企业文化建设的“精益之道”

第一篇：企业文化建设的“精益之道”

企业文化建设的“精益之道”

以福建中烟厦门烟草工业公司为例 □ 洪波、陶志诚

日期： 2015年08月13日 来源： 东方烟草报

企业的文化生态随企业发展过程而不断变化。当前，烟草行业正经历新常态、新环境、新课题的检验，在“国家利益至上、消费者利益至上”行业共同价值观的引领下，在行业大力推进精益管理的背景下，做好新常态下企业文化建设是企业面临的一项重要任务。

对一个企业而言，经营管理就是要有效地运用企业的人员、资金、设备、材料、方法等来实现企业的预期目标。毋庸置疑，人员是其中的关键因素，能否有效地培育、管理和运用人才，决定着企业的未来。以企业文化统一企业员工的意识和行为，凝聚员工的智慧和力量，无疑会推动企业经营管理朝着更为有效、有序的方向前行。

因此，要以企业管理为基础，建立一套员工共同认可并遵守的价值理念、行为准则，实现企业文化与企业管理的深度融合。福建中烟厦门烟草工业有限责任公司在近两年的企业文化建设中，摸索出了一套适合自身实际的经验做法。

以精益管理为导向，推进精益文化建设。

当前，国家烟草专卖局领导多次提出，要全面推进精益管理，向管理要效益、向管理要红利、向管理要进步，通过释放更多的管理红利，不断提高管理对行业新增效益的贡献比重。推进精益管理，是行业坚持市场化取向改革、改变传统管理理念和行为模式、优化资源配置、提升企业效益的有效手段，也是行业全面提升发展水平、挖掘发展潜力、转变发展方式、实现可持续发展的迫切需要。

当企业管理趋于精细化时，相应的文化体系也应做适当调整，使之能与企业管理同步推进。近年来，厦门工业公司以建立四层级文化体系（企业文化、部门文化、班组文化、岗位文化）为主，通过识别关键客户的关键需求，锁定核心价值链，并且通过构建一致的行为文化（意识、态度、能力、习惯）达到了凝心聚力的目标。在企业文化整体构架下，在行业推进精益管理的当下，建立具有企业特色的精益文化体系，将使文化表述更为具象、行为导向更为直接，能够推动精益管理有序开展。

以全员认知为目标，两步走探索精益文化。

其一，明确何为公司精益管理、何为公司精益文化以及二者之间的关系。通过建立“厦烟精益之屋”，厦门工业公司明确了企业精益内涵，并以其为导向建立“厦烟精益理念”，从态度、源泉、方法、目标四个方面阐述了精益理念的内涵。若将企业比作一人，精益管理好比人的“形”，是企业在推进精益理念过程中的管理行为；精益文化好比人的“神”，是精益理念在全体员工身上体现出来的一种价值观。二者相互依存、相辅相成，只有形神兼备，方能实现精益之效。

其二，明确公司目前现状及存在的问题，提出应对之法。企业在推行精益理念的同时，有一套易于员工理解、接受的精益行为体系尤为关键。在实际工作中，厦门工业公司明确了精益行为准则，即“问题导向、立足现场，从生产现场、文明办公、餐饮接待、职业安全四个方面细化准则内涵，让员工从切身行为中体会精益理念、践行精益准则，使全体员工与企业朝着同一目标同步前行。

以精益活动为支撑，践行企业精益之道。

厦门工业公司以精益管理工具为抓手，将精益改善的理念和方法延伸至生产、管理、服务等各个领域，以“改进与创新平台”为支撑，积极开展精益设备管理、精益成本管理、精益人才育成等专题活动，带动广大员工积极参与进来，实现人人精益、处处精益。此外，他们还积极开展精益脱口秀、精益辩论赛、寻找精益达人、评选最美厦烟人等活动，将精益文化融入员工的业余生活。

通过抓好氛围营造、制度保障，厦门工业公司不断强化精益之道，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，让精益逐渐流进企业的血液，融入企业的骨髓，使精益文化真正落地生根、开花结果。

第二篇：浅议企业文化建设之道

浅议企业文化建设之道

摘要：

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，独具特色的企业文化日益成为企业拥有持久竞争力的内在源泉。但在致力于企业文化建设的过程中，国内一些企业要么举足不前，要么亦步亦趋。究其原因当然是多方面的。本文试从管理思想对企业文化建设影响的角度，初探企业文化建设之道。

关键词：管理思想；企业文化；关系

1、引言

随着全球市场一体化程度的逐步提高，市场准入门槛逐步降低，企业越来越“透明”，企业间的竞争也愈发“无形”。而这种“无形”的竞争就是文化的竞争。于是，建设独具特色的企业文化成了有着“打造百年老店”梦想的企业的极其重要的任务。然而，我们周围现实中在企业文化建设上成功的案例却少之又少。原因固然是多方面的，而缺乏管理思想的灵魂支撑，谋“道”不够应是其中重要因素。

2、中西方管理思想大致轮廓

2.1西方管理思想的演变

西方管理思想发展的历史，大致可以划分为两个阶段：早期的管理思想发展阶段（上古时期和中古时期）和近现代管理思想发展阶段。

早期管理思想实际上是管理理论的萌芽。西方早期管理思想较早出现在古埃及、古巴比伦、古希腊、古罗马，在这种尚未商业化更谈不工业化的环境下，占统治地位的是反对商业、反对获取成就，尤其是反人道的文化价值准则。它主要是以辅佐君主以取得政治上的统治地位，并以此取得统治者恩宠为主要目的的一种管理思想。典型的组织与管理是通过教会、大学、庄园、行会等形式实现的。近现代管理思想又可分为：传统管理思想、科学管理思想、行为科学管理思想、现代管理思想。随着西方社会逐渐从封建社会过渡到资本主义社会，特别是文艺复兴，快速催生了社会的变革和资产阶级的兴起。资本主义精神和资产阶级革命，推动了人的精神上的解放、政治上的宽松、经济上的自由和科技上的进步，工业的发展气氛浓厚，工业文明新时代随之到来，近现代管理思想孕育而生。19世纪末20世纪初，为提高生产效率，攫取企业最大利润，人们更多地开始管理研究与实践。这其中亚当·斯密、大卫·李嘉图、泰罗、法约尔、韦伯等是具有代表意义的人物。众多管理理论成果帮助资本家不断显现着他们追求最大利润的天性。

他们研究认为经济问题的出发点是人的本性，即资本主义的利己主义。而每个人的一切活动都受到利己心的支配，这种个人利益的追求者就是经济人。这种“经济人”假设，把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬，而且是希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获。在科学管理时代后期，霍桑试验和梅奥的人际关系理论，从一个崭新的视角研究管理问题,行为科学管理思想登上舞台。“社会人时代”随之到来。伴随经济、政治、文化、社会的不断发展，对组织和人的行为的探索和研究越来越受关注，管理思想为实践提供哲学的作用也越来越显现。目标管理、人本管理、质量管理、授权管理、品牌管理、规范管理、创新管理、企业文化、学习型组织、流程再造管理、信息化管理等现代管理理论得到了飞速发展。

2.2中国管理思想的精髓

相比西方管理思想，中国管理思想更是发源久远，博大精深，内容丰富，理论涉及组织、人事、战略、决策、绩效等诸多方面。道家管理思想、儒家管理思想、法家管理思想、兵家管理思想、墨家管理思想，百家争鸣，影响深远。纵观中国管理思想，多体现了“以人为政治管理中心，以家为生活及日常活动的中心，以计谋为交往的中心”的特点。这其中，“天时，地利，人和”的思想强调组织内外部环境的重要性，而其中“礼之用，和为贵”（《论语·学而》）更是充分体现了民本思想；“修身，齐家，治国”的思想对领导者素质提出了明确要求，正如《礼记·大学》中所指出的：“物格而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”；“先谋后事”的思想是决策的基本原则，“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”（《意林》引《太公金匮》）。决策要求不可专注于细枝末节，因为“详其小，必废其大。”（苏辙〈宇文融〉）；日常管理则讲究刚柔并济，德刑并用。“宽以济猛，猛以济宽，政是以和。”即提倡将宽与猛两手互为补充，使宽猛有度，则政治和谐，管理有序；选人用人主张“知人善任，赏罚严明”。唐太宗李世民曾说过“为政之要，惟在使人。”，一语道破人才对管理的重要性。诸葛亮提出的“七观法”：“一曰，问之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。”阐述了如何识人。宋代政治家王安石指出：“一个之身，才有长短，取其长则不问其短。”，点明了用人不可求全责备。“听其言而观其行”（《论语》），“诚有功，则虽疏贱必赏。诚有过，则近爱必诛。”（韩非子）则是考核奖惩的主张；在组织理论方面，坚持“事在四方，要在中央”（《韩非子·扬权》），讲究“威不两错，政不二门。”（《管子·明法》）；在人际关系上，主张“不谄不渎，上下同欲”。正如《周易·系辞下》中所言：“君子上交不谄，下交不渎。”即对领导者不谄媚，对下级要尊重，不轻侮；“上下同欲者，胜。”（《孙子兵法·谋攻篇》），更是一语道出建立共同价值观的重大意义。

2.3中西方管理思想的不同

回顾管理思想及其发展历史，我们清楚地看到，管理思想的发展与文化历史环境、社会生产力发展水平，对人的认识程度和生产方式等因素的发展变化有着密切的联系。由于文化具有区域性和民族性特征，东西方所形成的管理思想也是不一样的。客观的讲，中西方管理思想是大相径庭的。首先，中国人与西方人的思考问题的方式存在着很大的差异。西方人研究问题主要运用科学的方法，亦即分析的方法。科学的方法注重分门别类，讲求专业，系统概念也是由此整合而来；然而物极必反，专业化分工在确保专业深度的同时也加大了不同专业之间的隔阂，导致整体观念存在不同部位的“短板”；而中国人主要运用非科学的方法，亦即综合的方法。综合的方法讲究整全，不易出现偏颇。其次，思想的基点不同。中国管理思想遵循的是以人为本, 把人当作经营中最根本的、能动的因素，并通过对人在精神上和物质上的关心和激励去调动员工的积极性，实现对物的有效利用，创造出优化的经营业绩；而西方的管理在相当长的一个时期，有重物不重人的倾向。管理者把人看成是“机器人”、“经济人”，人在实际上是被当作了一种与物同样的因素，是物及其制度的配套物。卓别林的电影《摩登时代》形象而深刻地说明了这一点。其三，管理手段不同。西方人在管理中运用的基本手段与方式是理性化的利益机制，即“以理性的契约来确立雇主与雇员之间的利益关系，通过利益上的奖与惩来激励和约束员工的行为，使其驱向管理目标。”；与此不同，中国人在运用理性的利益机制的同时，更注重情感激励、思想发动和精神动员的作用，把伦理与人情作为激励和约束员工行为的重要因素，甚至把利益机制也打上伦理的色彩。以人道、仁义为中心，以心理情感为纽带，以情理渗透为原则的“德治”方式和“内圣外王”的儒家管理思想则始终占据着主导地位。其四，管理组织方式不同。中国的企业管理组织方式近些年虽有多元化趋势，但主体结构还是企业与职工结成“利益共同体”、“命运共同体”。一方面倡导职工把企业当作自己的家庭，爱厂如家，宣传“厂兴我荣我富，厂衰我耻我穷”观念；一方面企业要尽企业之所能，为员工解决一些实际困难和后顾之忧，鼓励员工学习，制订出一系列的鼓励员工学习的政策等等，真正关心职工，使员工爱岗敬业，以企业为家；而西方企业的管理组织方式则基本上是采取契约制和科层制。企业的最高管理者都是聘用来的。员工与企业的关系只是以利益关系为转移的不稳定关系。企业不景气时，靠大肆裁减员工来减轻工资支出，员工找到很好的工作单位或薪水更好的职位时就会跳槽。

不难发现，西方的管理思想偏管理科学，研究的是“术”，侧重对“程序”的依赖，讲究以外治内、以实控实；中国的管理思想偏管理哲学，研究的是“道”，侧重对“人”的依赖，讲究以内治外、以虚控实。“术”是有形的，学习掌握起来容易；而“道”是无形的，不易被学习、被复制。

企业文化建设离不开其历史环境、民族特性和区域性，必须最大限度地彰显其本身的管理思想。这样文化建设才不会是无本之木，才不会是没有灵魂的空壳。可惜现今众多的中国企业在进行文化建设时却“轻待”甚至“抛弃”我们自己独有的“道”学。

3、企业文化建设中的三种倾向

3.1“重‘西’轻‘中’”

19世纪后半叶的第二次工业革命，推动了管理科学的迅猛发展，各种管理理论层出不穷。近一百年来源于西方的管理思想几乎统治了全世界。随着中国对外开放程度的增加，特别是改革开放后，西方管理理论也迅速涌入中国市场。一谈管理，必谈泰罗、必提通用、必讲哈佛。中国传统管理思想被抛至脑后无人问津，更是少有企业家去潜心学习研究，有的甚至否定其价值，“民族虚无主义者”大行其道。于是，在企业管理和文化建设中，西为中用，盛极一时。但结果是管理水平纵向比有了很大提升，而文化建设则绝大多数是徘徊不前。

3.2“重‘术’轻‘道’”

企业文化应是一个整体概念。它包括了战略、决策、人事、财务等各个专业管理，但肯定不是专业管理的简单迭加。也就是说，各项专业管理做好了，并不等于有竞争力的企业文化就形成了。专业管理应该归属于“术”的层面；而文化建设应是“道”的层面。这个“道”就是做人做事的道理，就是一个企业的常道，一个企业的管理哲学，一个企业坚守的以不变应万变的法则。应该看到的是，现代企业在文化建设中，更多的是将精力放在“术”的建设上，这本身无可厚非。但由于轻待了“道”，导致的结果是，花了很大的气力去建设自己的企业文化，却最终是“家里家外”都不知道企业文化即企业的常道到底是什么，更谈不上知道、行道、悟道了。

3.3“重‘外’轻‘内’”

企业外在的东西，诸如企业标识、员工服饰、企业文本、企业环境等等，对人的眼球冲击是非常明显的。经常听到有人这样感慨：瞧瞧人家企业文化建设搞的，别的不说，就他们那个现场环境、那个制度建设„„就非常到位。但细细一体味，说出来的恰恰是表面的外在的东西，而那句“别的不说”却是应该说却说不出来的东西。“外”显于形，“内”化于心。相比较而言，外在的东西是比较容易做到的；不易塑造的正是“内心”。在更多功利性的今天，趋“易”避“难”地建设企业文化也就不难理解了。

无论是“重‘西’轻‘中’”，还是“重‘术’轻‘道’”，抑或是“重‘外’轻‘内’”，其实质都是用西方的观点来看待中国的东西。虽说是倾向，其实就是偏道。偏道的东西在中国是很难行得通的。

4、探寻中国式企业文化建设之道

4.1企业文化建设要把握灵魂

思想是企业文化的灵魂。缺失核心思想而建企业文化无异于缘木求鱼，犹如没有皮的毛发，丝毫没有生命力，更谈不上文化效力，文化建设也就失去了它应有的意义。笔者以为，中国式企业文化建设的核心之道就是“和”。上下同心，其利断金；上下同欲者胜；家和万事兴。都明确地表达了“和为贵”的思想，这既是中国文化的核心价值观念，也应成为中国企业文化建设的灵魂，而且这与建设社会主义和谐社会的目标也是协调统一的。

4.2企业文化建设要以虚控实

以虚控实是管理的最高指导原则。这个虚就是管理哲学，就是管理之道，它的现实表现就是企业文化。思想工作是中国企业的法宝。作为企业文化的建设者特别是企业管理者，注重思想的研学、修炼是十分必要的。只有这样，才能始终保持头脑清醒，才能在纷繁复杂的信息中，了解什么该学，什么不该学。才能针对实际情况，建立起自己的管理思想，形成一套自己的经营理念，并将其作为管理的最高指导原则。有了这个常道，就不会变来变去，让员工无所适从。

4.3企业文化建设要立足中国式特色

德国前总理科尔来中国访问时曾讲了三句话。第一句是：想不到中国发展得这么快，这是出乎全世界的预料之外的。第二句是：可惜你们都在学美国。第三句是：以你们这么大的国家，这么悠久的历史，你们总该走出自己的路来吧。国际友人的话发人深省。大到国家、民族，小到企业、个人，舍本求末都是很可悲的。中华民族是有智慧的民族，中华文化博大精深，中国管理思想智慧无穷。“修己安人”的思想、“和”的思想、“人性”的思想、“中庸”的思想„„等等这些都是我们管理思想中的瑰宝。这些思想无不体现了“以人为本”的理念。这种“以人为本”最大的特点就是在骨子里不是将人作为生产资料。而这正是企业文化建设过程必须坚决传承，牢牢把守的！

4.4企业文化建设要博采众家之长

由于科学技术的迅猛发展，西方管理思想在近一百年取得了极大发展。这其中诸多理论、方法对针对性地解决组织发展过程中遇到的一些问题起到了非常重要的作用，取得了令人信服的成果。我们看到，西方管理思想取得成功的原因固然多种多样，但其根

本还在于因地制宜、因类制策，也就是与时俱进。他们的成功经验给予我们最大的启示就是：要在风起云涌、变动不居的市场经济大潮中立足于不败之地，就必须根据自身实际，博采众家之长，既不固守一端循规蹈矩，也不妄自菲薄随波逐流。历史的原因使得中国企业走的是专业化管理与文化管理同步推进的道路。诚然，中国管理思想的高明智慧对文化建设的作用无与伦比，但若不注重将先进理论方法为我所用，去更加科学规范地管理企业，那企业文化建设无异于搭建空中楼阁。

其大无外，其小无内，应是企业文化建设之道。

参考文献：

[1] 《管理思想的演变》，李柱流等编译，中国社会科学出版社，2004年。

[2]《中道管理》 曾仕强著，北京大学出版社

第三篇：企业文化建设之道

企业文化建设之道

【课程目标】

1、了解企业文化建设的必要性与重要性

2、了解并掌握企业文化的内涵与层次结构以及表征

3、掌握业界优秀企业的企业文化建设方法

4、掌握企业文化建设的基本方法、过程与管理体系

讲师：杨发明 博士(原华为公司高级管理培训师，华为企业文化建设与推行者)

【课程提纲】

一、企业文化的内涵与结构

1、企业文化的必要性与重要性

a)只有文化才会生生不息 b)做一个报时人还是造钟人？

2、企业文化的源头与核心

a)中国诸子百家的文化

b)美国哈佛大学教授埃德加.沙因论企业文化 c)美国管理大师德鲁克论企业文化 d)美国管理学家彼德斯/沃特曼论企业文化

e)企业文化的源头是假设，主要来自于企业家的假设 f)企业文化是一种心理契约 g)企业文化是一种管理氛围 h)企业文化是一种监督力 i)企业文化是一种企业伦理

3、企业文化的两个侧面与两个人性假设

a)软要素与硬要素 b)X理论与Y理论

4、企业文化的四个层次

a)理念层企业文化 b)制度层企业文化 c)行为层企业文化 d)物质层企业文化

5、企业文化的四种类型

a)功能型文化 b)流程型文化 c)网络型文化 d)时效型文化

6、强势企业文化与弱势企业文化

7、企业文化与企业精神

二、不同发展阶段的企业文化之特点

1、创业期的企业文化：主要来源于企业家，为一种基本价值假设

2、成长期的企业文化：核心价值观形成

3、成熟期的企业文化：以制度流程为载体展开

4、转型期的企业文化：文化惯性、变革与危机的处理、变革周期

三、企业文化认识误区

1、企业文化政治化：学雷锋、政治学习

2、企业文化口号化：只有形式、而无内容

3、企业文化文体化：无目标的文体娱乐

4、企业文化表象化：仅仅关注CIS

四、企业文化的核心及其依托

1、愿景与使命

a)世界百年优秀企业的愿景与使命 b)企业实际的演练与练习

2、核心价值观

a)世界百年优秀企业的核心价值观：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。

b)正面案例：HP、诺基亚、摩托罗拉、GE、IBM、INTEL、微软、沃尔玛、松下、SONY、海尔、华为、联想、华侨城集团、新奥 c)反面案例：安然公司 d)企业实际的演练与练习

3、价值观与价值排序 a)使命、核心价值观、社会责任、利益相关者、企业精神、员工意识

4、企业文化与7S结构系统

5、企业战略与企业文化：战略定位、分解与执行

6、制度与流程中的企业文化：规则与潜规则

7、行为规范中的企业文化：员工手册（知名企业案例解剖与演练）

8、产品与服务中企业文化：产品层次

9、企业形象与企业文化：知名度、美誉度、文明度、CIS系统

五、企业文化的系统化建设途径

1、企业宪章的建立

2、高层的以身作则

3、高层的传播

4、舆论宣传

5、制度牵引

6、培训引导

7、荣誉激励

8、行为规范

9、仪式浸染

10、危机公关

六、东西方企业文化比较

1、西方企业文化特点

2、东方企业文化特点

【杨发明老师介绍】

教练式领导力专家

浙江大学管理学博士 美国NLP大学高级执行师 德国系统排列导师认证 加拿大海文学院心理专业 中国注册会计师证书 中国十大领导力专家 原华为公司培训总监 原华为公司高级管理培训师 原华为公司人力资源资深顾问 原华为讲师俱乐部第一任会长 原华为公司IPD变革核心委员 原国家自然科学基金资助首席顾问 北大、清华、浙大、复旦、益策等特聘讲师 累积培训1000余天，近10万名职业经理人

实战领域： 高层领导力、职业经理人教练、中高层管理技能、战略性绩效管理、情商与压力管理

授课特点：

深厚的理论功底

实战的管理经验

生动精辟的语言

丰富多样的互动方式

精彩的案例分析与演练

深入而针对性的个案辅导

部分相关评价：

——中国普天集团副总裁/研究院院长毛武兴先生：杨博士不仅管理理论造诣深厚,讲课风格娓娓道来,幽默风趣,是难得的理论与实务相结合并能在课堂上充分演绎的优秀讲师, 我们曾邀请其对中高层干部授课，获益菲浅.——(原)中原地产(中国)董事与HR总经理陈剑先生：在中国培训界讲师中,杨博士不仅在管理学与心理学理论上造诣深厚，也曾经在中国最领先的技术创新型企业华为公司进行系统的管理实践与人才培训培养实践，其管理与领导人才潜力发展的训练系统独树一帜。我们曾邀请其对中原地产进行了一系列的中层管理干部训练。

简历与专业资格

曾任华为技术有限公司(通信行业)高级人力资源经理、培训总监，IPD变革委员会委员，华为讲师俱乐部第一任会长，华为大学讲师训练首席讲师，华为公司高级管理培训师,华为公司人力资源资深专家

浙江大学管理学博士（研究方向：技术创新管理）

中国十大领导力专家（2007年《中国经营报》、《商学院》杂志、商战名家网、新浪财经评选）

中国注册会计师证书, 曾获国家自然科学基金资助的首席顾问 在国内外核心刊物如《科研管理》《中国软科学》等上公开发表论文40余篇

曾获加拿大HAVEN（海文）心理学院专业资格，NLP高级执行师，系统排列导师，九型人格等专业认证.北京大学深圳研究院与经理人培训中心、清华大学经理人培训中心、浙江大学经理人培训中心、复旦大学经理人培训中心、上海交通大学经理人培训中心、益策、影响力等多家大学与知名机构特聘讲师，累积培训1000多场，深受企业职业经理人欢迎。

杨老师培训的客户（按各课程培训客户分类统计备索）：

IT及高科技企业：华为、华为3COM、IBM、TCL、SGS、SEW、百度、网易、联想、东软集团、海信、康佳、金蝶软件、华润北药、中航工业、中航电子、中化集团、华强智能、深圳海量存储设备、好易通、黎明网络、比克电池、步步高、夏新电子、彩虹集团、江中制药、恒大集团、今朝科技软件、讯方科技、世成电子、晶硅科技、北京奥博杰天软件、迈瑞生物、东方通信、京信通信、顺络电子、固高科技、翰威软件、霍尼韦尔、浩天、海华、宝信软件、罗门哈斯、诺亚舟、立信集团、金发科技、金域检验（医疗）、同方威视、聚力传媒技术、迅桐网络、普然通讯、展讯、中兴、新软软件、风华高科、汇海科技、掌中浩阅、中联科技、熊猫电子、富士通、华道数据、华勤通讯、深圳市科技局、高新技术产业协会、国家海关信息中心…

通信运营商：中国电信（上海电信、山东电信、重庆电信、厦门电信、河北电信、广西电信、甘肃电信等）、中国移动（北京移动、江苏移动、上海移动、天津移动、重庆移动、南京移动、广东移动、江门移动、漳州移动、宁德移动、泰州移动、扬州移动、梅州移动、中山移动、惠州移动、云浮移动、广州移动等）、中国联通（中国联通学院、北京联通、南京联通、惠州联通、山西联通等）、中国网通（山东通信、济南通信、西南通信、济宁通信、内蒙通信、黑龙江通信、山西网通等）…

制造业：宝钢、三一重工、美的集团、中集集团、山河智能、伊莱克斯电器、松下电工、北京松下、奇瑞汽车、长春一汽、上海通用汽车、上海大众汽车、江淮汽车、奥托立夫汽车安全、中国南车、华孚纺织集团、万马集团、兴龙集团、卡西欧、步步高、新的电器、浙江日发纺机集团、捷顺科技、优利德、华威风机、功学社（天津）乐器、固力保安锁业、海翔铭实业、比亚迪、九阳电器、厦门钨业…

金融业：安利（中国）培训学院、香港安利、招商银行（深圳、上海）、中国建设银行（广东、杭州）、兴业银行、民生银行、中信银行、农业银行、太平人寿、中国海洋石油、中远运输集团、金融联（深圳）公司、光大证券、第一创业证券、联合证券、博时基金、信达澳银基金、华鼎担保金融、太平保险

其他行业：吉祥航空、中原地产、京基地产、鸿荣源地产、佳兆业地产、复地地产、圆融地产、恒生科技园、中环地产、深物业、深圳南山电力、广东电力、深圳农产品、宝供物流、深高速、天虹商场、联华超市、贵阳烟草、东莞东部丰田汽车、开元酒店集团、雅莹服装、李宁服装、报喜鸟、泸州老窖、王老吉、红牛、海翼集团、浙江电力、中化兴中、朝阳橡胶、托肯恒山… 公开课200余天，最高授课大场2000人以上，累积授课1000余场。

第四篇：浅析如何建立精益企业

浅析如何建立精益企业

摘要：在我国企业十几年的精益管理探索中，进行了大量有益尝试并初见成效。企业大多选取条件适宜的生产线推行精益管理以树立内部标杆。这些标杆的建立过程较多侧重于对精益生产方式的效仿和管理工具的应用，而往往忽视了精益作为一种管理哲学的重要意义，有可能落入“照猫画虎”的困境，建立的仅仅是精益生产线，而非精益企业，在进一步提升阶段显露疲态。本文在分析了全面精益管理的核心思想基础上，提出了在中国企业深入运用精益管理思想以建立精益企业的可能性和措施。

Abstract： In the nearly 20 years of exploration of Lean Management in the enterprises of China，a lot of useful attempts have been conducted and produced results.Most enterprises choose suitable production line to implement Lean Management in order to set up the internal benchmarking.The establishing process of benchmarking is more focused on the management mode of production to follow and the application of management tools，but ignores the importance of Lean as a management philosophy that is likely to fall into the plight of difficulty.Based on the analysis of the core idea of Total Lean Management，the possibility and measures are put forward to apply lean management idea in the construction of lean enterprise in China.关键词：全面精益管理；精益思想；改善；价值观

Key words： total lean management；lean management idea；improvement；values

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）18-0226-03

0 引言

精益管理是美国学者在研究日本丰田公司的生产方式基础上总结、创新提出的一种先进管理方式。我国自1979年开始逐步引入发达国家先进的生产方式、作业经验以来，在生产管理上了长足的进步。其中，对精益生产体系的管理方法、工具使用、技术实证等实务性的研究已渐成体系。

提到“精益”二字，人们往往会想到单件流、零库存、节拍时间、看板拉动、U型单元、快速换模、按灯系统、目视管理等，而企业管理人员在实际的精益实践中关注更多的也常常是如何设计生产组织方式、如何应用精益管理工具等。对生产组织方式的效仿和精益工具的应用在改善初期往往能够获得立竿见影的快速成效，可以在短期内大幅提升企业某些点、某条生产线的管理效率与质量，研究表明，通过实施精益生产的企业，可以使生产周期缩短60%-90%，在制品库存减少50%-80%，生产效率提高10%-100%，不良品率降低30%，与工作有关的伤害减少50%[1]。

我国企业在精益管理的推进过程中，大多会先选择一个或几个条件适宜的生产线或作为内部标杆，广泛的学习和应用精益管理的方法和工具；当标杆生产线取得明显成效后，将其经验在更大的范围进行推广。但是，对工具方法的学习和对外在形式的过分依赖有可能在变革中受到或多或少的抵制和阻滞，在单点、单线获得显著效果后，进一步更大范围的深入推进却往往会陷入后继乏力的境况。分析

丰田生产系统（TPS）是依托于二战后日本经济萧条的环境因素建立起来的，其两大支柱“及时化生产”与“自动化”都是强调实现持续改善的路径与策略，而“均衡化生产”、“稳定和标准化的流程”、“目视管理”等丰田生产系统屋的“基石”也更多侧重的工具方法层面的要求。2001年以后，丰田汽车公司就很少提及丰田生产系统了，取而代之的是“丰田模式”（The Toyota Way）。丰田模式的两个支柱为“尊重个人”和“持续改善”，与丰田生产系统的“自?P化”、“准时化”两大支柱不同，丰田模式2001明显地从丰田生产系统的以“工具”、“方法”为主转化为以“思想”、“文化”为主的模式，见图1。由此可见，种目繁多的管理工具、方法只是精益的皮毛，在不同环境下的组织如果没有对精益的哲学思想和价值观的认同，而仅仅是嫁接工具、方法，都是容易受到限制甚至得不偿失的。

中国与日本在社会环境、管理氛围、工业化进程等方面都有很大差异，所以单纯的模仿很可能陷入“照猫画虎”的境地；但中日同属东方文明，其文化、思想传承相通之处较多，因此，对精益管理的哲学思想、价值观的研究与学习更可能取得深远的、可持续的效果。

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基于“精益管理”价值观，组织成员在处理任何事情时就应本能的以“消除任何形式的浪费”为思想基础和行为准则，同时，由于企业的所有管理行为达到“没有浪费”只是一种理想状态，这就要求组织的所有成员能够接受挑战寻找问题、不懈的追求持续改善；尊重个人则是能够实现持续改善的关键所在，因为精益管理的任何方法都需要员工的支持与配合，人的因素对企业的重要意义与技术、管理一样列为影响企业竞争力的三大竞争因素之一[2]，必须重视工具的使用者的价值观和哲学观，正视管理工具和方法的设计者、使用者和监督者之间的博弈行为并促使其发挥正面的、积极的作用。

建议与措施

基于以上分析，中国企业在生产管理能力提升中深度应用全面精益管理的关键在于通过制度建立、团队建设的双线并行，推动全员参与，实现以消除浪费为目标的持续改善。丰田模式2001中所强调的“现场现物”也要求管理者必须亲赴现场、观察现物，遵循关注结果的实践主义，建立学习型组织，实现改善的“持续”性。

2.1 培训机制的全方位实施

管理文化和理念是实施精益管理的基础条件。管理者应合理运用各种方式调动员工的责任心、参与意识与归属感，同时还应不断提高员工的业务水平和文化素养，以保证从技术基础和思想动力两方面共同促进全面精益管理的有效运行。

精益生产方式的教育与培训体系是全方位的，见图2[4]。可以参考丰田生产培训体系设计适合自身条件与需求的多层次、多角度、全方位培训机制。

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首先，必须对精益管理思想和价值观进行持续不断的灌输与渗透，强化员工对价值、浪费、流动等基本原则的认识和理解，在员工头脑中逐渐形成认识，达成憎恶浪费、追求改善的共识，成为时刻约束其行为的准则，并逐步加深印象。只有具备了精益思想的管理者和被管理者才能在实践中主动的根据所处环境、所具备资源灵活使用精益工具，形成具有适用性、独特性的管理方式，达到持续改善的长效机制。

具备了精益管理的基本思想和价值观后，企业员工需要进一步学习实现持续改善的方法、技术以及技巧，这又可以分为两个层次：其一是学会观察，能够看懂并能分析流程中的浪费所在，一线员工是获得流程运行第一手数据的核心位置，在培训中侧重对浪费现象的辨识，各层级管理者则侧重学习价值流程图的绘制与分析的方法，通过系统梳理价值流来找到瓶颈工序并确定改善方向；其二是改善工具的使用，应根据改善方向、管理需求、所具备资源进行具体工具的导入培训，如条件许可最好先实施精益相关方法、工具的整体导入，具体应用时再配合实战进行深入的针对性指导。

2.2 问题的快速闭环管理

“珍惜问题，视之为改善的机会，因为它们提供了学习的机会――建立学习型组织”，这是丰田生产系统和将精益变革作为企业战略的美国联合技术公司的ACE所不断强调的，因此施行全面精益管理必须正视问题并认识到其重要意义和价值。

精益思想的核心作用是通过及时反馈把muda（日语，意为“浪费“，专指那些消耗了资源而不创造价值的一切人类活动）转化为价值的努力，更提供了使工作做得比较令人满意的方法[3]。因此，解决浪费问题是精益管理的关键点和核心任务，而可能造成浪费的任何管理问题都是转化或创造价值的机会，管理者应该把问题当做宝贵的财富而非负担，并为问题的及时反馈和问题解决的闭环管理建立顺畅、有效的制度渠道。

浪费问题的种类可谓五花八门，为了更全面的管控和有效的开展闭环管理，可以从反馈渠道进行分类：

第一类，即时发现即时解决类。生产现场任何可能危及到质量、安全以及可能造成使连续生产中断的问题都应该在第一时间向相应层级反馈并启动问题解决流程，依据传递效率和成本可以参考精益生产的按灯系统（ANDON）。

第二类，即时发现定期解决类。企业的所以成员，包括各级管理者和一线操作人员，均有权力也有义务对所发现的问题进行反馈，可设计制作问题反馈条放在生产现场供人随时取用，并设置问题的收集点（如按质量、设备、技术等分类），发现问题后及时在便签条上描述问题详情，由各级管理人员通过定期巡检、例会等形式收集后启动解决流程。

第三类，定期发现定期解决类。班组应按时召开各管理层级例会，如工序级、工段级、班组级等，各层级例会的用时需严格把控，尽量不超过10分钟。会议内容必须包括安全、质量、生产计划、计划执行情况等固定项目，还应设置问题处理环节，即利用较短时间反思需解决的问题，并对第二类、第三类问题的解决、第一类问题的举一反三进行责任分工。

以上三类问题启动解决流程后都要对达成共识的责任节点进行跟踪直至闭环。从解决流程启动开始就应进行问题记录，以作为改善项目的组织过程资产。

2.3 改善项目的多角度、分层次管理

改善项目的来源可以分为两类，其一是自上而下的分解，另一类是自下而上的反馈。

自上而下的改善项目可以通过流程绩效指标梳理而来。企业及其生产线、班组应定期（如每季度）绘制主要产品或产品族的价值流程图，通过梳理瓶颈点来分析改善方向和目标，确定改善项目的责任人和里程碑节点等。

自下而上的改善项目来源如2.1中所述，即通过全员参与来寻找现场存在问题和可能的改善点，通过层次例会沟通后达成共识，明确改善项目的目标、责任人及节点。

改善项目需注意目标设置的深度与原因挖掘的广度，不可以解决眼前问题为目的，而应进行根本原因分析（建议使用“五个为什么”），力求找出系统性改善的机会。

改善项目的实施可因地制宜，根据其改善目标、问题范围、解决难度、资源条件等因素灵活运用改善工具，如难度较大的可开展六西格玛、精益改善项目，较小的可以进行QC、头脑风暴等，还需大力鼓励些小改造、小创新等。

2.4 需注意事项

第一，标准化不仅是保证企业正常运转的基础，也是固化改善成果的重要工具，改善的项目必须以固化、标准化的管理流程或生产流程为完成标志。现场问题的解决不是改善项目的终点，而应将改善措施通过制度规范的制定与执行、工具的设计与使用等手段进行固化，只有这样，才能从单一问题的解决达到系统性完善，实现管理水平的整体提升。标准化的流程一般应包括以下六个要素：定义清楚的标准规格、定义明确的流程或系统、可目视管理、简单可视的作业程序和工作说明书、目前为止最完善的作业、过去的经验已经记录在标准作业里。

第二，企业需要把作业流程建立为标准作业，并通过目视管理使每一项工作的流程能够清楚的让各层级需要的人员看到，便于任何人只要看到流程图就能一目了然的知道如何开展工作，并且能够及时发现工作的状态是否正常的。目视管理需要包含管理的全部过程并在使用中不断完善，具体应涵盖现场标识、工作标准、生产状态、异常警示、问题处理、绩效水平等。

第三，针对浪费和问题的改善要遵循渐次和持续的过程，这是因为管理者的管理行为具有惯性，任何管理模式在执行层都会自然形成行为习惯。因此，对行为习惯的改善必须是一个渐次的过程而非革命性的创新[5]。一味地追求改善的速度与创新性有可能出现更大范围上的混乱或整体资源的浪费，有时甚至会造成不可弥补的负面作用。

第四，在持续改善的过程中应保证对各级员工的充分尊重，要充分倡导人与人之间的协作，并在此基础上实施奖惩措施。精益应建立在“每个人都想实现其本身的价值，都想对别人有帮助”的基本假设上。管理人员不是监督者，而应承担起老师、教练、协调员、支持者和新思想传播者的责任，员工则被认为是聪明的、诚实的、有判断力的、可信赖的。基于这种东方传统的“性善论”的认同，尤其在实施初期必须侧重奖励而慎用惩罚，最大可能的调动员工的主观能动性、发挥他们的创造能力，在帮助员工实现自身价值的同时使得组织得到持续的发展和管理水平的提升。结论

丰田生产系统的灵魂在于持续改善、精益求精，脱胎于丰田生产系统的全面精益管理同样以此为第一要义。改善的“改”指的是行为模式的改变，“善”则为美好的事物，唯有以追求美好为基础的改变才是“改善”。

中国企业实施精益管理就是要在观念层面上重构价值理解，对传统的企业利润观进行转变甚至扬弃，达成对浪费、问题等概念的共识，保持对改善的持续追求；其本质就是尊重每一个劳动者、管理者的智慧与热情，坚持以人为本，推动鼓励全员参与、以消除任何浪费为目的的持续改善。精益思想在制度规范建设的基础上与团队建设进行有益的融合，才能够更好的发挥中国企业的特长，全面提升中国企业在国际市场上的竞争力。

参考文献：

[1]李若望.精益之旅[M].广州：华南理工大学出版社，2011，6：11.[2]霍艳芳.精益生产中人因作用之研究[J].中国机械工程，2001（1）：77-78.[3]詹姆斯?沃马克，丹尼尔?琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生，译.北京：机械工业出版社，2008.[4]魏大鹏.丰田生产方式研究――准时化生产方式的技术支撑体系[M].天津：天津科学技术出版社，1996：185-203.[5]孙杰.全面精益管理概念的界定[J].工业工程与管理，2009年4月.

第五篇：浅谈企业精益财务管理

浅谈企业精益财务管理

摘要：随着国内外市场竞争的日趋激烈,很多企业面临巨大压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。为了适应经营管理精益化活动过程,企业必须采用精益化财务管理系统。本文从财务预算、成本管理、财务流程以及财务部门工作等四个方面分析了企业实施精益化财务管理的做法。

关键词：精益化 财务管理 内容做法

一、企业精益财务管理概述

精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

二、企业精益财务管理在企业中的具体应用

受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1.财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1 成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。

2.2 成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3 成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。.财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1 “精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提供产品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2 “精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。

3.3 “精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4.财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1 关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2 分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3 深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献：

1、刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.。

2、任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22。

3、邰晓红,李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.。

4、刘玮,万秋梦.如何构建精益化的财务部门.中国总会计师.2006(4):P66—67。

5、柳虹.精益成本管理是企业在市场竞争中的利器.江南论坛2003（8）：P40—42。