第一篇:探析企业人力资源成本控制与管理
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考 试 论 文
题 目:
探析企业人力资源成本控制与管理
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资格名称: 助理人力资源管理师
准考证号:
所在单位: 010 年 11 月 摘要: 企业人力资本在使用过程中必然会产生成本,我国企业在人力资源成本的控制与管理方面还很薄弱,存在不少问题。因此企业有必要更新观念,长期规划,不断探索新的管理方法以增强自身的竞争力。
关键词: 企业;人力资源成本;控制与管理
探析企业人力资源成本控制与管理
引言:人力资源管理是对人力资源的获取、整合、激励、调控和开发的管理过程,通过协调人与事的关系,处理人与人的矛盾,充分发挥人的潜能,使人尽其才、物尽其用、人事相宜、以实现组织的目标和个人需要。
1人力资源成本的含义与构成 1.1人力资源成本的含义
人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益,要取得这种资源须付出一定的费用,即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说,是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说,人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。
1.2人力资源成本构成(1)取得成本。取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本,包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选,评价,考核等活动所发生的成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用,如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。
(2)开发成本。开发成本是企业为提高员工的工作能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面进行教育时所发生的费用。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。脱产培训成本是企业根据工作的需要,对在职员工进行脱产培训发生的费用。
(3)使用成本。使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本,包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的工资,各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性,积极性和创造性,而对员工做出的特别贡献所支付的奖金,它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。调剂成本包括员工疗养费用,员工娱乐及文体活动费用,员工业余社团开支,员工定期休假费用等。
(4)保障成本。保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。
(5)离职成本。离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用,包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用,这种成本不是支出形式的费用,而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失,也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。
2人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能:导向功能和凝聚功能。
1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配,将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑,而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且,组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工(或未来的员工),将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性,战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。
2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计,协调各项人力资源管理实践,实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合,有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致,保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是,通过人力资源管理系统的内部匹配,组织可以形成强势的主流文化,传播明确的价值和行为取向,提高员工对组织的认知和忠诚,形成合力,从而为组织创造巨大的无形资产,使组织形成可持续发展的核心竞争力。
3企业人力资源成本管理及控制策略
人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容,加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强企业竞争力的重要途径。因此,企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。
3.1更新观念,提高意识
思想决定行动,企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明,人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此,企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。
进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题,不是简单的少花钱、多办事,而是在人力资源管理的各个环节上,都要用高水平的管理,来获得最佳效益。因此,要加大宣传力度,强化人力资源成本管理的意识,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识,使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。
3.2长期规划,全面控制
科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得,开发成本,因此有必要制定目标,长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础,可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求,使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。
其次,加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前,要精打细算,根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法;成本发生后,则要总结经验,修订来年预算,不断降低人力资源的长期成本。
3.3开拓引新,优化成本
人力资源管理要花费资金,这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度,实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题,规范支出范围和结构,严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。
同时,管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系,提高人力资源管理的职能作用,控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本,更有效地完成人力资源管理工作,就可以选择人力资源外包,将某一项或几项人力资源管理工作外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。此外,人力资源租赁也是降低成本,精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议,让其提供规定的产品或服务,可以让管理者从烦琐的事务中解放出来,实现使用权和管理权的分离,使企业更加注重人力资源配置和使用效率,有效实现成本的降低和风险的转移。
[ 结 论 ]
可以看出,在知识经济时代,企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费,成本居高。因此,在现代企业管理中,引入和完善人力资源成本理论,建立科学的人力资源成本管理制度,运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。人力资源管理是积累和创造物质资本,开发和利用物质资源,促进和发展国民经济,推动和促进社会变革的主要力量。因此,现代企业必须牢固树立人本管理的思想,努力提高企业员工的素质,充分发挥每位员工的潜能,进而提高企业的经济效益。唯有加大人力资源管理,对人力资源成本进行有效控制,才能降低成本,提高经济效益,令企业立于不败之地。
参考文献
[1]刘仲文.人力资源会计[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2006.[2]汪卫东.人力资源管理理论与方法[M].北京:经济管理出版社,2002.[3] 企业激励八法[J].企业改革与管理.2000 [4] 刘昕译.人力资源管理-赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社.p2001 [5] 吴唐青.MBA典型案例评析[M].安徽人民出版社.2000
第二篇:企业人力资源成本控制与管理的新视角
企业人力资源成本控制与管理的新视角
摘要:随着社会经济的发展,劳动力的廉价问题成为了经济增长的重要因素。在新形势下,面对着“民工荒”问题的出现,企业应当将观念进行转变,将对人力资源成本的控制,从员工的工资成本上转移到劳动生产率上来。“民工荒”使企业给员工提供的工资、工作条件、福利条件都有一定的提高,这就使其成本提高。在本文中主要从影响人力资源成本各方面因素进行分析,并找到解决措施。
关键词:人力资源成本 劳动生产率 相对成本
一、企业人力资源成本的涵义及影响因素
近年来,职工薪酬的增长,直接影响到企业人力资源成本的增长。职工薪酬,它主要是指员工在职、离职――企业应给予的货币性、非货币性的薪酬。职工薪酬,它是人力资源成本的重要部分。
(一)企业人力资源成本的涵义
2007年以前,人力资源成本,又被称之为人工成本。其主要包含员工的工资、福利费、社会保险费用、住房费用、劳动保护费用、教育经费、其他七项。但我国从2007年1月1日开始执行新的会计准则起,对职工的薪酬又做出了新的定义。职工薪酬,它主要包括员工的工资、补贴、津贴;福利费;工会经费、教育经费;住房公积金;失业、养老、医疗、工作、生育等保险;非货币福利等。这种统一口径的人工成本,不仅使企业的会计核算上明朗了,也使得员工的福利待遇得以提升。
(二)影响企业人力资源成本的因素
1、劳动力市场的变化
“民工荒”从2004年的初次出现,一直延续至今。随着经济的快速发展,用工短缺的现象,不仅仅是出现在一线上,而中高端人才也出现了短缺现象。所谓的“民工荒”就是指不存在廉价的劳动力。而这种现象的出现,其原因很多,而低工资是这种现象的主要原因。一个企业的核心就是中高层人员,而为了使这些人才能够留住,这就不得不使企业提高薪酬的门槛,也因此企业的成本随之增加。
2、《劳动合同法》的实施
在2008年以前,企业不给员工缴纳社会保险、克扣工资等现象屡见不鲜。自从《劳动合同法》的实施,对企业的种种现象加以克制,法律条文有了明确的规范。在经济发达的地区,都会要求企业给员工“五险合一”。《劳动合同法》的实施,对劳动者的合法权益得到了保护,但却在无形中增加了企业的人力资源成本。
3、CPI的持续走高
在日常生活中员工的薪酬水平与之分不开,如果倾向薪酬发生了变化,对员工的生活都有着重要的影响。若倾向薪酬变动小于上涨或不变,这就会使其生活水平下降;相反,就会使薪酬水平上升。因此,在日常生活中,物价上涨,企业就要给员工进行加薪,来保证其生活质量。
二、控制人力资源的相对成本的措施
我国的劳动生产率自改革开放以来,有了明显的提高,但与发达国家相差甚远。据经验分析,新兴经济体增长的关键――提高劳动生产率。因此,我国劳动生产率,有非常大的提升空间。人力资源成本的控制与管理,最重要是在于对人力资源成本的节约(人力资源成本总量的控制)与人力资源相对成本的降低(人力资源产出的提高)。而人力资源成本最主要部分就是薪酬,如何将薪酬得以控制,对人力资源成本进行管理与控制,要使劳动生产率得以提高,使人力资源的相对成本降低。具体措施如下:
(一)优化组织结构
随着企业的不断发展壮大,其内部组织结构也不断的臃肿,而工作效率也越来越低下。在企业中应当建立起优秀的团队,对企业的组织结构进行优化,减去不重要的中间层,使各部门之间业务没有重叠性。建立起明确的岗位职责、制度,对任职者的选拔、考核、能力都要进行严格公平的考察。做到岗位分工明确,做到人尽其用。
(二)提高员工素质,加强员工培训。
虽然说,人多力量大,但从企业方面来说,拥有数量不如拥有质量。员工的素质得以提高,能使企业节约更多的人力资源。站在企业的角度来说,对于一批员工进行培训,能够使员工的专业技术水平得到提高,但也很可能会造成人员的流失。在企业中,对员工的培训不够重视,其培训的内容、方法等不够科学合理,也会导致培训工作没有效率。因此,当企业加强培训工作时,要从组织管理方面、投入力度方面着手,双管齐下,才能够真正做到提高培训的效率。
(三)技术创新、设备更新
劳动生产率的高低,主要取决于生产工具与生产设备。先进的生产工具、设备,在一定程度上对劳动生产率起到重要作用。设备、工具的先进,它可能取代人工,进而减少企业的人工成本,对企业的生产效率有一定的提高。因此,企业想要提高劳动生产率,就应当引进新的技术,对企业的设备进行改造、更新,从而来减少员工数量,提高工作效率。
(四)对员工的流动进行合理管理
员工的流动,它是一把双刃剑,一方面能够使企业不合格的员工得到替换,使员工的创造性、积极性得以调动,不断为企业注入新的血液。在另一方面,也会给企业造成一定的损失。在无形中,削弱了员工的士气,使企业的无形资产有所流失。员工向外的流动过度,会给企业的开发、培训等方面产生一定的费用,使企业的生产进度受到影响。如何防范、维护好员工的流动,是一件很重要的工作。员工有序的流动,会给企业的发展带来好的影响,但无序的流动,会给企业造成损失。在员工的流动方面,要提前做到交接工作,防止无法接替现象的出现。企业在员工流动上,应当做好防范工作,使企业的损失降到最低。
三、结束语
随着社会经济的不断发展,“民工荒”问题的出现,给企业的人力资源成本控制与管理造成了不少的影响。企业要在能够留住人才的同时,还能够使其全心为企业工作,就要从薪酬方面、培训方面入手。因此,在企业中应当建立起明确的岗位制度、职责,选取优秀的员工进行考核、选拔。在提高劳动生产率方面,应当对设备定期进行更新,引进新的技术,从而来提高工作的效率。对于员工流动性上,应当做好与员工的沟通工作,做好员工流失的防范工作,使企业的损失降至最低。
参考文献:
[1]闫东.提升人力资源管理水平合理控制人力资源成本,2009(03)
[2]高琳琳.企业人力资源成本的管理与控制,2010(01)
[3]王艳丽.探析我国企业人力资源成本控制与管理,2011(04)
[4]张洁.企业人力资源成本控制问题研究,2014(11)
第三篇:企业人力资源成本控制研究
企业人力资源成本控制研究
2012-10-10 8:47 刘 皓 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
摘要:企业的发展离不开高素质人才的支撑,人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本,是人力资源管理的重要内容,是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发,阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。关键词:人力资源;成本控制;具体措施
21世纪,随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业与企业之间的竞争越来越激烈,尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中,企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此,国内企业用于人力资源方面的资金越来越多,但资金使用的效益不高,数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比,它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。
一、人力资源成本的含义及构成人力资源成本有广义和狭义的区别,广义的人力资源成本,包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本;狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用,是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。
当前,企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本,即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本,即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本,即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平,对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本,即由于员工离开企业而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本等。
二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题
第一,招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素,招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系,而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重,没有专业才能的人占据管理岗位,一些优秀人才无法发挥专长,使得工作的整体效率下降,从而导致人力资源成本相对上升。同时,这些优秀员工潜能得不到发挥,也看不到职业发展的前景,所以优秀员工大量离职,从而加剧了企业的人力资源离职成本。
第二,企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬,员工的工作积极性会受到影响,从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理,科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限,造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。
第三,员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面,目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系,对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行,这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用,而不是作为一种投资看待,因此在资金的安排使用中,用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务,因此这部分培训费用实际使用的效益较低,导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面,有一些企业在内部设有培训机构,但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训,而忽略了基层员工的需求,因此出现管理者决策效率高,但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况,从而导致人力资源成本的相对上升。
第四,忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种,员工自愿离职;员工非自愿离职,不论是哪种离职方式,企业都要为此付出成本。经过研究显示,员工离职率如果超过10%,特别是企业,非自愿离职情况增加时,则会对企业带来不利影响。首先,员工在离职前,工作效率会毫无疑问地降低,或者缺勤增加,或者工作量减少。其次,对于离职的员工,企业要支付离职的工资,失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼,还会导致相应地诉讼费用。然后,职位的空缺会导致一系列的问题,例如可能丧失销售的机会和潜在的客户,可能支付其他加班人员的工资,这些问题都需要企业付出空缺成本。
三、企业人力资源成本控制的措施
(一)取得成本的控制措施
对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备,因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略,不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手:
第一,做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本,就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析,在组织结构设计过程中,对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等,人力资源部门在招聘前,就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件,在甄选中就可以找到适合的人选,避免发生其他费用。其次,人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期,确定各个阶段的人力资源需求状况,做好各阶段的招聘计划,以确保员工招聘工作有条不紊地进行。
第二,选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉,在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型,而且在招聘过程中要做到无私,这样才能在最短时间内招聘到合适的人才,从而降低企业人才的甄选费用。
第三,选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择,比如:网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异,企业可以通过削减搜索费用和寻求合作,参加免费的人才招聘会,利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等,不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。
(二)使用成本的控制措施
企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬,而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容,如果报酬减少,则会造成员工的工作积极性下降,生产效率就会受到直接影响。所以,企业要想
降低使用成本,提高这部分资金的使用效率,就可以通过有效激励来提高员工工作积极性,以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。
第一,设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设,同一个人在不同时期的需求是不同的,不同的人需求也有很大差异,所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式,也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定,可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计,这样就能够提高员工的满意度,充分发挥薪酬制度的激励作用。
第二,建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先,企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的;其次,管理人员在绩效考评的过程中,要与员工保持持续沟通,针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通,尽量确保考评结果的客观性;再次,在绩效考评结束后,管理者要将考评结果进行反馈,与员工进行面对面交谈,听取员工的看法,并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度,考评结果让员工觉得满意,让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价,会在一定程度上激发员工的工作积极性。
第三,采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外,在有许多方式可供选择,如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征,从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配,最大限度地调动员工的工作积极性。
(三)开发成本的控制措施
首先,建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的,因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系,针对不同种类的培训设计一套完整的制度,使培训达到相应的目的。如技能培训,就可以针对受训者即将要担任的职位,通过担任助理、秘书等方式,让受训者跟在管理者身旁,通过观察及具体解决问题,获得相应的技能。在企业的培训体系里,还应该注意灵活性,应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样,才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致,提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式,来达到集体培训、相互学习的目的。
其次,合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势,在培训中要引导员工注意新知识、新技术,使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且,企业在对员工培训中,要设计具有较强个性的培训方案,根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整,使得培训达到目的,从而相对降低培训成本,提高培训投资的收益。
最后,对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量,而且更要注重培训的结果。因此,企业不仅要在事前做好培训计划,而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式,确认培训效果。根据培训效果的评估,确定培训计划的调整或修改。这样,就可以节约下一轮的培训成本。
(四)离职成本的控制措施
近年来,企业员工流失情况越来越严重,尤其是核心员工的流失。据调查显示,员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。
根据法约尔的14条管理原则,企业内部要保持适度员工的流动,让员工在各岗位之间进行轮换,这样可以提高员工的工作技能,有利于员工的长远发展,能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响,导致企业机密、客户等方面的损失。因此,企业应该采取各种方法降低员工的离职率,从而降低离职成本。
控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值,获得社会、企业和他人的认同,而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天,企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时,就应该为这些员工考虑,认真听取他们的意见,确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”,打消“离开”的念头,这是降低离职成本最有效办法。
总之,现代企业竞争越来越激烈,企业所提供的产品差异化越来越小,要想在竞争中取得优势,降低成本是企业可以选择的一种方式。而在企业的成本中,人力资源成本是很关键的一部分内容,因此,加强企业人力资源成本的管理,对现代企业有着重要的战略意义。
第四篇:人力资源成本控制
人力资源成本控制小报告
人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本,开发成本,替代成本,使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。人力资源成本的构成人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源,通过培训等手段使其经验和价值得到增值,从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成:1)人力资源管理体系构建成本;2)人力资源引进成本;3)人力资源培训成本;4)人力资源评价成本;5)人力资源服务成本;
人力资源成本计量法
人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。因此合理分析企业人力资源投资与节约人工成本的关系,正确计算企业人力资源投资和节约人工成本的比例,可以为企业各部门有效利用和管理人力资源提供会计信息。因此,构建人力资源成本计量模式具有重要的现实意义。人力资源成本计量必须遵循传统会计的计量原则,又要符合其独特的要求。其原则有:
1.合理性原则。人力资源成本计量要从实际出发对人力资源进行合理的确认和计量。
2.重要性原则。人力资源是企业的重要经济资源,应重点加以体现,尤其是那些不可替代人力资源的信息、数额巨大的培训项目等。
3.配比性原则。当人力资源数额较大,涉及多个会计期间时,应遵循配比原则对其成本进行合理摊销。
4.历史成本原则。为了与物质资源成本计量原则保持一致,将招聘、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出均作为人力资源成本,其数据是根据原始发生时的金额归集的。
5.相关性原则。作为企业主要职能部门之一的人事管理部门,它对于职工的管理不仅是看其工资发生额的大小,而且重要的是如何合理配置人力资源,所以要求人力资源成本thldl.org.cn计量提供的信息应体现相关性原则。
6.效益成本原则。人力资源成本计量在很多方面发挥了较大的作用,但在计量时还应考虑对那些计量成本较高,对决策意义不大的计量项目可不予揭示。中国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下,严重影响了企业的经济效益。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大,造成人力资源成本浪费严重。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位,采取凑合的方式,降低要求或随意招聘一些员工,这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。
人力资源控制措施
为了避免人力资源成本的浪费,采取必要的人力资源控制措施是很必要的。灵活的分配,控制成本。企业对于不同的人力资源,可以根据收益与费用配比的原则,结合资源的稀缺性,实行灵活的分配制度。
建立人力资源成本预算管理制度。通过预算,企业可以增强对人力资源成本支出的预见性,避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性.强化对人力资源成本支出的有效监督。
稳定提升员工素质,控制人员流动 企业保持队伍的相对稳定是必要的,过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工,所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。
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面对工程行业激烈的市场竞争和国有大中型工程企业股份制改革的大环境,工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革,以期实现最有效、优化的管理和控制。现对工程企业中遇到的一些问题和管理方法进行探讨。
一、前工程企业成本管理和控制存在的主要问题
1、项目管理体制有待进一步完善。
在原有管理体制下,工程项目管理上,项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象,对于工程项目分散、外埠工程较多的企业,公司对项目管理有时失控,是成本缺乏真实性和时效性,项目部成本普遍超支、亏损。项目经理的经济责任制不完善,现行的责任成本缺乏科学性和可*作性,没有将责权利三者结合起来。成本亏损无人负责,产生经济效益奖励制度缺乏和可*作性。项目经理对成本控制积极性不高,甚至以权谋私。
2、生产要素市场不能适应需要。
项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍以外部为主,技术复杂工种以内部为主;材料市场主要材料以统一采购为主,一般材料或外埠工程以自行采购为主,并包括一部分甲供材料;机械设备主要以内部为主,特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制,因此内部市场缺乏竞争性,存有依附性。外部市场受社会不正之风影响,缺乏规范性,致使效益外流,企业难以控制。造成内部人员设备闲置,再到外部招聘人员、租赁机械,再加上决策失误,造成收入减少,成本费用增高。以某公司机械分公司为例,出资贷款百余万元购买3台大型平板车,应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路,2辆闲置,拆除零件做备用;每月尚需支付高额的利息和维修费用。大量施工机械应租赁成本高,连公司内部都拒绝租赁使用。因管理混乱,部分租赁机械*作手与租赁单位合作,少报使用时间等手段谋取私利,造成公司收益大量流失。
3、项目成本控制观念需要进一步转变。
整个工程项目成本,不仅体现再直接费和间接费上,还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素,如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理强调工程质量和安全的同时,增加了质量成本和安全成本,使经济效益不甚理想。或者因为过分忽视工程质量和安全,造成施工事故,增加营业外支出。同样,为了盲目赶工期,不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序,造成额外成本的增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识,造成不应有的经济损失。
4、成本控制不利。主要表现在:
⑴控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中,只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象,而构成工程项目相关的经营管理费用,一般由公司直接掌握。按照财务制度的规定,管理费用不直接计入工程成本,而冲减工程结算利润,不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。
⑵控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析,找出影响成本的主要问题,采取相应的对策。
⑶受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工,而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本,还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本,以及售后服务、质量保修的成本,即整个项目生命周期。
⑷受控部门范围的狭隘性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部,未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用,如经营部门等。
⑸成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱,发生工程项目变更和计划调整,不能对成本目标实施动态控制,应变能力差。
二、加强工程项目的思路和对策
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1、积极推行项目化管理
从软性方面对项目进行管理,在公司股份化的推动下,对公司进行重新整合,撤消原有体制,将项目部组成自负盈亏的经营体,把责权利与项目部挂钩。建立以项目经理为核心的项目部,项目部具有经营自主权,将成本控制下放到项目部,项目部自觉进行成本控制,总部进行日常的管理和宏观的控制。项目部自己寻找项目进行投标,公司只做信息发布和辅助投标功能。改变原来的等着工程做,变为找着项目做,推动狼群战术。公司对市场进行区域划分,鼓励稳固原有市场,开发新有市场。
对原有资源进行划分,建立人才力市场和设备机具市场。鼓励人才自由流动,项目部和技术专业人员实行双相选择。针对大型及专业性强的工程,成立公司直属项目部,保留工程骨干,培养专业人才。对原有机具设备进行拍卖承包,将部分机具设备折价卖给项目部,既壮大项目部自身实力,也减少公司折旧维护费用,并提高了设备利用率。将部分特种机具承包给公司个人,由个人寻找市场,按期交纳租赁费用,减少公司费用。
2、建立财务管理中心,对财务部门进行改组
财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构,根据管理的需要,将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。
日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设,以及有关财务管理制度执行情况的监督。制定资本保值增值考核指标并组织实施,参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作,从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析,财经政策信息研究,负责提供公司的财务信息,编制合并的财务报告,进行会计分析,对外披露会计信息,对内提供管理所需的各种会计信息,制定集团公司的会计政策和规章制度,指导和监督各分(子)公司的会计核算工作;
内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。通过内部银行,统一对集团资金的结算、融资等进行管理,实行统存统贷,统一各项目部帐户,结合电子银行等技术,将帐户实行统一管理。改外部资金流动为内部资金流动,通过内部资金流动,节约外部资金使用,调剂项目部资金使用,发放内部贷款,减少外部贷款,减少财务费用,并创造经济效益;
成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算,将成本核算员下放到项目部,加强项目部成本控制和监督,总部负责成本费用的归集。
财务部门的改组坚持“三统一分”:机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。
①实行“机构统一”,理顺财务关系。
许多企业的事实证明,没有有效监督控制的放权搞活,只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后,将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导,各项目部的财务机构为财务中心的派出机构,执行监督和核算职能。两个层次,各司其职,各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。
② 行“人员统一”,强化职能工作。
实行人员的统一管理,即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理,统筹安排使用,各项目部需要财会人员时,由用人单位向财务中心申报,财务中心负责安排专职财务人员。由财务中心与用人单位签订合同,财务人员工资有总公司同意发放,人事制度归总部管理。这就改变了下属单位财务人员的从属地位,使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任,发挥了应有的职能作用。
③实行“资金统一”,提高运营效率。
本着财务管理以资金运营为重心的指导思想,公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心--内部银行,明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控,实同程社区(club.toonedu.com)教育培训互动交流平台同人网()教育培训网络营销平台
行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户,逃避监督,加强下属单位的现金管理。这样做,不仅集中了财务,而且加强了资金监控,提高了资金利用效率;同时内部银行充分发挥资金融通的职能,用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策,充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量,调节存量;而且通过发挥利率的杠杆作用,压缩各单位资金的占用,加速资金的周转。
④实行“核算分离”,确保核算真实。
在机构、人员、资金“三统一分”的基础上,集团公司将各项目部的会计核算一律单设会计账簿,分别核算成本,计算盈亏,具体工作由财务中心负责。这样做,一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性,有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政,弄虚作假,虚拟成本,虚盈实亏等现象的发生,确保核算真实。另一方面,通过财务中心实行的标准化核算,维护了下属单位的合法权益。
3、完善项目风险责任制度,加强监督制度。
项目部经理按工程比例交纳项目风险金,提高项目经理的经营意识和管理意识。与项目经理签定项目责任书,明确质量目标、安全目标、收益目标等各项指标,做到责任明确、责任到人。定期安排质量安全大检查和财务大检查,安排财务核算员,做好各项监督工作。贯彻财务监督和成本控制的执行,了解现场第一手资料。
4、细分财务成本,分项目、分部位、分部门、分人核算
避免预算与财务脱节的问题,成本核算必须将公司内部的经营部门、统计部门和财务部门结合起来。成本控制按PDCA的成本控制原则进行控制。
首先,经营计划部门应根据企业自身情况和技术水平编制企业内部定额。其次,经营根据工程项目自上而下分解工程量至各工序,并根据企业内部施工定额编制项目施工预算成本,作为分部分项工序实施计划控制的依据,并编制单项工程计划成本,交财务部门参考执行,作为工程直接费控制的依据。
财务部门根据经营计划部门计划成本及合同,按比例确定单项工程间接费用。财务部门将根据计划成本编制细化的实施性成本计划(需结合工程特点,与预算、工程、统计部门协商编制),必须具有可执行性和可比性。首先按实施性成本计划设置成本科目明细科目(建议设置四级),做到细化到部位和单位,这是至关重要的,它关系到以后的成本考核和分析。如人工费设置必须设置到民工队伍和费用的发生部位。机械费设置按照施工机械的大小和重要程度划分,对大型和重要施工机械应单独设置明细科目,标明施工机械规格和编号,如是外部租赁机械应标明租赁公司和租赁人;对小型施工机械可合起来设置科目,但必须划分部位,在月底成本分摊中按工程部位的使用情况和台班分摊机械费用。材料费设置分为机构用料、周转材料和小五金易耗材料,机构用料和小五金易耗材料的设置须按工程部位设置;周转材料分为内部周转材料和外部租赁周转材料,按名称规格和使用部位设置。其他直接费和间接费的设置要尽量明细化。
费用的分摊实施记录必须与现场工程统计人员密切合作,在机械、周转材料使用台班和工作量上做好把关和记录工作,统计工作必须是认真负责的,否则会导致成本归集的偏差,这样的统计数据是毫无意义的。费用的发生归集记录既是项目成本归集的关键,也是为企业编制内部定额的重要依据,与企业发展密切相关。
费用的归集分摊按照谁使用谁付出的原则,按使用对象和使用部位进行分配,对不能直接分配的费用应在各受益对象之间进行分配。分配方法分为台班法、预算法和工作量法。台班法按受益对象使用的台班数进行分摊费用,预算法即根据实际发生的费用占预算规定费用比例进行分配的方法,工作量法按完成的工作量为基础进行分配。对其他直接费和间接费用的分摊除有明确使用对象的按工程量的多少进行分配。
制定成本费用报表,依据实施性成本计划,对工程项目的每月目标成本和实际成本进行比较。从两同程社区(club.toonedu.com)教育培训互动交流平台同人网()教育培训网络营销平台
方面对成本进行分析和考核,一种是从总的费用使用上来分析,即分为现场管理费、临时工程费、机械台班使用费、周转材料、小五金易耗、结构用料和人工费方面分析;另外一种依照项目施工部位对费用进行分析,考核各施工部位费用使用情况。
5、提高人员素质、待遇,提高施工组织水平,采用新技术
加强现有技术人员技术教育和培训工作,提高技术人员的责任感,提高技术人员的待遇,解除施工人员后顾之忧,一个好的施工员可以抵的上一支施工队伍。编制先进合理、切实可行的施工组织设计,加强资源的合理调配,采用新材料和新技术,节约工程成本。避免施工组织的随意性、盲目性,造成资源和人力的浪费,费用的增加。
6、加强企业管理的信息化建设
将信息化管理引入工程项目管理是大势所趋,国外大型施工企业信息化管理已达70%。在项目管理中推行规范化管理、信息化管理。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去,提高工作效率、降低工作成本。采用材料采购比价系统和材料领用系统,降低材料采购成本,控制材料支出,降本增效。结合内部定额和财务系统,制定目标成本,控制项目实际成本,跟踪工程成本耗用,方便成本核算分析。通过目标成本和实际成本的比较,分析研究变动原因,寻找成本降低的途径,为经营决策提供依据。
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