最新整理：工程企业成本管理与控制浅谈

第一篇：最新整理：工程企业成本管理与控制浅谈

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最新整理：工程企业成本管理与控制浅谈

面对工程行业激烈的市场竞争和国有大中型工程企业股份制改革的大环境，工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革，以期实现最有效、优化的管理和控制。现对工程企业中遇到的一些问题和管理方法进行探讨。

一、前工程企业成本管理和控制存在的主要问题

1、项目管理体制有待进一步完善。

在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可*作性，没有将责权利三者结合起来。成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可*作性。项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。

2、生产要素市场不能适应需要。

项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。因管理混乱，部分租赁机械*作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。

3、项目成本控制观念需要进一步转变。

整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。或者因为过分忽视工程质量和安全，造成施工事故，增加营业外支出。同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序，造成额外成本的增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。

4、成本控制不利。主要表现在：

⑴控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般由公司直接掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润，不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。

⑵控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

⑶受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。

⑷受控部门范围的狭隘性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门等。

⑸成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。

二、加强工程项目的思路和对策

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1、积极推行项目化管理

从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。

对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。鼓励人才自由流动，项目部和技术专业人员实行双相选择。针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。

2、建立财务管理中心，对财务部门进行改组

财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。

日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作；

内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益；

成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。

财务部门的改组坚持“三统一分”：机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。

①实行“机构统一”，理顺财务关系。

许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。

② 行“人员统一”，强化职能工作。

实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。

③实行“资金统一”，提高运营效率。

本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心--内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实同程社区（club.toonedu.com）教育培训互动交流平台同人网（）教育培训网络营销平台

行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督，加强下属单位的现金管理。这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。

④实行“核算分离”，确保核算真实。

在机构、人员、资金“三统一分”的基础上，集团公司将各项目部的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。

3、完善项目风险责任制度，加强监督制度。

项目部经理按工程比例交纳项目风险金，提高项目经理的经营意识和管理意识。与项目经理签定项目责任书，明确质量目标、安全目标、收益目标等各项指标，做到责任明确、责任到人。定期安排质量安全大检查和财务大检查，安排财务核算员，做好各项监督工作。贯彻财务监督和成本控制的执行，了解现场第一手资料。

4、细分财务成本，分项目、分部位、分部门、分人核算

避免预算与财务脱节的问题，成本核算必须将公司内部的经营部门、统计部门和财务部门结合起来。成本控制按PDCA的成本控制原则进行控制。

首先，经营计划部门应根据企业自身情况和技术水平编制企业内部定额。其次，经营根据工程项目自上而下分解工程量至各工序，并根据企业内部施工定额编制项目施工预算成本，作为分部分项工序实施计划控制的依据，并编制单项工程计划成本，交财务部门参考执行，作为工程直接费控制的依据。

财务部门根据经营计划部门计划成本及合同，按比例确定单项工程间接费用。财务部门将根据计划成本编制细化的实施性成本计划（需结合工程特点，与预算、工程、统计部门协商编制），必须具有可执行性和可比性。首先按实施性成本计划设置成本科目明细科目（建议设置四级），做到细化到部位和单位，这是至关重要的，它关系到以后的成本考核和分析。如人工费设置必须设置到民工队伍和费用的发生部位。机械费设置按照施工机械的大小和重要程度划分，对大型和重要施工机械应单独设置明细科目，标明施工机械规格和编号，如是外部租赁机械应标明租赁公司和租赁人；对小型施工机械可合起来设置科目，但必须划分部位，在月底成本分摊中按工程部位的使用情况和台班分摊机械费用。材料费设置分为机构用料、周转材料和小五金易耗材料，机构用料和小五金易耗材料的设置须按工程部位设置；周转材料分为内部周转材料和外部租赁周转材料，按名称规格和使用部位设置。其他直接费和间接费的设置要尽量明细化。

费用的分摊实施记录必须与现场工程统计人员密切合作，在机械、周转材料使用台班和工作量上做好把关和记录工作，统计工作必须是认真负责的，否则会导致成本归集的偏差，这样的统计数据是毫无意义的。费用的发生归集记录既是项目成本归集的关键，也是为企业编制内部定额的重要依据，与企业发展密切相关。

费用的归集分摊按照谁使用谁付出的原则，按使用对象和使用部位进行分配，对不能直接分配的费用应在各受益对象之间进行分配。分配方法分为台班法、预算法和工作量法。台班法按受益对象使用的台班数进行分摊费用，预算法即根据实际发生的费用占预算规定费用比例进行分配的方法，工作量法按完成的工作量为基础进行分配。对其他直接费和间接费用的分摊除有明确使用对象的按工程量的多少进行分配。

制定成本费用报表，依据实施性成本计划，对工程项目的每月目标成本和实际成本进行比较。从两同程社区（club.toonedu.com）教育培训互动交流平台同人网（）教育培训网络营销平台

方面对成本进行分析和考核，一种是从总的费用使用上来分析，即分为现场管理费、临时工程费、机械台班使用费、周转材料、小五金易耗、结构用料和人工费方面分析；另外一种依照项目施工部位对费用进行分析，考核各施工部位费用使用情况。

5、提高人员素质、待遇，提高施工组织水平，采用新技术

加强现有技术人员技术教育和培训工作，提高技术人员的责任感，提高技术人员的待遇，解除施工人员后顾之忧，一个好的施工员可以抵的上一支施工队伍。编制先进合理、切实可行的施工组织设计，加强资源的合理调配，采用新材料和新技术，节约工程成本。避免施工组织的随意性、盲目性，造成资源和人力的浪费，费用的增加。

6、加强企业管理的信息化建设

将信息化管理引入工程项目管理是大势所趋，国外大型施工企业信息化管理已达70%。在项目管理中推行规范化管理、信息化管理。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采购比价系统和材料领用系统，降低材料采购成本，控制材料支出，降本增效。结合内部定额和财务系统，制定目标成本，控制项目实际成本，跟踪工程成本耗用，方便成本核算分析。通过目标成本和实际成本的比较，分析研究变动原因，寻找成本降低的途径，为经营决策提供依据。

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第二篇：浅谈工程管理与成本控制

浅谈工程项目管理与成本控制

目前，建筑市场竞争激烈，利润低，如何在市场分得一杯羹，需就得要更加严格的工程管理和成本控制。

项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。尤其重点熟悉合同的专用条款。对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。（2）、总包委托协议

首先尽量避免发生总包委托施工事件。如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。要求总包单位以书面文字形式委托。（3）、劳务合同

掌握劳务合同内容。对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。严格按照合同条款约定内容进行管理。（4）材料合同

了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。（5）项目承包协议

掌握承包协议内容，明确责任与义务。向管理人员贯彻工程承包意识，落实风险抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料变更

根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。提前与甲方工程师和设计师进行沟通。将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。着重突出替换材料的优势。（2）材料认价

及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。（3）材料供货价格

材料认价前，全面真实了解市场价格行情。摸清材料供货商底线。为材料让利谈判做好基础工作。本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。（4）供货数量的确定

施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。双方签字确认工程量。以此作为材料合同供货量。（5）材料签收

材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。签收必须两人以上共同签字确认。对于不合格产品，坚决退回。（6）材料样板制

在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。样板量作为施工队限额领料的重要依据。对于超额领料部分，在结算时予以扣除。（7）材料发放

严格落实分公司材料管理办法。落实限额领料制。严格按照项目管理办法专人领料。由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。（8）材料现场管理

对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。（9）材料计划对比

以供货量作为计划总量。统计每月材料消耗量，每月累加。以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理

组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。对机械费用的控制主要为控制人工的支出。管理主要对施工队机械质量与安全。机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。（11）洽商办理与管理

组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不利条款和有利条款，制定应对措施。洽商语言注意用词和项量控制。洽商结算按分公司相关办法执行。（12）工薪、招待费管理

在项目部组建时，选择能力较强人员。对于能兼职的不再设置管理岗。招待费使用严格按照分公司相关规定。（13）

收款工作

每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）

定额学习

掌握定额相关规定和组价知识。避免洽商办理时漏项。（15）

结算工作

无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。为结算工作好基础工作。

3、技术质量管理

组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。落实技术资料管理办法。全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理

落实公司质量管理办法。教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理

坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。做到人人有教育，人人有记录。指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。对存在的违规行为进行拍照留档。不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理

根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。定期将实际进度与计划进度进行对比。确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理

坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。教育施工人员做到文明施工。现场注意防火。现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理

完善收发文件。对往来文件做好台帐登记工作。对工程文件及时上报分公司有关部门。利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调

协调好与总包、监理、业主关系。为施工创造有利的外在条件。协调好项目部各项资源，为施工生产做好保障工作。建立健全各项管理组织体系和应急方案，保障施工有序进行。以上仅从制度和方法层面谈谈工程管理和成本控制。本人认为对工程参与人员的管理是第一要素。在对人的管理中，项目经理是重中之重。项目经理作为一个管理岗位，其思想意识、职业道德、管理能力很大程度影响着项目的管理水平和盈利能力。意识决定行为。如何提高项目经理管理意识和道德水平，除了相关制度控制，更重要的是自我修养。故在项目经理的人选时，“德”应放首位，唯德才适用。

第三篇：浅谈建设工程成本控制与管理

浅谈建设工程成本控制范世博

摘 要:本文通过对建设工程成本控制失控原因进行分析,从组织、技术、经济和合同等层面提出了公司成本控制的措施,从而强化企业内部成本管理,使企业成本管理走上规范化轨道,进而提高企业经济效益。

关键词:工程项目;成本控制;建议

施工项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好实现。

施工成本控制

施工成本控制包括如下内容：

1．工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

2．施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

3．进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过了实际情况与施工成本计划相比较，找出了二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。

4．工程变更

在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发

生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工程是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同文本等也都是施工成本控制的依据。施工成本管理的措施

（1）组织措施

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。

组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。

（2）技术措施

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案。结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。

运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

（3）经济措施

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。但运用中特别注意不可把经济措施简单地理解为审核工程量及相应的支付价款。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。通过偏差分析和未完工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。

（4）合同措施

成本管理要以合同为依据，因此合同措施就显得尤为重要。对于合同 措施从广义上理解，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔之外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每一个合同作总体和具体分析等。从主动控制的角度出，加强日常合同管理，落实合同规定的责任。

3成本控制计划的执行

其内容如下：

1．人工费控制

人工费控制按照“量价分离”的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗人工数量的控制。人工费单价的控制主要是通过优化劳动组合来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可分包给日工资单价比较低的施工队伍，以降低人工费，但是，目前建筑工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工方面着手，通过制定合理的劳动力计划，采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段，以提高劳动生产率，降低人工消耗量。

2．材料费的控制

在建筑工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料

成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制，二是对材料价格的控制。材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工现场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到班组，鼓励职工修旧利废回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证材质质量标准的前提下，力求合理降低材料成本，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化再实行。货比三家、优中选优，尽量选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

目前，在建筑工程建设项目中，大部门项目的主要材料特别是建筑专用材料都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家，施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格，项目部应及时向业主反映，争取以实际采购价结算，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。

3．施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从多个角度来全面降低机械使用的各种费用。

5．加强对分包工程的成本管理与控制

（1）加强分包工程成本控制，首先要注意分包工程签约风险控制签约前既要做好对分包队伍的资质、资信、信誉、实力的调查，同时还要做好分包单位签约人或法定代表人的资格审查。从实际工作来看，施工企业采用的外包单位有些是一些个体施工单位，其往往挂靠于一些具有相应资质的建筑公司，法律关系比较复杂，因此，签约前一定要获取对方具有法律效力的法人授权委托书等相应文件，以明确义务主体。

（2）加强分包工程成本控制，重点在于施工阶段的实际成本控制。

由于工程的活动主体由总承包商转移到了分包单位，对于分包单位来说，工程成本的组成要素及本质并未发生改变，但对于总承包商来说，其实质表现形态已发生较大变化，这就使得我们在对其控制的过程中．不能按照传统的成本管理那样，强调改善设备运行状态、合理减少材料投人、提高人工效率，并按照事前计划，制定控制标准或目标，然后进行核算，对实际与预算的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施的办法进行控制。分包工程实际成本控制更多的要靠事前控制、人为行动控制、主动控制及建立严格的管理制度来组织实施。

（3）建立外包工程付款制度、程序，并在合同条款中明确。

（4）建立分包单位结算及付款台账，详细记录因分包工程与分包单位发生的各项经济往来，包括工程内容、合同规定、已结算价款、领用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等经济事项，以便于统筹控制。

总之，分包工程是总承包商的一项重要经营行为，其成本控制绝不只是在价款谈判中压低价款便大功告成，必须建立分包工程全过程的成本控制方法体系，以提高施工企业经济效益和社会效益。

第四篇：企业成本管理与控制研究

当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

第五篇：建筑施工工程成本管理与控制浅谈

建筑施工工程成本管理与控制浅谈

【摘要】随着我国加入WTO后，建筑工程的便有了飞速的发展，其发展程度、发展质量与发展方式的好坏，直接关系到国家经济发展和人民生活。建筑业作为国民经济的命脉，其成本的管理控制问题，也是工程建设方面的一项重要的部分。成本管理控制问题关系着建筑工程的各个阶段的顺利建设，因此如何有效的控制和管理建筑工程的成本问题，已经成为人们关注的热点。本文结合建筑工程实践经验，来对成本管理控制进行有效的分析。

【关键词】建筑施工工程管理控制

建筑施工工程是一个复杂的、具有系统性的工程，其中成本的控制也涉及范围大、周期长、协调部门过多，而且对对建筑工程的质量、工期、进度以及施工工艺的影响巨大。面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。可是还有许多的企业法律意识淡薄，成本管理水平落后，在现阶段建筑市场出现“僧多粥少”、“低价中标”，致使企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。因此在建筑工程管理中采用相关的成本管理理论和实践方法，规范和控制建筑工程成本管理过程，对提高建筑工程的整体管理水平和效率都具有重要意义。那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本管理，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。下面对此种种问题进行了探讨。

1.建筑施工工程成本管理中存在的问题

工程的成本管理在实施的过程中，必然会存在的问题和漏洞，通过对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案内。工程项目的成本控制与管理，是对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。为了合理确定造价，必须在建设全过程，按照不同阶段的特点进行多次计价，即按建设程序合理确定不同阶段的造价精度，以充分体现造价的合理性，对症下药，有针对性的提出具体的方法和措施。只有合理的调节好成本、质量和工期之间的关系，才能做到互不影响、互相促进，进而保证工程成本的有效控制。

（1）管理人员基础经验不足，综合素质不高

根据资料显示，我国管理人员的现状，大多数管理人员普遍存在技术素质较强，管理综合素质普遍不高，人文基本素质、尤其是国际化素质较为薄弱。就是专业技术过硬，基本文化水平较低。我国当前许多企业的高层建筑管理人员很大一部分都是从基层中上来的，现场经验非常丰富，但很多人文化水平都比较低缺乏对管理知识的系统学习，管理工作基本都靠自己的经验对付，缺乏现代知识的武装，思想观念落后，缺乏创新精神，正是这种现状导致了工程管理人员在管理素质方面存在的缺乏领导风范，管理者的人格魅力缺失，对员工的凝聚力不强；不善授权和合理分工；协调能力欠缺和资本运作能力差等问题。有的技术人员的负责工程技术和建筑质量，搞工程人员只负责项目的施工和进度，材料员只负责材料采购及进场点验。各部门之间没有有机的协同，形成整体。技术人员只负责建筑质量，势必采用较高的施工工艺和最优化的施工方案，设计采用更多的材料，势必导致更多的材料和人员以及工时的投入。使得工程管理者整水平参差不齐，影响建筑施工工程成本管理的进行。

（2）不健全的管理体制

管理机构不完善，内部混乱，层次不明。由于企业领导的不重视，一些企业领导未受正规系统的企业生产经营、管理技术等方面的培训，所以对市场经济不适应，在市场经济条件下打败仗。只是着眼抓工程进度，却忽视成本管理。在建筑施工工程中由于政府行政力量占据主导地位，建筑施工企业在正常的经济活动中不可避免地要和政府打交道。有些政府为了捞油水，对建筑企业施工采取“睁一只眼，闭一只眼”，让企业通过了一系列的质量检测，从而造成建筑的极大的安全隐患。

（3）没有及时处理好成本、质量和工期的关系

工程的成本、质量和工期三者是相互联系的，如果盲目的赶工期的话，就会造成质量问题的存在，反而造成不必要的资金流失；如果为了保证质量工程的建设，就会毫无疑问的增加工程建设的周期，就会造成更多的资金补助，增大了资金的投入。质量问题或是延误工期，会对建筑工程公司的信誉度造成巨大影响，直接导致公司的管理成本的增长和流失。

（4）监理部门不规范

据相关资料统计，在建筑工程行业，设计单位的人员流动率大概在5%，开发企业的人员流动率大概在15%，而监理企业的监理人员流动率却接近40%。可见，监理企业监理人员的流动过于频繁，已经超过了正常的范围，这对于监理队伍的稳定性是致命的，严重影响了监理服务行业的形象。由于受到企业规模、成本、压力等方面的影响，这些监理企业没有设置专门的部门对监理人员进行统一的、规范化的管理，而是直接由一些办公室兼管，从而造成监理人员管理方面的诸多漏洞。比如：资料丢失、考勤记录不全、管理混乱等，管理的效益根本无从谈起。甚至有一部分监理人员进入了反复招聘的死循环，监理人员管理方面的工作几乎没有。

2.加强成本控制，降低工程成本

（1）正确处理成本、质量和工期的关系

对于工期要求的工程，进度控制当然又要摆在第一位。制定合理的进度计划表，在一定的成本范围内，也不影响质量问题的前提下完成工程建设。采用科学、合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能的降低工程成本。综合工期的各个方面，就会找到一个工期之中的理想点，在这个理想点合理的控制成本，这样工程才可以如期的保质保量的完成。

（2）建立完善成本管理制度

建立项目经理责任制和项目的成本核算制度，在两个制度的管理中，项目的成本核算是基础，由基础的成本核算，然后在具体落实到各个员工的责任，使它们互相促进、互相联系。根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标，把目标建立在项目上，是客观承认项目成交条件的个体差异，使成本控制目标更具现实性和可操作性，达到企业能够增效的目的。明确岗位职责，通过建筑工程成本管理体系制定企业各部门和施工项目的各管理岗位的职责，使其明确自己业务工作范围和成本控制范围。明晰运行程序，运行程序以具体的文件形式表达．使之制度化、规范化，用以指导企业成本管理工作的有效开展，内容包括施工项目成本管理办法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。严格考核制度制定。严格的考核标准，将责任履行情况与责任主体的收入挂钩，确保责任体系切合实际，起到驾驭项目责任成本全过程的作用。在此过程中，各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强。在此基础上，企业纵、横向层层以合同的形式落实承包责任制，使企业制度控制、程序控制、定额控制、合同控制等落到实处，最终有效控制成本。

（3）加强员工培训，提高自身素质

企业应加强员工专业知识的培训，挖掘员工的其内在的潜力，调动员工的积极性，使项目的管理人员真正的认识到施工的成本管理在施工建设中的重要性。企业中每个人又是成本

控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道。同时技术生产人员必须具备相当的预算知识，在制定最终施工方案前必须制定出多个方案并进行各方案经济对比分析，技术人员既制定方案还应提出材料、用工、设备进场等计划，并进行现场管理。由于技术人员，管理人员与施工人员的专业文化水平不一样，所以就要严格控制代班现象，不能一个员工身兼数职，明确一岗一人制，保证每一个员工的自己事情自己做，同时在施工过程中，技术人员要同施工人员就行技术探底，要确保在固定的成本内准确无误的完成施工，避免二次建设造成资金浪费和流失。并且要优化施工组织设计，选择先进、科学的施工方案，技术人员要全方位的进行管理和指导。因此改革现行的成本管理制度，公司要对其员工进行定期或不定期的学习、交流和考核，并建立见奖罚制度，激励员工竞争上岗，提高员工的责任心和敬业精神。

（4）实施全面管理的原则

施工成本与施工形成有关的各部门，各单位，班组和每个员工切身利益息息相关，成本责任目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念。投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。因此在授标阶段，相关部门要做好成本的预测，签好合同，在设计阶段，提高设计人员的成本意识，进行项目成本预测，优化设计方案；最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。

在施工前期，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；做好对工程实际成本的测算，制定相应工作策略；根据成本预算制订相应成本计划及目标，在施工过程中进行相应的成本跟踪。合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。在项目实施过程中，一方面“以收定支”，进行成本核算和分析，以便及时发现成本节，超的原因，另一方面．加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

要设立一个建设目标，在实施目标过程中，目标的设定不但应切实可行，而且要层层落实。目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任，目标应及时、垒面检查，发现问题，及时采取纠正措施；目标评价应公正、合理，只有将成本管理置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

所谓的成本控制就是首要着力减少施工过程中无谓的人力、物力、财力的消耗。因此要尽量节约成本资金的流动，减少不必要的损失。

1、节约人力。提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。

2、节约财力。严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。

3、节约物力。采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的材料浪费，真正做到向节约要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

在建设的施工过程中，要保证施工的质量安全问题，建筑施工企业只有重视提高工程质量水平，降低质量成本，才会有优质的项目为企业树立良好形象。明确承包人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。企业在与项目经理签订经济承包合同时，务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。来保证施工的安全质量问题，减少安全事故的发生。明确质量安全问题，对成本的管理也是有了极大的促进作用，同时降低了成本浪费的风险。

（5）建立完善监理机构，严格检测

在施工前，要对工程的原材料严格检测，不仅要控制材料的质量，还要控制价格和数量。

在不影响工程质量的前提下，坚持从“廉”采购，杜绝“灰色收入”，材料采购部门通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下．货比三家，优质低价购料；合理组织运输，力求就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。在工程中，对各个施工人员在施工过程中的施工管理进行严格把关，对每个建设地点各个环节都要进行安全质检。在竣工后，还要依照相关的法律法规，对整个工程建筑工程质量要确定是否可以，如有检测不合格的要有多余的成本核算，以用来进行及时的补救。

3.结语

综上所述，表明建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，是一个建筑工程的经济核心。在我国要想在建筑行业处于优势的话，就必须要处理好成本、质量和工期之间的联系。通过有效的合法手段降低成本，符合多变性和长期性的特点。从实际出发，因地制宜针对不同的工程规模和工程类型，合理的制定出成本管理计划，抓住每个阶段的管理关键点，严格执行成本管理的各项程序。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

参考文献

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