“唱反调” 提升领导力5篇

第一篇：“唱反调” 提升领导力

“唱反调” 提升领导力

--明阳天下拓展培训

如何解决“唱反调员工”与企业文化的融合问题，如何将“唱反调”员工变成为公司重要决策的不同声音，甚至可以将优秀的“唱反调”员工变成为公司监督管理部门的重要一员„„这都是领导者的智慧所在。

说到“唱反调”的员工，最著名的莫过于唐朝宰相魏征了。魏征经常在上朝的时候，跟唐太宗争得面红耳赤。唐太宗实在听不下去了，想要发泄，可是又怕在别人面前丢了善于接受意见的好名声，只好勉强忍住。有一天，他憋了一肚子气回到内宫，见了妻子长孙皇后，气冲冲地说：“总有一天我要杀了这个乡巴佬。”长孙皇后很少见太宗发那么大火，就问：“是怎么回事？”太宗把事情告诉了长孙皇后，她一声不吭，回到内室换了一套朝见的礼服，向太宗下拜祝贺。唐太宗不解，长孙皇后说，只有英明的天子才有正直的大臣，现在魏征这样正直，正说明皇上的英明。这么好的事情，怎么敢不朝服庆贺？

唐太宗闻听皇后的一席话，感悟良多，很快气消。魏征如此作为，却能君臣相安无事，不仅如此，还深得李世民信任，将魏征比之为可以“明得失的人镜”。

笔者曾经在采访时问过多位高层管理者，对于公司员工“唱反调”现象，他们是如何处理的。通常的回答是：“我关注不同意见。但那是在我做决定之前，我能容忍。但是之后呢？那必须服从。” 这从一个侧面真实地反映出了一个管理逻辑：领导者不可能一面解决内部矛盾，一面管理和经营他的企业。

但是，曾经缔造了通用汽车王国的艾尔弗雷德-斯隆，却不这么认为。他尽全力鼓励员工“唱反调”，并把“群策群力”作为基本流程。凡是在高层管理会议上一致通过的决策，斯隆就会说：先搁上一个月的时间再说吧。一个月之后，改进意见往往就丰富起来，此时就是做出决策的成熟时机了。员工们随时可以挑战传统意义上的高级管理人员的权威，在很大程度上促使主管们勇于表达对决策的异议，即使面对公司最高管理层，主管们也不用担心这种行为会危及自己的职业生涯。

在斯隆的领导下，“唱反调”已成为通用公司企业文化的一个重要组成部分，在通用的每一项经营业务中都会指派一名“唱反调者”——向负责经营业务的主管汇报，并有权打破除公司价值以外的一切制度。

北京欧亚斯诺管理咨询公司总裁赵月华博士对《数字商业时代》记者分析说，企业存在“唱反调”的员工是很正常的，也是必须的，企业应该积极提倡，但关键在于如何认识这个问题，如何解决“唱反调员工”与企业文化的融合问题，如何将“唱反调”员工变成公司重要决策的不同声音，甚至可以将优秀的“唱反调”员工变成公司监督管理部门的重要一员„„这就是领导者的智慧所在。

杨军的苦恼：把自己套进“唱反调”制度

其实不仅仅是大公司为了创新而欢迎“唱反调”的员工，更多的创业型公司在年轻的领导者充满激情的管理下，正在学习这一制度。但并不是所有的人都可以成为斯隆那样的“管理教练”。比如杨军，学到了斯隆的“唱反调”管理，却因此亦带来了苦恼。

4年前，31岁的杨军开起了自己的广告传媒公司，客户是他在上海8年的记者生涯中不断累积起来的资源和关系，员工除了2位创业合作伙伴外，还有3位应届本科毕业生的助理客户经理，5位工作过两三年的客户经理，1位海归女硕士担任总经理助理兼行政办主任。

创业之初，深受现代管理制度中的“民主”和“开放”的企业文化理念的影响，杨军制定了一条内部管理原则：所有的员工在任何会议任何时候都可以对公司的任何决策提出任何反对意见。

开始的时候，这一制度体现出了无比的优越性，所有的决策都是全公司11个人在一起讨论出来。应届毕业生们觉得自己受到了重视，有工作经验的客户经理们在这里会得到更多的专业成就感，海归则经常以海外见闻获得众人羡慕的目光。大家都在公司里面找到了自己的归属感和认同感。

杨军自己也觉得挺好。“有一笔200万元的广告创意合同，还是小磊把我的意见推翻了，提出了新的看法，最终客户非常地满意。”他说的小磊，正是本科应届毕业生。4年后，他已经是杨军公司负责地产项目的客户总监了。当然，杨的公司也在4年的时间里，获得了快速发展，员工由当初的10位飙升至现在的40多位，业务也是蒸蒸日上。

杨军却开始对管理制度感到不太舒服了，尤其是对于当初他制定的“唱反调”。“人多嘴杂，有时候我都不知道该听谁的。”他说这句话的背景是，公司里面开始有越来越多的“80后”、“85后”新员工，在崇尚自由与民主的“海归女主任”成功进行新员工入职培训后，这个本来是杨军规定的事情，都变成了员工自发的行为。他们总是有稀奇古怪的想法、特立独行的意见，以及一些无法执行的建议。

对于杨军来说，他并不希望自己的看法总是被这帮“小孩们”所反驳，尽管有时候他也承认，这些“反调”有时候还是非常有道理的，但是他也有拉不下面子的时候。

他开始更多的是通过管理层来贯彻一些决策的执行，而更少地去推翻或者改变自己的决策。他说自己现在追求的是扩张速度和快速反应能力，而不是在细枝末节上和所有的员工进行探讨。“我的经验和能力，其实已经让我的判断和决策基本上不会出错，即使偶尔出现的小失误，也不会对我的业务形成什么影响。但时间和效率不能耽误。”他抱怨说，他已经不知道该如何去面对“唱反调”这一事情了。

尽管杨军知道“我们公司属于文化行业，是需要创新的，而创新的想法与热情往往来自于基层的员工。”但是从管理的角度来说，即便杨军同意“唱反调”的员工能够为组织的创新发挥重要的作用，但当公司正在向大向前发展时，他更害怕“唱反调者”会不顾一切地横冲直撞，造成混乱，并且最重要的是，害怕他们会造成自己的不权威感。另外，作为领导的杨军，还不得不容忍他们不断逼迫自己吐露真实想法，听他们不停地抱怨组织中的种种弊端，但对此又无法一一进行改善。赵月华博士：虽然每一个管理者都知道压制异议不仅是错误的行为，而且还会对组织产生破坏作用，但是在管理者的脑海里，那种对于命令不容置疑的想法是如此地根深蒂固，使得以此为中心所形成的管理方法大行其道。

所以，出身于传媒圈子的“文化人领导”杨军，在心里过不去这个坎，就很难去解决这一矛盾。或许后面的两位朋友能给他带来学习的经验。

徐磊的坚持：不被“唱反调”员工所打倒

每个创业者的成功都是类似的，苦恼却各不相同。杨军这样的苦恼，在专门为创业者服务的创业致富资讯网站——创业基地的营运总监徐磊看来就不算什么。“至少他公司有合理的人员结构，哪里像我们公司，20多个员工全部是‘80后’”。

徐磊最近每天早上出门之前都会照照镜子，然后对着镜子咧几下嘴。“一个1987年的小男生直接对说我：徐总，你笑得太假了。”尽管作为运营总监的徐磊可以很坦然接受“85后”小职员这样的批评，但是也会把自己的决策贯彻下去执行。只是，他不去使用批评的办法来针对员工“反调”，而是用更加温和的沟通。

“做网站，尤其是这种为创业者服务的网站，年轻人脑子活，经常会有很多好点子，我非常愿意听他们说出不同的意见；不好的就是，这些员工总会持不同意见，五花八门，且有些错的还不能直接说，自尊心都特强。”

销售对于公司的业务增长很重要，徐磊他们需要将具体的项目呈现给用户，一般需要电话营销，这就要求销售人员的电话量相对要高一些。可有一个员工总是电话量低，不愿意打电话，每天都在QQ和MSN上跟客户沟通。可徐磊根据数据监控，发现这样的工作效率非常低，成单率也差。

“我曾经提醒过他一次，我建议他增加电话沟通的比例。”徐磊说，没想到这名员工就跑来跟他理论，表示在线沟通销售比电话销售更适合自己。“我建议他先按照我的方式去做，提高电话比例，一个月之后看看有没有效果，没有的话那他可以再按自己喜欢的方式。”自然的，一个月不到，工作效率与业绩都提高很多，也就很乐意地接受了徐磊的建议。

“当你指出员工不足和问题时，他们首先的反应并不是考虑你的话是否有道理，而是想尽办法去辩解和逃避，想尽办法去找理由与借口告诉你，他们是对的，他们没有问题。”徐磊说，作为领导者，要正确地引导他们看清楚自己在工作中的问题，要引导他们首先想到的是想办法解决问题，而不是找借口逃避问题。

因为公司小，徐磊最近开始不那么让每个人都有机会提出自己的“反调”了——他开始使用举手表决。徐磊说这其实是没办法的办法。

网站要为用户介绍产品，所以徐磊对公司网站的页面设计风格及产品需求很严格。“但美工的风格与我想要的相差太远。我是从用户的体验来坚持我的看法，产品是要卖给用户的，体验不好怎么可以？美工则表明那样做出来的页面，在专业上来讲很难看。我们争论了一个下午，都没有说服对方采用自己的想法。”徐磊当天下午就召集了产品和业务两个部门的所有同事开会，“我和美工在会上说出自己的想法，广开言路，让大家的意见汇集，举手表决。”最终以用户体验度为主，将页面稍作修改。

徐磊说，有时候作为领导者必须坚持自己的决策，而不能被员工的“反调”彻底打倒。“作为公司的主要负责人，就一定要站在全局去思考。公司既不能是一言堂，也不能是众说纷纭，对于那些好的意见，要尽快贯彻到实际工作中，外加奖励，特别对于工作流程和产品功能方面提出有建设性建议的员工，公司还会给予相应的额外奖励。”

赵月华博士：刚创业的公司要注重培养有自身特质的企业文化，引导员工形成价值观、经营理念相统一的行为模式，使员工在发表个人意见时，能够判断出自己的言论是否符合企业文化价值观的要求，避免“唱反调”成为员工任意发牢骚的一种风气，更要避免“唱反调”成为影响员工正常价值判断的一种方式。员工的“唱反调”并非都是正确的，都是公司所要提倡的，领导者必须要“因时因事因人”加以判断和引导。

作为企业的管理者要注意运用情景管理的办法，针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法。有时候那些习惯“唱反调”的员工反而是最好对付的，俗话说：倔毛驴，顺毛捋。也就是要充分尊重自己的员工，只有员工受到尊重了，他们才会在自主和自愿的情况下自发地工作。

巨建华的反思：沟通的前提，是对公司战略目标的认同 巨建华最近总头疼，2009年初和几位合作伙伴一起创办了和瑞网后，和朋友聚会时，他都会抱怨公司的员工让他操的心比花在女朋友身上还多，导致女朋友都开始“吃醋”了。

从管理三十几个人到要对整个公司做一定的决策，巨建华从鼓励员工提意见到解决越来越多的意见，已经驾轻就熟了，“我在这些意见中成长很快。”巨建华开玩笑似地说。

可就在公司成立的前三个月一直都有一个问题：中层领导对于每天早上的会议不想参加，觉得是浪费时间，甚至每天都有中层领导来跟他提议要求将每天一刻钟的早会改为每周一次会议。看过下面部门经理与总监等人的早会记录，巨建华想直接发飙，不过还是忍住了。

随后的一个星期，巨建华总是在早晨找总监谈话，“我不说早会的事情，只是每天都把我一天的工作表格给他看，让他看我每天给自己的安排，做什么，哪些重要哪些次要。然后我会问关于个人时间打算怎样管理，让他告诉我他今天想做什么，哪些事情排在前面，哪些事情放在后面，为什么。”

一个星期过去了，早会正常了。“他们意识到我开早会的目的是为了帮助彼此梳理工作，他领悟到我的想法，重新认可早会并执行。早会是理顺一天工作流程的方式。如果我当时对着总监发飙，我想早会的效果也不会像现在这样好。”巨建华感慨。

不过，在管理咨询专家赵月华博士看来，巨建华的公司正处于创业初期，核心管理团队的领导力不强，决策领导力不到位。“早会情况反映了巨建华在创业初期，在领导者与管理者、员工之间存在完全的信息不对称，组织和协调的领导力不到位，管理执行力和监督力较弱的问题，给管理者和一般员工带来很多困惑。”

尽管最后达成了一个顺利的结果，但并不是所有的员工都像总监这样能沟通得明白。巨建华意识到，与“唱反调”高层员工沟通的前提，是对公司战略目标的认同，领导者有没有把目标与所有员工沟通清楚？有没有建立基本的共识？

和瑞网是为财经门户网站提供财经数据分析的，所以对图表等要求很严格，很多图表必须在每一分钟刷新数据，保证股票等时时跟着大盘更新，并且需要稳定不能丢失数据。巨建华交给一名技术员去做方案，结果出来后，却并不理想。“这名员工过来说，只能做到这样，这是最好的了，已经花费他多长时间多少精力等等。可是这种图表十分钟刷新一次，这是让用户无法忍受的事情。他却坚持自己的意见，无法优化，并且不承认自己做的不好，也不愿意去继续改进。”巨建华很是头疼。

不过，巨建华并没有批评他，也没有直接给他结果，而是找了另外一个需要生成图表的项目，用员工的方案生成图表，计算刷新时间，然后又用自己的方案生成图表，计算时间，并告诉他这是公司想要的，以及客户体验对公司发展的重要性等等。“一天之后，那名员工将优化后的方案给我，并且在我面前非常有成就感的样子，并没有任何抵触情绪。”巨建华说。

巨建华已经意识到，在企业管理中，没有绝对的真理，也没有绝对的错误，成功与否关键在于是否找到适合于本企业经营环境的管理方法。比如说，在公司成立不久之后，巨建华发现员工们的打卡记录都有问题，迟到的人很多，月底财务发工资，都会反映这个问题。巨建华于是召开全体会议，说明公司建立打卡制是希望员工的工作时间有保证，而不是为了扣工资。但是，员工们并不接受，有人直接要求取消打卡，实行弹性工作制，以完成工作任务和目标为导向，理由是在一家创新工作的网络公司居然要打卡上下班很不正常，顺便还提出了对于身着正装的不满。

员工们说，看看前面的榜样吧。IBM、微软、百度、阿里巴巴等公司都是国内外IT业最著名的公司，他们都倡导员工的个性化发展，对技术研发人员采取弹性工作制，着装也没有原则性要求。

这一次，巨建华接受员工的“反调”：“只要不影响正常工作，可以执行照办。”一个月后他发现，实行弹性工作制后，迟到早退的现象反而更少了。

不过，弹性工作制可以让巨建华接受，但是着装上他却没有让步。“我们经常要见客户，也有客户来公司谈合作。以前公司就曾出现过因为员工着装有问题而被合作对象质疑，这一点我不同意。”巨建华说，遇到争执不定的问题，最好别让员工自己投票表决，作为决策者，要从公司长远利益考虑，不能事事妥协，也要适时做出决策并贯彻执行。

赵月华博士：在和瑞网的管理中，要根据IT业的行业特点，因地制宜地借鉴IBM、微软公司的管理模式，对员工管理不要采取“一刀切”的管理方式，应采取“以人为本”的人性化管理模式，在企业文化的引导下，理解和尊重“80后”年轻人的想法，使其个人目标与企业目标融为一体，充分体现出管理艺术的魅力。

公司需要那些坚持自己想法的“唱反调”的员工，但更需要有效的管理者和有效的领导力。

第二篇：领导力提升课程

领导力的提升形式

一、如何提升个体领导力

企业区分被试者的目的，在于通过区别他们之间潜力与培养价值的高低，实现因材施教。

1.领导者的个体类型

个体领导者主要分成四个类型：

淘汰型领导者

这一类型的领导者一旦被调到别的岗位，就无法胜任新的工作，因而缺乏开发的价值。

呵护型领导者

这一类型的领导者的开发价值极其有限。对于这类人，应采用短期培训的策略。

潜质型领导者

这一类型的领导其开发价值很大，只要经过简单的训练，就会立刻产生价值，达到特定的素质水平。

标杆型领导者

这一类型的领导者是最理想化的类型，企业应该投入主要精力进行持续开发。总之，企业重点关注的对象应当是潜质型领导和标杆型领导。

2.个体领导力的提升方式

个体领导力的提升方式主要有四种：

组织：集中式培训

对于素质不足的领导者，企业可以通过定期组织培训的方式实现其特定素质的提升。

自我：个人学习

管理者个人通过积极地学习知识、提升自我，也能实现个体领导力的提升。

工作：在工作中学习强化

优秀的领导者主要是通过实践而非培训锻炼出来的。

主管：辅导和督导

作为管理者的直接主管，也需要对其进行必要的辅导和督导。

3.基于情景模拟的领导者的管理能力开发

小组命名、选举环节

在小组命名选举环节，管理者六个人被分为一组，然后对小组命名，并选出负责人和带头人。通过这一环节，每个人的角色认知能力都会得以展现。

分发资料环节

在分发资料环节，每个组员都被分发到部分资料，然后依据对手中资料的深入分析，判断出自己被漏发了哪一部分。在情境模拟测试中，这个环节被称为事实发现或事实搜索的技术。通过这一环节，参与者的分析能力和逻辑推理能力会得到详细展现。

独立作业环节

在独立作业环节，参与者运用给定的资料来完成某种任务或某一方案。这一环节需要管理者基于案例分析任务，从而完成独立作业。

无领导小组讨论环节

在无领导小组讨论环节，所有人完成个人作业后，召开集体会议。

分别谈话环节

在集体会议过程中，管理专家与每部分工作的落实者和负责人分别谈话，对其进行针对性的指导和点评，帮助他们有效提升领导力素质。因此，这一环节同时起到了角色扮演的作用。

4.个体领导力提升计划

从时间角度来说，个体领导力的提升需求可以分为短期需求、中期需求和长期需求；从改变难度上说，个体领导力的提升需求可以分为比较容易改变的、不太容易改变但能改变的以及不太容易改变的需求。

依据个体领导力的不同提升需求，企业需要制定出相应的个性化领导力提升计划。总体而言，提升计划分为三个步骤：首先，让管理者达到团队群体的水平，不能掉队；其次，让其达到组织要求的水平；第三，为管理者制定未来的标准，即持续改善的水平。

总体而言，个体领导力提升计划包括：

① 让管理者达到团队群体的水平，不能掉队；

② 让其达到组织要求的水平；

③ 为管理者制定未来的标准，即持续改善的水平。

具体来说，个性化的领导力提升计划包括以下方面：

寻找不足的素质指标

以企业的人力资源部门管理者为例，其要想通过领导力测评过程，就要首先查找自己不足的素质指标。

反思导致素质不足的行为类别

假如一个人的沟通能力存在不足，其在素质剖面就反映为倾听技巧的缺乏。

确定改进目标

想要解决问题，就必须制定详细的计划和具体的改进目标。

确定改进方式

确定改进方式的办法有两种：

第一，基于领导力模型，与主管教练进行有针对性的谈话。也就是说，根据自己的测评资料和在小组讨论、角色扮演中的具体表现，与主管教练进行沟通。

第二，自我训练。这主要是指管理者在跟人沟通过程中，要刻意加强自己弱势方面的训练。

确定改进周期

根据个体领导者类型，制定出相应的改进周期。

确定改进责任

一般来说，个体领导者的改进责任主要由其本人及其直接主管负责。

进行改进效果评估

通过模拟面谈，个体领导者可以实现评估改进效果的目的。

确定评估周期和评估人

确定评估周期长短和评估人，主要是指什么时间进行评估、由谁评估的问题。

5.个体领导力提升的原则

个体领导力的提升是有规律可循的操作过程，需要注意以下原则：

针对性原则

强调要针对具体的不足素质及其素质剖面进行提升。

高效性原则

在个体领导力提升过程中，要选择高效的提升和改善方法。

计划性原则

强调提升计划要能落地、要有责任人，即明确和实现目标的方式、制定所需要的时间、确定最终进行评估的人员以及明确素质提升的责任人等。

持续性原则

强调提升计划要循序渐进、形成习惯。持续性原则强调周期性，主张通过某个特定周期来实现素质改善的目标，使提升过程循序渐进、轻重有别。

要点提示

个体领导力提升原则：

① 针对性原则；

② 高效性原则；

③ 计划性原则；

④ 持续性原则。

二、如何提升群体领导力

在提升群体领导力时，需要注意三点：第一，根据素质的具体表现，将管理团队最终的测试结果转换为提升其需求的培训计划。第二，根据培训计划，制定出相应的课程体系。第三，在进行培训计划时，培训项目的先后顺序由需求的紧迫程度决定。

1.培训课程设计与实施要点

一般来说，企业需要制定出非常严谨的领导力课程体系。在制定领导力课程体系时，一定要把课程对应到具体的胜任素质指标方面。

在设计和实施培训课程时，需要注意以下方面：

培训对象与目标

在进行培训课程设计时，一定要明确培训的对象和目标。

培训方式与师资风格

在对个体领导力进行培训时，一定要找到最有效的培训方式，如讲授法、讨论法等。值得注意的是，确定培训方式必须基于长期的对管理人员的培训经验。

培训形式的选择决定了师资的培训风格。例如，采用讲授法进行培训，就需要采取讲师授课的方式；采用讨论法，则不需要讲师的参与。

编制大纲

编制培训课程大纲时，要坚持由浅入深的原则，要依据指标的操作定义来进行编制，同时要具体到素质剖面和典型行为上。

采集案例

了解了培训的重点和目标后，就要进行相应的关键事件和具体案例的采集工作。

编写课件、设计练习、试讲、调整

对测评结果进行个性化设置。编写课件、设计练习、课程试讲及调整是比较专业化的工作过程，因此必须对管理人员的测评结果进行个性化设置。

领导力测评数据。在设计所有培训课程时，必须关注群体管理者在每个指标的素质剖面上的表现，这种表现通常以五分制的形式体现。实践表明，如果群体在每个指标的素质剖面上没有达到预期目标的60%，就意味着其还存在非常明显的提升空间。

2.领导力培训的要点

在进行领导力培训时，要重点关注以下几点：

选择可以短期改善的行为

选择行为改善方法时，一定要首先选择可以短期改善的行为，其次再考虑需要一段时间改善的行为，最后考虑需要长时间改善的行为。

目标与内容要脚踏实地

领导力的改善是一个复杂、持续的过程，因此培训的目标和内容要脚踏实地，不能好高骛远。

形式多元化，符合受训者特点

在领导力培训过程中，要注意符合受训者自身的特点，实现培训形式的多元化。

【案例】

用实际案例培训店长

和其他企业让店长坐在教室里听专家讲课的培训方式不同，某超市采取的是让

其店长走进卖场，在实际工作中发现问题、解决问题的培训方法。

这家超市的具体做法是：先将三人分为一个小组，每个小组负责不同的区域，如三人负责生鲜区，三人负责电器区，三人负责服装区……一旦在营运过程中发生问题，这一组中的三个人要及时讨论和沟通，最后拿出解决问题的具体方案。

从实践来看，这一独特的店长培训方法效果不错。

这家超市的做法实际就是通过在实践中发现问题，然后用实例来培训员工解决问题能力。

【案例】

蒙牛的培训方法

蒙牛老总牛根生是一个非常擅于学习也非常强调下属学习的人。

在日常工作中，牛根生经常赠送下属书籍、光盘和DVD，敦促下属加强个人

学习。在牛根生的带动下，整个蒙牛集团形成了非常浓厚的学习氛围。

蒙牛的培训办法是高层带动、监督，起到了良好的效果。

师资构成多元化，着力培养内部讲师

领导力培训一定要注意师资构成的多元化，着力培养企业内部讲师。

聘请知名讲师或专家学者对员工进行专门时间、固定地点的培训办法固然不错，但如果对方讲述的内容与构建自己企业的领导力模型无关，也就失去了培训意义。

培训效果侧重于受训者实际变化

在对培训效果进行评估时，评估的重点不应放在对培训讲师的评估上，而要侧重于被试者在培训前后的变化、是否有改善的空间等内容。

效果评估要跟后续培训目标相结合培训师的开发。企业应着重培养内部讲师队伍。在培养内部讲师队伍时，应把握三个原则：第一，侧重于企业各层级的管理者，这类人往往对企业内部员工的成长负有直接责任；第二，侧重业务表现优秀的员工，这类人能起到基础知识和基本能力上的示范性作用；第三，侧重有行业背景的外部讲师，这类讲师传授的内容往往会比较贴近行业实际。

要点提示

内部培训师的开发三原则：

① 侧重企业各层级的管理者；

② 侧重业务表现优秀的员工；

③ 侧重有行业背景的外部讲师；

内部培训师的培训。在挖掘内部培训师时，企业会遇到一些能力和潜质都具备但缺乏相关经验的人。对于这类人，企业要进行相关培训技巧的强化。这种强化被称为内部培训师的培训，即TTT的课程。

严格管理内部培训师。企业要对培训师的资格进行严格管理，强调管理者的责任，取消一年内没有教课任务的培训师的资格。除此之外，企业还可以建立激励机制，目的是在培训师之间形成内部竞争机制。

培训师的评估体系。企业不要经常给培训师考核评分，而应该帮助其了解自身及其课程需要完善之处。

第三篇：领导力提升培训

一、这次领导力提升培训内容涵盖面广泛，涉及面深入，尤其是专家老师们的精彩讲课，用深入浅出的语言、生动浓厚的课堂氛围、精彩的领导力培训案例分析。让我从不同角度去体会最新的管理知识、领导理念，进一步拓宽了视野，升华了心灵，使我对企业管理的思路、观念与领导力思维方式的认识都得到了一次全面的更新和提升。通过这次培训，丰富了知识，转变了思想，提升了观念。让我深刻的体会到，创新理念对我们今后工作经营上的重要性和迫切性。尤其是面对金融系统在农村市场日益激烈的竞争局面，如何在持续稳固自身的传统优势上，开创出新优势探索出更适合于信用社快速发展的经营之路，是当务之急也是作为县级联社高管人员义不容辞的责任。通过这次学习，让我深刻的认识到企业只有持续不断的变革创新才是生存、发展并获得成功的坚实保证。

二、在围绕领导力的提升上，创新的理念可以说贯穿整个培训的过程，使我从企业战略制定、经营模式、领导理念、创新经济、商业模式等方面，把不同的学科、知识体系将企业在市场竞争和管理中所面临的问题有机的串联起来进行思考。除专家名师传授的宏微观经济、管理类课程外，首次结合我省农村信用社实际，导入的核能领导——教练型领导力（心灵拓展）课程，对我的触动很深。亲身经历了一次特殊的“生命之旅”，感受了一次心灵的涤荡，时刻充满了感恩之心与责任心。在今后的工作中，我一定会把在北大学到的知识与经营工作相结合，在现代企业管理和领导力的运用上，不断跨越过去的经验和做法，创造出新的理念新的方式方法，用全新的现代管理思维提升企业的核心竞争力。同时也要全面转变和提升全辖干部职工的思想与观念，要培养他们的感恩心与责任心，怀有一颗感恩心，才会无私无怨积极的去付出。具有一颗责任心，才会勤奋敬业努力的去工作。只有凝聚了思想，才会凝聚行动。所以在以后的工作中，我一定会加大对干部职工的培训教育力度，在团结进取的氛围中，强化团队意识，树立团队精神，打造出一支具备旺盛战斗力的信合员工队伍。只有这样，才能在执行力的贯彻落实上，做到高度和谐的统一，为信用社的快速发展打下一个坚实稳固的基础。

三、今年，是省联社“二次创业”重大部署的开局年。对如何开好局、起好步，都具有十分重要的意义。截止2010年一季度，我县各项存款余额38亿元，较年初增长4亿元，增幅12%，同比多增6879万元，完成一季度任务3亿元的133%，完成市办下达我县全年存款增长任务5.5亿元的73%。全辖贷款余额24.7亿元，较年初增加3.7亿元，同比增加2.2亿元，存贷比例71.21%。贷款利息收入2695万元。全辖不良贷款余额68711万元，较年初下降1172万元，不良贷款占比27.75%，较年初下降5.46个百分点。新增贷款中不良贷款2303.73万元，比年初减少46.09万元，新增贷款不良率1.51%，比年初下降0.54个百分点。实现拨备前利润954万元。

面对二次创业的历史重任，我一定会将新学到的知识与理念，科学的融入到自己的工作中去。团结和带领宁晋县联社全体干部职工，认真贯彻科学发展观，深入落实“五句话”总要求，唱响二次创业主旋律，坚持为“三农” 服务的宗旨和“风险可控、效益优先”的经营理念，紧紧围绕“一上一下”总任务，以“五提”活动为总抓手，解放思想，负重加压，开拓奋进，创业图强，保证完成办事处下达的全年指标任务。为信用社健康快速发展做出自己最大的贡献。

通过这次培训学习，让我学到了很多东西，在理论、实践、思想及观念上，都给了我很大的帮助与提高。在以后的工作中，我会以“北大精神”时刻要求和激励自己，充分运用自己学到的知识，更好的服务于企业，为宁晋县信合事业努力而奋斗。以上就是我这次参加学习的培训心得体会，望指正。

4月8日至4月15日，我有幸参加了北京大学-河北农信高管人员领导力提升第三期培训班。走近名校名师，他们以风格各异、姿态万千的方式在人际沟通、营销思维、管理策略、国学精髓、金融法规、实事形势等方面或慷慨陈词、或娓娓道来，使我重新对自己加以审视，也对社训有了更深的认识：要始终把农信事业融入河北的大业，与河北的发展共起舞——成就他我才能实现自我；要始终把农信社的利益融入客户的需求，与客户的兴衰共担当——尊重他人才能赢得尊重；要始终把河北农信改革的成果融入职工的生活，与职工的福祉共进步——与人同乐才会其乐无穷。

此次学习培训共分为三个部分：一是名师讲授，来自北京大学、人民大学、银监会、党校等的著名教授、学者分别从领导心理、经营管理、警示教育、传统文化等层面进行深入浅出的剖析，对涉及金融特别是农村金融领域的组织管理进行塑造和指引，丰富和拓展了我的思想、心理和知识；二是沟通交流，转载请注明出处，谢谢！

第四篇：领导力提升讲稿

领导力的提升

今天我想和大家来共同探讨领导科学里面的一项重要内容，就是如何提升领导力的问题。提升领导力首先就要认识什么领导力？所谓领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本完成某项工作或有效实现组织目标所需的领导能力。那作为一名领导干部，在实际工作中如何来提升自己的领导力哪？

一、正确决策

领导的管理工作千条万绪，主要有两件大事：一是出主意，就是决策。

（一）要做到多“策”少“决”

决策中的“策”就是出主意；多“策”就是让更多的人来出主意。我们一说出主意就想到专家，那是不对的，应该放开思维，更多地听听在第一线工作的干部群众的意见。

决策中的“决”就是定主意，定决心，也就是我们常说的拍板。少“决”就是减少领导者，“决”的人少，才能够减少扯皮。决策的重点不是“策”而是“决”，要果断地选择、拍板，做出正确的决定。

(二)要正确认识“四个重要”

摸着石头过河，这话本身对，但不能以摸石头的多少来考核干部，也不能只是埋头摸石头，还要搞清楚为什么摸石头，朝哪个方向摸。中国传统文化不太关注结果，务虚不务实。只问耕耘，不问收获，愚公移山、精卫填海等传说故事都溶化到了我们的血液里，一方面它们是有道理的，但也有一些负面的影响。有的时候要移山，有的时候要打隧道，有的时候要移人，关键要达到目的，决策的目的最终要的是结果。

第一，动机、过程没有结果重要。动机与结果相一致是马克思主义的基本原理，但是动机跟结果哪个更重要呢？光有动机没有结

但是不能长的丑。对于选择领导人才的标准来说，品德排在能力之前，就是我们常说的德才兼备，以德为先。能力方面，沟通协调的能力就比学历重要。比如，选一个办公室主任，不是选大学教授，不需要过多强调学历。

二是要有理智。什么叫理智？过去说家有三件事，先捡急事办，这个话我个人认为错了。急事要缓办，在桌子上先放一放，多想想会考虑得更周到。按照工作的要求、实际情况，哪件事重要先办哪件事。急事先办那是情绪化的表现，容易出现拍脑袋决策的局面。人的情绪像钟摆一样，摆到最高点兴奋、激动，容易失误，摆在最低点消极、焦虑，更容易失误。我们一定要知道，影响日常工作的不仅仅是智力，情绪的影响更直接、更明显、更强烈。调控情绪是一个基本功，对各级干部都有用，一定要把情绪调整相对平稳。

二、善于用人

前面讲过，领导的管理工作主要有两件大事：第一件就是决策，就是选择合适的事；这第二件就是用人，就是选择合适的人去做合适的事。同一件事让不同的人去做，可能结果就不一样。人选对了，事就做成了，人选错了事就做砸了。选事与选人尽量同时考虑。在用人方面，汉朝开国皇帝刘堪邦称各级领导者的楷模，他在总结自己的用人之道时说：夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，扶百姓，给饷馈，不绝粮，吾不如箫何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信；三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。那么作为一名现代领导者，如何做到善于用人？我认为要注意“三个重在”：

第一就是领导重在用人。用人首先就要知人，就是要清楚自己这个团队有哪些人才？一般说来一个团队里有八种人才，第一，实干家，勤勤恳恳、任劳任怨，叫干啥就干啥，在《西游记》里面，像沙和尚这样的人就是老实的实干家。第二，推进者。像孙悟空，能力强，业务棒、进度快、质量好，特别能干。第三，协调者。像

容易坐井观天，造成决策失误。有些领导看问题、想事情的时候能摆正位臵，把本单位的具体情况放在一个大的背景下去考虑，因而能作出果断正确的决策。我们一定要知道，用大看小才能看到我们的优势，我们的不足，我们的方向。用大看小是现代意识，是领导的眼光。

第二，由排斥差异转向重视差异。《西游记》里，唐僧作为一个领导，就很重视差异。孙悟空火眼金睛，七十二般变化，是技术骨干。猪八戒有两大优点，第一，心理素质好，情绪稳定。马上就要下油锅了，被捆起来的猪八戒居然还睡着，为什么能睡着？他相信领导会派人救他，相信组织不会不管他的。第二，人际关系好。会来事。该请示请示，该汇报汇报，师傅师傅的叫个不停。沙和尚勤勤恳恳，吃苦耐劳，是实干家。三个人的能力、出身有着明显的差异，作为领导来说唐僧让自己团队里的每一个人都找到了一个合适自己的位臵，从而西天取经成功。

第三，由单向思维转向多向思维。举个例子，现在全国各地的交通都比较拥堵，有些地方领导的第一反应就是把原因归结于路太窄，于是花大力气就拓宽呗，可是后来发现路再拓宽，可还是堵车，之所以出现这种情况，是因为我们的思路还局限于单向思维。解决这个问题就需要我们当地方领导的多向思维，拓宽路面是一方面，另一方面还要培养行人、司机文明行路、自觉遵守交通法规的规则意识。此外，相关管理部门的执法管理水平也很重要，比如北京的交管部门为了解决堵车问题，采取车牌尾号单双号限行的措施，本意是为了限制上路的车辆数量，达到缓解交通拥堵的局面，但是实际上很多有钱人为了规避这一措施，买了两台以上的车，一台单号，一台双号，反而增加了车辆总数。

第四，由单脑思维转向多脑思维。什么叫多脑？我概括三句话，第一个叫做人脑加电脑。电脑就是电子政务、电子商务、网络技术，电脑帮助我们收集、加工信息，而人的大脑负责筛选、运用这些信

际关系的距离。有的人天天围着你转，内心离你很远；一个人虽不常跟你见面，他还是佩服你、拥戴你，离你很近。第四，协调管理。跟上级协调，主动沟通；与同级沟通，竞争协作；与下级沟通，对下级多点服务，下级就会对你主动服从。

什么是智商？精通业务、胜任本职工作，科学理性地判断形势、市场，善于理性思维、战略思维，善于学习，都叫智商。高智商的人适合搞技术；高情商的人适合搞营销、接待；高情商、高智商、高胆商三高的人适合当领导、高管。

五、不断学习

领导工作是一门高度综合性的科学，涉及到社会生活的各个方面，因此要想不断地提升自己的领导力，就必须不断地学习、不断地充实自己，这样才能胜任自己的工作岗位。一是要从书本上学习。不管干什么工作都必须具备一定的文化知识，都需要相应的理论来指导。就是当个农民种田现在还需要科学知识，当领导就更需要扎实的理论功底；二是要从实践中学习。现在的领导文化层次是越来越高了，大都是本科、甚至研究生学历，但是有些领导写材料、上台讲话一套一套的，一干实际工作就不行了，因此高学历不等于高能力，需要向实践学习，在具备扎实的理论功底的同时还必须提高自己的实践能力；三是要从他人身上学习。俗话说，三人行必有我师，只有善于发现别人的长处，正视自己的缺点，这样的人才能不断进步。

以上咱们一起从正确决策、善于用人、创新思维、提高“三商”、不断学习等五个方面来了解和认识了如何提升领导力的问题。由于本人水平有限，在此过程中难免有不足和疏漏的地方，还请各位评委、各位老师给予指正。好，今天的课就到这里，谢谢大家。

第五篇：提升个人领导力

提升个人领导力

学习应用手册

姓名：

辅导同伴：

亲爱的同事：

您已经结束了为期两天关于个人领导力提升的培训课程，我们真诚希望您能够将这两天的所学与感悟运用到实际工作中，进而转化成自己的工作习惯。为了帮助您能够更好地应用，我们很高兴将这本学习手册送给作为应用指南。

参加培训课程意味着我们“投资”了未来，但如果我们没有将所学付诸实践，这些知识将我们的头脑中悄悄溜走！

学习是我们不断提升个人能力、改善工作方法、提升业绩的源泉。当然再学习和实践的过程中，我们还需要来自他人的帮助，比如：您的上级、同事或者培训团队的成员，请以积极开放的心态面对我们在尝试新知识时遇到的困难，分享它、克服它！

第一章时间管理

有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。

重要之事绝不可受芝麻绿豆小事牵绊。------歌德(Goethe)，德国诗人

请先用几分钟的时间简短回答以下两个问题，这对你培养要事第一的习惯将是非常重要的。◆由哪件事情，你经常做的话会对你个人的生活产生重大的正面影响，可是却迟迟没有去做？

◆在事业上有哪件事会产生类似的效果？ 重要性与目标有关，凡是价值、有利于实现个人目标的就是要事

请你按照如下五个步骤，规划未来一周的工作或学习活动：