沃尔玛市场竞争案例分析（范文大全）

第一篇：沃尔玛市场竞争案例分析

沃尔玛竞争案例分析报告

报告单位 市场营销1162 报告人员 谭xxx

完成时间2018年12月18日

目录

一、竞争环境..................................................................................4

二、天天低价的战略主题...............................................................4

三、广告..........................................................................................5

四、分销..........................................................................................5

五、最新技术的使用.......................................................................6

六、建筑政策..................................................................................7

七、与供应商的关系.......................................................................8

引

言

沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的协作范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商业环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远!”沃尔玛还向它的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告——我们都将对之做出反应!”从而它使其自身树立了低价的形象。沃尔玛主要的商品系列包括：家庭用品，电器用品，体育用品，用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备，家庭时尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品(主要是一次性消耗的物品，诸如包装材料、家庭日用物品、小吃类零星食品、以及听装食品)。到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。各个商店的结构是大体一致的，商店里的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。商店的员工友善并且乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意。在1993年，沃尔玛宣布了更换100个它的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给各个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式传递给了商店的顾客。

一、竞争环境

折扣零售业是一个竞争激烈的行业。沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并且将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。此后，几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。

折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的变换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是惟一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。将沃尔玛与凯马特和塔吉特做比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。《折扣商店新闻》的资料揭示：

在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商店陈列和市场营销的任何一个最细小的细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。对于大公司的成长和成功来讲，经常有这样一些阻碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或不能做出改变。而这些因素，在沃尔玛的商店中是找不到的。

二、天天低价的战略主题

虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但是在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商都要做得更好。在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客的调查表明，55％的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有33％的家庭持同样的观点。沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低”!

三、广告

沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布1次或2次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报道。公司还经常允许各种慈善机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。

四、分销

这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成了一个有竞争力的武器。大卫·格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已走在了竞争对手的前面。因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。沃尔玛发现，它在20世纪70年代的快速成长充分利用了供应商的能力——使用独立的货运公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。在1980年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。当新 的、边远的商店从现有分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。在1994年，公司拥有22家分销中心，覆盖了2150万平方英尺的面积。这些分销中心总共雇佣了1600员工，他们每年要以准确率达99％的装运顺序，处理850000卡车的商品。沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择的问题。纸板盒通过运输装置运送到处理中 心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过120个纸板盒。然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。1988 年的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4-5天分销一次，塔吉特每3-4天分销一次。

五、最新技术的使用

沃尔玛积极地应用最新的技术成果，以提高生产率和降低成本。公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好地作出决策。技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段。沃尔玛应用技术的方法就是积极地尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。而这些技术即使不是优先于所有的其他折扣零售商，也要优于它们中的绝大多数。

在1989年，沃尔玛与大约1700个供应商建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近80％，这种联系使得沃尔玛可以使用电子订货单，并迅速地进行数据交换。沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即 通过开发一套信用卡的授权程序，平均5秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的服务速度可以提高25％。公司有标准的数据处理系统和信息系统。沃尔玛不仅开发了计算机系统以对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采纳，又使它拥有了相对于大多数其他折扣商的技术优势。

六、建筑政策

沃尔玛的管理层努力地工作着，在他们的新商店，商店改造以及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需的窗户这样一些问题，公司诚恳 地向供应商们征求意见和建议。沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。沃尔玛所雇佣的建筑公司可以利用计算机模仿技术，一周之内就可以设计出几家建筑风格完全一致的新商店。此外，商店的设计还要达到建筑周期短，建筑费用低，而且维修和改造的成本也应较低。所有的商店在7年之内至少进行一次翻新和重新装修。由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已跟不上时代了，那么旧的商店就要被放弃，并在合适的位置开设一家新的商店。比如在1994年，沃尔玛以一年100家的速度扩张或迁建它的商店。

为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建筑费用均较少，且装修简单。高层经理们的办公室均十分质朴 且毫不做作。在沃尔玛所有商店中的照明、供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容地控制公共开支。沃尔玛商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到30天的时间内就可以推出一次新的展示概念。

七、与供应商的关系

由于有着巨大的购买力作支持，通常人们认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且他们从不接受供应商的宴请。一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极为关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。所有的祈祷仪式都是口头的方式。他们最优先考虑的事情是，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。这就是沃尔玛。他们说话很温和，但是他们有着皮亚哈鱼(PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食活的动物)的心，当你去他们那里的时候，如果你不作一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。”

沃尔玛寻找着这样的供应商：在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商(这样他们可以提供高品牌认知度的产品)；能与沃尔玛一块成长的，有着丰富的产品系列的供应商(他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。)；有长期的研究开发计划，从而使得沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商；还有那些对他们所供应的产品有能力提 高生产和分销效率的供应商。正如一家供应商所评论的：“沃尔玛总是希望分销商跟上他们的步伐。”几家供应商将沃尔玛与他们所做交易的方式描述为：

他们不断地向我们提出挑战。我们能做到这点吗?如果我们尝试着那样去做结果会怎样?他们不断地寻找着对自身加以改进的方法。他们把困难看成是机会，而不是各种抱怨。他们开会时十分投入……所有的问题都摆在桌面上。

无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，则他们在沃尔玛的商店中表现并不怎么样。

他们正在寻找着精力充沛的、富有创造力的包装人员，这些人员将承担起销售人员的责任。

他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。他们关于产品的建议对我们很有价值。

他们信守承诺并且期望着同样的回报。如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取消，但他们会继续订货。这就是他们怎样做生意的。

第二篇：沃尔玛案例分析

第一节课：小城镇包围大城市

1.农村包围城市避开了与大零售商的竞争。

2.扩张以总部为核心，逐步向四周扩散，布点成面。

3.信息沟通及时灵活，广告效益明显（店面经常出现在人们眼前），商品配送快捷（飞机选址：开店不仅仅服务于这个城市更重要的是宣传沃尔玛吸引流动人口）。

4.选址考虑因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，销售动态及竞争饱和度，店面的可见度，发展潜力。

学习：

A． 消费者流量分析（考虑流动人口）

B． 商圈分析：充分了解顾客的流动路线和购物习惯后选择开店地址，开店地址不等于几何上的圆心要通过顾客流来确定。特点：超大性，交叉性，复合性。

C． 交通成本分析：考虑配货所需要的成本做法：网点之间的距离不能太大，以保障后勤补给和统一管理。

D． 竞争对手分析：向对手学习，奉行吸取精华的拿来主义。

第二节课：从小商品做起来的大企业

1.清楚自己的目标

2.主营商店的特点：销售量大，周转速度快，购买频率高，与消费者密切联系

3.根据不同的地区和店面形式制定不同的产品组合策略

4.店面形式：山姆会员店，社区店，折扣商店，购物广场

5.开架自选：把商品全部展示在货架上

6.转换花样为小店聚敛人气

7.善于从细微处洞察商机，以创新的思维经销商品

8.时刻树立危机意识

9.信念：只要商店能够提供最全的商品和最好的服务，顾客就会蜂拥而至

10.让顾客享受多项特殊服务：如免费停车，送货上门，专业人士的指导购买等 学习：

A． 眼睛要盯着顾客而不是竞争对手

B． 毫厘不弃

C． 薄利多销，天天平价，始终如一

D． 关注穷人的购买力

E． 不能只能提供廉价的商品

F． 细分市场：针对不同目标的消费者采取不同的经营方式，分别占领高中低档消费市场

第三节课：天天平价

1.为顾客挖掘更多的利益并将它转让给顾客

2.想尽一切办法从进货渠道，分销方式以及营销费用，行政开支等各方面节省资金

3.为顾客节约一美元，就会为商家自己多赚一美元

4.节约成本的五大策略：用机器人代替人力，利用信息系统减少控制成本，准确选址降低

固定成本，压缩广告投入，进行低成本和高效率的特色管理

学什么：你有进行低价策略的实力么？

A.进货成本控制法：中央采购制，直接从生产企业统一进货，在固定的时间结算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存

货量，而且大大加快了资金周转速度

C.营销成本控制法：90%的商品从生产厂商直接进货，35%以上的商品时沃尔玛的自有品

牌，其分成本降至总销售额的3%以下

D.广告成本控制法：打做平价商品的“实物广告”，广告费用仅相当于同行的1/3

第四节课：顾客永远是对的，把顾客当作老板的服务策略

1.零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品时不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务

2.沃尔玛将“顾客第一”作为它的经营信条，凡事均以此信条为出发点，处处考虑顾客的需求和利益，最终赢得了顾客的青睐和忠诚

3.信条：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行

4.四个原则：百分之二百满意原则；日落原则；三米微笑原则；无条件退款原则

5.宁可要回一件不满意的商品，也不愿意失去一个不满意的顾客

学习：

A． 将顾客放在心上，不断了解顾客的需求，设身处地的为顾客着想，最大限度的为顾客提

供方便

B． 笑对你的“上帝”

C． 诚实经营

第五节课：严格的择偶标准：沃尔玛的采购策略

1.采购程序：评价供应商，洽谈采购业务，产销一体化，2.和供应商成为伙伴关系，共同进退

学习：

A． 规模化采购

B． 降低采购成本，保证采购渠道的畅通和透明，杜绝暗箱操作

C． 控制供应商，和供应商建立纵向一体化的合作关系，控制上游企业，调动上游企业的资

源

第六节课：沃尔玛的畅通物流

1.物流配送是实行经营不可缺少的重要组成部分

2.沃尔玛配送中心的流程：沃尔玛自有车队先把商品运到配送中心，经过核对采购计划，进行程序化的检验后，直接将货物放到货架的不同位置。当商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需求的货物从存放货架上查出，并打出印有商店代号的标签。整箱包装的商品直接从货架上运往传送带，零散的商品由工人取出后送上传动带。商店所需要的各种商品聚在一起，自动运到汽车装卸口，然后装车送货

3.沃尔玛的六种配送中心：“干货”配送中心；食品配送中心；山姆会员商店配送中心；

服装配送中心；进口商品配送中心；退货配送中心

4.配送中心的作业方式：一端为装货月台，另一端为卸货月台；交叉配送；800名员工24

小时倒班装卸搬运配送；商品在配送中心停留不超过48小时

5.沃尔玛配送中心的三种作用：批发，零售，仓储

6.采购方式：从厂商到货架

7.保证天天平价的原因：进货成本较低；商品周转速度快

8.沃尔玛物流应用的信息技术：射频技术；便捷式数据终端设备；物流条形码

学习：

A． 重视物流成本控制

B． 严格限制供应链长度

C． 同厂商合作

第七节课：越简单越好：沃尔玛的组织结构和管理风格

1.建立有形的庞大销售帝国，同时避免复杂的组织结构；保持简单的管理运作体系，推行

扁平化管理

2.沃尔玛的节俭风格

学习：

A． 模块化组织

B． 无限制沟通

C． 缩短管理链条

第八节课：沟通无限：沃尔玛的信息共享策略

1.坚信员工创造企业价值，信息就是力量

2.构建信息系统时的特征：无限沟通理念下的意志统一；科学谨慎的推进新信息技术应用；

建立完善的信息系统配套设施；推进信息共享，提高信息的利用效率

3.沃尔玛使用卫星通信系统的好处：帮助沃尔玛树立良好的市场形象；方便顾客购物取物；

便于配送中心追踪购买行为，维持适当的库存

4.沃尔玛并不盲目引进新技术，而是采取了科学谨慎的态度。它的一个系统从试验到全面

应用相隔差不多10年，其风险意识很强

5.沃尔玛将其信息共享策略用到了极致，它不仅让内部员工分享有价值的信息，而且与供

应商分享信息，大大提高了信息的利用率

学习：

A． 树立无限沟通的理念

B． 将信息管理上升打战略管理的高度

C． 分享信息

第九节课：沃尔玛的文化推进策略

1.沃尔玛的三项基本信仰：尊重个人；服务顾客；追求卓越

2.沃尔玛十分重视企业文化的作用，充分发挥了企业文化对形成企业良好机制的促进和保

障作用，增强了企业的凝聚力和战斗力

3.传播过程避免教条主义

4.留住员工就是传承企业文化（留人措施：尊重员工，培训员工，激励员工）

5.员工在进入新的工作环境时，最重要的事先让他们与管理人员建立稳定和谐的关系，而不是向他们灌输过多的技术信息

6．选准文化载体，传递企业文化精髓

7.传播企业文化的工作重点集中在以下五个基本原则：准备充裕的存货，正确定价，显示价值，微笑收款，教导下属

8.坚守本顿维尔小镇，细化企业管理过程

学习：

A． 坚持简单原则

B． 逐级提升企业文化

C． 将企业文化上升为企业战略，融入公司运营的方方面面

D． 沃尔玛创建企业文化五步曲：提出一种理念；将理念提炼成企业口号；将口号传达给企

业员工和社会；使企业的运营情况与口号达到长期一致；将口号上升为企业的经营理念，一贯坚持，最终形成企业文化

第十节课：让员工做主人

1． 提出“我们的员工与众不同”的口号，尊重个人，认为每个员工都很重要，无论在什么

岗位上都能表现出众

2． 沃尔玛将员工视为“合伙人”启动了三项计划：利润分享计划，员工持股计划，损耗奖

励计划

3． 善待为你创造价值的员工

学习：

A．平等对待员工，赢得员工对公司的忠诚

B． 增强员工的工作能力

C． 善于分权和授权

第三篇：沃尔玛案例分析

沃尔玛案例分析

【摘要】沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。关键词：沃尔玛 物流 低价 配送

沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛，全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛的swot分析

优势Strengths.· 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

· 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)· 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。

· 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

劣势Weaknesses

· 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

· 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

· 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。

机会Opportunities

· 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

· 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。

· 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

· 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

威胁Threats

· 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

· 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。· 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁

3、沃尔玛配送中心采用的作业方式 配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构? 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

二、物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。1． 建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。2．沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。

四、沃尔玛物流与供应链管理的启示

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

参考文献：《管理学》课程、

第四篇：沃尔玛案例分析

实训一

供应链管理案例集讨论

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。

1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。答：采用快速响应法（QR）。

作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理

案例二

戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

供应商为戴尔公司在德克撒斯州奥斯汀市和田纳西州纳什维尔市的两个生产工厂提供部件，戴尔公司要求供应商在两个小时内对其定单作出反应，供应商要达到这个目标的唯一方法就是利用物流公司提供的先进物流管理，位于佛罗里达州迈阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承担了这项物流服务，Ryder公司的主要任务是管理供应商为戴尔公司提供的库存直至将它运至戴尔的工厂，通过Kanbans的信息管理系统进行补货，为戴尔公司生产工厂管理运作库存，使戴尔公司在销售运作中的产品预测和旺季预测等工作上取得了巨大的成绩。从供应商将部件运至Ryder公司开始，Ryder公司的集成化运作流程和物流管理就贯穿于整个物流运作中，从而为DELL公司带来了巨大的增值。问题：

1、供应链上存在有推动流程和拉动流程，请问这两种流程分别由什么条件启动的？DELL公司的供应链上是否同时存在有两种流程？若同时存在则两种流程的边界在哪里？

答：推动流程是由生产出来的产品量推动销售，拉动流程是通过客户的需求来运作的，DELL公司同时存在这两个流程对供应商则为推动，对客户则为拉动，边界在供给上。

2、Ryder公司为DELL公司提供了什么库存管理模式？这种管理模式的基本思想是什么？实施过程中应坚持什么原则？

答：联合式的订单库存管理模式。

2、DELL公司和供应商在这种物流服务中取得了什么收益？

答：供应商通过DELL的订单和库存情况来给其进行及时的补货，基本思想是及时性，快速反应时间和效率得到了提高，信息化沟通畅通，双方达到了双赢，降低了库存量提高库存周转率。

案例三：IBM的供应链管理

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。

计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

阅读以上资料，回答下列问题

1、什么是供应链管理，如何理解其基本含义？

答：供应链包括从产品设计到原材料采购、市场营销、生产制造、订单处理、后勤保障、客户服务直至结算支付在内的所有相关活动构成的产品生产与营销体系，它涵盖了影响产品上市周期、价格、质量的各种因素，涉及信息交换与产品配送等环节的所有人员与事件。

2、IBM公司在经营过程主要面临着哪些问题？IBM公司是如何解决的？

答：面临的问题：IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

第五篇：沃尔玛物流案例分析

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学生姓名：李媛媛董星

学生学号： 201478045、201478025 指导教师：冯海侠

学生班级： 物流141、142

沃尔玛物流案例分析

目录

摘要...........................................................................................................................................2 绪论...........................................................................................................................................3

一、沃尔玛公司背景资料................................................................................................3

1.1公司介绍.........................................................................................................................3 1.2沃尔玛的企业文化.........................................................................................................3 1.3沃尔玛在中国的发展.....................................................................................................4 1.4沃尔玛的战略及目标.....................................................................................................4 1.5沃尔玛高效的物流运作模式.........................................................................................5 1.6沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法.....................................................................6

二、所用理论分析............................................................................................................7

2.1五力模型分析.....................................................................................................................7

三、沃尔玛物流企业的发展现状....................................................................................9

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摘 要

运输速度，流通速度是体现我们国家高效运作的因素之一，这样就要求 现代物流体系能够尽量提升速度，缩减物流环节，节省资本。会展物流作为现代 物流的一个重要分支，具有一般物流的特征，但与一般物流又有所不同，简单来 说，就是会展物流仅指参展品的运输。目前，国内会展业迅速发展，但是，在我 国会展业上采用的物流模式，仍是传统的展品物流模式。这已经成为了我们会展 业进一步发展的一大“瓶颈”，因此，需要用到现代优秀的物流思想来解决会展 物流存在的问题。沃尔玛是运用物流技术较成熟的企业，本文主要通过沃尔玛成功的物流运作系统，以此带给会展物流借鉴。

关键词：沃尔玛物流；信息技术；运作模式；会展物流

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绪 论

一、沃尔玛公司背景资料 1.1公司介绍

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

1.2沃尔玛的企业文化

沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点： 1．重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证

沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，曾经为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，这就是沃尔玛企业文化的精华。

2．提出“员工是合伙人”的企业口号 3．充满朝气和活力的沃尔玛文化

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无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动，这是长期以来形成的沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。

4．别开生面的“周六例会”

沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。

5．培训，经常地培训

沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。

1.3沃尔玛在中国的发展

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、北京、南昌等94个城市开设了180家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店、惠选店四种业态，其中沃尔玛购物广场172家、山姆会员商店4家，社区店2家，惠选店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达32亿元人民币，创造了超过87,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了超过6,000万元的物品和资金。

沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。

1.4沃尔玛的战略及目标

沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商

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品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：

1.总成本领先战略(overall cost leadership)，2.标歧立异战略(differentiation)，3.目标集聚战略(focus)。

沃尔玛公司能够取得今日的成就正是成功运用以上三种基本战略的结果。

1.5沃尔玛高效的物流运作模式

1.建立物流系统

在物流方面，沃尔玛创造自己的物流系统，建立全球第一个物流数据的处理中心，沃尔玛在全球实现了第一个集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。大大降低了成本，加速了存货周转，从而形成了沃尔玛的核心竞争力。通过网络监控，各个环节及时了解供需情况，从而减少了时间成本和精力成本，加快了物流的循环。

2.建立配送体系

沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心整个公司销售商品的85％是由这些配运中心供应．而其竞争对手只有约50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置进行存放。销售商提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出并打印出有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架送往传送带零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带。

一般情况下，商店要货的当天配送中心就可以将商品送出。

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1.6沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法

1.沃尔玛在中国供应链的问题

随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。

据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。

产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

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二、所用理论分析 2.1五力模型分析

五力模型是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

1.潜在进入者的威胁

零售业的进入壁垒较低，因为零售业态对最低进入资本无较高要求，而本行业的规模经济也不足以阻碍潜在进入者。对于投资者来说，在具备了一定的资金和有经验的管理人员后，就可以较容易地进入。而相对可观的利润也会让许多比较有实力的企业想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的

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专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业都是现存的零售企业的潜在竞争者。

2.现有企业间的竞争

沃尔玛作为现阶段零售业的领导者，面对的竞争压力是很大的。中国的快速发展，带动了一些零售企业的不断创新，其中好又多、华润万家、新一佳等大型超市的崛起，给沃尔玛中国公司带来了不小的竞争压力

3.购买者讨价还价能力 4.供应商讨价还价的能力

供应商是零售企业的产品来源。零售业与其它供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。供应商的讨价能力决定了其对零售商的压力大小。

5.替代品的威胁

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三、沃尔玛物流企业的发展现状

随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。

据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。

产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

沃尔玛高效的信息系统曾经备受业界推崇，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈：首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

沃尔玛的开店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的车程范围内选址开店。沃尔玛对供应商的要求非常严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，配送中心都需要先预约：今天下午15点送到配送中心，如果16点才去，要重新排队。这的确让很多首次跟沃尔玛打交道

青岛理工大学 的供货商很不适应。

国内大多数供应商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，面对沃尔玛严格和完善的管理，我们的企业难免有手忙脚乱的现象。同时，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。

与其说国内供应商在PK沃尔玛，倒不如说是供应链管理所引发的物流配送不到位引发了这样的事件。国内的供应商应该从这样的事件中领悟到“没有高效的信息管理系统，就很难和国际先进的物流配送系统接轨”的道理。“打铁还得自身硬”。从基础做起，尽快建设高效的物流管理系统和供应链是上策。对于以高效灵活的全球物流配送系统作为成功根基的沃尔玛来说，要在中国的零售市场分上一杯羹，就不能指望国内的供应商一口能够吃成胖子。既然你要来中国开店，还是要适应一下中国的实际，不能搞“一刀切”，也不能心急，毕竟这有一个过程。

解决方法：可以尝试着建立独立的专业物流配送公司，由该公司统一负责某一区域卖尝超市的物流运输。这样，既可以降低配送成本，又可以解决供应商物流问题。而像这类共同配送模式在国外已相当普遍。参考文献：

[1]王健健：《沃尔玛物流成功给上海物流企业的几点思考》2006(33)[2]郭慧馨：《会展物流》南开大学出版社

[3]喻丽辉 王丽梅 《现代物流基础》 [4]姚国章 《沃尔玛的物流运行体系》 [5]谢凡 《沃尔玛超市配送系统分析。》