班组建设 助力企业文化落地

第一篇：班组建设 助力企业文化落地

班组建设

助力企业文化落地

摘 要：班组是企业的细胞，也是企业各项工作具体推动者和实践者，班组管理是企业管理的基础。班组建设为烟草企业的发展提供了源源不竭的动力，对推动企业文化落地生根起到潜移默化的作用。

关键词：企业文化；班组；执行力

企业文化建设是一项长期而复杂的工程。企业文化如何落地生根，是当前企业文化宣贯过程中面临的难题和挑战。烟草企业要着力推动班组文化，促进文化创造活力持续迸发、员工业务技能全面提高、企业生产和企业文化全面发展的新局面。

一、拓展渠道 企业文化落身边

班组建设搭建平台、拓展渠道和阵地，让企业文化看得见、摸得着、落身边。

（一）看板管理 亮出员工的心里话

看板虽小，却能紧密结合班组重点工作，凝聚班组建设的理念，应用荣誉、赛马、评议、分享、透明、轮值、活力七大机制，展示班组建设过程和成果，激发员工参与班组建设的热情。班组看板是员工亲手精心设计、筹划内容、分享感悟，看板上励志的留言、感悟的文字时刻提醒着每一位员工。

（二）改善提案 发布工作的改善点

班组在内部构建绩效反馈机制，并定期与员工就绩效结果进行定期交流与沟通。成员发挥集体智慧，提出改进建议，制定可执行的改进计划。车间各班组还积极开展“一点课”活动，打破了“我操作、你维护”传统观念，将课堂移植现场，提高员工对设备的关注程度和自主管理能力。2014年围绕“精益”，企业实施专项课题攻关，产生管理创新65项、技术创新17项、QC课题成果33项。

（三）品味点评 分享班组的好点子

金点子银点子，有你就有好点子；新问题老问题，大家献策没问题。“品点课”分批呈现班组团队创建亮点、特色和阶段性成果，促进各班组之间的分享交流，提出问题和困惑，借鉴经验和方法，分享感悟和智慧，促进班组建设工作不断提升、企业文化永葆活力，已成为阜烟的一张名片。

为搭建各班组交流平台，企业还开展“班组建设”主题创建、网上交流活动，通过班组建设QQ群、班组建设网站进行专题分享，丰富班组文化的内容。

二、关注人本 企业文化落家园

企业文化的主题是人，企业文化既可以约束人，又可以凝聚人、激励人、鼓舞人。企业文化自始至终离不开人的因素，发挥基层员工的主观能动性，真正成为员工“工作的班、学习的校、生活的家”。

（一）学习家园 工作学习相辅相成

为打造“阜烟特色制造”品牌，各班组签订《班组公约》，形成班组口号、愿景、文化理念。在共同目标引领下，成员工作上互相帮助，生活上互相关心。各班组按照创建学习型、创新型、效益型、安全型、质量型班组的要求，通过活力、轮值、评议、荣誉、分享等管理机制，实现员工自主管理，不断提升主动服务的水平。

（二）工作家园 成长成才关心关注

在班组建设中，员工不是被动的执行，而是主动去参与。班组建设通过培训、班会等形式，将员工塑造成企业需要的人才，起到激励人、鼓舞人的作用；班组建设中，员工更加明确自身职业规划，有利于提高自身素质、实现自我价值。轮值班组、一点课、改善提案发布、合理化建议、劳动竞赛等，给广大员工提供发挥才能、展示自我的机遇和平台。

（三）心灵家园 心理关怀合情合理

企业组织每位员工填写《职业满意度测验》、《霍兰德职业倾向测验》，撰写《个人战略规划报告》，更加明确自己的目标，更好实现人生目标。“班组员工遇到困难必须帮，取得成绩必须奖，遇到疑难必须解，思想波动必须谈，员工或家属生病必须看。”在其感召下，大家抱怨少了，主动寻找解决方法的多了。班组在关注员工工作状态的同时，还注重感恩社会、回馈社会、服务社会。班组与市中心血站联合举行义务献血活动，前往特教学校开展捐助活动，对企业感恩，对社会尽责。

三、融合知行 企业文化落心田

面对行业发展新形势，班组建设要以创业精神坚定攀登信念，促进文化力转化为竞争力，实现企业文化由内而外延伸拓展，知行合一，实现员工对企业文化能说、会讲、能写、会做，根植于心。

（一）格物致知 五型班组提升服务水平

班组建设把工作的现场变成了学习的现场，使得“工作学习化，学习工作化”。班组成员轮流担任内训师，带动大家运用头脑风暴、奥斯本检核表、六顶思考帽等工具，修内功、提素质。各班组对学习型班组进行了积极有效的探索：“网上班组家园”及时展现班组活动动态；一线班组利用早会时间，宣贯工艺质量制度；跨部门班组召开质量分析会，做到“质量提升 有你有我”。

（二）妙笔生花 读书心得彰显服务风采

读书可以塑造员工个人修养，丰富员工的业余文化生活，激发工作主动性和创造性。企业组织开展读书学习活动，为员工选购优秀书籍供员工阅读，各部门、班组组织开展讨论分享等活动，并组织员工写学习心得体会。读书活动营造了阅读、思考、沟通的氛围，增强了员工主动学习、参与文化的自觉性。企业征文活动中，员工用笔触展现最真实的一面，呈现奉献青春、服务企业的风采。

（三）善谋善为 履行承诺提升服务质量

在班组文化引导下，班组上下工序的沟通日益密切，关注产品质量，查找关键节点；车间对发现的问题快速反应，组织人员寻找解决方法；不能解决的再通过合理化建议提报厂部解决，闭环解决质量问题。车间操作工、维修工、设备管理员共同清洁保养设备，填写不良点标签，为质量管理出谋划策。文化变成了实实在在的行动，变成了一种行为习惯，做到人人维护品牌、人人塑造品牌。

班组建设为企业文化搭建了落地生根的平台，使企业文化更加深入一线，使员工意识到企业文化与自己的成长息息相关。企业文化落地要关口前移，重心下移，做到企业文化落身边、落家园、落心田，推动企业文化“内化于心，外化于形”。

第二篇：从班组建设抓起,促企业文化落地

中煤政研会材料

从班组建设抓起 促企业文化落地

龙口矿业集团有限公司党委

企业文化建设的核心在于使企业精神、价值观念、管理理念内化于心、外化于形、固化于制，在最基层的班组和岗位落地生根，用共同的目标愿景统一志愿，引领行动，实现岗位价值增值，放大文化管理效应。近年来，龙矿集团实施文化制胜战略，在不断健全完善独具特色的龙矿文化体系的基础上，推动企业文化建设重心向基层转移，促进企业文化落地于班组、扎根于岗位，实现了文化与管理的有效融合，探索出一条企业文化理念渗透、行为养成、管理增效的成功之路。

一、以理念渗透、行为养成为重点，文化引领到班组，让文化管理理念入心入脑。

企业文化是员工在生产经营中共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。只有企业文化与生产经营实现紧密、有效对接，才能成为企业最持久、最顽强、最具激励作用的核心竞争力。我们坚持做到“两个统一”，把以“精细”、“精益”为主的管理理念直接引领到班组、渗透到员工。一是企业理念培育与员工价值行为相统一。以企业多年形成的、员工普遍认同的“以矿为家、当家理财”的基础价值观为引导，把部分员工的“良心活”提升为全体员工的“规范活”，把员工的感恩行为固化为操作标准，使精细管理文化更容易、更自觉地被广大员工所理解和接受，消除了企业要求与员工行为之间存在的断层。二是管理目标与员工要求相统一。让员工感到“有用”、“为自己好”，不搞花里胡哨的形式主义，把文化理念转化为具体的经营目标，让员工在执行中物质上受益、精神上满足，使企业经营发展目标体现员工的意愿，转化为广大员工的统一目标并愿意为此去努力，做到落实工作无盲点。“两个统一”把无形的文化管理理念变成了每个班组、每个员工的自觉行为，达到了“润物无声”的效果，从根本上提升了企业管理境界和层次。

二、以健全制度、量化考核为重点，管理体系实施到班组。

提升文化管理执行力。世界一流企业的成功经验证明，优秀高效的班组是企业成功的基石。我们在完善体系、细化考核上下功夫，着力打造执行力强的基层团队，为实现文化落地、高效管理提供了基层保障。在班旭管理实践中探索建立了“4+1”班组精细管理模式，其核心是依托已经成型的职业培训建设体系、三级成本管控体系和文化管理体系，通过理念的渗透和文化的引领，把|“以提高岗位素质素养为重点的班组自主培训体系、以提升岗位成本意识为重点的班组成本预算管理体系、以规范岗位安全操作为重点的班组自主管理体系和以提高岗位工作质量标准为重点的班组精细管理体系”有机融合起来，用一套“ABC三卡精细化管理考核运行机制”贯穿始终，把精细化管理通过班旭真正延伸到每一个具体岗位，达到划小核算单位、规范岗位行为、提高工作标准、提升产品质量、强化岗位经营和实现岗位增值的目的、以“4+1”精细管理模式为支撑框架，建立了从矿井到专业、区队、班组、员工五个管理层面自上而下的精益生产覆盖体系，完善了6大管理流程，规范了111各岗位工种精益生产操作流程，制定了128个岗位“手指口述”导则，做到时时、处处、事事、人人有标准、有考核，让员工在岗位上知道干什么、怎么干、干到什么程度。去年以来，我们又将全面预算管理延伸到班组、落实到岗位人头在此基础上，依托信息平台，细化强化考核，做到了当天预算、当天考核、当天公开通报，使每一名员工都能及时了解当天的经营核算、安全走动管理情况，把精细管理文化延伸到每一个岗位，把效益账核算到每一个班组、考核到每一名员工，使每一个工作岗位由过去的被动执行转变为主动经营，取得了明显成效。班组执行力的强化保证了文化理念的贯彻实施，而文化力又催生了企业发展的内在活力。公司改制挂牌六年来，经受住了市场大潮和金融危机的严峻考验，实现了跨越式发展，煤炭产量、固定资产、销售收入规模分别增长2.2倍、2.7倍、7.8倍，企业由单一的煤炭开采发展成为集煤炭开采、热电联产、油页岩综合利用、煤炭物流配送为一体的综合性特大型企业集团。

三、以班组长管理为重点，把管理触角延伸到班组，激活班组文化管理的活跃因素。

一个班组就是一个团队，班组长就是这个团队的灵魂，是企业管理文化在最基层、最前线的落实者。打造一支有文化、重安全、懂业务、会管理、敢负责、强执行的班组长队伍，是实现文化力向生产力转化的组织保障。我们把班组长队伍建设摆到企业管理的重要议事日程，经济上给实惠，政治上给荣誉，环境上给机遇，建立和完善了班组长选拔、考核、培训制度；赋予班组长安全履职权、生产指挥权、分配考核权、授权举荐权等4项职权突出安全、质量比重，推行“32221”结构工资考核体系（安全、质量、工作任务、费用指标、班组建设五个方面所占工资收入的比例分别为30%、20%、20%、20%、10%）；把班组长纳入企业管理人员序列，将优秀班组长纳入后备人才库，近年来三对主力生产矿井有46名班组长被提拔为区队长，成为基层安全生产骨干力量；鼓励大中专毕业生参加班组长岗位竞争，优化班组长队伍结构；用民主选举和测评的方式任免班组长，先后有28名员工通过民主选举走上班组长岗位，员工满意率从过去的60%提高到85%以上；每年评选15-20个红旗班组、“十佳班组长”进行命名表彰，组织30名优秀班组长、生产骨干参加荣誉疗养，使班组长队伍的年龄结构、文化层次、管理方式、精神状态和工作效果都有了明显进步。近年来，龙矿集团先后有2人被评为全国煤炭工业劳动模范、3人获得“山东省富民兴鲁劳动奖章”、5人获得“烟台市五一劳动奖章”，从一个侧面展示了企业班组文化建设的成果。

四、以素质提升、价值实现为重点，教育培训覆盖到班组，建设学习型团队。

员工素质是企业实施文化制胜战略的前提保证。我们把企业发展愿景与员工素质提升融为一体，把建塑“学习型企业”的具体要求变成班组日常团队学习力，建设了一支适应企业现代化发展需要的人才队伍。实施“素质提升”工程，采取定期培训、专业深造、以师带徒、岗位锻炼等多种方式，强化人才培养；重视员工培训，每年组织安全知识、操作技能、素质能力各类职工培训6000余人次，有10余个工种、1000余人次参加技术比武；设立了专业技术、技能人才信息库，引入“首席技师”、“金蓝领”等人才培育和激励机制，完善三、四级培训中心和“网能大学”等培训体系。近年来，有200多名班组长报考了成人学历教育；先后选送67名优秀青年到高等院校学习深造，列为班组长后备人才；一大批优秀员工、班组区队、生产单位在各种技术比武、先进评比中脱颖而出，有3人在全国行业比武中进入前十名，在全矿区营造了学技术、比贡献的浓厚氛围，实现了个体成长与企业发展的高度统一，为先进管理文化的顺利实施打下了坚实的基础。

五、以裁体推进、全员参与为重点，岗位增值体现到班组，提高文化管理效能。

积极开展与班组管理密切融合的主题文化建设活动，让优秀班组文化在全员参与中得到及时传播推广，从而形成一种文化氛围，达到管理提升、岗位增值的目的。近年来，我们着眼于班组文化建设，先后开展了以职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德建设为内容的“四德工程”建设；以双杜绝（杜绝丢失，杜绝浪费）、双再生（回收复用再生，修旧利废再生）、双替代（低成本替代，高功能替代）、双挖潜（人的技能挖潜，物的潜能挖潜）、双改进（设备改进，工艺改进）、双开发（劳动组织效率开发，岗位作业功能开发）、双精心（精心操作，精心维护检修）、双卓越（质量卓越，服务卓越）、双到位（责任考核到位，奖罚激励到位）、双索取（索酬，索赔）为内容的“岗位价值双十策”活动；以优化标准竞高行动、精优操作保安行动、管理提升历练行动、岗位增值创佳行动、拔尖人才推崇行动。创新创造冠名行动、纪录刷新赶超行动、素养提升等高行动、节支降耗挖潜行动、爱岗敬业奉献行动为内容的“十措十举”行动；以争创双三无（班组无“三违”、无隐患、无事故；员工无违章、无工伤、无伤害）、双十佳（十佳“三无”班组、十佳“三无”员工）、双五零（五十个“三无”先进班组、五十名“三无”先进个人）为内容的班组竞赛活动。利用这些主题活动载体，提升员工道德修养，增强实现岗位增值、个人价值的自觉性，使被管理者成为管理的参与者，促进全员参与精细化管理，取得了实实在在的岗位增值效果，全面

提升了企业管理水平和综合竞争力。2003年以来，公司成功实施了海下采煤，拥有自主知识产权的海下采煤技术和软岩支护技术，填补了中国海下采煤技术空白、开辟了能源开发新领域，名列“中国煤炭工业十大科技成果奖”首位；信息化矿井建设初步实现了生产过程自动化、监测监控数字化。安全管理网络化，被评为“中国煤炭工业科技进步十佳企业”、“中国信息化典型示范企业”，跨入全国信息化500强行列。

六、以融合贯通、继承创新为重点，特色管理融入到班组，形成不拘一格创新创造的文化管理氛围。

任何一种文化要素，只有班组对它有强烈的需求，适应班组的实际，才会对班组有价值，才会融入班组日常工作并保持持久的生命力。企业文化要在班组落地，必须坚持实事求是，创造性地进行消化吸收，扬长避短，形成特色，这是企业文化走向成功、成熟的重要标志。近年来，我们在“博采众长、创新发展”的企业精神引领下，全面推进精细管理文化建设，各基层单位立足自身实际，学习、借鉴、吸收先进文化元素，形成了“梁家煤矿4+4班组精细管理模式”，“北皂煤矿N个细节班组安全管理法”、“洼里煤矿班组建设六个一工程”、“龙凤热电班组算账对比法”等一大批富有特色、实用有效的班组管理文化，激活了文化管理潜能，为企业发展增添了新的动力源。集团公司先后荣获“全国企业文化优秀单位”、“全国厂务公开工作先进单位”、“中国守合同、重质量、讲诚信典范企业”以及山东省“管理创新优秀企业”、“文明单位”、“思想政治工作优秀企业”、“平安建设先进单位”、“信用AAA级企业”、“纳税信誉A级企业”等荣誉称号。

实践证明：只要牢牢抓住班组建设这个牛鼻子，就能使企业文化不再仅仅停留在管理层面的一般性号召，而直接落实到每一个班组、每一个岗位的每名员工，激发出管理创新的勃勃生机和活力。龙矿集团以班组建设促文化落地，打通了理念到行动、目标到执行、安全到现场、管理到效益的四条路径，集聚起了强大的发展动力，把企业推向了跨越发展的快车道。

第三篇：加强班组文化建设 促进企业文化落地

宁夏公司：加强班组文化建设促进企业文化落地

发布时间：2011-01-26

2010年，宁夏公司全面落实国家电网公司党组关于建设统一的优秀企业文化的各项决策部署，按照公司政工部的安排和要求,利用承担《国家电网公司班组文化建设管理标准》编制任务的契机，着力建设员工看得见、感受到、用得上的班组文化，促进统一的优秀企业文化落地。

一、加强培训，给力班组文化建设

一是开展了调研式学习培训。年初，宁夏公司政工部率调研小组，赴安徽、福建、陕西等电力公司调研学习了6个营业厅、5个95598供电服务中心、4个变电站、1个农村供电所的班组文化建设工作。调研组每个成员形成调研报告，在宁夏公司企业文化培训班上进行汇报交流，图文并茂地向大家展示兄弟单位的经验做法。

二是开展了班组长强化培训。举办三期班组文化建设培训班，培训班组长200多名。通过培训，使班组长进一步提升了对建设班组文化重要性的认识，强化了必须坚持“四统一”要求和融入班组中心工作建设班组文化的认识，初步掌握了班组文化建设的重点难点和方法途径。

三是开展了实操式学习培训。结合公司征集企业文化案例成果和企业文化小故事的工作要求，专门举办了企业文化案例写作和企业文化小故事写作培训班，吸收班组长参加，使班组长同样认识到了企业文化建设经验总结和成果申报的重要性，初步掌握了总结提炼亮点经验的方法。在今年中电联企业文化案例成果申报评选工作中，宁夏公司撰写的案例成果获得一等奖，来自基层班组实践经验的案例成果《“五小”活动创新实践载体 班组文化建设凸显成效》获得二等奖。

二、立足实际，建设看得见、感受到、用得上的班组文化

看得见：一是营造浓厚氛围。利用报刊网站、信息简报、橱窗展版、电脑屏保、手机短信、车载视频、LED屏等多种宣传媒介，全面宣贯《国家电网公司企业文化手册（2010年版）》，使公司企业基本价值理念随处可见。二是建设文化阵地。在公司基本价值理念体系下，按照宁夏公司党委提出的“重现实、有特色、能激励”的要求，指导班组因地制宜建设文化墙、文化长廊等班组文化阵地，强化公司基本价值理念的可视化和激励作用。三是组织示范推进。确立了生产运行、营销服务、农村供电所三类、12个班组为企业文化落地试点，加强过程指导。组织示范点观摩活动，使大家现场感受、学习班组文化建设的实况和做法，以点带面，推进系统731个班组的文化建设。

感受到：一是有标准可行。印发了《宁夏公司班组文化建设管理标准（试行）》，将班组文化建设内容纳入班建考核评优中，使班组文化建设成为班建工作中不可或缺的一部分。二是学榜样引领。本着“一年选树典型、两年区内（宁夏回族自治区）叫响，三年走出宁夏”的工作思路，选树15名践行公司核心价值观的先进典型，举行了8场以“责任与奉献”为主题的巡回事迹报告会，来自基层一线的近3000名员工和500多名社会人士聆听了报告，有效实现核心价值观的人格化。三是明发展方向。倡树以模范践行核心价值观为重要内容的用人导向，建立公开竞聘和组织考核推荐相结合的干部选拔机制，有19名干部走上领导岗位，35名基层员工选聘到公司本部工作，激发了员工岗位创新、敬业奉献的热情。四是悟故事哲理。开展企业文化故事、漫画征集，将征集到82篇故事、49 幅漫画进行选编，紧扣核心价值观进行点评，分安全管理篇、优质服务篇等五个系列进行巡展，使干部员工从生动的案例故事中感受文化的力量，自觉践行公司核心价值观。五是扬“铁军”精神。在2010年“8.11”同心县抗洪抢险工作中，宁夏公司在历次重大自然灾害抢险任务中铸造的“宁电铁军”精神再次发挥激励作用，受到自治区政府通报表彰。

用得上：企业文化建设只有融入企业管理和中心工作，才能有效促进核心价值观转化为员工的规范行为和良好习惯。我们将班组文化建设有机融入班组各项工作中，使员工感受到班组文化确实管用有效。一是优化作业流程。落实公司“四化”要求，立足班组工作实际，组织梳理班组制度标准和工作流程，实现各岗位职责明确、各流程科学规范、各环节紧密衔接，减轻了班组负担（仅班组记录的数量就减少了30 %左右），促进了班组“减负、提效、标准化”。宁夏公司班组标准化建设工作荣获自治区 “亮点创新奖”；有2个班组荣获“国家电网公司工人先锋号”称号。二是规范行为标准。完善现场各类标识管理，确保每一次操作准确无误，避免巡检漏项。细化、优化安全风险预控管理和作业指导书，规范作业程序，积极推行现场标准化作业，促进员工规范行为和良好习惯的养成，使安全生产真正实现可控、能控、在控，宁夏电网首次实现安全运行10周年。三是强化服务意识。开展“优质服务是国家电网生命线”演讲比赛、“真诚服务，岗位创新”劳动竞赛活动，实施“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程，进一步强化服务意识，激发创新热情。营销服务人员从点滴做起，不断推出服务新举措，有效提升了供电服务品质。宁夏公司在2010年“3﹒15”宁夏公共服务行业消费者满意度调查中，总体评价在窗口行业中名列第一。四是激发创优热情。开展“走在前，作表率”党建创先争优、“创建先进班组，争当工人先锋号”班建创先争优和“五强五优五模范”团建创先争优等活动，营造全员、全方位创先争优的浓厚氛围，激发党、团员的模范带头意识，发挥劳动模范、技术能手等先进典型的示范引领作用，强化员工的对标争先和创新创效意识，促进了班组各项任务的顺利完成和班建整体水平的提升。宁夏公司在西北电力系统输变电线路技术大比武中取得“两金两银”的好成绩，在西北电网新能源知识大赛中获得团体第一。2010年，共形成班组“五小”（小发明、小革新、小创造、小设计、小建议）创新创效成果70余项，正在申请和已经被授权的专利达40余项。

通过建设看得见、感受到、用得上的班组文化，有效促进了企业文化的落地，企业的凝聚力和向心力明显增强，企业素质和员工素质显著提升，推进了宁夏公司各项工作的争先进位。2010年，宁夏公司获得国网公司同业对标综合管理进步先进单位，荣获自治区“先进基层党组织”和自治区企业文化建设“优秀单位”等荣誉称号；连续三届荣获自治区“文明行业”称号，连续三年荣获自治区十大公益企业称号。在今年宁夏公司“两会”上，自治区党委常委、政府常务副主席齐同生专程到会，代表自治区政府对宁夏公司整体工作给予通报嘉奖，称宁夏电力公司是自治区国企的一个旗舰。

2011年，我们将全面贯彻落实公司“两会”精神，认真落实《国家电网公司“十二五”企业文化建设规划》，持续推进企业文化落地，进一步增强企业软实力，为公司科学发展提供精神动力和文化支撑。

第四篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

第五篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：

坚持企业文化的全员性是文化落地的前提

优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡导的价值取向和员工

1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。

领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键

从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。

企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径

文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。

企业文化的制度化是文化落地的保证

企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度

建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。

对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。