沃尔玛客户关系管理分析

第一篇：沃尔玛客户关系管理分析

客 题目：沃尔玛客户关系管理的分析研究户 关 系 管 理 论 文

沃尔玛客户关系管理的分析研究

摘要：沃尔玛是一家美国的世界性的连锁企业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。公司是怎样做到如此成功的呢，无疑最大的成功点是抓住了客户这个利润的源泉，我们将从沃尔玛的客户关系管理方面着手，从三个大的方面进行分析总结，去探索沃尔玛成功的奥秘。

关键词：顾客第一，微笑服务，善待员工，公平待遇，客户关怀

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、等14个国家。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

要了解沃尔玛的成功，那就必须首先了解沃尔玛是如何去寻找客户，开发客户，如何保持客户，与客户共同发展，它是如何进行客户关系管理的，客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。它体现了新态企业管理的指导思想和理念，是创新的企业管理

模式和运营机制，是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和，其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。有一次，一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已。沃尔顿常对员工说，“让我们以友善、热情对待顾客，就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。”还有一个经典的案例，沃尔玛，在对顾客的购买清单信息的分析表明，啤酒和尿布经常同时出现在顾客的购买清单上。原来，美国很多男士在为自己小孩买尿布的时候，还要为自己的带上几瓶啤酒。而在这个超市的货架上，这两种商品离得很远，因此，沃尔玛超市就重新分布货架，即把啤酒和尿布放得很近，使得购买尿布的男人很容易地看到啤酒，最终使得啤酒的销量大增。这就是著名的“啤酒与尿布”的数据挖掘案例。

我们所说的客户应该从三个方面进行分析，他们分别是顾客、供应商、以及公司的员工，下面我将从这三方面进行分析：

一、沃尔玛与客户关系

1．1与顾客的关系管理

沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道一。成功之道二：顾客第一，微笑服务

关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意 是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？

为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

1.2 与员工的关系的管理

“善待员工，公平待遇”沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成 本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

1.3 与供应商的关系管理

沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。

沃尔玛的成功最大的奥秘就在客户，顾客是上帝，一个零售行业能够做的如此成功也可以算是一个奇迹，帮顾客节省每一分钱，为顾客提供一站式的服务，我相信我们的零售公司也可以做的，我们也可以创造奇迹。

二、对我国零售业的启示

沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总结沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。

2．1“以人为本”，建立健全企业文化制度

沃尔玛成功的最主要的一个方面在于他的“以人为本”战略的企业文化。尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。雇员大多数被称为合伙人，因他们几乎都拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本”战略我们可以看出，是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势，值的我国零售业思考。

2.2 争取顾客，必须靠良好的服务

服务是中国零售业的软肋，一个再怎么强调都不显过分的话题。零售商随同商品一起销售的除了商品，还有它提供的服务。但我们的服务水平到底怎样?只要问一个简单的问题:中国零售业，你会笑吗?答案就出来了。在零售业界，微笑服务、企业形象已经提了多年，但当消费者走进商场，放眼泱泱大国十三亿人口，享受过真正让你舒心的微笑服务的又有几人?要让国内的每一家零售业的每一名员工每一刻心中都想顾客，并不是简单的喊几句口号就能做得到的。路漫漫其修远兮，国内零售商们必将上下而求索。

沃尔玛不仅靠大规模的统一采购、供应使成本降至最低，坚持按最低价、薄利多销 争取顾客，而且他所推行的如“超期望服务”原则，“十步服务”原则等从本质上均属隐性打折行为。这种超值服务给顾客带来极大的心理满足，这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了服务造成的效用，或者反过来也可以说相对于商品的价格又进一步打了一个折扣，价格降低了，自然会顾客如云，财源滚滚。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为沃尔玛赢得了顾客信任，并带来巨大回报。

2.3 高举“诚信”大旗，重视长远收益

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。沃尔玛曾经在沈阳举办“早市”(购物广场)同农贸市场竞争。其所卖商品价格几乎是成本价，如此没有利润，甚至有些许亏损，这岂不违背了企业利润最大化的假设?不!沃尔玛此举其实是在出售“诚信”这种产品。根据超级博弈模型，当长期收益高于短期欺骗造成的收益时，主体有积极性去营造一种诚信的声誉，沃尔玛的战略即是如此，这与我国企业由于产权不清、政府干预造成的企业普遍短视行为，坑蒙拐骗盛行形成强烈对比。看来，在全国全行业推行“诚信”经营，讲求“信誉”的社会风气，中国零售业任重道远。

2.4 将献身精神和团队精神熔入企业文化

与其他的竞争对手相比，沃尔玛另一个独特优势就是其员工的献身精神和团队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言。他们有一种自发的工作热情，看他们发自内心的微笑便知晓。沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。沃尔玛人精力充沛，敏于行动。沃尔玛喜欢雇佣有干劲和敏于行动的人，为着共同的目标而努力。2.5 不断提升全员素质，塑造学习型企业

在沃尔玛，每位想得到提高的员工都可以得到接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次:公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；在岗技术培训，像如何使用机器设备，如何调配材料，如何加工面包等等；专业知识培训，如电脑培训，外语语言学习等；领导艺术和管理技巧的培训，这主要是针对有不同潜能的管理人员而设。另外，沃尔玛还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

研究沃尔玛的企业文化，吸收和借鉴其中优秀的精神，并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的未来，中国也会出现若干个具有强大竞争力的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地。

参考文献

[1] 黄修媛.沃尔玛王朝 [J].北京: 中信出版社, 2004 [2] 朱爱群.客户关系管理与数据挖掘 [J].北京: 中国财政经济出版社, 2001 [3] 王广宇.客户关系管理方法论 [M].北京: 清华大学出版社, 2004 [4] 李先国.分销渠道管理 [J].北京: 清华大学出版社, 2007

第二篇：客户关系管理-调查报告(沃尔玛)

沃尔玛（贵阳购物广场）客户关系管理调查报告

———夏效君

一．实习目的本课程主要通过到某零售企业进行实地实习，要求学生掌握客户关系管理理论、方法与应用技术的理论基础知识，建立“客户资源已成为最宝贵财富”的管理思想，具备一定的CRM战略制定、CRM开发、CRM控制以及应用实践的能力，了解零售企业在实际工作如何运用客户关系管理理论指导实际工作。具体要求如下：

1、掌握发现与挖掘潜在客户的方法

2、掌握识别与区分客户方法

3、掌握客户忠诚度管理方法

4、掌握销售管理等方法

二．实习方式

（一）实习地点

沃尔玛贵阳购物广场

（二）实习要求

分别到前台与后台进行实习，主要掌握该企业如何进行销售管理、客户忠诚度管理、发现与挖掘潜在客户、识别与区分客户、促销、交叉销售等。

（三）实习企业背景

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一

位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

（四）企业宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等

三．实习内容

沃尔玛作为全球零售行业领头，它有许多值得我们学习的地方。本次实习让我们更清楚的了解到沃尔玛在客户关系管理方面的的成功。

进入沃尔玛，我们首先知道的第一点。价格，价格方面沃尔玛采用的是天天平价价策略。它比我国其他零售店面同一款商品要低价一些。问了下在给我们介绍的售货员。了解到，在沃尔玛，任何一位员工，如果发现其他地方卖的某种同

类商品比沃尔玛便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种措施保证了沃尔玛的天天平价战略。

沃尔玛的天天平价不在于它频繁的降价。而在于它努力提高商品的价值链，为客户提供更多的附加价值。这种平价主要依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。相反，低价也有高价值，低价也有高服务质量，沃尔玛不仅在控制成本方面做不懈的努力，而且还努力的为顾客提供优质服务。让顾客在舒适的购物环境中享受到优质周到的服务。

沃尔玛一直采用避开一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力让它具有强大的议价能力。更重要的是沃尔玛并不因自身规模大，实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系。保护供应商的利益。

沃尔玛在客户关系管理方面有许多独到的地方。

（一）．发现与挖掘潜在客户方面

1.广告策略

广告是让更广大人群了解你的最直接的方式。沃尔玛的广告最直接的反应给顾客的是比其他店卖的便宜、优质的购物环境以及周到的服务。

2.活动策略

沃尔玛经常举办一些活动。在超市卖场入口处，摆设一颗装饰精美的许愿树。然后准备一些串有小绳的纸和笔。进到卖场的消费者可以将自己的现年愿望写下来并挂在许愿树上，象征吉祥。这样，不仅吸引消费者，而且还会通过这样人性化，温馨的活动增加消费者对超市的好感，刺激其消费。

各种优惠活动。比如经喜换购价，2012=201+2=2000+12加2或12元元可以换购指定产品。在其超市内，买满多少就可以扎一个气球，气球内部藏有奖券。

3.优质服务策略

沃尔玛要求每一个员工都要以微笑面对顾客，顾客就是上帝。

4.品牌战略

沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过

严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。为了全方位地满足不同顾客的需求，沃尔玛追求卓越，为我们提供更多更好的自有品牌商品。

（二）．识别与区分客户方面

沃尔玛的信息系统流是除了美国军事系统最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化全球联网。

1.沃尔玛在识别客户方面有两个步骤：首先，分离出交易型客户。其次，分析关系型客户。沃尔玛

将有价值的关系型客户分为三类：

给公司带来最大利润的客户； 带来可观利润并且有可能成为最大利润来源的客户； 现在能够带来利润，但正在失去价值的客户。对于第一种客户最好进行客户关系管理营销，目标是留住这些客户。你也许已经从这些客户手中得到所有的生意，但是与这些客户进行客户关系管理能保证你不把任何有价值的客户遗留给你的竞争对手。

对于第二种客户，开展营销同样重要。这类客户也许在你的竞争对手那里购买商品，所以针对这类客户开展营销的直接目的是提高企业在他们购买的商品中的份额。

对于第三类客户，经过分析，剔除即可。

2.沃尔玛在客户区分方面

1）潜在客户所谓潜在客户是指：潜在客户是指那些可能会与我们的产品产生直接或者间接联系的，能直接影响我们的可能客户的消费

者，我们的同业竞争者以及能影响我们生产的企业、单位、个人群体

等。

2）意向客户所谓意向客户是指已经对公司产品，销售人，公司等整

体有一定的认知程度，并在很大程度上会与公司产生最终合作的客

户。

3）现有客户群体这是一个公司运营的重要资源，沃尔玛做到重点维

护现有客户全体的利益。

（三）沃尔玛在客户忠诚度方面的管理方法

1.贴心服务：沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大的平面空间里不会迷路。

2.会员制的推行会员制沃尔玛经营的一大特色，实行会员制给沃尔玛带来了许多利益。

1）．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的客户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。

2）．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在沃尔玛购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。

3.捐赠公益建立形象沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。

四.实习总结

通过这次实习让我们更深刻的了解到随着我国企业现代化建设步伐的加快和企业规模的不断扩大，企业管理的工作量出现了“空前高涨”的局面。其管理模式也发生了变化：

1）客户关系管理方面的工作，成为了各个企业的工作核心；

2）在企业诸多相关利益者中，作为企业的上帝--客户的重要性日益突显；

3）企业的客户也要求企业能够更多地接触他们，了解他们，尊重他们；

4）客户在服务的及时性、准确性等方面都对企业提出了更高的要求；

5）企业在处理客户关系时，越来越感觉到如果没有相关信息系统的支持，客户信息的全面性和完整性得不到保障，感觉力不从心，市场开拓和销售任务更是迟迟不能完成；

6）企业同时也面临针对不同价值的客户实施以客户满意为目标的营销策略，通过企业级协同，有效的“发现、保持和留住客户”，从而达到留住客户、提高销售，实现企业利润最大化等众多问题的解决，那么，此时客户关系管理（CRM）

系统软件的应用便显得尤为重要。

组员：杨家厚（整理资料）吴生良 夏效君 熊昊 尹昌宇 杨绪风

第三篇：客户关系管理 分析

以江宁大学城肯德基餐饮店为目标市场

（1）描述当前客户：年龄段18—24岁。性别：男。收入：1000—1200元/月（父母提供）。文化水平：本科。职业：在校学生。民族：汉。社会阶层：学生。生活方式：周一至周五上课，时间比较零碎，周末有假期，可以休闲娱乐。

（2）客户来自何处：国内。

（3）客户买什么：首先是产品，即具体的食物。其次是提供的服务，肯德基餐厅是一休闲娱乐的场所。

（4）客户每隔多长时间购买一次：受资金的限制，是否购买应该是临时决定的。频率是随时的。

（5）客户买多少：按数量决定。需要多少数量，就购买多少内容。

（6）客户怎么买：现金支付。钱货两清的方式解决。

（7）客户怎么了解“我”的企业：了解方式的多样的。主要的途径有广告、电视、网络和口头等方式。

（8）客户对“我”公司、产品、服务怎么看？

对肯德基公司，总体印象还可以。尽管“苏丹红”、过期食品再“利用”等事件的影响，但是处理及时，态度诚恳也算博得了大众认可。在产品上看，汉堡，薯条，可乐还是其主力销售食物，也是其最核心的产品。此外，在中国区，还推出了符合中国消费习惯的食品，比如午餐的“饭”系列，还有早餐的“粥”系列。都是以中国传统食品为雏形的，融入了中国特色。肯德基的服务相对于其他同等级的餐饮行业还是相对杰出的。那里干净、卫生、整洁，服务人员会第一时间清扫干净。

（9）客户想要“我”提供什么：肯德基在当前提供食品为主营业务，这符合美国文化中的“快餐文化”。但在中国这片土壤中，古典的儒家文化还是深入人心的。因此，如果能将文化融入餐饮中，将会提升肯德基的文化品位。比如，在就餐的店中提供图书，杂志等等。

（10）“我”的市场有多大？

在江宁大学城这块地区，大学生群体有25万左右，所以市场十分庞大。大学城周围的住宅区已陆续兴起，今后会有很多居民入住，居民的小孩将是这一地区的潜在客户，数量也会非常庞大。

（11）在各个市场上，“我”的市场份额是多少？

在江宁大学城附近的肯德基餐厅，文鼎广场有一个，义乌小商品市场有一个。虽然市区也有一定的分布，可是这2个餐厅是主要的肯德基消费地区。当然，其也有可替代品，比如麦当劳餐厅，在这附近，也有1-2个麦当劳餐厅。因此，肯德基的市场份额估计能占到总市场的30%—40%。

（12）“我”想让市场对“我”的公司产生怎样的感受？

肯德基当初的定位是食品餐饮业，但如今按这一功能定位的公司战略已到了一个瓶颈。因为公司留给我们形象就是一个餐饮店。但在实际运营中，来肯德基的人中有一部分人并非是在消费，而是打磨时间或者等人，借用了这一场所。而仔细推敲后，正式由于肯德基的名声已深入人心，并且由于肯德基选址比较靠近闹市区，方面学生见面，因此在这一方面，比较具有优势。

江宁大学城的肯德基餐饮主要是针对大学生群体的，在满足他们食品消费的同时，兼具了休闲场所功能的效果。因此市场定位因更加贴近大学生的生活品味才能更融洽的接受，面对竞争对手（麦当劳），肯德基要有差别服务。提出更多针对大学生的产品服务。

我的淘宝小店，欢迎光临的哦。

第四篇：客户关系管理案例分析

客

户

关

系

管

理

案

件

分

析

案例一

在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本最重要的商务会议。于是，他们专门调拨了一

架轻型飞机，将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。

航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

案例二

2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计” 海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。

目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。

案例三

泰国东方酒店的成功秘密，从一个经典的故事说起。

企业家张先生到泰国出差，下榻于东方酒店，这是他第二次入住该酒店。次日早上，张先生走出房门准备去餐厅，楼层服务生恭敬地问道：“张先生，您是要用早餐吗？”张先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓张？”服务生回答：“我们酒店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令张先生大吃一惊，尽管他频繁往返于世界各地，也入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层，刚出电梯，餐厅服务生忙迎上前：“张先生，里面请”。张先生十分疑惑，又问道“你怎么知道我姓张？”服务生微笑答道：“我刚刚接到楼层服务电话，说您已经下楼了。” 张先生回到台湾后，收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡，上面写道：“张先生，你有三年没有到我们东方酒店下榻了，我们全体员工都在想念您。”结果，张先生感动万分，发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。

正是因为这些服务，东方酒店成为世界十大酒店之一，要订房起码在三个月

之前才能定到。

案例四

通用塑料集团是通用电器中最早也是最成功的引入CRM的部门，这项计划单单在2001年就为公司节省了17亿美元。彼得·福斯，通用塑料集团的老总，每天早晨7点来到他的办公室时，在他办公桌的电脑上是最新的关于公司的报告、工程树脂等产品的销售、订单的增加和取消等等。福斯可以查看所有的销售数据，或者挑选某些地区和项目。“在过去，这些工作需要一组人工作3—4个小时才能完成。现在，这些信息都是实时更新的，这意味着我可以扼住我手下的脖子逼迫他们努力工作。”福斯开玩笑说。

塑料集团的网络系统是在1997年引进的，旨在对产品和定价进行客户研究。1999年1月，福斯在其中增加了电子商务的内容。公司最初的销售额仅仅是1万美元一个星期，但是现在，有60%的订单是通过网络得到的，每个星期创造5000万到6000万美元的销售额。通过网上销售而节约的成本同样引人注目。通用塑料的客户服务中心每年减少20万到30万的客户来电，仅仅这一项就为公司减少了35%的日常开支。

这既是高科技运用的结果，更是成功的企业文化的体现。通用塑料的流程再造是个组织管理严密的系统，通用电气的CEO杰克？韦尔奇希望将通用电气的6个西格玛的质量管理方法应用到服务性行业上去。因此，他鼓励福斯引入以流程为导向的管理人员来激发公司内的变革。讨论导致了一个结果：福斯创建了一个9人团队在全国宣传网上定购的好处，对于GE的其他姊妹部门来说，这是一个非常有效的策略。

通用塑料成功后，各个公司纷纷效仿，希望复制它的模式。但是，最近美林证券对公司的首席信息执行官(CIO)的一项调查显示，45%的公司不满意他们引入CRM的效果。著名调查机构Gartner的研究表明，75%失败的CRM计划是由于糟糕的管理模式导致的。“我们不能说GE在技术实施上是一流的，但是他们的组织结构可以迅速地接收变化。”AMR的分析师鲍勃?帕克说道。

案例五

施乐公司是全球第四大数字与信息技术产品生产商。为扭转施乐公司逐日下滑的市场份额，公司制定了名为“以质取胜”的大型营销计划。作为其中的一部分，公司决定将客户满意列为首要任务，努力关注客户满意度和忠诚度的测量。按照规定，得到高满意分值（满分为5分）的部门会受到企业的特别奖励。然而，当施乐管理层的一位年轻成员决定比较一下调查中给出4分与给出5分的客户再购买意愿的区别时，结果他的发现令人瞠目结舌，给出5分的客户再购买施乐产品的可能性比给出4分的客户多6倍！由此，施乐公司意识到客户满意度与忠诚度之间的关系并非直线，而是带有明显的转折特征的曲线。可以看出，4分对于公司的目标可以说毫无意义。从那以后，只有得到客户满意值为5分的部门才被认可。公司总体目标也转变为得到100％的5分上来了。在施乐公司努力达到全面客户满意的行为实施几年之后，学术界提出了关于客户满意、客户忠诚与利润之间关系的问题。这一关系问题产生出了大量数据，这些数据更加清楚地说明了施乐管理层决定达到全面客户满意的关键性，使得人们开始理解客户满意、客户忠诚与利润之间关系的真正本质。

案例六

前些年，海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机，推出时，它的设计存在着一些问题，当时这款洗衣机的返修率是相当高的。海尔调集了大量的员工，承诺客户“接到投诉电话以后，24小时之内上门维修”，很多客户的洗衣机都是经过海尔连续三四次甚至5次的上门维修才解决问题的，如此高的返修率，客户是否会非常不满呢？很多客户反映说：“任何新的产品都会存在这样或那样的问题，但对海尔的服务，我们是满意的。”因为他们看到了一家企业对客户的尊重和重视。

海尔正是重视客户的投诉，才使得消费者继续保持了对海尔品牌的信任，这也是海尔在今天能成为一家国际性大企业的重要原因。

案例七

最近，张冬升职了。半个月之内，他先后被任命为公司信息中心主任和CRM项目主管。但是，张冬却一点也高兴不起来。自从原CRM项目组主管引咎辞职之后，张冬心里一直念叨：“公司可千万别让我补缺”，可是最后，“救场”的任务还是落在了他头上。

张冬要救的自然是CRM项目的场。自从CRM风风火火地上了线之后，公司领导对实施一直不太满意，这套CRM系统的硬伤显而易见。首先，在需求方面。最初的需求是市场部门提出要更快地了解全国各地的市场信息、销售信息，更方便快速地统计。IT部门接到需求后，从长远考虑出发，推荐了CRM系统，希望第一期实现市场部信息需求，接着是客户管理„„而不想简单地上一个数据收集系统，造成太多的信息孤岛，不利于公司信息化整体建设。想法本身很好，但是项目实施完之后，结果却是：CRM系统并不擅长实现市场信息的收集和处理，需要大量的二次开发。勉强实现的功能扩展性不好，不能适应公司不断增长中的需求变化。

更让张冬愤怒的是系统的开发，客观地说，公司选择的CRM平台很好，据说在国际上排名前列，但负责开发的人员实在有些令人失望，技术和态度都差，一点也不从操作者的角度考虑。他们设计的数据录入介面十分繁琐，举个例子，输入销量时，要从每个零售店的界面中选择弹出一个窗口，再一个机型一个机型地录入，假设一个分公司管理二百个零售店、十个机型，意味着要进入二千次界面。再如，报表输出部分，每种查询只能按固定的格式输出，如果公司要按机型、网型、分公司、零售店、促销员等多个角度来查询，开发人员说要开发数千个表，最后，原CRM项目组主管找到一个解决方法：找一个编程高手另外编一个报表形成程序，这样，CRM系统分成了两部分，一部分是由原供应商提供的数据录入、原始数据管理系统。另一部分是高手开发的报表查询系统。面对这些问题，张冬觉得很头疼。

在系统实施上，也存在着令人烦恼的问题，一个就是供应商不配合，签单时什么都可以，开发时就这样不行，那样不行，还总在人天的计算上斤斤计较。再者就是公司处于一个快速发展的阶段，需求变化快、新需求层出不穷(这也成了供应商的一个借口)。

本来关系融洽的IT部和市场部也因为这个系统产生了一些冲突，IT部门责怪市场部门需求变得太快、各地操作人员太笨，每天都要应付来自全国的大量的很简单的操作问题。市场部门责怪IT部门不了解需求，不能耐心地提

供服务，对新需求的开发进度太慢„„一位参与实施的员工在多次申请，终于“脱离苦海”后抛下一句话：“以后再也不跟IT人员打交道了！” 这一切让张冬陷入了深深的焦虑。

第五篇：淘宝网客户关系管理分析

淘宝网客户关系管理分析

一、客户关系管理的概念

客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)的概念是由GartnerGroup于20世纪90年代首先提出来的，GartnerGrouD认为，CRM是一种商业策略，它按照客户的分类情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业盈利能力、利润以及顾客满意度。

伴随电子商务的大潮CRM得到了迅速发展，不同的学者和商业机构对CRM的概念都有了不同的看法，归纳众多观点可以认为：CRM要达到的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对有瑕疵务流程的全面管理降低企业的成本。CRM作为一种新的管理思想，不仅继承了关系营销的核心思想即“以客户为中心”，同时更强调对现有客户的保持和提升。从而达到长期的客户满意。

因此，在以全球化和信息化为特征的新经济环境下，依托发达的现代信息技术，CRM作为一种新型的营销管理思想应运而生。由此可见其产生的主要原因是对客户资源价值的重视、客户价值实现过程需求的拉动和技术的推动

二、淘宝网简介

2003年5月，阿里巴巴投资1亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网，在2年时间内淘宝网迅速成为国内网络购物市场第一平台。占据中国网络购物70％左右的市场份额，创造了互联网企业发展的奇迹。淘宝网用准确的市场定位，本土化的市场营销，以及更加到位的客户服务迅速攻占并控制了网络购物的市场，成为国内用户最多、亚洲规模最大的购物网站。截止2010年12月31日，淘宝网注册会员超3.7亿人，覆盖了中国绝大部分网购人群；2011年交易额为6100.8亿元，占中国网购市场80%的份额。目前已经成为越来越多的网民网上创业的最先选择。马云在总结淘宝网成功的原因时说：“我们做的不是IT公司，而是服务公司。”可见，作为国内首屈一指的c2c交易平台，淘宝网已经有了自己的客户关系管理思想，但在某些方面还存在一些不足。

三、淘宝网客户关系管理现状

淘宝网作为c2c的交易平台，其客户对象既包括在其平台上销售商品的卖家，也包括进行购物的消费者。目前淘宝网在保障消费者利益方面做了较大努力：首先建立了基于每笔交易而产生的买卖双方互相评价的信用评价体系。在信用评价体系中设置了多种对交易评价的角度。其次，允许买卖双方在做出评价后的一段时间内对之前做出的评价进行修改。第三，淘宝网还先后推出了：“如实描述”、“先行赔付”、“7天无理由退换货”、“假一赔三”、“30天维修”、“闪电发货”、“正品保障”等消费者保障服务。但淘宝网虽然对客户关系管理的售前服务作了“保障”，却并不能完全消除消费者在购物中及购物后可能出现的其他问题。此外，作为淘宝网上白勺“卖家”客户也可能面临来自买家的恶意评价问题。因此，为了解决交易的其他问题淘宝网还专门通过多种渠道设置了“举报及交易纠纷”栏目，同时接受来自买卖双方的各种客户问题。

四、淘宝网客户关系管理存在的问题

1．对CRM理念缺乏系统的认识

淘宝本身不参与交易，其交易行为都是在具体的卖家与买家之间达成的，卖家以淘宝网为载体，在淘宝网}二发布、上架、出售商品。与买家的交易不仅仅代表店铺自身，也代表了淘宝网的形象。是网站形象的浓缩。一般在出现问题的情况下，卖家在交易前后的态度是截然不同的，逐渐地失去交易达成前的热忱，把对客户的服务和承诺抛到九霄云外，对顾客的要求表示出烦躁，不情愿，爱理不理言语冷谈。这样来，网站的形象就被败坏无疑。被逼无奈之下打淘宝客服甚至偶尔还会出现占线情况，消费者面对处理纠纷程序的复杂性通常会

选择放弃维权。之后再也不到网站去购物，现有客户的流失情况因此发生。

2．现有客户资源利用率低，客户信息分散

目前，淘宝的客户信息还没有被作为企业重要的战略资源进行保护，网站与卖家的关系不是很密切，一般情况下，只有在发生交易纠纷时淘宝才会介入解决问题。只是对卖家的交易行为进行适当的约束以求保障消费者的利益，也就是说除了约束之外基本上是彼此独立的关系，你做你的网站我卖我的商品，没有实现客户信息的共享。大量客户信息散落在各个店铺和“掌柜”的手里，一旦这些店铺倒闭关门，就意味着那些客户信息的流失。更严重的足，如果那些店铺的关门是因为“掌柜”投奔向其他的电子商务平台开店去了，那就意味着客户的流失而不仅仅是信息的流失了。

3．缺乏为消费者专门建立的网络社区，沟通不到位

思想份额优于市场份额，只有先抓住顾客的思想才能进而引导其购买行为的发生。打开Taobao。corn就会发现一个很明显的问题。页面上显示出来的几乎全都是促销的信息，打折、优惠、新品上市等等，时间长了接触的次数多了就会给人感觉那是刻板的拉式推销，容易产生厌烦情绪甚至是抵触心理。另外，淘宝设有淘宝大学以及卖家的个人空问，但那仅仅是提供给卖家交流学习经验使用，与消费者却没有多大关系。唯一与消费者有关系的就是淘宝提供的“秀所买到的宝贝”平台，但这对于顾客与顾客的沟通、顾客与淘宝的沟通显然是远远不够的。没有良好的沟通。何来优质的客户关系。

4．商品配送环节薄弱导致客户满意度低

一般而言，买卖双方在地域上非常分散，除虚拟商品(如手机充值号卡、游戏点卡)可通过网络数据传输送达消费者外，其他实物商品的交送基本依靠第三方的物流公司或邮局来完成，很难控制物流质量无法监管售后服务流程，给网络诈骗提供了可乘之机，曾经就有一个 淘友在淘宝上购买的笔记本电脑在配送过程中被调包换成石头的例子。商品配送服务无法提升直接打击了消费者在淘宝上购物的积极性，暗藏丧失潜在客户和现有客户的危机。

四、淘宝网客户关系管理解决措施

1．制定科学、合理的商品品质标准

在淘宝网交易纠纷起因研究中发现大多数问题的根源都在于交易双方对商品品质的理解不一上，而进一步引发退款纠纷。事实上淘宝网作为提供个人交易的平台，有责任在买卖双方出现无法调和的交易纠纷时做出合理的“仲裁”。淘宝可以通过制定科学、合理的商品品质标准的方式有针对性地解决由对商品品质理解不同所产生的不必要的纠纷，同时也能明确买卖双方各自的权益。在制定科学、合理的商品品质标准时，可以将淘宅网中的商品进行分类，针对不同类别的商品组织专家对其品质进行详细的等级评估并将评定所依据的各项参数和结果公开，允许卖家在商品陈列展示的过程中参考不同评估等级对所销售的商品进行更为准确的定位，这样也可以大大增加买家在选购商品时能参考的信息量，从而减少交易双方在品质理解上无章可循、模棱两可的情况，起到缩短纠纷处理时间，提高客户服务水平的作用。

2．实施客户关系管理系统

虚拟交易的最大优势在于节省时间，而交易纠纷处理流程复杂、时间长无疑是一个电子商务企业最致命的缺陷。根据前文的分析，不难看出，淘宝网在纠纷处理过程中由于客服部门组织结构混乱、业务流程设置不合理致使信息流通不畅，进而进一步影响问题处理的时间。淘宝网可以通过实施客户关系管理系统的契机，调整其组织架构同时对企业业务流程进行重组。一方面解决企业客户数据实现共享，另一方面也可以加强企业内部协作，更好地为客户提供服务。

3．建立更为完善的交易监控机制

淘宝网有自己完善的信用评价体系，消费者在淘宝网上购物，卖家信用状况是他们考虑的首要因素，然而由此导致淘宝上的部分商家采取各种手段进行恶意信用炒作。买家也存

在同样的“恶意评价”问题，对这些行为淘宝网虽然采取了一定的监控措施，但仍然无法根除这种情况的发生。因此，建议淘宝网建立专门的监控中心，制订相应的处罚措施并在网站公开。针对曾经被投诉并成立的交易者，不仅要在信用评定上记录、显示过去的全部信用情况还应适当公开其恶意行为，而不仅仅是做出退款或暂停营业的惩罚。