浅谈强化企业成本管理和内部控制的必要性

第一篇：浅谈强化企业成本管理和内部控制的必要性

浅谈强化企业成本管理和内部控制的必要性

摘 要：加强成本费用管理，严格成本费用控制，是提高企业经济效益的有效途径；建立健全内部控制目标和内部控制制度，以提高企业经营管理水平和风险防范能力。两者有机整合是实现企业价值最大化的关键。

关键词：成本管理内部控制措施

我国自进入市场经济至今，随着市场经济的迅速发展和改革开放的不断深入，企业的竞争日趋复杂而激烈，为了保证企业的持续经营，永立不败之地，必须坚持更新成本管理观念，加强成本费用管理，严格成本费用控制。这是提高企业经济效益，实现企业价值最大化的关键。

一、加强企业成本管理的意义和作用

1.加强成本管理提高企业的市场竞争能力

产品的质优价廉是提高市场竞争能力的关键,在保证产品质量的前提下，降低产品成本是提高企业整体竞争能力的最佳手段。

2.加强成本管理是增加企业经济效益的根本途径

在激烈的竞争环境中，企业对本单位的产品售价根本无法完全控制和随意调整的，所以，为了获得理想的经济效益，除了加强市场调研和提高产品质量之外，还必须实施行之有效的内部产品成本管理，产品成本的目标控制。降低成本，才是增加经济效益的有效途径。

3.加强成本管理是企业增强竞争能力，寻求生存的有力保障企业在保证产品质量的前提下，必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本，企业才能占有竞争的优势，争取更大的市场空间，获得更大的经济效益，这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。

二、树立并提高企业全员的成本费用管理意识和成本管理素质

1.加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是企业获利的有效途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。成本费用的管理是一个全方位的管理，涉及面甚广，必须使企业全员树立成本费用管理意识，进一步提高成本费用管理素质。

2.企业的成本管理必须实施职能部门各司其职，各尽其责，共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到，应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本费用管理和控制的重点之中。同时，对成本费用的控制实行归口管理，即在企业财会部门负责全面成本费用管理的基础上，再由各职能部门各司其职、各负其责，共同做好成本费用的管理工作，形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本费用管理机制。

三、转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件

1.企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本费用管理和控制的一条创新之路。

2.传统企业成本费用的管理，主要强调的是节约、节省，力求避

免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本费用控制的关键。成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本费用之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。

四、加强企业成本费用管理的具体措施、制度

1.建立健全企业内部的控制制度

企业应当建立健全成本费用管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务，办理成本费用核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本费用的管理工作。

同时，企业对成本费用的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本费用业务经办人员的职责范围和工

作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。

2.建立健全成本核算制度

企业为了加强成本费用的管理和控制，首先必须建立合理有效的成本费用核算制度，成本费用的核算必须符合国家统一的会计制度的规定，应用会计方法，系统的记录企业生产产品所发生的一切费用，确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，更不得出现多列、少列和不列成本费用的弄虚作假手法。

同时应制定必要的材料消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度，制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致，不得随意变更，有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本费用核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本费用制度管理。

3.制定成本费用内部控制目标

制定成本费用内部控制目标是进行成本费用控制的方向，企业能否正确制定成本费用内部控制目标，关系到企业成本费用控制的有效性，它最终的目标是成本费用的最小化。确立成本费用控制目标的基本要求：

（1）保证各项成本费用的合法性。企业各项成本费用开支，必须符合国家有关财经法规的规定，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准，不准随意扩大成本费用的开支范围和提高开支标

准。

（2）保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合本企业经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到资金运用经济合理。对成本费用建立严格的的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序和相关的控制措施。经办人员应在其职责范围之内，按照审批人员的审批意见办理成本费用业务，不准越权行事。

（3）保证各项成本费用核算的正确性。为了保证成本费用核算的正确性，必须建立一个完善的成本费用核算体系，严格组织成本费用核算，按照国家统一的会计法规制度，用科学的成本费用核算方法，采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本，努力节约成本费用开支，力求减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。

（4）建立健全成本费用的分析与考核制度。

根据企业内部控制的基本规范，建立成本费用的分析制度。运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等分析方法，开展成本费用分析，检查成本费用预算的完成情况，分析成本出现差异的原因，记录有关差异，及时反馈有关信息，寻求降低成本费用的途径和方法。根据本企业历史的成本费用数据，用行业企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源情况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动

成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势等进行科学的预测。

同时，企业还应当建立成本费用的考核制度，对相应成本费用的发生单位、部门等进行严格的考核和奖罚。考核的目标可以通过目标成本节约额、目标成本节约率等指标和方法，通过综合考核加强对成本费用的监督检查，从而推动和调动职工的生产积极性，挖掘成本费用降低的潜力，以达到提高经济效益的目的。

参考文献:

1.中华会计网校，新企业内部控制规范及相关制度应用指南，北京，人民出版社，2008.12

第二篇：企业成本管理和内部控制相关问题研究

企业成本管理和内部控制相关问题研究

摘要：众所周知，内部控制工作的落实和发展是企业成本管理绩效有效的提高的根本保障，与此同时，企业进行内部控制和成本管理的终极目标就是促进企业实现价值最大化，进而赢得更多的经济效益和社会效益，由此看来，成本管理和内部控制都是企业管理的重要组成部分。本文拟从促进企业实现价值最大化为根本的出发点，应用理论分析和实地研究的方法，以工业企业为重点，就内部控制的含义、成本管理的含义、企业价值最大化的含义等理论基础进行了概述，阐述了加强企业内部控制和成本管理能力的必要性，研究了现阶段企业内部控制与成本管理中存在的问题和不足，并提出了内部控制与成本管理结合实现企业价值最大化的建议。

关键词：内部控制 成本管理 企业价值 理论 问题 措施

一、绪论

随着经济全球化和市场一体化的不断推进和发展，越来越多的企业已经融入到了全球竞争的浪潮，在如此激烈的竞争环境下，如何让企业在竞争中保持不断的成长和发展已经成为了理论界和实业界共同关注的话题，但就目前情况来看，由于企业内部控制和成本管理力度不够高造成亏损的企业不在少数，例如就2015年企业亏损榜来看，中国铝业股份有限公司以162.17亿元高居榜首，京东商城电子商务有限公司亏损4.996亿元位居第二，由此可见，企业成本管理与内部控制对企业价值的实现和经济效益的获得有着举足轻重的作用，而加强企业内部控制和成本管理力度是一项十分重要的工作，值得深入研究和探讨。

二、企业成本管理和内部控制的理论基础概述

理论基础的掌握是促进企业中每个员工高效开展工作的前提，也是涉事人员必须掌握的专业知识，能够减少不必要的失误和错误，同样也是研究和分析成本管理与内部控制相关问题的基础准备，所以笔者就企业价值的内涵以及将企业成本管理与内部控制进行有机结合的重要意义等理论基础进行了分析和研究，具体内容如下所述：

（一）企业价值的含义

企业价值最早于20世纪60年代初，由美国学者提出，之后被作为一个简单的概念纳入学生教材中，近年来在生产实践中逐渐受到了企业家的关注的重视，概括的来讲，企业价值就是企业以加权平均资本成本为折现率，对未来自由现金流量现值进行预计。企业价值包括但不仅限于企业的经济价值，但是就目前情况来看，在企业的实际经营过程中通常把现金流量作为衡量企业价值的重要标准，也就是说企业在生产经营中现金流量越多，其具有的企业价值越高，也就越有利于企业的长远发展。

（二）将企业内部控制和成本管理进行有机结合的现实意义

就目前情况来看，随着企业规模的不断扩大，以及市场经济的不断发展和深入，企业在接受了更多发展机遇的同时也面临着更多的风险和压力，如何更快更好的提高企业的竞争力无疑成为了企业重点研究的课题，而内部控制和成本管理能力的提高对于企业的发展和经济效益的获得都有着一定的促进作用，通过内部控制和成本管理力度的提高能够使得企业的各个明细账目一目了然，有利于决策层研究问题，解决问题，为下一个项目的运行提供有力的依据和证据；此外，内部控制和成本管理力度的提高能够有效的增强项目管理人员的成本控制意识；科学的管理方法与项目人员的现场经验相结合，能够在一定程度上提高项目成本控制的效果；内部控制目标的确定，明确了各项目人员的成本责任，在项目成本控制过程中实现了责、权、利的结合，能调动项目人员成本控制的积极性，同时能更好的达到成本控制的目的。

三、现阶段企业内部控制与成本管理中存在的问题和不足

在充分的掌握了企业成本管理和内部控制的理论基础的前提下，为有效的提高提高企业内部控制和成本管理工作的价值，促进企业实现价值最大化，就需要在分析和研究企业内部控制与成本管理中存在问题的基础上根据单位的实际情况提出有效的解决措施，而根据笔者的调查分析可以发现，现阶段企业内部控制和成本管理中存在的问题和不足主要表现在以下几个方面：

（一）现阶段企业内部控制中存在的问题

1、缺乏良好的内部控制大环境

就现阶段企业的实际经营情况来看，完善的内部控制大环境需要健全的组织机构、优秀的企业文化、合理的人力资源配置等方面共同实现，但是就目前情况来看，企业间普遍存在的问题是内部控制环境的建设比较薄弱，一是受原有体制与结构的影响，一些企业的经营管理权仍集中在少部分的领导层中，决策的随意性、自由性、主观性比较大；二是一些企业缺乏科学合理的董事会制度，董事会形同虚设，实际的作用得不到有效的发挥；三是一些企业没有将内部控制和成本管理融入到企业文化中去，企业员工对企业的归属感和认同感不强，没有形成一种积极良好的内部控制文化氛围，不仅降低了员工对企业内部控制工作的重视程度，而且在一定程度上影响了企业其他各项工作的顺利开展和运行。

2、缺乏独立的内部控制机构

就目前情况来看，一些企业的内部控制工作主要由企业的财务部门来完成，然而随着企业规模的不断扩大，经济活动的不断增多，财务部门的工作压力也在不断的增加，而一些企业对于内部控制只是纸上谈兵，缺乏实操性的手段和方法，而企业的其他部门认为内部控制是财务部门的事与自己无关，所以参与程度比较低，更有甚者认为内部控制工作的开展是对自身工作的不信任，所以会出现抵触心理，这样一来，就导致了财务信息失真、财务报表错误、多报、漏填、随意挪用专项资金等现象的发生。

3、企业缺乏风险预警机制

企业进行内部控制的本质就是有效的避免不合法、高风险或者低效行为的发生，所以有效的风险预警机制是十分重要的，但是就企业内部控制工作执行情况来看，一些企业的工作人员风险意识不强，没有建立有效的风险预防、风险控制和风险挽救措施，一些企业将风险控制等同于事后的风险评估和审核，并没有将事前的风险预警和事中的风险控制进行有机的结合，使得企业一遇到风险就造成巨大的经济损失。

（二）强化企业成本管理工作的建议

1、落实和执行岗位分工控制

岗位分工控制的落实和执行是提高企业成本管理绩效的重要举措之一，能够有效的解决企业各个环节、各个部门内部控制和成本管理效率低下的缺陷，所以企业需要从以下几方面着手，第一，坚持划分职责，按人定岗的岗位分配原则，促进内部控制的开展，促进每个员工自身的价值实现最大化；第二，要积极组织各部门进行业务分工细化，充分利用不相容的职务分离、合理安排职工岗位，并确定岗位职责和权限，加强每个员工的使命感和责任感，使员工清楚的认识到自身工作的重要性，避免一人多职等现象的产生；第三，在保证岗位分职的基础上要确保各个岗位之间的统一和协调，相互监督、相互合作和相互促进，可以在监督制度、奖惩制度上做到统一和一致，进而确保经办人员、审批人员、记账人员、保管人员、决策人员等各个岗位的分离，为内部控制和成本控制工作的高效开展奠定良好的基础。

2、优化企业既有的成本核算方法

企业成本核算工作绩效的提高是企业成本管理绩效提高的关键，所以优化企业既有的成本核算方法，扩大成本核算的范围是十分重要的，因此企业首先要树立完全成本的概念，把产品的涉及到的各项成本，包括固定制造费用、变动制造费用、直接工资和直接材料以及各种间接成本全部纳入企业成本核算的范围；其次，要加大对成本核算的关注力度，改善不正确、不合理的成本核算方法；此外，要充分实现成本归集法、计算机等现代化信息技术的价值，进而在提高企业内部控制和成本管理绩效的基础上促进企业更快更好的实现价值最大化。

3、改善企业的现金流量

企业现金流量的改善，是促进企业实现价值最大化的有效财务手段，也是促进企业实现价值最大化的核心内容，这就要求企业要从以下几方面入手，一是要遵循以需定产的产品生产原则，也就是说在生产产品之前要对目标市场进行精确的调查，以目标市场的需求量为根本来编制生产经营计划；二是要加强对企业成本费用的管控力度，例如在生产原料采购的过程中可以采用经济订货批量法以减少材料成本和仓储成本，在生产过程中要优化生产工艺，加强对生产流程的控制以提高生产效率，在销售环节做好市场调查以获得更多的客户，这样一来就能够使企业获得更多的经济效益，也就使企业拥有了更多的现金流量；三是要加强资金的管理，在销售前要充分了解客户的信用等级避免坏账的产生，对于企业经营中的应收账款，要详细记录相关的情况，定期催收，即时回笼资金，以防止企业现金的流失。

4、推动企业实现可持续发展

延长企业的寿命，推动企业实现可持续发展是促进企业实现价值最大化的又一重要举措，因为对于企业来说企业可持续发展能力越强，企业的经济寿命就越强，也就越有利于促进企业更快更好的实现价值最大化，所以企业需要将内部控制和成本管理进行有机的结合，一方面做好财务方面的成本管理，营造稳健的经营环境；另一方面要加强企业人事方面的成本管理，招聘有价值的人才，均衡人才价值和所需成本，注重人力资源会计的核算，充实企业的内在力量，进而使企业实现可持续发展。

五、结束语

总之，成本管理和内部控制力度的提高对于企业价值的实现有着十分重要的推动作用，但是就目前企业的实际运行情况来看，成本管理和内部控制工作中依旧存在一些问题和不足亟待解决，所以作为资深的财务工作者一定要根据自身的工作经验不断的提出切实可行的解决措施，以提高企业成本管理和内部控制工作的绩效，而本文仅是对企业内部控制和成本管理的探索性分析，笔者将在今后的实践工作中做进一步的研究和努力。

参考文献：

[1]卢泽君.价值链视角的企业成本控制分析[J].中外企业家，2016

[2]罗文艳.加强企业成本费用管理的研究[J].财经界：学术版，2015

[3]彭雪飞.加强内部控制提高材料物资成本管理水平[J].中外企业家，2016

[4]张磊.内部控制有效性对企业价值影响的实证研究[D].山东财经大学，2015

[5]高英霞.浅析内部控制制度在企业成本管理中的应用[J].中国经贸，2015

第三篇：强化成本控制

强化成本控制，提升经济效益——中铁十六局天津地铁项目部成本控制初见成效 为了落实集团公司控制项目成本管理精神，落实王总经理提出的“一靠二抓三强化”工作思路，天津地铁项目部从企业生存和发展的角度出发，从细节入手，狠抓管理，实现了成本的有效控制，同时实现了滚动发展。其具体做法如下：

一、围绕成本目标，实施细化组合从管理中要效益，就要细化到每一道工序，在成本控制内预算，再行实施，是细化成本组合的有效方式。一是合理使用人力、物力、财力，降低成本。该项目部围绕上级测定的成本目标，对每一道工序进行先期预算，分步分项算出每一道工序的资金用量，然后根据工期计算出工天和用工量、用设备量、用台班量，从不多上劳动力而造成窝工，从不多上设备而造成浪费。仅此一项，与往日粗放性管理相比就节约了大量的成本，尤其是机械和机械台班费。二是运用市场竞争来降低成本。由项目经理，项目总工，计核、施工技术、物资保障等部门负责人组成招标组，对所用大型材料进行公开招标，通过招标来降低成本。

二、规范企业制度，按照章程办事

工欲善其事，必先利其器。项目部制定了一整套精细的施工方案和成本核算办法。制定了《项目部财务管理暂行规定》，《成本核算实施细则》。项目部成立了以项目经理，项目总工，计核、施工技术、物资保障、财务等部门负责人组成的验工计价领导小组，每月进行一次验工计价会审，实行统一会签制度。对审核过程实行全员监控，把施工管理和成本管理融为一体，建立一个完善的保证监督体系。项目管理中的重大开支实行集体研究，按章办事。为防止多头审批，重复审批，做到有计划使用资金，会审后的验工计价清单，经集体研究后实行一支笔批付制度，财务按计价后最终审批逐项核对。这只是一个制度，这种制度能不能执行好是个关键。我们首先从项目长做起，从党工委书记做起，从不越制度一步，公开让大家监督，每月一次公开讨论会，在会上让大家公开审核开支项目，如果谁发现领导乱开支一次，不但要重奖监督人，还要让领导退赔，并追究领导责任。如此一来，领导自身做好了，各部门的人责任人也都执行规章制度，从而杜绝了超拨款现象，也杜绝了乱开支、多开支和不必要的开支现象，大大减少了各项费用的盲目开支。

三、狠抓过程控制，降低成本费用

四、加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量管理工作的重点，在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本。质量成本的控制就是降低故障成本。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。

五、控制非生产性开支，降低间接成本

项目部采取计划管理，定额控制，指标确定，归口包干的办法，严格控制了各项非生产性费用的开支。“工程项目遍地是黄金，看你会不会拣；工程项目处处有漏洞，看你会不会堵。堵住效益的漏洞，关键还要靠人的责任心和使命感”。

第四篇：以全面预算管理强化企业成本控制

以全面预算管理强化企业成本控制

【摘 要】本文结合本单位全面预算管理实例浅谈如何建立全面预算管理体系、强化成本控制和管理，以具体的做法和实例探讨促进企业降本增效、完成企业业绩提供有益借鉴。

【关键词】全面预算管理成本控制预算考核

全面预算是单位在全面完成全年绩效考核和产量任务目标的指导下，对生产工作量及财务预算的总体安排。其管理活动贯穿于全年的生产工作中，要求全员参与执行，而财务预算采用切块管理模式。单位全面预算采用PDCA模式进行管理，从产量任务的下达，生产工作量的具体安排，财务预算的分解安排，进而对生产活动的过程进行控制和监督、从而完成全年绩效考核和产量任务。做好成本控制，提升内部控制管理水平。

一、建全预算管理体系，围绕制度开展工作

1.单位成立了全面资金预算管理委员会和办公室，加强单位全面预算工作的组织领导，涉及生产费用管理的部门及财务人员参与预算工作，在财务预算编制中注重与生产工作量的着重结合。

2.预算管理制度的编制，具体落实部门的工作责任。关注流程的过程管理，增强预算编制管理工作的系统性和协同性，为预算工作体系提供制度保障，做到工作过程中有可靠的制度依据。

3.单位以全年绩效考核和产量任务为导向、以财务费用切块管理为基础、形成各部门相互配合的全面预算管理体系，把财务工作与生产工作紧密起来，使财务管理的工作落实到生产的各个环节，使全面预算管理体系做到无缝连接。

二、确定预算管理方法，开展全面预算编制

我单位按照业务类型不同，采取不同的预算管理方法，以成本控制为主的单位采取零级预算管理方法，以提供工程生产技术服务为主的单位采取滚动预算管理方法。

1.财务部门按上级下达的财务预算目标要求，依照当年的产量任务，对具体工作量目标进行细分和估算，预测出当年的实际需求预算，作为编制预算的初步方案。

2.以实际需求预算为基础，推动目标预算与财务预算、资金预算的有机结合。计划部门依据产量目标编制单位生产产量预算和固定资产投资预算；劳资部门围绕员工薪酬编制薪酬预算；生产部门掌控全年的业务工作量，主要做好全年工作量的分析预测，确定业务工作计划及费用预算；物资部门依据基层各单位需求编制物资采购预算；经理办负责办公类各项费用预算；安全部门负责安全生产、检测费等指标预算；设备部门围绕设备购置、修理、燃料动力等指标进行修理费预算等，辅助生产单位围绕产量做好水、电及其他业务收入预算；财务部门依据各类预算编制情况，详细测算单位财务承受能力，预期效益，综合确定各项财务预算指标。再和上级下达的预算指标进行对比分析对接，各部门要根据目标要求制定可行的成本控制措施，保障分目标能够实现。

3.在和各部门完成横向对接预算指标完成之后，再和基层各单位进行纵向对接预算指标，根据基层单位的工作需求调整部分指标。形成采油作业区、采油队、班组三级控制网络，将每项费用落实、承包到个人，实行成本月预算、季分析的动态管理。建立成本预算倒逼机制，在确定的费用范围内实施节点管理，切实寻找成本关键控制点和增效点，确保成本管理分因素控制工作落实到位。最终上报全面资金预算管理委员会审批通过。至此，完成预算编制。

三、强化成本管理的过程控制，加强关键费用的预算控制

我单位全面预算是以产量为基础，生产指标和成本控制是预算的关键指标，预算目的就是要强化成本控制和油田管理工作，实现生产产量指标的完成和成本的有效控制，最终顺利完成预算的预期任务，从而实现企业的总目标。我单位采取以下具体措施：

1.开展经营评价及对标工作

编写《经营评价及对标管理办法》，结合生产作业过程和单位特性，建立了横向分产量生产、生产保障、后勤辅助等不同业务，纵向分营运效率、盈利能力、成本能耗、发展能力、特色指标等5大类148项评价及对标指标。在对标评价中针对表现异常的指标进行重点分析，并进一步分析异常的原因，从而达到有的放矢的采取方案并提出整改措施，继而重点管控此项指标。

2.开展标准成本建设

开展成本费用标准化建设试点工作，选取了材料、燃料等13大项89小项成本项目，设定联动关系式528个。分产量、分部门、分作业过程进行了剖析，找出生产与成本的契合点，结合历史数据及生产指标进行套算，完成了生产标准成本。为进一步合理测算费用指标提供有力保障。

3.修订成本节约奖励办法

为强化成本费用控制，发挥其对成本管控的激励作用，明确了管理职责，实行“一级考核，二级管理”，突出了节能降耗在提升效益中的作用，加强员工在成本控制中的积极作用。

4.建立预算信息管理系统，实现和财务信息系统的有机结合，随时控制各项成本费用的发生情况，全过程、全方位监控预算执行情况。

四、做好预算的监督与分析，实施预算考核的落实

在预算实施中，除了对关键费用指标控制外，更重要的是对预算过程进行有效监督，对运行过程中出现的问题进行客观分析，从而采取必要的措施进行控制。在单位运行过程中，财务部门对整个预算过程进行全面监督，每月对预算指标进行对比分析，召开季度预算委员会进行综合分析，对预算实施过程进行量化绩效考核并按完成情况实施奖罚，确保责任落实。

五、结语

全面预算体系的实施，能明确并量化单位的生产目标，规范各部门、各基层单位的职责范围，为实现单位各项生产经营目标提供了有力保障。完善全面预算管理是实现经营目标的重要步骤，我们将结合实际，不断完善和强化全面预算，为企业的发展做出应有的贡献。

第五篇：商业银行如何强化内部控制

商业银行如何强化内部控制

根据财政部等五部委《关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》要求，《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”）自2009年7月1日起在上市公司范围内实施，并鼓励非上市企业实行。我国商业银行作为特殊企业，在内控体系建设方面有一定的历史，需要在对内部控制的有效性进行自我评价的基础上，以“基本规范”为标准，充分考虑目标模式和实施约束，逐步建立既适应外部监管要求又满足商业银行内在发展需要的内

部控制体系，进一步提高经营管理效率，促进发展战略的实现。

我国商业银行内控体系建设

存在的问题与思考

我国企业的内部控制研究起步较晚，经过十几年的发展，取得了一定的成绩，但与现代经营管理需要相比，仍存在明显的差距。经过多年的内部控制体系建设实践，特别是通过自我评价，我国商业银行存在的问题也是不容忽视的：一是对内部控制环境重视不够。而内控制度的设计和运行，受制于各种环境因素。控制环境是整个内部控制体系完善和有效运转的基础。二是对内部控制认识不到位，缺乏科学、合理的定位。一些商业银行错误地认为内部控制就是内部控制制度;以为内部控制就是手册、文件和制度；或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资金安全控制等控制方式。对不同层次的内部控制，特别是公司治理控制和管理控制的认识不清晰，或者不能整体认知。三是缺乏良好的人文环境。整个银行系统内控文化尚未真正建立起来，基层工作人员未充分认识到内控和风险管理的本质内涵。四是内部控制的技术方法相对落后。银行内部控制和风险管理取得了长足进展，但是依然不能从理论方法和技术手段上为具体的风险管理和全面风险管理实践提供充分的支持。五是缺乏有效的风险约束机制。商业银行的风险控制激励和约束机制不健全，普遍存在重业务开拓轻内部控制、重短期绩效轻长期利益、重惩罚轻激励等，难以促使员工把内部控制活动当做日常工作和一种自觉的行为。六是现行的内控制度不健全。主要体现在：内控制度牵制乏力，银行内部控制制度在部门与部门之间，不仅相互割裂，有的甚至是相互抵触；赏罚有度的奖惩制度没有确立，对风险和责任的承担未提供强大支持；内控制度不能适应新业务的发展需要，快速跟进机制没有建立，内控领域存在空白点。七是有章不循，违章操作的现象依然存在。八是信息沟通不畅。信息是内部控制的基础。现代企业内部控制需要大量真实、合理而完整的信息，并将其用于引导控制制度的设计、执行、评价过程。由于信息技术、信息人员素质与现代商业银行的要求有很大差距，直接影响了信息获取的数量、质量和传递速度，会计信息的不真实、管理信息的不全面、信息传递的不畅通，造成管理层决策和控制效率

低下。九是监督评价与银行机构风险程度不相适应，内审部门难以实施过程的、动态的内控审计评价。

按照一个合理的假设——“任何企业在没有外部压力的情况下不会产生对控制的内在动力”的观点，如果没有监管，商业银行缺乏内部控制的内源动力。事实上，由于商业银行被动地接受外部监管的要求，从历史发展的视角看，各阶段存在的问题与其相应的外部规则要求存在的问题基本是类似的。“基本规范”的颁布实施必将为我国商业银行完善内部控制体系提供可靠的监管保证。

我国商业银行进一步加强内控建设的措施建议

针对普遍存在的问题，按照外部监管规则要求，我国商业银行完善内部控制体系工作需要从两个大方面着手，一是认知，二是实施。具体讲，就是

强化“三个认知”和落实“六项措施”。

三个认知：

（一）按照系统的观点和整体效率的标准来认识内部控制体系，并充分认识内部控制的价值创造性质，整体效率和价值创造是内部控制“内源动力”产生的认知基础。在系统和整体效率的考量下，研究分析内部控制的外部监管规则和商业银行的自身特性，理清内部控制系统的边界，明确内部控

制体系的目标，并进一步区分内部控制的不同层级，以确定内部控制结构，清晰地界定内部控制活动内容。

（二）内部控制的不断完善是一个动态过程的概念，内部控制的动态过程性是建立在长效工作机制的认知基础上。内部控制的对象、业务活动、管理控制等内容是动态的，这就决定了内部控制需要动态地参与经营管理过程；同时，内部控制建设是一项长期的工作，既不可能一蹴而就，也不可

能一劳永逸，对外部环境变化和建设内部经营管理的变革要跟踪分析并及时调整和完善内部控制体系。

（三）要充分认识内部控制框架、内部控制指引等规范要求与商业银行的“异质性”特征，从内部控制的深度和广度全方位认识内部控制体系的复杂性，这是提高内部控制体系建设工作有效性的认知基础。商业银行需要在目标导向基础上，遵循五项基本原则，树立成本收益的理念，按照历史和现实“截面”两个维度，尊重历史发展，摸清现实状况，明确初始状态；参照现实规则，查找存在问题；针对需要和资源，确定演进路径，逐步推进

工作。同时，内部控制文化，特别是内部控制创造价值的理念必须在董事会、高管层、监事会及全员中逐步形成。

六项措施：

（一）研究分析外部监管规定，准确把握监管实质和具体要求。商业银行应站在被监管者的角度，针对内部控制基本规范及相关应用指引，研究分析监管者的意图以及实现监管意图的具体措施和监管要求，把监管规则用银行自身适用的语言模式表达出来，形成研究报告，作为工作的起点。这不仅仅是简单的“翻译”，透过这项工作，企业更能够正确理解监管规则和要求，指导相关工作开展，还可以有效避免由于认知偏差导致执行偏离的现象出现。

（二）深入研究制定商业银行内部控制政策及相关制度，围绕目标、要素、控制活动、控制措施、绩效评价、约束激励等关键内容，为内部控制体系建设提供政策制度支撑。制定内部控制政策需要解决的主要问题。其中包括：内部控制的边界；内部控制的目标与合理保证；内部控制的基本要素；内部控制的层级结构；内部控制活动；内部控制的组织架构；内部控制流程与信息交流沟通；内部控制的监督与评价；内部控制的问题纠正与

完善等内容。

（三）及时开展内部控制评价工作，充分了解和认识现实状况；在内部控制评价的基础上，进一步明确初始状态、约束条件和迁移方式。完善内部控制体系，需要对现行内部控制体系进行科学合理的评价，梳理和明确初始状态，参照标准要求，查找存在的问题，确定内部控制建设的出发点；

分析现实约束，探讨目标模式的实现方法；充分考虑成本收益和路径依赖，确定内部控制体系的迁移方式。

（四）按照内部控制政策要求，建立和完善内部组织机构，承担相应职责，确保机构设置与功能职责的匹配，满足实施内部控制的组织要求，构建

长效的工作机制。

（五）强调必要的人员配备、培养与储备，加强队伍建设。人力资源是最重要的资源，没有人力资源支撑将一事无成，没有合理的人力资源适用也会于事无补。要科学合理地选拔适合内部控制工作的人才，必须树立新的内部控制人才观，把相应的人员配备到适合的岗位，并加大培训和储备力

度，才能满足日益增加的内部控制人才需求和业务发展需要。

（六）建立交流沟通机制，强化外部联系与沟通，增进内部信息共享与交流。信息交流和共享是内部管理高效运行的基础，是获得外部理解和支持的保障。对外来说，商业银行应尽快与外部监管机构建立长期联系和沟通机制，持续跟踪、学习、研究相关部门出台的文件，确保及时跟进，并进行适时沟通和交流，共同促进工作开展。对内部来说，商业银行要建立信息交流的中心和平台，相关部门信息要集中共享，尽量避免信息不对称，实现信息资源的最大利用，通过对相关信息的收集、整理、归纳、分析，制定应对措施，提供科学决策依据。

从内部管理角金融风险无论是经营风险还是道德风险，都与内部管理有着密切的关系。防范风险的措施是多方面的，加强内部管理有着举足轻重的作用。本文从内部管理的角度出发，结合工作实际，谈谈如何加强内部管理。

一、整章建制，科学的完善内控制度体系。

(1)按照决策措施服从制度，下级服从上级制度，内部制度服从国家法律法规的原则进行规范。对现有的内部制度进行体系上的科学构建，为今后内控制度的发展提供明确的方向。以业务运营制度，管理制度，处罚制度为总纲，对现有的银行内部制度进行清理归类，运用现代信息技术，对各项业务的规章制度和业务流程整合再造。

(2)业务创新和管理创新是今后改革和发展的重要内容,为适应市场需求的变化，要建立相应的防范控制制度的补救制度，以弥补在创新之初因操作不规范可能带来的不足，从而解决创新与规范的矛盾的问题。

(3)从严执行各项制度，充分维护制度的严肃性。制度建设最关键的环节在于落实和执行。因此必须严格执行各项制度，全面强化制度落实的意识和行为。一是树立制度面前人人平等的原则，二是加大监督查处工作力度，三是加大对制度执行情况的督办检查和审计力度。

二、加强学习，提高内部管理的有效性。

内部管理必须以人为本，只有不断提高员工的素质，才能更好地实施管理。对银行会计来说，加强内部管理的“能动因素”是所有的会计人员，尤其不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。因此组织学习培训是不可忽视的重要环节，在学习培训中应认真研究业务发展中遇到的各种实际问题，要坚持理论知识培训与业务技能培训相结合，业务培训与思想政治教育相结合，集中培训与个人自学相结合。及时传达上级文件精神，使员工掌握文件规定；对照检查自身总是研究改进措施，坚持轮岗制度，使员工熟悉各个岗位的业务操作，提高柜员综合业务处理能力，有利于岗位制约防范风险；定期开展业务练兵活动，激发员工提高业务技能的热情；鼓励员工在业余时间进行自学，参加各种社会考试，拓宽知识面，提高业务水平。

三、强化内控，把住内部管理的关口。

内部控制是经营者为维持企业资产的完整性，确保会计记录的正确性、可靠性，达到预定的经营目标，对经营活动进行综合规划、协调和评价而制定的制度、方法、程序的总称。因此必须对业务处理的全过程进行控制的监督，控制的重点是(1)岗位控制。关键是科学设置劳动组合，应当有利于执行规章制度，提高工作效率，有利于凭证传递，方便客户和内部操作；有利于明确责任和监督制约。(2)业务控制。按照制度规定对业务处理过程进行即时、即日、定期的监督和审核。即时监督审核的内容有：开销户和更换印鉴手续、错帐冲正结算差错和出纳长短款；同业系统内科目合规性；其他应收应付等过渡性科目的审批；会计出纳工作人员工作的监交。即日监督审核的内容包括：临柜人员营业前准备工作情况，如印、押、证、机、现金是否按规定出库，各种证、卡、表是否准备齐全；会计出纳岗位制约制度执行情况，如柜员是否按规定管理和更换密码，是否处于受权范围内，临时离岗是否退出系统；业务处理情况如是否真实有据合法合规，手续完备，处理正确，有无违规操作问题；会计科目及利率运用是否正确，印押证机管理制度及分管分用情况；各种登记簿登记情况。定期监督检查的内容包括:按旬检查现金库和重要空白凭证使用保管情况，并认真登记检查结果；按月检查辖内往来帐户情况，对帐及查询查复工作是否及时合规；按月检查总分核对情况，并抽检总部科目或帐户按月检查利息计算核算的正确。(3)财务控制。年初应编制财务收支计划，对全年业务收支进行科学预测，每季开展详细的财务分析，为经营决策提供参考依据，每天注意库存现金的占用情况，注意开源节流，探索降低成本费用的途径。完善财务费用的管理，提高资金使用效率，降低经营风险，促进资源合理分配。

四、严格考核，提供强化内部管理的保证。

进一步深化分配制度改革，完善激励机制。在物质激励方面，按照绩效挂钩，按以绩定酬的原则，执行收入分配制度，进一步拉开收入分配差距，全面、客观、公正的考核评价各级各类员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩。可从三个方面进行考核，即:关键指标考核体系、客户满意度和客户信息收集与反馈，把员工的工资收入与绩效挂钩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。

度谈谈如何强化内控管理