浅谈针织服装行业内部成本控

第一篇：浅谈针织服装行业内部成本控

浅谈针织服装行业内部成本控制

【摘 要】任何企业生存的动力和最终的目的都是为了盈利，企业既要追求多创利的目标，增加销售收入，又要千方百计地节能降耗，降低成本,当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。【关键词】成本控制 财务管理 企业竞争

服装企业是我国的基础产业,然而在近几年来,由于成本因素价格上涨,使我国服装企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性，而成本控制则是抵抗内外压力的有力武器之一。所谓成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

一、我国服装企业成本控制现状

（一）影响服装业成本的首要身分。服装行业成本压力的首要影响身分是直接材料和直接人工两个方面，具体默示为：

（1）原材料价钱飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价钱受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价钱的升降互相关注，在服装产物的出产过程中，需要不竭地采购和耗损大量的原材料，是以跟着原材料价钱的不竭上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。

（2）直接人工成本不竭上升。对比印度、巴基斯坦等部门亚洲成长中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地域）已经开始高于他们。同时，近期许多服装企业呈现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一向依靠较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍反应企业成长的空间越来越小，降低成本的能力也加倍坚苦。有些企业已经意识到人力资本问题，但缺乏完美的人才培育及打点机制，使得服装业人才流失相当的严重，有时甚至高薪也难招聘到成衣师、打版师等专业手艺岗位的人才。

（3）库存成今日益加大。对于服装业来说，库存打点成本直接关系到企业的日常成本节制。因为我国幅员宽广，经济成长很不平衡，消费需求呈现多元化趋向，要把货发到全国各地的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对分地的消费市场需求特点的研究，生产出来的产物无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。

（二）服装企业成本打点存在的问题。服装企业在成本打点方面做了不少的功课，但从久远成长的角度来看，现行的成本打点系统还存在着不少需要改良的

地方。首先表示在以下方面:第一，企业的领导者在思惟意识上不够正视成本打点工作，将首要精神用于营销市场的开拓，轻忽了内部的成本打点。第二，成本计较不实，各项原始记实、计量验收、定额打点、物资打点、内部结算等基本成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本打点的内容以及成本打点的体例局限性很大，因而不能周全、切确地供给成本信息，进而影响领导者判断的正确性。第五，成本打点的介入者不周全，只搜罗专职成本核算以及响应的财政主管，而其他部门人员则很少介入。

二、服装企业进行成本控制的重要性和意义

（一）成本控制是企业成本管理的重要手段

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制是促进企业管理的基础工作内容，也是强化企业成本管理的重要手段之一。企业成本控制研究和确定与产品成本有关的各种工作和业务、数量和价格标准，因此制定企业成本控制体系的过程，也是确定现代企业各项工作和业务标准的过程。企业成本控制控制侧重成本差异分析，关心实际成本明显偏离企业成本控制的情况和发生偏差的原因，集中精力解决对实现成本目标有较大影响的问题。为了满足现代企业高速发展的要求，有效利用成本控制加强成本管理，进而实现企业成本控制工作的合理、科学、有效的优化配置，必然会激发企业发展潜力，以及广大员工的工作热情和积极性，提升企业的生产效率和经济效益，全面促进企业的腾飞与发展。

（二）成本控制是企业发展的基础

成本控制是企业发展的基础。只有把成本控制在同行企业的先进水平，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以削减售价扩大销售，经营基础稳固了才有力量去提高产品质量、创新产品，寻求新的发展。如果企业在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力便会很快垮下去。现代企业的发展不仅要有科学的发展战略目标，更要有科学、具体的现代化成本控制战略。在现代企业成本控制工作中，只有将控制与管理手段、措施的有机结合，才能更好的促进现代企业的告诉发展，并实现企业的经济目标。

（三）成本控制是企业生存的保障

成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。企业要想提高经济效益，就必须把成本控制贯穿到整个经营管理的全过程中去。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。而企业用以抵御内外压力的武器，主要有降低成本、提高产品质量、创新产品品种等，其中降低成本是最主要的。在企业内部低成本可以降低企业的

产品价格，提高企业在市场上的竞争力，增强企业抵御市场风险的能力，使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段，那么降低成本对企业的继续生存更为重要，通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，而成本控制可避免这种外部压力。

三、服装企业成本控制的内容

（一）开发成本控制

服装制造企业直接开发成本占总成本比例不大，一般占产品出厂价的5%左右，控制也相对简单，主要表现在两个方面：一是产品开发数量的控制和外出考察费用的控制；二是设计师、制版师和样衣工的人数控制和薪酬、奖金控制。

（二）材料成本控制

材料成本控制主要有两个方面，一是面、辅材料价格的控制；二是降低材料消耗，成本应控制在产品出厂价50%左右。服装材料进货价格的控制属于控制管理的范畴，降低材料消耗是属于技术管理和技术革新的范畴，主要是通过采用新技术来降低材料的使用量，从服装企业的技术来看，材料消耗的浪费率占材料成本的5%-15%之间，正常情况下，材料的消耗应控制在3%以内。

（三）生产成本控制

生产成本控制主要有三个方面：一是水、电、设备折旧等物理成本控制；二是提高生产效率；三是减少生产、管理人员的数量，成本应控制在产品出厂价的20%以内。物理成本的控制靠的是严格的管理制度，生产效率靠的是工艺流程的改革与创新，从某服装企业的工艺流程现状来看，生产效率的潜在提升幅度在30%-50%之间。

（四）销售成本控制

销售成本控制主要有两个方面：一是物流成本（和差旅费用的控制；二是营销人员的人数和薪酬奖金控制。成本应控制在产品出厂价的5%以内。

四、服装企业在成本控制方面存在的问题

（一）成本控制思想落后，成本控制不完善

很多服装企业还停留在传统的成本控制阶段，以是否节约为参考，片面强调降低成本、节省费用开支，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而忽略了成本和费用的消耗；只注重生产过程中的成本控制，而忽略了生产、经营、技术全过程的成本控制；只注重投产后的成本控制，而忽略了投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。还有成本计算方法也过于陈旧单一，统一采用分步法计算产品成本，而没有根据部份产品生产特点采用分批法。

这种传统落后的成本控制立足于短期效益，局限于产品生产过程控制，缺乏

对生产经营全面考虑，一方面挫伤了企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响到企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。

（二）过分依靠企业管理者和财务部门控制成本

长期以来企业的成本控制都是由企业管理者和财务人员负责，而把各部门、车间、班组的职工只看作是生产者。但是企业管理阶层从事管理工作年限大多较短，缺乏企业管理经验以及相关的财务会计知识，而另一方面由于采购过程和生产过程的成本是财务人员无法控制的，这样得出的财务核算数据往往是不准确的，一定程度上导致了信息的损耗和失真。

企业员工的文化程度也普遍较低，再加上企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益驱使，并不注重员工素质后期培训，致使员工素质得不到提高，对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题都无意过问，成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性不高，造成人力资源的严重浪费。因此这种对成本控制的职能部门定位不准确，过分依靠企业管理者和财务部门控制成本而忽视各个部门、全体员工的作用是有局限性的。

（三）采购成本控制不到位 1．企业采购制度不健全

很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，不重视采购管理，采购控制制度不规范,随意性比较大，导致采购活动存在着很多漏洞，如采购工作责任不明确,部分采购人员利用制度的缺陷从中渔利，进行暗箱操作,给采购各环节增加了不必要的浪费，从而大大增加了采购成本。2．不注重与供应商的长期合作关系

在采购过程中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本。3．未建立供应商档案

企业未建立供应商相关的档案及相关信用资料,导致每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施,不能调动采购人员的工作积极性；对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。

（四）库存大量积压，占用流动资金

经常会有服装企业老板说企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，但是帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。造成这一问题的原因主要有以下几点：

1．开发设计阶段：对市场没有深入研究和细分，使服装产品定位不清晰与市场脱节，从而因变价格、款式、色彩、季节、地域等原因导致销售不佳；或是设计无明确概念跟风走，例如今年市场流行什么就做什么，常常使产品设计上其他企业相似，造成市场竞争力低，无法切割市场份额，导致产品滞销。

2．生产阶段：公司盲目的加班加点生产，导致生产出来的服装不合格，小到一些小的跳纱、细微色差，大到影响穿着质量等质量问题造成产品卖不出去形成大量库存；还有由于生产安排混乱，使生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。

3．销售阶段：在重大节日，店庆日等日子未能有效组织促销活动，或是现有的渠道不能达成销售目标时，未能及时开拓新渠道，比如依靠网络等。

五、加强服装企业成本控制的措施

加强企业成本控制的方法主要是针对其自身存在的问题所提出来的 主要有以下的方法：

（一）增强成本观念，实行全员成本控制

企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为员工的自觉行动。比如可以实行计件工资制，这样可以提高员工的工作积极性，有效地提高企业的产品成本控制水平，改善产品原材料的浪费情况。(二)完善成本预测与预算制度

1、加强成本预测

企业应从整体效益出发，以动态成本效益看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态控制，销售部门在调查外部市场状况时，不能只针对市场当时的产品需求倾向。应当有长远的眼光，在预测市场对于新产品的需求时，更是要多做一些调查，做更深层次的挖掘，准确预测市场对于产品类型的需求，切勿盲目投入生产，造成产品无销路。销售部门在做好市场定位后，还要注意市场需求量的大小，这也是成本控制中相当重要的一环。

2、合理预算成本

首先应当做好企业的产品生产计划，在这个计划中对于各种原材料、人工、机器设备的使用损耗等等都应作好详细的分析．作出合理的预算．制定出一定的成本要素定额 加强对于成本控制的力度．严格按照成本预算进行生产．强化成本预算的约束性．促进成本水平的降低。

（三）全面认识成本控制的内容

企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，成本控制应是全方位、全过程的。企业对其成本控制的对象不应当只局限于企业内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，同时应该对企业的采购与销售过程对成本控制的影响进行充分的考虑，因此，企业成本控制的对象应当是产品整个寿命周期的成本，既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结 现代企业成本控制应包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节扩展。只有把握好了所有过程的成本管理与控制，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地，确立竞争优势。

（四）加强产品成本信息的管理

企业应该建立健全内部控制制度，在一定程度上保证会计及其它信息资料的真实和可靠：要提高管理者和会计人员的职业道德素养，一方面要增强法制意识，另一方面还要增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知：另外要加强市场调查和信息反馈在成本控制中的应用。对于产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，增加产品的市场占有量，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，部门间应该做好沟通工作，对外部市场信息、企业的生产能力、材料的出入库以及库存商品的结余等情况进行必要的沟通．然后作出符合各个部门自身情况的计划．提出本部门合理的降低成本的方法，然后各部门进行协商。得出能够降低企业总体产品成本的最优方案。

（五）严格控制销售成本

在进行市场开拓之前，一定要做好准备工作，制定完整有效的计划，确定该项资金的投入是必要的、合理的。要确定一个合理的成本限额．在执行过程中确保成本不超支。

（六）加强员工的培训

中小服装企业大部分管理人员知识水平不高。他们很多是从企业内部提拔上来的。一般在本企业做了多年。有着丰富的生产经验。但他们相对缺乏管理的知识，企业在加强管理人员培训的同时，企业还需主办其他各种层次的培训，提高全体员工的成本管理意识，加强全体员工参与成本管理的意识，逐步使成本管理

变为全员参与的自觉行动，采取有效的管理措施和先进的生产技术：降低材料成本、提高生产效率是大幅度提高企业利润率，从而取得更大的竞争优势，提高企业的盈利水平的重要手段。

参考文献

[1] 范春媛:浅谈企业成本控制[J]．中小企业管理与科技，2010(13).[2] 段华:创业企业成本控制研究[J]．科技经济市场，2010(4).[3] 姜元华:无处不在的企业成本控制[J]．物业管理,2010(4).[4] 张一贞:管理会计[M］.上海财经大学出版社，2006.[5] 高立法:现代企业成本控制实务[M］.经济管理出版社，2008.[6] 杜晓荣:成本控制与管理[M］.清华大学出版社，2007.

第二篇：责任成本内部预控管理办法

郁山煤业有限公司

2014年责任成本内部预控管理办法

第一章

总则

第一条 为规范公司成本管理，推行成本管理精细化，注重成本的过程控制，提升企业经营管理水平，实现企业效益的最大化，根据《义马煤业义煤股份有限公司目标责任成本管理办法》，结合我公司实际，特制定本办法。

第二条 目标责任成本的管理原则：成本管理遵循‚事前有预算，事中有监督，事后有考核，有分析‛的原则，注重过程控制，着力提升成本管理的精细化水平，将成本管理涵盖到生产经营的每一个环节，遵循‘全员，全过程，全方位，全要素’的成本管理原则，树立‚投入精当，管理精细‛的成本管理理念。

第三条 目标责任成本管理实行谁使用，谁负责，谁控制的归口分级管理和预算控制制度。按照成本四级管理模式，即企管，财务，供应部门代表公司将各项成本费用指标分解包保到生产，机电，一通三防，安全，后勤等系统，各系统部室将所承包成本费用指标分解包保到班组、个人，建立和完善‚人人肩上有指标，项项指标连收入‛的目标责任成本分解包保考核体系。

第四条 建立目标责任成本管理的定期分析制度和考核制度，积极开展成本对标工作，及时发现并解决成本管理中存在的问题，以科学、规范、严格的考核促使成本管理工作落到实处。

第二章 成本预算

第五条 郁山煤业有限公司的成本预算分为预算和月度预算，预算依据义煤公司下达的成本计划由财务部按照成本费用项目编制，月度预算依据当月产量计划、采掘接替等情况由企管、财务、生产、机电、供应等部门联合编制。

第六条 目标责任成本包保责任体系

1、公司成立‚目标责任成本管理小组‛，负责成本控制、分解、监督、考核等工作。将目标责任成本层层分解，包保责任必须落实到部室、区队及相关人员。

组 长：李灵杰 周占营

副 组 长：马卫东 苏照秋 马万军 拓保军 王振红

范景珠 陈文武

成员部室：企管审计部 财务部 生产技术部 调度中心

物供中心 机运部 安监部 地测部 通风队

销售中心 人力资源部 后勤中心

目标责任成本管理小组下设办公室，办公室设在企管审计部和财务部，办公室主任由张兵强、胡占英兼任。月度成本预算编制由企管审计部牵头，数据核算由财务部负责。办公室成员：由参与部室指派一名工作人员负责成本管理日常工作。

2、为确保完成义煤公司下达的利润和成本指标，我公司自上而下分层次建立目标责任成本包保体系，目标责任成本管理小组应将2014年完全成本费用分解到各系统、部室及区队，对公司成本完成负责，各系统部室负责包保的成本项目，由部室分解到各基层区队，区队再分解到班组，由班组负责完成。

3、指标的分解与包保

（1）调度中心包保原煤产量，生产技术部室包保开掘进尺指标。

（2）材料费由财务部按公司核定的吨煤计划实行总额控制，企管审计部负责将全矿吨煤材料费指标按月分解到机电运输、采煤、开掘、一通三防、安全、后勤管理等系统，机运部、生产技术部、安监部等部室包保分系统吨煤材料费、消耗定额，并将材料费按月分解到各区队，各基层区队将材料指标分解到班组岗位，建立矿，系统部室，区队，班组四级包保考核体系。具体包保范围:按材料用途分为生产和安全投入两大类。

第一、生产用材料

①采煤：责任人：王长川，包保采一队、采二队，含支护材料、辅助风水管路、爆破材料、回踩过程的消耗性材料等。

②开掘：责任人：王长川，包保开一队、开二队、掘一队、掘二队、修护队，含支护材料、辅助风水管路、爆破材料、轨道运输材料、掘进巷道内的的消耗性材料、修护零星工程消耗材料等。

③机电：责任人：穆志军，包保机电运输、采煤、开掘系统的电缆、皮带、机电配件、油脂、各种巷道的主供排水、供风管路、风动、电动工具及配件、一次工作面转移、安装及巷道延伸投入的配件、皮带、电缆等各种材料。

第二、安全用材料

①质量标准化：责任人：张国轻，包保全矿质量标准化项目投入的各项材料，质量标准化项目由安监部确定。

②一通三防：责任人：李雪平，包保全矿一通三防系统投入的管路、风筒、风门、压风自救、小型检测仪器、监测监控、消耗性材料等。

③劳动保护：责任人：张建三，包保全矿劳保用品的投入。人力资源部制定管理规定，由物供中心严格按规定统一发放。

④工作面物探及其他：责任人：邵进子，包保地测系统探放水投入的材料，及按合同规定的外部施工单位物探费用。

⑤机电安全费：责任人：穆志军，包括全矿机运安全、设施保护等安全技措投入费用。

（3）人力资源部包保吨煤工资成本、养老、医疗、工伤、失业金等社会保险费用支出和班中餐指标。

（4）机运部包保企业电耗、原煤电耗、吨煤电费指标及设备修理费指标。

（5）物供中心包保储备资金、劳保用品、支架才、支柱、修理费指标考核、仓库装卸费、运费、物资回收复用等指标。

（6）综合办包保业务招待费、会议费、公务车辆费、办公费指标。

（7）销售中心包保原煤销量、售价、销售费用指标。（8）安监部、人力资源部包保职工培训费指标。（9）财务部包保财务费用、差旅费、销售税金及附加、管理费用其他等指标。

（10）后勤中心包保绿化、卫生保洁、职工餐厅、澡堂等费用指标。

（11）企管审计部包保地面零星修理费指标。（12）党群部包保宣传费用指标。

（13）企管审计部、生产技术部、安监部、通风队、机运部、包保安全费用、维简费用、折旧费用指标。

安全费用适用范围：（1）矿井主要通风设备的更新改造支出；（2）完善和改造瓦斯监测系统指出（3）完善和改造矿井防灭火支出；（4）完善和改造矿井防治水支出；（5）完善和改造矿井机电设备的安全防护设备、设施支出；（6）完善和改造矿井运输（提升）系统的安全防护设备、设施支出（7）完善和改造矿井综合防尘系统支出（8）其他与煤矿安全生产直接相关的支出。

维简费用的适用范围：（1）矿井开拓延伸工程；（2）矿井技术改造；（3）固定和资产更新、改造和固定资产零星购置；（4）矿区生产补充堪探；（5）综合利用和‚三废‛治理支出；（6）一次拆迁民房50户以上的费用；矿井新技术推广费用。

企管审计部会同相关部室按月编制由安全费用、维简费用、折旧费用等专项资金计划，报资金管理领导小组审批后执行。

包保部室（区队）党政负责人为包保指标的第一负责人，确保指标的完成，各项指标与部室（区队）第一责任人收入挂钩，节奖超罚。

第三章 成本控制

第七条 成本费用实施预算控制，预算内成本费用支出由总经理、主管副总经理、总会计师签批，财务部执行，预算外和超预算成本费用支出财务部不予受理，属于生产经营急需的，由使用单位申请追加预算，经相关领导批准后方可执行。

第八条 成本费用控制内容主要包括材料、职工薪酬、电费、修理费、业务招待费、会议费、办公费、差旅费、车辆（含公务车及车改车辆）等所有成本费用项目。

第九条 材料费的控制

1、材料采购成本的控制：由企管审计部（招标办）、物供中心严格执行比质比价、招标采购，降低采购成本，同时，要严格对购进物资数量和质量的验收管理，严格仓库存储和领用管理，降低非生产性消耗。

2、材料消耗的控制：财务部根据公司核算的吨煤材料费计划对材料消耗总额实施控制。企管审计部会同相关部室制定合理的材料消耗定额，各单位的领料单按系统由分管系统领导签批后，仓库依据料单出库。在保障安全生产的前提下提高支护用品、专用工具、大型材料、备品配件的回收复用，提高修旧利废率。强化零星杂活耗用材料的管理，对零星杂活应事先核定材料消耗数量。要严格材料现场管理，减少丢失浪费。同时，由生产技术人员管理成本，通过优化设计，推行新技术、新工艺，科学谋划，合理布局，减少失误，从而节约材料投入。

第十条 职工薪酬成本控制：人力资源部要科学配置劳动力资源，加强劳动力组织管理和定额管理，建立适合我公司实际的工资分配制度，各单位结算工资应与工作任务、安全等指标挂钩考核，保障职工收入合理增长。职工薪酬总额按义煤公司每月审批的数额使用，不得超支，各项奖金必须有文件规定、有考核并经相关领导批准，人力资源部、企管部审核后，财务部方可发放。

第十一条 电费的控制：机运部按义煤公司下达的企业电耗和原煤电耗计划严格控制电费支出，对外部施工单位使用的电费要做到数据真实、准确。财务部按照机运部分配电费标准列支成本费用，对外部单位使用的电费，要依据机运部提供的数额及时从结算款中扣回，外传电费应及时收回。

第十二条 修理费的控制：设备修理由机运部负责，承包费用包括机电设备外部修理费用，不含支架、单体柱等大型材料的大修费用。支架、支柱等修理由物供中心负责，地面零星修理由企管审计部负责。加强设备维护与保养，保证设备高效运转，加大矿内自修比重，建立设备维修质量追究责任制，保证修复质量，减少费用支付。对于质保期以内修理费，按合同执行；对于质保期以外修理费，凡超过5万元的要组织招标确定承修方和修理费用，每次修理要有预算和验收，财务部依据维修申请、预算、修理合同、拆检记录、验收单、发票等相关手续结算。第十三条 业务招待费的控制：由综合办公室负责，外部招待发票必须经综合办公室签字，综合办严格按照业务招待费预算指标控制，不得超支。

第十四条 差旅费的控制：由财务部负责，实行出差申请制度和定额备用金制度，禁止超标准报销，具体按照《新安县郁山煤业有限公司差旅费报销办法》执行，确保预算指标不超支。

第十五条

办公费控制：由综合办公室负责，实行限额控制，将指标分解到各部室及区队，确保预算指标不超支。

第十六条 车辆费用的控制：综合办对车辆实行集中管理，合理确定每辆车的费用限额，并单独建立台账，记录该车出车、加油、过路费、行驶里程及维修情况。

第十七条 其他费用财务部依据预算指标严格控制，不得超支。

第四章 成本考核

第十八条 各部室（区队）包保的成本指标作为公司考核的主要内容，班组包保的材料费指标作为班组安全建设的内容进行考核，并与包保第一责任人工资收入挂钩，按月累计考核。

每月4日前，财务部核算各基层区队（部室）包保指标完成情况，各基层区队核算各班组材料费包保指标完成情况，并报企管审计部。企管审计部依据包保指标完成情况于10日前出具考核结果报公司目标责任成本管理小组，管理小组15日前召开目标责任成本考核及经济活动分析会，决定目标责任成本考核结果，做出奖罚决定，经公司领导审批后交人力资源部执行。

第十九条 奖罚规定

1、成本费用各项包保指标均实行节奖超罚，具体按公司有关规定执行。

2、业务招待费、办公费、会议费、差旅费等可控费用不得超支，由综合办、财务部按项目控制，凡超支的不予受理。

上述奖罚由财务部按月提供考核数据，企管审计部按考核数据实施奖罚，并与工资挂钩。

第五章 成本分析

第二十条 建立目标责任成本及经济活动分析制度：

1、公司每月15日前召开一次成本及经济活动分析会议，通报指标完成情况，分析并解决成本管理及经济运行中存在的问题。

2、成本分析的内容和方法

（1）对目标责任成本执行情况进行分析，找出差异，逐项分析差异的原因和问题；

（2）分析科技进步对成本的影响，促使科技与成本管理相结合。

（3）成本对标，每次会议要树立先进典型，介绍成本管理好的做法和经验，树立标杆，对标杆单位一次性奖励：具体按相关规定执行，成本超支的单位要查找存在的问题，属管理不到位的，限期提出整改措施，促进管理上台阶。（4）反馈控制：通过成本分析，各相关单位必须针对本单位成本管理中的薄弱环节及成本降低的重大因素，必须在次月制定出目标和控制措施，促进成本管理工作的落实。

第六章 其他

第二十一条 本办法解释权归郁山煤业有限公司。第二十二条 本办法从2014年5月1日起执行。附表：

2014年责任成本预算内部控制明细表。

第三篇：成本管控

工厂成本管控小议

压榨工厂在中纺粮油商业模式中定位为生产制造中心，亦即成本中心。成本管控是工厂运管重中之重的任务。在成本管理方面主要从以下几方面着力：

①践行精益生产。采集生产成本要素数据，做好成本数据统计分析（精准的计量盘点尤为重要），探索工厂最佳运行模式，围绕践行最佳模式，整合各项经营要素，着力解除瓶颈因素，协调顺畅供应链，最大限度发觉工厂运营潜能。

②全面开源节流。开源，重在增产与增收，生产部门致力于提高单产与提升得率。销售部门致力于增加销量，提高售价。节流，重在节约与节支，各压榨工厂倡导全员树立节约能耗与节支费用的意识，并积极付诸日常作业行为之中。节支增收是生产企业实现良好绩效的最低成本途径。生产企业要持续开展以“三节”（节能降耗、节支增收、节约增产）为主题的挖潜增效活动。在开工不足情况下，通过“节流”压缩费用、减少支出是降低成本的重要途径。

③倡导持续改善。改善管理是生产企业改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼在现场消除浪费与损失，而非通过加大投入来增加价值。改善无止境，许多流程里的小改善，逐渐累积起来，就会形成显著的质量改进，而成本效益和生产力也会跟着改进。应用这样的方式，遍及所有管理活动，尤其是在最高管理层，可以逐渐地达成精益管理体系。立志追求卓越的企业要发动全员自发自觉考虑利用现有的人力、物力及其他资源来持续提高生产力。各生产企业积极组建各层级的改善小组，从环境维持、消除浪费及损失、推行标准化等方面致力于现场改善，不断优化成本管理。

④加强技术改造。通过必要的技改提高生产效率，降低能源消耗，有效节能减排，推进合同能源管理项目，同时积极争取国家政策支持。

第四篇：5成本内部控制制度

成本内部控制制度

第一节 总则

第一条 为了加强公司成本管理和核算内部控制，降低成本消耗，提高企业经济效益，保证存货的安全完整，提高存货运营效率，防止并及时发现和纠正成本核算中的各种差错和舞弊，根据《中华人民共和国会计法》及有关国家法律法规规定，制定本制度。

第二条 本制度所称成本是指可归属于营业成本的原材料、库存商品、低值易耗品、运费等由公司承担的支出，不包括为第三方或客户垫付的款项。

第三条 成本内部控制制度的基本要求是成本业务中的不相容职务应当分离，其中包括：

（一）物资的请购与审批，审批与执行；

（二）物资的采购与验收、付款；

（三）物资的保管与相关会计记录；

（四）物资发出的申请与审批，申请与会计记录；

（五）物资处置的申请与审批，申请与会计记录。

（六）物资盘点应由保管、记账及独立于这些职务的其他人员共同进行；

（七）成本预算的编制与审批；

（八）成本核算与审批。

第四条 公司制订明确的成本流程，所有成本事项应当严格按照本流程执行。第五条 公司配备合格人员办理成本业务。办理成本业务的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法，客观公正。

第二节 分工与授权

第六条 成本控制相关岗位职责：

（一）公司总经理，负责以下工作:

1、负责组织公司成本预算的制定与执行；

2、负责对授权范围内的物资采购和成本超支及异常情况进行审批；

3、负责落实公司的成本预算考核情况，奖勤罚懒。

（二）财务总监，负责以下工作

1、在公司总经理的领导下，协同其他部门制定成本预算，经董事会批准后负责 执行；

2、对成本控制情况进行分析，对相关部门进行考核；

3、负责对大额的成本超支情况进行审批；

4、与相关部门协同制定完善成本内部控制制度。

（三）生产总监，负责以下工作：

1、在公司总经理的领导下，协助财务总监制定成本预算，经董事会批准后协助执行；

2、协同技术部等有关人员制定单位产品标准消耗；

3、对制定完善成本内部控制制度提出意见和措施。

（四）车间主管，负责以下工作:

1、负责本车间产品成本预算的制定与执行；

2、负责本车间使用物资的验收与消耗，审批生产物资的领用；

3、参与车间盘点；

4、负责落实车间成本预算考核情况，对所属人员的奖罚提出意见。

（五）仓库管理员，负责以下工作:

1、所有库存物资必须做好其收入、发出、盘存记录手续，建立完备的物资薄记，收、发货凭证、单据齐全；

2、物资要做好归类管理。应根据不同物资的不同特点，分门别类存放保管、分账管理；

3、对库存物资要做到账、物相符，日清月结；

4、对库存物资要做好防盗、防燃、防爆等工作；

5、每月在财务部、生产部的组织下对库存物资进行一次全面的盘点。盘盈、盘亏的物资要认真核对，找出原因。对找不出原因的盘亏物资按进货价赔偿。

6、必须具备一定的商品知识，正确处理物资的储存保管方法，做好物资的防盗、防燃、防爆，以保证所保管物资的完整、完好及安全。

（六）会计，负责参与仓库盘点，稽核成本是否准确。负责根据领料单、生产成本月报表等填制记账凭证。

第三节 物资管理流程控制

第七条 公司物资原则上储存在仓库或指定场所内，严禁未经批准或授权的人员 接触物资，入库储存确有困难的，也应采取有效措施，加强护理监管，确保物资的安全、完整、有效。物资管理人员对入库物资要井然有序地分门别类摆放整齐，并定期检查，及时整理，克服库房物资贮存管理混乱，杜绝材料变质、偷盗丢失、私自挪用等不良现象的发生，同时要建立起相关规章制度，如采用库存卡、货品标牌，制定保安、防火、卫生制度等，实施有效管理。

第九条 坚持凭领料单发放物资。领料单是仓库管理员发出物资的原始凭证，应准确地记录物资种类、数量、金额及批准人、经办人姓名。领用部门负责填写领料单，列明领用部门、品名、数量和领料人姓名，并由领用部门负责人或获得授权人签字批准，仓库管理员要对领料单进行审查，审查其填写内容是否详实，批准权限是否恰当或是否获得授权，经审查正确无误后由仓库管理员发放物资并在领料单上签名。

领料单存在填写内容不详实或越权批准的行为，仓库管理员不得发放物资。第十条 坚持定期盘点制度。公司财务部、生产部、采购部对物资每月进行一次全面的盘点，盘点必需由会计或其他财务人员参加。盘点时应对每一种库存物资进行实地点数，同时写明实际库存数量，然后按该类别物资的账面单价计算其总金额。库存物资出现盘盈、盘亏、毁损要及时查明原因，报生产总监、财务总监进行处理，数额超过10万元的要报总经理处理，属人为因素造成的要追究有关责任人的责任。

第十一条 仓库管理员要对长期闲置不用并且在可预见的未来也不能使用的库存物资，要进行清点造册并提出处理意见，报生产总监批准后，由采购部按批准的方案进行处置，金额超过10万元的，应报总经理批准。将处理过程中的原始单据如处置清单、收款单等交由财务部，根据处理结果进行相应的会计核算，以减少物资的库存量，减少库存物资的减值风险。

第十二条 物资管理流程：

1、验收入库（包括产成品入库）。详见采购与付款流程。若由供应商直接发给客户的，客户服务中心负责收集验收单，并及时报送仓库管理员登记台账。

2、保管。物资要做好归类管理。应根据不同物资的不同特点，分门别类存放保管、分账管理。车间已领用物资的保管责任由车间主管负责，并明确至具体保管人，生产总监对其进行督导。

3、领用。所有物资必须凭领料单领用。只有部门指定的领用人员才能到仓库领用物资，并只限于本部门使用的物资，领料单由使用部门填写，经部门负责人签批。领料单一式三联，一联存仓库，一联存领料部门，一联交财务。如存在保质期的物资按照先进先出的原则发出。对外销售的，由市场部填写出库单，仓库管理员进行核对，质检部负责查验。若由车间直接发运客户的，仓库要同时办理入库和出库手续。

4、盘点。公司财务部、生产部、采购部、保管人员每月必须对仓库物资盘点一次。编制盘点表，与库存账核对，不符的要及时查明原因。

5、报送。月末盘点表经财务总监、公司总经理审核后送财务据以做入账依据。

6、制单。会计依据审批后的盘点表、领料单等原始依据编制记账凭证。

7、记账。会计人员审核会计处理正确后确认记账凭证，生成账簿。

第四节 成本控制与分析流程

第十四条 公司本着效益最大化的原则，根据公司历史成本数据、同行业同类型企业的有关成本资料、料工费价格变动趋势、人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等制定公司成本预算，报总经理批准后执行。

第十五条 公司列支的成本，必须取得正式发票或其他符合有关会计法规和公司财务制度规定的有效凭据（并附与发票或凭据相关且必要的合同、协议、清单或其他证明资料），由经办人在发票上署名、表明经办人的身份或在有关凭据的填报栏上署名，需要证明或验收的由证明人或验收人署名并表明验收或证明身份。

报账人取得的发票应符合开具发票的有关规定并加盖开票单位的发票专用章。对不符合上述要求的发票或凭据，财务部不得受理。

第十六条 公司各车间要定期向公司报告成本的开支情况和产品产量情况，编制生产报表，并作必要的说明，对与预算相比出现的差异进行分析，对成本开支中出现的问题采取针对性措施加以解决，保证成本开支的正常、有序。

第十七条 财务部应对公司各产品的成本开支情况和毛利率每月进行统计和分析，随时监控成本开支的情况，发现异常情况的要尽快查明原因，及时向公司财务总监、总经理报告，以便采取有效措施，进行制止和纠正。

第十八条 财务部应对公司的月度成本开支情况和毛利率与下达的预算指标进行比较、分析，找出超支或节约的影响因素，明确责任，落实考核措施。

第十九条 成本核算与分析流程：

1、制定预算。由财务总监协同各部门制定公司成本预算，报总经理审核同意后 上报董事会批准执行。

2、分解预算。公司所属各部门及单位在公司成本预算的基础上制定部门及单位详细成本预算，落实到各部门或个人。

3、控制。公司物资实行采用“永续盘存制”，以实际发出物资做成本核算，领料部门须在预算限额内领料，超出限额的报部门总监或总经理批准。

4、分析。财务部、生产部每月对公司的成本开支情况和毛利率进行分析，对达不到预算指标或变动较大的异常情况，要及时查找原因，按程序上报。

5、考核。公司财务部协同人力资源部对各部门及单位成本预算执行情况进行严格考核，落实责任。

第五节 监督检查

第二十条 公司审计部、财务部、采购部、生产部在各自职权范围内对本公司及下属单位的成本内部控制情况进行检查监督。

第二十一条 对成本业务检查监督的主要内容包括：

（一）物资管理、核算岗位设置及人员配备的情况。重点检查是否存在由一人兼任不相容职务的现象。

（二）物资验收入库批准制度的执行情况。重点检查物资验收入库验收单的手续是否齐全。

（三）库存物资出库制度执行情况。重点检查领料单是否填写详实、手续齐全，是否有越权批准行为及是否经采购部门审核签字。

（四）物资盘点制度的执行情况。重点检查是否定期进行盘点，盘点出现实物与账簿不符的情况是否查明原因并采取相应的措施进行处理，是否存在物资过期、变质、毁损、长期不用而不采取措施处理的现象。

（五）对库存物资盘盈、盘亏、变质老化、毁损的处理程序是否正确、手续是否完备。

（六）成本开支是否存在越权审批或重大开支由一人审批的现象。

（七）成本开支的原始凭据的报销手续是否完备及是否合法、真实和有效。

（八）成本流程的执行是否准确到位。

（九）成本支出是否存在超预算的现象。第二十二条 对监督检查过程中发现的成本内部控制中的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。

第二十三条 对没有完成月度预算指标的单位要扣罚该部门、单位当月奖金，完不成预算指标的，要扣罚当年奖金。

第二十四条 对违反上述有关岗位职责及流程控制相关规定的人员，除有特别规定外，发现一次扣罚奖金50元，并提出警告，累计3次以上者报总经理办公会决定予以处罚。

第五篇：​成本管控管理

成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

前面讲到料、工、制费，讲到：工时利用率，产能利用率，以产定销，定编定岗，非BOM定额管理，能源管理等等，思维模式的转变（钱的管理，钱的思维，钱的意识等）