苏宁电器战略分析（5篇）

第一篇：苏宁电器战略分析

苏宁电器战略分析

目录

摘要...........................................................................................................................................1 宏观环境分析(PETS分析)........................................................................................................1 政治环境...............................................................................................................................2 经济环境...............................................................................................................................2 技术环境...............................................................................................................................2 社会环境...............................................................................................................................4 结论1....................................................................................................................................4 电器零售行业分析(五力模型分析).........................................................................................5 行业内现有竞争者分析.......................................................................................................5 潜在进入者分析...................................................................................................................6 替代者分析...........................................................................................................................6 供应商的议价能力分析.......................................................................................................7 顾客的议价能力分析...........................................................................................................7 结论2....................................................................................................................................8 企业战略分析(Swot分析)........................................................................................................8 苏宁的外部环境机会...........................................................................................................9 苏宁的外部环境威胁.........................................................................................................10 苏宁的内部优势.................................................................................................................11 苏宁的内部劣势.................................................................................................................12 结论3..................................................................................................................................12

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苏宁电器战略分析

摘要

苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工18万多人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。发展其优势，克服其劣势。

宏观环境分析(PETS分析)

政治(P)

为扩大内需,国家推广家电下乡,财政补贴

以旧换新和节能惠民等拉动内需政策

政府的支持

经济(E)

随着经济发展,生活水平提高,对电器的需求大幅增长

消费意愿较强，产品的销售增长潜力大

技术(T)技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中

物流系统的高速发展,为配送等服务提供了便捷

社会(S)

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力

人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求

苏宁电器战略分析

政治环境

从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑 龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡。国家提出了“家电下乡”的口号，这对整个家电行业的发展都是有益的。家电下乡推广工作是促进社会主义新农村建设、提高农民生活质量、扩大农村消费、统筹国内外市场的一项重要举措。家电下乡是国务院做出的重要决策，既是实现惠农强农目标的需要，也是拉动消费带动生产的一项重要措施。对于国内家电企业，近几年来，家电下乡、以旧换新和节能惠民等拉动内需政策的福利已经对业绩提升和股价提升有了重大贡献。

经济环境

国家提出了“家电下乡”政策，其中的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。这四类产品是在对农民消费需求调查的基础上，综合考虑以下方面因素确定的：一是大部分中低收入农民消费升级所需的大件消费品；二是产品单价较高，通过补贴能够有效调动中低收入农民购买积极性；三是产品的技术、性能比较成熟，生产厂家 比较集中，售后服务体系比较完善，不会产生补贴产品购买后的质量、服务等纠纷；四是农民消费意愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的生产能力大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品，对苏宁电器中电器 产品的销售是一个极大的促进。苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的机会。

技术环境

目前，苏宁电器经 营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA 办公、厨卫等综合品类，上千类品牌，20 多万个规格型号。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品

苏宁电器战略分析

牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出 5S 服务模式，会员专区、VIP 导购实现一站 式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配 送中心、转配点三级物流网络，依托 WMS、TMS 等先进信息系统，实现了长途 配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径 80―300 公里日最大 配送能力 17 万台套，实现 24 小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开。

目前，苏宁电器全国拥有 1800 多个售后网点、30 家高端技术服务中心，15000 名服务人员、500 名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通 讯、IT 五大品类、上百个品牌

此外，苏宁电器先后携手与 IBM、微软、SAP、思科等国际 知名 IT 企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧苏宁。同时，人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培养，内部提拔的人才培养方针，苏宁电器先后实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，倡导员工与企业共同成长、长远发展。

为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。

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社会环境

社会文化环境（Social& Culture）: 中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是奢侈消费品，并且越来越普及，而是一种非常普及和大众化的家电 产品，甚至连农村市场也显示出巨大的发展空间，中国家电产品的销售量呈现出了J 型的增长

另外，目前我国家庭数量已达 3.5 亿多个，并且正以每年 1300 万的速度递增。未来 30 年～50 年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼 光来布局企业乃至产业的发展。

回顾过去的几年，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先 实现回升，并逐步向好。对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变 革”的年度经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。2009年苏宁还通过收购日本 LAOX 等企业，掀开了中国家电零售企业 国际化发展的序幕。2010 年以来，中国家电消费市场面临较好的发展机遇，家电连锁企业有着较大 的发展空间。随着连锁发展和管理模式的愈加成熟、规范，苏宁已经确定下一阶段的发展战略，在进一步加大平台建设的同时，全面推进营销转型、变革、创新，建立起不断提升零售商自身价值和为供应商、消费者创造价值的能力体系。

结论1 在中国各方面不断发展的宏观环境下, 苏宁将获得又一个更为广阔的成 长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

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电器零售行业分析(五力模型分析)

行业内现有竞争者分析

2000年到2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场 国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市。主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在05年的开店数量双双超过150家。至此，两家在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。近两年国美、苏宁、永乐都在加大收购力度；竞争越来越激烈，三强局面初步形成，国美与其他几家家电零售巨头在一级市场的正面交锋也越来越多，同时也在不断的拓展二三级市场。

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潜在进入者分析

2004年12月11日，在加入世贸组织3年过渡期结束之际，中国按承诺取消外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通的门槛被取消，中国零售业全面开放。目前在我国，家电零售企业已超过30000家，然而排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。由于市场集中度低，企业规模不够强大，核心竞争力不够，当外资家电零售巨头例如，美国的Bestbuy，日本的小导电器进入中国时很可能由于资金，技术，管理上的差距而在市场中处于弱势地位，这对我国的民主产业也是一个打击。因此国内几家大家电连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设，进而能够扩大企业的规模得以同国内外商家进行竞争。

替代者分析

说起替代者，其实目前的连锁企业正是替代了旧的体系而占领市场的。目前中国家电销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电企业自建渠道；一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为传统渠道，而后者则被称为现代渠道。所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，主要目的往往不是销售，而是形象展示。传统渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，传统渠道的小店们正在节节失守，大批地被残酷吞食掉。因此，目前存在的替代者可以说对国美，苏宁这样的企业没有什么威胁。

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供应商的议价能力分析

家电连锁成长的过程，同时也是家电生产企业对其恨爱交加的过程。”有业内人士这样总结。近年来，家电连锁店销售占家电企业总销售额的比例节节攀升，目前，家电连锁平均占据主流家电企业年营业收入的5％～10％，对于一些企业甚至可能更高。对于各品牌家电供应商而言，面对苏宁、国美这样的零售巨头，各自抱有不同的复杂心情：强势品牌希望家电连锁企业的介入不改变其原有的市场地位，并尽可能借势拉开与追赶者的距离；弱势品牌则希望能打破原有的格局，用最低的成本最大限度提升自己，同时借机也能改改原商业企业的种种不良作风。但现实与理想总有太大的距离，漠视合作伙伴、操作独断专行是家电连锁的通病。在西门子、松下等家电巨头因白色家电涨价与国美、苏宁、大中等家电连锁争夺价格控制权，格力与国美的公开对决之后，日前又传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业，以首脑圆桌会议形式联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。尽管目前家电买方市场格局的现实和零售中端力量的强大让家电生产商不得不接受向家电连锁“低头”的事实，但家电企业为更好生存和发展进行的抗争显然一刻都没有停止过。事实上，在合作过程中，家电企业越来越强烈地感受到了来自连锁巨头的霸权作风，让厂家心存不甘。尽管从目前看，家电生产商相互之间从竞争关系走向竞合关系还有一定难度，但是，这种希望已在一些家电企业中萌生，如果家电连锁商不改革营利手段，继续以一系列非正常手段强压生产商利润空间，最终导致生产厂家联手断了某连锁商之“粮”的事，就可能在未来某一天出现。目前，从国内家电厂商对外资进入中国家电流通市场竞争的期待，不能不让人们对自己的家电连锁企业感到悲哀。有国内家电厂商这样表示：“美、日开店的规矩，是家电企业不参与任何经营，他们是文明的野蛮，只要求在进货时压得很低，但野蛮也就野蛮这一步，而中国的连锁店整个过程都野蛮，强行要赞助，强行要求降价。

顾客的议价能力分析

在市场日趋成熟的现在，价格在任何一个连锁店里都没有太明显的区别，在这样的情况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。首先，顾客的集中

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程度不高。购买家电这样的事一般都不至于要在大庭广众之下商量，往往是自己找几个熟人就做出决定，面对企业铺天盖地的宣传，很可能就会改变自己的初衷。其次，一般顾客购买的数量少。买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会轻易向消费者“屈服”，最常见的不过是以蝇头小利来收买。

结论2 a)行业当前竞争激烈

b)行业的进入壁垒低

c)退出的障碍高 d)购买者的影响力大

e)供应商的影响力大

f)行业的替代品暂时没有

企业战略分析(Swot分析)

机会

社会的需求

经济优势

政府的支持

威胁

行业潜在进入者的威胁

现有企业竞争的威胁

替代品的压力

优势

劣势

苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾

苏宁创新与发展的矛盾

苏宁强大的人才储备

扎实的售后服务

苏宁电器战略分析

苏宁的外部环境机会

1、社会的需求

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。而且在近年来，随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是奢侈品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。虽然在这的基础上家电企业也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。

为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务功能。苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

2、经济优势

苏宁电器随着其发展优势的逐渐凸显，吸引了许多中外商投资者的目光。为此苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

3、政府的支持

苏宁电器战略分析

自我国提出“家电下乡”口号以来，这都需要家电零售企业的支持，同时这对家电企业也是非常有利的，政策的执行伴随着各种政策的福利可对家电企业的业绩提升做出了重大贡献。

苏宁电器作为中国连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众。苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献，中国政府是历历在目的。随着现在的企业竞争趋于国际化，如果国营企业能在国际市场竞争中赢得优势，被国际所认可，那对一个国家各方面的发展都是有利的。所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参与国际竞争，很希望苏宁这一中国品牌能成为全球家电企业的领头军。政府在各方面都对苏宁提供优惠政策，政府的大力支持可让苏宁电器在未来一段时间内在没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

苏宁的外部环境威胁

1、行业潜在进入者的威胁

由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的。这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的各方面的资金和政策的支持。

2、现有企业竞争的威胁

对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，它成立时间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，09

苏宁电器战略分析

年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。

3、替代品的压力

苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要晚上销售模式B2C模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。

苏宁的内部优势

1、苏宁强大的人才储备

苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获得获胜的几率。自2002年苏宁便在不断扩张之初就开始引进培养大学生的1200工程，到目前大量的人力储备已经开始发挥作用。

2、扎实的售后服务

苏宁想在市场上树立良好品牌，在市场上赢得竞争，这是离不开广大老百姓的支持的。所以扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁的发展保障。细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客源，近年来苏宁电器已经率先实现了旺季当天送货服务的平台。06年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决定奠定了数据基础。

3、内部战略优势

从苏宁的发展史来看，公司在创业期间成功的运用了市场开发科研产品的开发战略枪战了市场，在发展阶段又灵活的运用了市场渗透战略获取更多的市场份额，并以此得到了更多的发展资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，苏宁电器战略分析

在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大的发展。

苏宁的内部劣势

说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，首先是苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾：一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会有疏漏,另一方面目前企业的连锁家电行业现代企业管理人才相应存在欠缺。另外就是苏宁创新与发展的矛盾：苏宁虽然在国内零巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨头等的创新理念上相差甚远。

结论3

苏宁电器只有对自己自身的行业环境和外部社会、政治、经济环境和其它行业环境进行系统的分析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。取长补短，充分利用自身的优势，弥补其自身管理方面的不足逐步达到各方面的完善，做好在中国家电零售业的领头军，在这基础上逐渐向世界级的家电企业提出挑战。

第二篇：苏宁电器服务营销战略

本科 浅 析 苏 宁 电 器 服 务 营 销 战 略 与 策 略

专姓学

汪洋一叶舟

业：市场营销 名:汪洋一叶舟 号：200812111325 市场营销

市场营销 本科 汪洋一叶舟

目录

一、苏宁电器的发展现状

二、宏观环境分析

三、苏宁零售服务SWOT分析

四、服务营销的任务、目标、目的

五、服务营销战略制定和分析

六、苏宁服务营销7P策略分析

七、服务创新策略

八、客户关系营销策略

九、建议 市场营销 本科 汪洋一叶舟

浅析苏宁电器服务营销战略与策略

【摘要】 对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。

【关键词】 苏宁 服务营销 消费者 营销战略和策略 【前言】

中国的商业零售行业目前正处在一个变革的时代，消费者的需求特点越来越趋向于个性化与人性化，传统的经营方式侧重于简单的商品买卖内容，已经无法适应新的消费需求特点。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。

【正文】

一、苏宁电器的发展现状

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列 市场营销 本科 汪洋一叶舟

中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、宏观环境分析

Political（政治）：

国家大力开展“家电下乡”政策，地方政府开展家电“以旧换新”活动，对购买低耗能，中低价位的家电实行财政补贴。进一步促进农村家电市场的扩展，这对苏宁这样家电零售行业来说提供了很好的政策环境支持。Economic（经济）：

随着经济的发展，人们的收入不断提高，人们的购房需求不断增加；因此带动了家电的需求量的不断增加。

另一方面，自从主要竞争对手国美电器出现一些列管理问题，国美的品牌形象大大受损；这给苏宁进一步扩大市场份额提供了良好的机遇。Social（社会）：

随着国民素质的不断提高，消费者对于品牌形象好，实力强的，服务到位的企业更加青睐；更多的消费者愿意到全国性的连锁卖场进行家电消费。Technological（科技）：

越来越多的家电厂商愿意将其科技含量高的创新类的家电产品放在类似苏宁之类的卖场进行试销，为广大消费者提供了更广阔的选择空间。把家电类的科技创新产品第一时间带给消费者，让消费者随时感受到最新科技的发展，获得最新的消费体验。

三、苏宁零售服务SWOT分析

S优势（Strength）：

1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；

2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；

3、主要财务指标优于竞争对手； W.劣势（Weakness）： 市场营销 本科 汪洋一叶舟

1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；

2、品牌及服务无明显优势；

3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强； O:机会（Opportunity）：

1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；

2、家电下乡给了新的市场扩张空间；

3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；

4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50%。T.威胁（Threat）：

1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。

3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

四、服务营销的任务、目标、目的

通过以上SWOT的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：

服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。

服务营销目标——全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品，满足群众要求，提高企业的核心竞争力

五、服务营销战略制定和分析

通过对内外环境及优势、劣势等分析，基本理清苏宁目前经营状况，以及内 市场营销 本科 汪洋一叶舟

部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度，对苏宁的服务营销战略加以探讨，制定以下服务营销战略: 企业服务营销策略的制定和实施，首先取决于企业战略和市场定位。对于苏宁电器来说，客户是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。在企业间竞争异常激烈的今天，实施客户服务营销战略，提高客户的忠诚度和避免其流失，已成为当前营销工作的重中之重。可以按照客户需求组合产品，提供个性化服务和推进业务创新方面予以完善，以及采取价格、促销、渠道、服务、关系及其组合的策略，推进客户营销工作。

正如课堂上常老师讲到的“二八原理”一样，在很多时候20%的少数往往可以起到主导的作用。对苏宁这样的家电零售行业来说，也是这样，客户是企业收入的主要来源，而20％的大客户贡献了企业80％的利润，在商业零售行业企业的增量增收中起着重要作用，而且是有着广泛的重要的社会影响的客户。另外，苏宁与竞争对手的竞争也将大部分集中在客户身上。因此，搞好对客户的服务，对苏宁来说具有重要意义。一个企业拥有了一大批联系紧密的大客户，它的业务收入就有了基本保障，并可稳定持续增长，而且还便于企业进行下一步的营销工作展开。逐步扩大其使用业务的种类范围和数量。与客户建立并维持良好的关系，提供先进周到的服务手段已成为企业在竞争中立于不败之地的关键。关注客户、追求客户满意度应该成为当今中国商业零售行业企业经营的主旋律。

六、苏宁服务营销7P策略分析

（1）Product（产品）：

对客户服务工作要充分体现优质优先优惠的原则。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。因此，苏宁十分重视顾客的服务质量，在购买过程中的服务还是在售后的服务，苏宁做的都非常的到位。（2）Price(s)（价格）：

通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。

市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。价格策略为辅，避免步入困境。首先要建立以 市场营销 本科 汪洋一叶舟

市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。对有流失风险的大客户给予一定的折扣。再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。（3）Promotion（促销）：

在现代社会，信息沟通至关重要。苏宁要综合运用业务推广材料，广告，公共宣传媒介，和人员推销等4种主要手段开展促销。与客户进行有效沟通，坚持创新经营，拓展服务品类，及时了解客户需求和开展促销工作，组织多种形式的大客户业务座谈和培训会，专家专题讲座，通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等的合作、开展专项业务推广会、扩大促销效果等等。

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。（4）People(人员)：

专卖店内销售人员热情体贴的为顾客耐心介绍，推荐产品和有关服务；使顾客走进专卖店就一种心情愉悦的感觉，进而获得良好的服务体验。（5）Place（地点）：

在苏宁的专卖店中，与顾客进行双向沟通，在顾客来购买电子产品时向顾客发放宣传产品的小册子；同时邀请顾客填写个人信息以获得售后增值服务，另外周期性挑选顾客进行圆桌会议，围绕一个主题与顾客探讨，了解顾客的感受与生活追求，一次来加强苏宁对顾客的服务质量。（6）Process(过程)：

服务从顾客进入专卖店的那一刻便开始，一直到顾客的产品寿命结束，都应该让顾客体验到其中的贴心服务的存在。在顾客购买产品时，耐心的对产品进行介绍；购买结束时，礼貌的送别；购买后产品出现问题时要及时，周到的提供售后服务；使顾客真正感受到自己是“上帝”。而不应该在顾客购买产品时感觉像 市场营销 本科 汪洋一叶舟

“上帝”，受到很好的“接待”；等到产品出问题是，仿佛自己变成了一个“乞丐”，乞求苏宁的“施舍，救济”，受到严重的“冷遇”。苏宁只有在产品的整个销售过程中保证优质的服务，才能确保服务质量的全面提高。（7）Physical Evidence(有形展示)：

苏宁的店面设计都采用标准化装修，布局；销售服务人员统一的着装，标准的普通话，挂在嘴边的“您好”、“谢谢”、“欢迎下次光临”等礼貌用语；一次来提升苏宁服务的质量。我想这方面苏宁可以向建设银行学习，学习建设银行的那种国际化的服务质量。

七、服务创新策略

服务是企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争中，服务是竞争是手段之一，因此必须不断创新，深化服务的内涵，拓展服务品牌，提给客户对服务的满意度。形成品牌服务。同时，企业还应把客户服务的质量管理提高到战略的高度上。全面加强对大客户服务质量的光里。依靠友谊的服务质量，增强企业的市场竞争立。

在这方面：苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

八、客户关系营销策略

家电零售企业属于高接触性的服务行业，服务产品的无形性使得企业的促销和关噶宣传的效果不如工业企业明显。为此，事实客户关系营销策略即成为提升服务层次的重要举措。

首先，企业应做好客户档案资料的建设工作，要建立和整理现有客户和潜在客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力的依据。

其次，客户与企业关系进行综合评估，区别不同的客户关系类型及其特征，评价与客户关系的质量，及时采取有效措施，保持企业与客户间长期密切的关系。再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访开座谈会组织各类客户联谊活动等，与大客户建立相互信任的朋友关系和互利共赢的战略伙伴关系。市场营销 本科 汪洋一叶舟

最后，建立大客户俱乐部，发展会员，开展丰富多才的活动，加强信息和情感沟通，增强客户经理、客户业务主管与大客户高层管理人员的关系，开展高层公关营销。

在客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

九、建议

综合分析来看，营销战略的最终目标是帮助企业达到目标。通过对其服务营销战略制定过程的具体分析，可以理清企业面临的威胁和内部存在的问题，从而明确目标和方向，使企业的服务能够有效地快速地发展。

第一，苏宁应重视其产品种类服务质量。

在日常生活中，买日用电器等通常我们都会去几个大卖场，一方面是产品种类齐全，另一方面是正品系数高，最重要的是第一线销售人员的服务态度很好；让顾客愿意到苏宁去购买产品，因为顾客在购买产品的同时享受到的是贴心的服务，获得的不仅是购买到的产品而是一种购买体验。现在我们市场上几个大的卖场主要有苏宁、国美、永乐、五星。对于这几个卖场，我对苏宁，国美，永乐有些了解。因为我在国美和永乐买过一些电子产品（MP3，手机等），而在苏宁做过临时促销。所以对于国美的服务和售后有所体会，认为服务对苏宁这样的零售业来说是很重要的。

第二，苏宁在售后服务上可学习借鉴国美的理念。

在服务和售后方面，苏宁卖场应该多像国美电器学习，国美在企业文化中明确地将服务理念阐述为：“至真至诚、国美服务”。服务已经成为国美成功连锁的金字招牌。特别是国美的“彩虹服务；国美并不宣称顾客就是上帝，更关注如何做好服务，让顾客真正享受到上帝的待遇。为顾客的承诺就是：品种、价格、服务一步到位。

第三，加强与厂家的“质保合作”作为苏宁服务顾客的手段。

我在国美就很“不幸”的体会到了一次他的售后：一次买手机很不幸的在7 市场营销 本科 汪洋一叶舟

天之内出了一点小毛病，拿着售后单去国美。没有想象中的刁难和争辩，而是很周到耐心的听完我们的抱怨，并且全款退还我们，这一点令我感受很深，我想这就很好的体现了他的“售后无忧理念”：先行赔付，在国美购买的商品确认因质量问题或在享受服务过程中造成人身、财产损失，国美对顾客先行赔付。厂商联保，实行厂家和国美联合保修双保险，对售出商品终生维修,保障商品售后服务无忧。

第四，加强销售部门与售后部门的协调，以保证对客户的服务质量的稳定。苏宁在购物过程中的服务需要作深入的调整。苏宁由于对终端服务的缺失所导致的客户流失应该是苏宁的在销售过程中的重要损失。苏宁需要全面重视自己的销售门店在消费者购买前所体现出来的服务质量。我在苏宁时候，了解他的电器装卸部门和销售部门没有联系，销售员只是负责吧自己的任务完成，这时候就会产生一些细节上的矛盾，如果在这个时候没有妥善处理沟通好化解消费者的矛盾，会产生一些很不必要的矛盾和不满。这就需要苏宁全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。

第五，建立自己独立的卖场体系，为苏宁服务顾客提供基础保障。而对于卖场体系，据我了解，基层专卖店卖场是其总公司分配给苏宁的人员，根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。这些将对苏宁的服务质量提高提供物质、人员基础。

第六，与供应商保持良好的合作关系，维护良好的供货系统为服务提供保障。在其产品渠道方面，苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。相对于国美来说，促销价位偏低，就我在苏宁做空调促销时，同一款产品在国美永乐要高出至少300元。这方面苏宁有一定的价位优势。

第七，从战略的角度规划营销战略，以保证服务营销的全面开展。服务营销方面与国美相比，则是苏宁电器的营销短板，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断 市场营销 本科 汪洋一叶舟

壮大的前提。苏宁要以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，在充分发挥其自身优势的前提下，全方位多层次的开展其服务营销。提升自己的整体实力。

第八，坚持以供应商和消费者利益最大化为苏宁的服务营销核心。近年来，随着苏宁成为行业的领跑者，新一轮的苏宁营销创新不是以企业的自身利益为导向，而是以为行业的和谐发展、健康发展为导向。其营销价值在于为供应商和消费者创造更大的价值。苏宁作为这样的一个超级企业，只有这样明天的苏宁才会发展的更好。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，进入世界一流企业的行业，成为“中国的沃尔玛”。

我相信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们深入研究的企业。【参考文献】

[1]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [2]中国企业市场营销策略研究 万方数据库

[2]《服务营销》洛夫洛克 等著，范秀成 主译/2007年08月/中国人民大学出版社

[3]《服务营销：服务价值链的卓越管理》（瑞士）布鲁恩 等著，王永贵 译/2009年07月/化学工业出版社

[4]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [5]中国企业市场营销策略研究 万方数据库 [6]竞争优势与竞争策略[J].万方数据库 [7]企业市场营销战略浅析 万方数据库

第三篇：苏宁电器物流分析

苏宁电器国际物流业务优化

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

[1] 龚辉锋.多级物流配送中心选址模型及计算机求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚浓.人才管理，多花钱不如多花时间.2003年 世界经理人论坛 [3] 无名.苏宁电器物流配送现状及对策.

第四篇：苏宁电器7P分析

苏宁电器7P策略分析

苏宁电器7P策略分析

从行业来看，家电业早已成为中国市场竞争最为充分的行业，近几年行业整合也大大提高了品牌集中度，区域性家电连锁企业大批消亡，领先的全国家电连锁企业虽然也才占有中国家电市场份额的20%左右，但已经处于绝对领先地位，竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品、价格等方面的竞争趋于同质化，品牌的差异化竞争必然成为家电连锁的下一个突破口。

在3C消费电子市场迅猛发展的今天，谁能更注重消费者研究，谁能更好地与消费者进行情感上的互动，谁能树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，就能大大巩固原本在家电连锁行业更多由价格维系的薄弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的家电连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立在品牌差异化竞争上的优势，并在中国未来3C市场份额的争夺战中取得先机。

一、苏宁电器7P 1.产品——不断丰富服务内容

苏宁电器是同国美一样的全国家电连锁企业，产品主要是销售及服务。国美与苏宁的产品比较:一个服务外包,赚取服务批发的差价,另一个是服务自办;国美采销分离,苏宁则分工而不分家,营销中心作为苏宁的核心部分.苏宁电器由于其集中的家电卖场，吸引了众多客户，但要长久的保持品牌竞争力必须将产品从卖销售向卖服务转变。不管是交易中给顾客的满意服务（比如为顾客讲解相关产品知识等），还是家电安装服务以及售后服务，这些服务应该作为苏宁电器的产品。

2.渠道——搭建完善的营销渠道体系

“谁获得渠道的支持，谁就将赢得市场”。目前只有国美和苏宁建立了全国性的网络，树立了全国性的品牌，这使苏宁在与供应商的谈判中具有较强的议价能力。苏宁电器卖场内的电器产品依然是厂家承担风险，卖场内本身资金不大。各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化电器连锁商其大供应商、大零售商的格局已形成，规模效益更加显著；另一方面家电制造能力强劲，本土电器连锁商拥有“近水楼台”优势，没有强有力的

苏宁电器7P策略分析

国际竞争对手。

3.促销——全方位的促销活动及业务推广

苏宁电器在全国暴风式的新开店面扩宽市场的背后是靠促销手段多种多样。除了新开店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合银行在家电消费领域实现分期付款。另外还有发放消费券，积分卡等其它手段。

4.价格——结合促销，高低价吸引消费者

由于家电行业的生产过剩，价格战在近几年已屡见不鲜了。苏宁电器也在每次的降价活动中赚得不少。苏宁虽然就低价路线，但这只是其促销模式而已，所以在价格上苏宁电器的王牌是——高低价方针。

5.人员——为扩充店面积极培养人才

苏宁电器由其管理人员，销售人员，货物渠道配送人员、售后服务人员组成。把“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。

“1200工程”是从大学生中培养企业的管理层中高干部。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。

6.有形展示——通过有形展示增强客户消费体验

一是启用一线明星代言的全国大型零售企业，标志着苏宁电器整个行业已经全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局。二是在投放大量广告，打造苏宁的明星企业品牌。三是店面的都统一大规模经营，统一装修风格，彰显企业的雄厚底蕴，赢得消费则信任。四是通过网络主页向消费者展示企业产品服务及文化。

7.服务过程——加强客户服务过程管理

采取销售员向顾客推荐购买，另派人配送服务，售后热线电话服务传统服务过程。没有有效的服务监管制度和投诉制度。

二、苏宁电器服务营销组合策略存在的问题及建议

随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范

苏宁电器7P策略分析

畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，在渠道上苏宁有自己的优势，但服务竞争明显有不少有待改进之处。苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

1.“阳光服务”停留在口号层面，苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻。国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。

2.苏宁电器由于没有系统的销售人员操作系统，反映到员工系统更是对消费者的漠视与无谓。在苏宁门店的购物过程中消费者会深刻体会到营业人员层面的非专业性及服务态度的冷漠性，自入世以来中国内地的商业卖场在消费者意向购物服务过程中越来越体现出服务的专业性，营业员的销售推荐过程越发显的象是一个业内专家。

3.苏宁电器在售后服务的作为也有待改进。由于缺乏严格的投诉机制以及监管机制，服务人员虽然有好的技术，但在态度、效率上明显使消费者失望。

（本文部分原始资料来自网络，只供学习作业之用）

第五篇：苏宁电器 财务分析报告

苏宁电器财务分析报告

苏宁电器股份有限公司2006年—2010财务分析报告、一、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2011年3月，苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。

二、财务报表分析

（一）盈利能力分析盈利能力是企业赚取利润的能力。盈利能力的大小是一个相对概念，即利润相对于一定的资源投入、一定的收入而言。利润率越高，盈利能力越强;利润率越低，盈利能力越差。企业经营业绩的好坏最终可以通过企业的盈利能力来反映。（1）

1、净资产收益率净资产收益率是企业净利润与净资产的比率，是反映股东投资收益水平的指标，也称权益报酬率、权益净利率。

2、计算公式是：净资产收益率=净利润/平均净资产×100%

平均净资产为年初股东权益额与年末股东权益额的平均数。净资产收益率表明所有者每一元的投资能够获得多少净收益，它衡量了股东投资企业的收益率。它是反映盈利能力的核心指标。

同行业比较

2010

2009

2008

2007

2006

4、由以上计算可知，苏宁公司2010年的净资产收益率最低，而且是逐年下降，虽然净利润是逐年上升，但净利润上升的比率要小于净资产的上升速度，说明企业由净资产获得资金占的比重过大，没有很好的利用财务杠杆，使得企业获利水平下降，由净资产收益率=总资产收益率×权益乘数，所以还应该结合总资产收益率和企业资本结构来具体分析影响因素。通过与同行业比较可以得出苏宁在2010年也是最低的，无论与历史数据还是同行业数据都处于下滑趋势，管理人员应具体分析找出原因。

（2）

1、总资产收益率总资产收益率是净资产与平均总资产的比率，反映企业总资产能够获得净利润的能力，是反映企业资产综合利用效果的指标。

2、计算公式：总资产收益率=净利润/平均总资产×100%

公式中：平均资产总额=[期初资产总额+期末资产总额] /2，该指标是站在企业总体资产利用效率的角度来衡量企业盈利能力。该指标越高，表明资产利用效果越好，整体企业盈利能力越强，经营管理水平越高。反映了股东和债权人共同提供的资金所产生的利润率。该公式可以进一步分解成总资产收益率=销售净利率×总资产周转率所以影响该指标的因素可以从这两个方面考虑。

3、苏宁 2006年—2010年总资产收益率计算表与历史数据比较

2010

2009

2008

2007

4、由上表数据计算可知，苏宁公司2010年的总资产收益率在同行业中处于中间水平，说明还是有一定的优势的，海尔公司是逐年上升的且在2010年同行业中最高，应该借鉴该公司的发展战略，因为苏宁公司最近今年一直下降，应该找出下降原因来进一步改善。

（3）

1、营业收入毛利率营业收入毛利率是指毛利除以营业收入的比值，它表示每一元营业收入扣除营业成本后，有多少钱可以用于期间费用和形成盈利，该指标是正指标，越高越好。

2、计算公式：营业毛利率=（营业收入净额-营业成本）/营业收入净额×100% 公式中的营业收入净额是指产品销售收入扣除销售退回、销售折扣与折让后的净额。该指标越大，企业通过销售获得利润的能力越强。它能更加直观的反映企业主营业务对于利润的创造贡献。

3、苏宁2006年—2010年销售毛利率计算表

由上述计算数据可得出，苏宁公司从06年到10年营业收入毛利率呈现上升趋势，分析原因可知营业收入大幅度增长，销售获得收入多，企业获得利润主要就是通过扩大销售收入来实现的，但是由前面净资产收益率和总资产收益率可知，该企业并没有获得更高的盈利，这就需要具体分析该企业期间费用和其他费用开支是否超支合理。同行业比较

4、由上述数据计算比较可知苏宁公司销售毛利率虽然逐年上升，但是同行业间处于劣势地位，这与该行业的竞争日趋激烈息息相关，说明企业销售商品带来的贡献利润份额比同行业低。企业应该找出原因来提高在同行业中的地位。通过控制成本期间费用和其他相关费用来实现企业目标。

（4）

1、销售净利率销售净利率是指净利润与营业收入之间的比率。销售净利率反映营业收入带来的净利润的能力。这个指标越高，说明企业每一元营业收入所能创造的净利润越高。

2、计算公式是：销售净利率=净利润/销售收入×100% 销售净利率是企业销售的最终获利能力指标。比率越高，说明企业的获利能力越强。反映了企业的价格策略以及控制管理成本的能力。

3、苏宁 2006年—2010年销售净利率计算表与历史数据相比较 与史数据相比较

由上述数据可知，该企业营业净利率从06年到10年逐年上升说明企业由营

业收入来的净利润较多，企业在正常情况下由盈转亏的可能性越小，且通过扩大主营业务规模获取利润的能力越强。

同行业比较

由上述图表比较可知苏宁公司的营业净利率在同行业中最高，说明苏宁在整个行业中的地位以及与竞争对手相比处于有利地位。企业应该继续用该销售策略。

（5）

1、盈利现金比率盈利现金比率反映本期经营活动产生的现金净流量与净利润之间的比率关系。

2、计算公式是：盈利现金比率=经营现金净流量/净利润

3、苏宁2006年—2010年盈利现金比率计算表

总体来看，苏宁公司从06年到10年净利润是上升的，但是经营活动现金净流量波动较大，2010年呈现下降趋势，盈利现金比率也较历史数据猛然下降，波动大，说明企业的账面利润没有实实在在的现金流入作为保障，则企业生产在未来的可持续发展将受到怀疑。企业利润质量下降。企业应该对应收账款应收票据等应收款项进行严格规定，防止坏账发生的可能以及加快企业的现金的流入来保障偿债能力。

与同行业比较

2010

2009

2008

2007

2006 与同行业比较可看出，2010年苏宁在同行业中是最低的，而且是呈现下降趋势，说明苏宁公司现金流控制的不是太好，应该制定严格方案提高现金流量，来保障净利润的质量和提高在同行业中的地位，避免名义利润过高的现象。通过盈利能力分析，苏宁公司获利能力在同行业中不稳定，稍微有些不足，但是最大的问题在现金流量控制的不够好，这使得企业将来可能面临资金周转困难的处境，所以企业应该在这方面改善。

（二）偿债能力分析

偿债能力是指企业对债务清偿的承受能力或保证程度，即企业偿还全部到期债务的现金保证程度。偿债能力是现代企业综合财务能力的重要组成部分，是企业经济效益持续增长的稳健性保证。短期偿债能力分析是指企业偿还流动负债的能力（1）

1、流动比率是揭示流动资产对流动负债的保障程度，是分析企业短期偿债能力最为常用的财务指标。

2、计算公式流动比率=流动资产/流动负债流动比率越高偿债能力越强，流动比率下降，偿债能力下降。在西方国家经调查认为合理的流动比率为2。

3、苏宁2006年—2010年流动比率计算表

由上述数据得出，苏宁公司的流动比率在2009年最高2010年降低5个百分点，但流动比率还是可以的，企业偿还短期债务有一定的保障，但应该关注该比率下降的原因。

与同行业比较可以看出，在2010年苏宁公司是最高的，但是同行业间相差不大，三个行业几乎都是呈现下降趋势。从经营者和所有者角度看，为了充分利用财务杠杆，在不影响短期偿债能力的前提下尽可能降低该指标。所以苏宁公司应该考虑是否继续降低该指标，来为企业创造更多利润。（2）

1、速动比率是指速动资产与流动负债的比值。速动资产是指流动资产扣除变现能力差且不稳定的存货后的余额。速动比率是用于衡量企业流动资产中可以即刻用来偿付到期债务的能力。该比率越高，说明企业的资产流动性越强，流动负债的安全程度越高，短期债权人到期收回本息的可能性越大。通常该指标的合理值是1

2、计算公式速动比率=速动资产/流动负债

3、苏宁2006年—2010年速动比率计算表

同行业间比较

从历史数据分析来看，2006年到2007年下降，2007年到2009年上升，2009年到2010年又下降，变化不稳定，但都保持在1左右，说明速动资产偿还短期债务的能力较强，但应该关注该指标变化的原因

与同行业数据相比较，处于中间位置，说明企业该指标适中，从折线图可以看出，苏宁和美的都是先上升后下降的趋势，海尔是有一直下降的趋势。苏宁公司应该考虑该指标同行业下降的原因，应该跟随市场来调整该指标

（3）

1、现金流量比率是企业经营活动产生的现金流量净额与流动负债的比值。它从动态角度反映本期经营活动产生的现金流量净额足以偿付流动负债的能力。

2、计算公式现金流量比率=经营活动产生的现金流量净额/流动负债

3、苏宁 2006年—2010年现金流量比率计算表

与历史数据比较可以看出，2006年到2010年先上升后下降，在2010年由经营活动产生的现金流量净额偿付流动负债的能力下降，企业可能会面临偿债的风险，应该提高经营活动现金流量，控制费用成本支出。与行业比较在2010年低于行业值，其余年份处于中间水平，苏宁公司应分析市场变化的原因，以及下降的原因，提高现金流量比率避免偿债风险，对应收款项制定严格的标准等措施。长期偿债能力分析是指企业偿还长期负债的能力，与流动负债相比，长期负债具有数额较大，偿还期限较长等特点。影响因素有：企业的资本结构、盈利能力、以及长期资产的保值程度。（1）

1、资产负债率是负债总额与资产总额的比值。一般来说，资产负债率越低，企业的负债越安全、财务风险越小。但从企业和股东角度出发，该指标并不是越低越好，过低表明企业没有充分利用好财务杠杆，所以该指标应该结合企业特点制定

2、计算公式资产负债率=负债总额/资产总额

3、苏宁 2006年—2010年资产负债率计算表 与历史数据比较

与历史数据相比较可以得出苏宁公司2010资产负债率是最低的，说明企业有较强的偿还到期长期债务的能力，财务风险较小；与同行业数据相比较，2010年数值也是最低的，整体来看有下降的趋势；而同行业中的海尔公司呈现出明显的上升趋势。该公司应该结合企业和行业特点分析该指标下降的原因，虽然偿债力很强，但是另一方面说明苏宁公司未充分利用负债经营带来的财务杠杆（2）

1、利息保障倍数是企业息税前利润债务利息的比值，反映了企业获利能力对债务所产生的利息的偿付保证程度。

2、计算公式利息保障倍数=息税前利润/利息费用=(净利润+所得税+利息费用）/利息费用这一指标反映企业所实现的经营成果支付利息费用的能力。公式中的息税前利润是在净利润的基础上将已经支付的所得税和利息费用加回；利息费用不仅包括计入财务费用的利息费用还包括已资本化的利息费用。

3、苏宁2006年—2010年利息保障倍数计算表历史数据比较

由图表可知，苏宁公司的利息保障倍数波动较大，且在2007年以后一直是负数，这样计算的利息保障倍数是没有意义的。税前利润呈上升趋势，但是利息费用是负数，只能说明企业筹资支出少，靠投资取得一定的利润，企业没有很好的应用负债经营带来的财务杠杆。长期下去企业可能会面临经营上的亏损、安全性和稳定性下降的风险。

与同行业比较

同行业比较可以看出，苏宁处于最低水平，没有利用好负债经营；美的处于稳定状态，有一定偿还长期负债的能力；海尔公司2009年突然变为负数，分析原因由于当年投资取得回报多，当年筹资活动少的原因。苏宁公司应该提高利息保障倍数，跟上行业平均水平。

（三）营运能力分析营运能力是指通过企业生产经营资金周转速度的有关指标所反映出来的企业资金利用的效率。它表明企业管理人员经营管理、运用资金的能力。企业生产经营资金周转的速度越快，表明企业资金利用的效果越好效率越高，企业管理人员的经营能力越强。（1）

1、流动资产周转率是指一定时期内流动资产的周转额与流动

资产的平均占用额之间的比值。一般情况下选择以一定期间内的主营业务收入作为流动资产周转额的替代指标。

2、计算公式流动资产周转额=主营业务收入/流动资产平均余额流动资产平均余额=（流动资产期初余额+流动资产期末余额）/2 对流动资产总体周转情况的分析应该结合存货和应收账款等具体流动资产的周转情况分析。

3、苏宁 2006年—2010年相关指标与历史数据计算表相关指标与历史数据如下

由上述图表分析可知，分析流动资产周转率应该首先对存货和应收账款周转率进行分析，这两个指标是影响流动资产周转情况的主要因素。折线图可以清晰看出，存货周转率保持较稳定的水平，2010年稍有降低，该指标越高说明存货周转的越快，存货流动性越强；应收账款周转率明显高于存货和流动资产周转率，整体还是下降的，分析可知该企业的应收款项很少，一方面有可能企业有严格的制度来加强应收款项及时收回，也有可能企业在操作应收款项来临时增加利润或提高企业对外信誉，应该注意到这其中是否存有问题。流动资产周转率呈现下降趋势，由于应收款项少对流动资产整体影响不明显，但是存货周转率也是下降趋势，流动资产周转率的下降将导致盈利能力下降，短期偿债能力下降，企业风险较大，所以应该加强流动资产的周转。同行业比较

由图表可看出，苏宁的流动资产周转率在同行业中是最差的，企业应该对流动资产特别关注，提高流动资产周转速度，进而增加利润提高行业中地位，防范经营风险。（2）

1、固定资产周转率是反映固定资产周转快慢的重要指标，它等于主营业务收入与固定资产平均余额的比值。

2、计算公式固定资产周转率=主营业务收入/固定资产平均余额其中，固定资产平均余额=（固定资产期初余额+固定资产期末余额）/2，固定资产余额是指固定资产净额，即固定资产原值扣减累计折旧后的金额。一般来说，固定资产周转率越高，固定资产周转天数越短，说明固定资产周转的越快，利用充分；反之，说明固定资产周转慢，利用不充分。

3、苏宁2006年—2010年固定资产周转率计算表

由上述计算可以看出，固定资产周转率在2007-2009年一直下降，2010年稍微回升，营业收入是上升的，所以影响周转高低的主要是固定资产价值，但固定资产价值也是逐年上升的，2007年由于较低的固定资产导致固定资产周转率很

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要想提高总资产周转率，就必须提高流动资产和固定资产周转率。这样才可能提高有资产产生的收入，提高企业整体盈利能力。与同行业数据比较可以看出，三条折现都呈现整体下降趋势，但是在2010年苏宁公司的总资产周转率却是同行业中最低的，说明企业在市场上处于不利地位，长期下去，可能导致企业盈利能力出现问题，资产没有充分利用获利下降，资金周转出现困难，偿债能力下降等一系列风险。

（四）、发展能力分析企业发展能力是指企业未来生产经营活动的发展趋势和发展潜能，也可称为增长能力。（1）

1、销售增长率是本期营业收入增加额与上期营业收入的比率。该指标是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业增长增量和存量资本的重要前提。

2、计算公式销售增长率=本年销售增长额/上年销售额

3、苏宁2006年—2010年销售增长率计算表

与历史数据比较可知，该比率从2006年到2009年一直是下降的，该企业发展的销售增长速度已经开始放缓，2009年到2010年开始上升。但是销售一直是增长的，销售规模在扩大，只是增长的比率幅度不稳定，苏宁公司应该找出分析营业收入不稳定增长的原因。提高销售增长比率，这样利润才有保障，企业继续发展才能持续长久。与同行业比较，在2010年苏宁公司虽有所上升，但是同行业中是最低的，而且差距很大，说明苏宁在市场上生存和发展的空间较小，发展能力出现危机，长期下去，将面临经营风险，企业应该控制成本费用，扩大销售。（2）

1、净利润增长率是指本期净利润增加额与上期净利润之比。

2、计算公式净资产增长率=本期净利润增加额/上期净利润该公式反映了企业净利润的增长情况。如果一个企业营业收入增长，但利润并未增长，那么从长远来看，其并没有创造经济价值。同样，一个企业营业利润增长，但营业收入并未增长，其利润的增长并非来源于营业收入，这种增长也是不能持续的。利用这一指标可以较好的考察企业的成长性。

3、苏宁2006年—2010年净利润增长率计算表

与历史数据比较可以看出，苏宁公司2007年时突然上升，应该分析看是营业收入带来的还是投资收益带来的或者营业外收入带来的利润增长，2008年以来一直是低水平增长，变动不大，与营业收入增长率几乎趋势一致，说明企业2007年以来主要是营业收入带来的净利润增长，净利润质量还行。同行业比较可以看出，2009年历来苏宁公司都处在行业最低水平，同行业间由于竞争的压力，市场扩张的空间较小，海尔公司2010年达到高于100%增长的水平，可见海尔公司已经处于该行业的领头人物，苏宁公司应该看清市场变化形势，合理的市场地位，来减少将来的亏损和降低可能的风险。（3）资产增长率

1、资产增长率是指本期资本增加额与资产期初余额之比。该指标是从企业资产总量扩张方面衡量企业的发展能力，表明企业规模增长水平对企业发展后劲的影响。资产代表着企业用以取得收入的资源，同时也是企业偿还债务的保障，资产的增长是企业发展的一个重要方面，也是实现企业价值增长的重要手段，从企业经营实践来看，成长性高的企业一般能保证资产的稳定增长。

2、计算公式总资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额该指标越高，表明企业一个营业周期内资产经营规模扩张的速度越快，但也应该注意资产规模扩张的质与量的关系，以及企业的后续发展能力，避免资产盲目扩张。

3、苏宁2006年—2010年总资产增长率计算表

由上述数据可知，资产在2007年增长最高，2010年最低下降到22%左右，资产总额是上升趋势的，但是增长的幅度波动较大。评价资产增长率的质量还应该结合销售增长和利润增长分析，只有销售和利润增长超过资产增长，这种资产规模增长才属于效益型增长，才是适当的、正确的。通过前面指标的分析可知销售和净利润的增长趋势都是2006-2010年先下降后上升的趋势，结合这两个指标来看资产增长的质量，可以看出在2010年有相当一部分资产是对外投资的，对主营业务资产规模没有太大扩张，资产规模质量差，企业应该扩大生产规模，加大主营业务的收入放在重中之重

由折线图可以看出，在2010年苏宁公司总资产增长率最低，且呈下降趋势；海尔公司迅速上升，可见海尔公司规模在扩张，在该领域占相当的范围；美的公司一直较稳定的状态，苏宁在资产扩张方面处于劣势，市场竞争力较弱。（4）

1、股东权益增长率是本期股东权益增加额与股东权益期初余额的比率，也叫做资本积累率。是评价企业发展潜力的重要指标。

2、计算公式资本积累率=本年所有者权益增长额/年初所有者权益资本积累率反映了投资者投入企业资本的保全性和增长性，该指标越高，表明企业资本积累越多，企业资本保全性越强，应付风险、持续发展的能力越大。

3、为了更好的判断总资产增长率的影响因素，所以需要对所有者权益增长率进行分析

苏宁 2006年—2010年股东权益增长率计算表

2010

2009

2008

2007 2006 与历史数据比较可以看出，在2008年由于金融危机的影响，苏宁公司的股东权益增长达到89%，企业当是的资产总额中主要是权益资金，2008年以后开始下降，2010年权益资金下降到26%，一方面有可能是企业利用负债经营的影响，想利用财务杠杆；另一方面有可能企业利润的下降引起投资者规避风险的考虑而使投资者减少。通过分析可知，苏宁公司权益资金下降的原因多半是由于销售利润下降引起的。同行业比较可以看出，虽然股东权益资金与历史数据相比是下降的，但是在同行业间还处于偏高的数值。与海尔公司比较可以看出，苏宁公司并没有充分利用负债经营带来的财务杠杆，虽然苏宁公司资本保全性较好，但是该指标在同行业中过高，只能对企业长期持续快速发展起到阻碍作用。通过以上发展能力分析，可得出苏宁公司增长的速度偏低，无论销售还是盈利方面增长都慢，在同行业中没有优势，资产增长慢加上权益资金占的比重大，企业有些保守，这样反而让公司更加危险，苏宁公司应该充分利用负债经营扩大生产规模，控制好资金利用效率。美的股东权益增长率 29.00% 75.00% 29.00% 62.40%

海尔股东权益增长率

8.42% 13.65% 9.14% 21.95%

总结论通过以上几种能力分析，无论与历史数据还是同行业间数据比较，整体上苏宁公司获利能力偏低，没有很好的利用负债经营带来的财务杠杆；资金流量控制较差，导致利润质量偏低，偿债能力下降；由于资产规模小，发展空间有限；市场竞争压力的加剧，使得资产周转速度很低，营运能力较差。企业面临很大的市场风险，应该借鉴海尔公司的优势，结合本公司实际情况从这几种能力分别找出原因来提高市场竞争力。