苏宁电器不断拓展产品品类，创新店面环境布局与服务，率先推出“5S服务”，为顾客提供优质丰富的产品精选，快捷满意的购物体验、一站式的整体解决和放心的服务保障。

物流配送——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。

安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，是中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统的电信级数据中心，实现了海内外600多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。

苏宁劣势分析：①苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势；② 企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模；③主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。要看国美下步的稳定程度。与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现在以下几方面：

规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。使其形成两倍于苏宁的规模优势。

网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心。而这便是苏宁的劣势所在。

资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。

企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。

解决方法：

一、实行适当合理的兼并，扩张企业的影响力；

二、强化企业管理，实行人才储备和培养，改进易购模式；

三、做好农村市场，提升与供应商的关系和合作等；

四、高技术产品的研发；

五、将售后服务做得更好。

总结：苏宁电器在竞争中具备诸多优势，也存在许多不足；在发展中存在众多机会，也面临较多威胁。认清国际国内，尤其是电器行业经济发展形势，充分掌握苏宁集团的特点及发展现状，相信苏宁能够按照自身的发展特点实现更好地发展，也相信苏宁的未来会更加美好。

第四篇：苏宁电器7P分析

苏宁电器7P策略分析

苏宁电器7P策略分析

从行业来看，家电业早已成为中国市场竞争最为充分的行业，近几年行业整合也大大提高了品牌集中度，区域性家电连锁企业大批消亡，领先的全国家电连锁企业虽然也才占有中国家电市场份额的20%左右，但已经处于绝对领先地位，竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品、价格等方面的竞争趋于同质化，品牌的差异化竞争必然成为家电连锁的下一个突破口。

在3C消费电子市场迅猛发展的今天，谁能更注重消费者研究，谁能更好地与消费者进行情感上的互动，谁能树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，就能大大巩固原本在家电连锁行业更多由价格维系的薄弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的家电连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立在品牌差异化竞争上的优势，并在中国未来3C市场份额的争夺战中取得先机。

一、苏宁电器7P 1.产品——不断丰富服务内容

苏宁电器是同国美一样的全国家电连锁企业，产品主要是销售及服务。国美与苏宁的产品比较:一个服务外包,赚取服务批发的差价,另一个是服务自办;国美采销分离,苏宁则分工而不分家,营销中心作为苏宁的核心部分.苏宁电器由于其集中的家电卖场，吸引了众多客户，但要长久的保持品牌竞争力必须将产品从卖销售向卖服务转变。不管是交易中给顾客的满意服务（比如为顾客讲解相关产品知识等），还是家电安装服务以及售后服务，这些服务应该作为苏宁电器的产品。

2.渠道——搭建完善的营销渠道体系

“谁获得渠道的支持，谁就将赢得市场”。目前只有国美和苏宁建立了全国性的网络，树立了全国性的品牌，这使苏宁在与供应商的谈判中具有较强的议价能力。苏宁电器卖场内的电器产品依然是厂家承担风险，卖场内本身资金不大。各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化电器连锁商其大供应商、大零售商的格局已形成，规模效益更加显著；另一方面家电制造能力强劲，本土电器连锁商拥有“近水楼台”优势，没有强有力的

苏宁电器7P策略分析

国际竞争对手。

3.促销——全方位的促销活动及业务推广

苏宁电器在全国暴风式的新开店面扩宽市场的背后是靠促销手段多种多样。除了新开店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合银行在家电消费领域实现分期付款。另外还有发放消费券，积分卡等其它手段。

4.价格——结合促销，高低价吸引消费者

由于家电行业的生产过剩，价格战在近几年已屡见不鲜了。苏宁电器也在每次的降价活动中赚得不少。苏宁虽然就低价路线，但这只是其促销模式而已，所以在价格上苏宁电器的王牌是——高低价方针。

5.人员——为扩充店面积极培养人才

苏宁电器由其管理人员，销售人员，货物渠道配送人员、售后服务人员组成。把“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。

“1200工程”是从大学生中培养企业的管理层中高干部。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。

6.有形展示——通过有形展示增强客户消费体验

一是启用一线明星代言的全国大型零售企业，标志着苏宁电器整个行业已经全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局。二是在投放大量广告，打造苏宁的明星企业品牌。三是店面的都统一大规模经营，统一装修风格，彰显企业的雄厚底蕴，赢得消费则信任。四是通过网络主页向消费者展示企业产品服务及文化。

7.服务过程——加强客户服务过程管理

采取销售员向顾客推荐购买，另派人配送服务，售后热线电话服务传统服务过程。没有有效的服务监管制度和投诉制度。

二、苏宁电器服务营销组合策略存在的问题及建议

随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范

苏宁电器7P策略分析

畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，在渠道上苏宁有自己的优势，但服务竞争明显有不少有待改进之处。苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

1.“阳光服务”停留在口号层面，苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻。国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。

2.苏宁电器由于没有系统的销售人员操作系统，反映到员工系统更是对消费者的漠视与无谓。在苏宁门店的购物过程中消费者会深刻体会到营业人员层面的非专业性及服务态度的冷漠性，自入世以来中国内地的商业卖场在消费者意向购物服务过程中越来越体现出服务的专业性，营业员的销售推荐过程越发显的象是一个业内专家。

3.苏宁电器在售后服务的作为也有待改进。由于缺乏严格的投诉机制以及监管机制，服务人员虽然有好的技术，但在态度、效率上明显使消费者失望。

（本文部分原始资料来自网络，只供学习作业之用）

第五篇：苏宁电器物流分析

苏宁电器国际物流业务优化

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

[1] 龚辉锋.多级物流配送中心选址模型及计算机求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚浓.人才管理，多花钱不如多花时间.2003年 世界经理人论坛 [3] 无名.苏宁电器物流配送现状及对策.