企业成本管理与控制研究

第一篇：企业成本管理与控制研究

当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对年度预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

第二篇：企业人力资源成本控制研究

企业人力资源成本控制研究

2012-10-10 8:47 刘 皓 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。关键词：人力资源；成本控制；具体措施

21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

一、人力资源成本的含义及构成人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。

第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：

第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。

第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想

降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。

第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。

第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。

（三）开发成本的控制措施

首先，建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在企业的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。

其次，合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益。

最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。

（四）离职成本的控制措施

近年来，企业员工流失情况越来越严重，尤其是核心员工的流失。据调查显示，员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。

根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。因此，企业应该采取各种方法降低员工的离职率，从而降低离职成本。

控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值，获得社会、企业和他人的认同，而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天，企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时，就应该为这些员工考虑，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”，打消“离开”的念头，这是降低离职成本最有效办法。

总之，现代企业竞争越来越激烈，企业所提供的产品差异化越来越小，要想在竞争中取得优势，降低成本是企业可以选择的一种方式。而在企业的成本中，人力资源成本是很关键的一部分内容，因此，加强企业人力资源成本的管理，对现代企业有着重要的战略意义。

第三篇：石油企业工程项目成本控制与成本核算研究

石油企业工程项目成本控制与成本核算研究

【摘要】：文章对石油企业工程项目成本控制的定义、原则以及程序进行了阐述，重点论述了成本控制中的成本核算过程。

【关键词】：石油企业;工程项目;成本控制;成本核算

中图分类号：TB文献标识码： C文章编号：1002-6908（2007）04１００２２－０１

工程项目是石油施工企业各种生产要素配置的集结地，是企业员工获取经济效益的源头。以工程项目的成本控制为中心，通过成本核算手段，提高项目的运作质量，是石油施工企业生存和发展的永恒主题。面对石油石化建筑市场全面开放和建立现代企业制度的新形势，研究和解决石油施工企业在工程项目成本控制中存在的问题及应对措施显得尤为迫切。

一、工程项目成本控制

工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。

二、工程项目成本控制的原则

1、保持成本和收益的联动关系。

2、维持成本和收益的一定比例。

三、工程项目成本控制的程序

1、分解预算成本。工程项目中标后，先确定预算成本。按照成本项目核算内容分解为直接成本和间接成本。直接成本包括人工费、材料费、机械使用费等，间接成本包括施工管理费等。属于有专门用途的费用，如间接费、职工工资、奖金、差旅费、办公费、临时占地费、临时设施工程项目是石油施工企业各种生产要素配置的集结地，是企业员工获取经济效益的源头。以工程项目的成本控制为中心，通过成本核算手段，提高项目的运作质量，是石油施工企业生存和发展的永恒主题。面对石油石化建筑市场全面开放和建立现代企业制度的新形势，研究和解决石油施工企业在工程项目成本控制中存在的问题及应对措施显得尤为迫切。

一、工程项目成本控制

工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。

利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等不在预算之内的，为便于对比计算，也作为独立的项目反映。

2、确定计划成本。计划成本的确定要从预算成本和可能支出两个方面考虑。在按预算成本确定计划成本前，要先计算税金、利润、概预算定额编制费和劳动定额测定费够不够缴纳，若向业主收取的四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部门可作为暂实现的收入；反之，差额部分从直接费或间接费中弥补。

按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需要量以及人工单价、材料采购价、机械设备使用及租赁单价等确定可能支出的计划成本。

3、计划成本的修正。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额相差较大，要调整计划成本数额。当按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以后者作为最终的计划成本，若按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因，其差额需从其他成本子项的结余中弥补。如无法弥补，则从上缴的公司利润中弥补。

4、实施成本控制。包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等

制度控制是指在成本支出工程中，必须执行国家、公司的有关制度与规定，如财经制度、工资含量包干制度等。

定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程实际，制定各项指标。对于大批量或金额较大的材料和设备的采购可通过招投标的方式降低采购成本，节约采购资金。

合同控制指项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确定各部门、各有关人员的成本管理责任制。

5、进行成本核算。要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。要做好施工项目成本核算，首先要明确其所属范畴。在现代成本管理中，成本的概念存在着分歧。是以国家规定的财务会计准则和企业的财务制度为基础来核算的成本，称为企业财务成本；二是根据施工项目管理和决策需要来核算核算成本，称为项目管理成本。在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本，如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，则会产生成本核算周期长、手续烦琐、数据复杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中引用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的矛盾，使成本核算更具可操作性。

加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤：

(一)根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了方便进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其即使反映成本计划的执行情况。

(二)成本核算主要因素分析。对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，对每一科目进行核算，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

(三)成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项成本因素予以核算和控制的强度。

(四)成本核算成果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。

6、严格成本考核。在施工项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时左右的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内部作业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目竣工后，项目部将成本核算资料及数据汇总、整理后报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。

当前，施工项目成本控制工作没有得到很好地开展，究其原因在于对成本核算工作认识模糊与缺乏重视。而加强项目成本核算，将是石油企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我过加入WTO、石油业面临国际竞争的背景下，加强石油企业成本核算与成本控制更显得重要。为此，展开项目成本核算的实用性研究工作，将为石油企业发展提供一定的帮助。

第四篇：企业成本管理和内部控制相关问题研究

企业成本管理和内部控制相关问题研究

摘要：众所周知，内部控制工作的落实和发展是企业成本管理绩效有效的提高的根本保障，与此同时，企业进行内部控制和成本管理的终极目标就是促进企业实现价值最大化，进而赢得更多的经济效益和社会效益，由此看来，成本管理和内部控制都是企业管理的重要组成部分。本文拟从促进企业实现价值最大化为根本的出发点，应用理论分析和实地研究的方法，以工业企业为重点，就内部控制的含义、成本管理的含义、企业价值最大化的含义等理论基础进行了概述，阐述了加强企业内部控制和成本管理能力的必要性，研究了现阶段企业内部控制与成本管理中存在的问题和不足，并提出了内部控制与成本管理结合实现企业价值最大化的建议。

关键词：内部控制 成本管理 企业价值 理论 问题 措施

一、绪论

随着经济全球化和市场一体化的不断推进和发展，越来越多的企业已经融入到了全球竞争的浪潮，在如此激烈的竞争环境下，如何让企业在竞争中保持不断的成长和发展已经成为了理论界和实业界共同关注的话题，但就目前情况来看，由于企业内部控制和成本管理力度不够高造成亏损的企业不在少数，例如就2015年企业亏损榜来看，中国铝业股份有限公司以162.17亿元高居榜首，京东商城电子商务有限公司亏损4.996亿元位居第二，由此可见，企业成本管理与内部控制对企业价值的实现和经济效益的获得有着举足轻重的作用，而加强企业内部控制和成本管理力度是一项十分重要的工作，值得深入研究和探讨。

二、企业成本管理和内部控制的理论基础概述

理论基础的掌握是促进企业中每个员工高效开展工作的前提，也是涉事人员必须掌握的专业知识，能够减少不必要的失误和错误，同样也是研究和分析成本管理与内部控制相关问题的基础准备，所以笔者就企业价值的内涵以及将企业成本管理与内部控制进行有机结合的重要意义等理论基础进行了分析和研究，具体内容如下所述：

（一）企业价值的含义

企业价值最早于20世纪60年代初，由美国学者提出，之后被作为一个简单的概念纳入学生教材中，近年来在生产实践中逐渐受到了企业家的关注的重视，概括的来讲，企业价值就是企业以加权平均资本成本为折现率，对未来自由现金流量现值进行预计。企业价值包括但不仅限于企业的经济价值，但是就目前情况来看，在企业的实际经营过程中通常把现金流量作为衡量企业价值的重要标准，也就是说企业在生产经营中现金流量越多，其具有的企业价值越高，也就越有利于企业的长远发展。

（二）将企业内部控制和成本管理进行有机结合的现实意义

就目前情况来看，随着企业规模的不断扩大，以及市场经济的不断发展和深入，企业在接受了更多发展机遇的同时也面临着更多的风险和压力，如何更快更好的提高企业的竞争力无疑成为了企业重点研究的课题，而内部控制和成本管理能力的提高对于企业的发展和经济效益的获得都有着一定的促进作用，通过内部控制和成本管理力度的提高能够使得企业的各个明细账目一目了然，有利于决策层研究问题，解决问题，为下一个项目的运行提供有力的依据和证据；此外，内部控制和成本管理力度的提高能够有效的增强项目管理人员的成本控制意识；科学的管理方法与项目人员的现场经验相结合，能够在一定程度上提高项目成本控制的效果；内部控制目标的确定，明确了各项目人员的成本责任，在项目成本控制过程中实现了责、权、利的结合，能调动项目人员成本控制的积极性，同时能更好的达到成本控制的目的。

三、现阶段企业内部控制与成本管理中存在的问题和不足

在充分的掌握了企业成本管理和内部控制的理论基础的前提下，为有效的提高提高企业内部控制和成本管理工作的价值，促进企业实现价值最大化，就需要在分析和研究企业内部控制与成本管理中存在问题的基础上根据单位的实际情况提出有效的解决措施，而根据笔者的调查分析可以发现，现阶段企业内部控制和成本管理中存在的问题和不足主要表现在以下几个方面：

（一）现阶段企业内部控制中存在的问题

1、缺乏良好的内部控制大环境

就现阶段企业的实际经营情况来看，完善的内部控制大环境需要健全的组织机构、优秀的企业文化、合理的人力资源配置等方面共同实现，但是就目前情况来看，企业间普遍存在的问题是内部控制环境的建设比较薄弱，一是受原有体制与结构的影响，一些企业的经营管理权仍集中在少部分的领导层中，决策的随意性、自由性、主观性比较大；二是一些企业缺乏科学合理的董事会制度，董事会形同虚设，实际的作用得不到有效的发挥；三是一些企业没有将内部控制和成本管理融入到企业文化中去，企业员工对企业的归属感和认同感不强，没有形成一种积极良好的内部控制文化氛围，不仅降低了员工对企业内部控制工作的重视程度，而且在一定程度上影响了企业其他各项工作的顺利开展和运行。

2、缺乏独立的内部控制机构

就目前情况来看，一些企业的内部控制工作主要由企业的财务部门来完成，然而随着企业规模的不断扩大，经济活动的不断增多，财务部门的工作压力也在不断的增加，而一些企业对于内部控制只是纸上谈兵，缺乏实操性的手段和方法，而企业的其他部门认为内部控制是财务部门的事与自己无关，所以参与程度比较低，更有甚者认为内部控制工作的开展是对自身工作的不信任，所以会出现抵触心理，这样一来，就导致了财务信息失真、财务报表错误、多报、漏填、随意挪用专项资金等现象的发生。

3、企业缺乏风险预警机制

企业进行内部控制的本质就是有效的避免不合法、高风险或者低效行为的发生，所以有效的风险预警机制是十分重要的，但是就企业内部控制工作执行情况来看，一些企业的工作人员风险意识不强，没有建立有效的风险预防、风险控制和风险挽救措施，一些企业将风险控制等同于事后的风险评估和审核，并没有将事前的风险预警和事中的风险控制进行有机的结合，使得企业一遇到风险就造成巨大的经济损失。

（二）强化企业成本管理工作的建议

1、落实和执行岗位分工控制

岗位分工控制的落实和执行是提高企业成本管理绩效的重要举措之一，能够有效的解决企业各个环节、各个部门内部控制和成本管理效率低下的缺陷，所以企业需要从以下几方面着手，第一，坚持划分职责，按人定岗的岗位分配原则，促进内部控制的开展，促进每个员工自身的价值实现最大化；第二，要积极组织各部门进行业务分工细化，充分利用不相容的职务分离、合理安排职工岗位，并确定岗位职责和权限，加强每个员工的使命感和责任感，使员工清楚的认识到自身工作的重要性，避免一人多职等现象的产生；第三，在保证岗位分职的基础上要确保各个岗位之间的统一和协调，相互监督、相互合作和相互促进，可以在监督制度、奖惩制度上做到统一和一致，进而确保经办人员、审批人员、记账人员、保管人员、决策人员等各个岗位的分离，为内部控制和成本控制工作的高效开展奠定良好的基础。

2、优化企业既有的成本核算方法

企业成本核算工作绩效的提高是企业成本管理绩效提高的关键，所以优化企业既有的成本核算方法，扩大成本核算的范围是十分重要的，因此企业首先要树立完全成本的概念，把产品的涉及到的各项成本，包括固定制造费用、变动制造费用、直接工资和直接材料以及各种间接成本全部纳入企业成本核算的范围；其次，要加大对成本核算的关注力度，改善不正确、不合理的成本核算方法；此外，要充分实现成本归集法、计算机等现代化信息技术的价值，进而在提高企业内部控制和成本管理绩效的基础上促进企业更快更好的实现价值最大化。

3、改善企业的现金流量

企业现金流量的改善，是促进企业实现价值最大化的有效财务手段，也是促进企业实现价值最大化的核心内容，这就要求企业要从以下几方面入手，一是要遵循以需定产的产品生产原则，也就是说在生产产品之前要对目标市场进行精确的调查，以目标市场的需求量为根本来编制生产经营计划；二是要加强对企业成本费用的管控力度，例如在生产原料采购的过程中可以采用经济订货批量法以减少材料成本和仓储成本，在生产过程中要优化生产工艺，加强对生产流程的控制以提高生产效率，在销售环节做好市场调查以获得更多的客户，这样一来就能够使企业获得更多的经济效益，也就使企业拥有了更多的现金流量；三是要加强资金的管理，在销售前要充分了解客户的信用等级避免坏账的产生，对于企业经营中的应收账款，要详细记录相关的情况，定期催收，即时回笼资金，以防止企业现金的流失。

4、推动企业实现可持续发展

延长企业的寿命，推动企业实现可持续发展是促进企业实现价值最大化的又一重要举措，因为对于企业来说企业可持续发展能力越强，企业的经济寿命就越强，也就越有利于促进企业更快更好的实现价值最大化，所以企业需要将内部控制和成本管理进行有机的结合，一方面做好财务方面的成本管理，营造稳健的经营环境；另一方面要加强企业人事方面的成本管理，招聘有价值的人才，均衡人才价值和所需成本，注重人力资源会计的核算，充实企业的内在力量，进而使企业实现可持续发展。

五、结束语

总之，成本管理和内部控制力度的提高对于企业价值的实现有着十分重要的推动作用，但是就目前企业的实际运行情况来看，成本管理和内部控制工作中依旧存在一些问题和不足亟待解决，所以作为资深的财务工作者一定要根据自身的工作经验不断的提出切实可行的解决措施，以提高企业成本管理和内部控制工作的绩效，而本文仅是对企业内部控制和成本管理的探索性分析，笔者将在今后的实践工作中做进一步的研究和努力。

参考文献：

[1]卢泽君.价值链视角的企业成本控制分析[J].中外企业家，2016

[2]罗文艳.加强企业成本费用管理的研究[J].财经界：学术版，2015

[3]彭雪飞.加强内部控制提高材料物资成本管理水平[J].中外企业家，2016

[4]张磊.内部控制有效性对企业价值影响的实证研究[D].山东财经大学，2015

[5]高英霞.浅析内部控制制度在企业成本管理中的应用[J].中国经贸，2015

第五篇：房地产开发成本控制与管理

房地产工程项目管理及成本控制

管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。

（一）合同会签。

合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

（二）建立合同台账并及时登记。

要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总

量的确定）、付款情况等进行详细记录。

在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。

（三）编制合同报表。

合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。

对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。

二、预算及资金控制

对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。

（一）预算编制。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发

项目的成本管理与控制提供参考和标准。

（二）预算及资金控制。

在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目——分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部门（或材料部门）、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进度和质量（材料部门负责审核材料的数量和质量），合同管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。

三、供材管理

为了保证工程项目的质量及节约工程成本，现在大多数工程项目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建设单位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰当，造成没能节约成本反而浪费的现象。在甲供材的核算方面，由于材料保管与财务部门脱节，在与施工方的结算中核对困难，往往最后不了了之。

（一）材料的采购及保管。

首先从材料部门应该作好材料的管理，甲供材须根据工序及施工进度安排进料，尽量降低存储成本。在满足材料合格的前提下，应努力争取最低价，掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

（二）材料的领用。

在施工方领料时，应完善手续。领料单最少应一式四联，乙方领料人一联，乙方财务一联，甲方材料保管留存一联，甲方财务记账一联。从甲方仓库领料时，由甲方的负责人、甲方材料保管、乙方的负责人、乙方领料人同时在领料单上签字。由供货商直接将材料送工地验收的，应填制材料直供单，由供货商、甲方、乙方三方签字，每方两联，甲方应及时将单据传财务部门人账。供货商应持其中一联到甲方财务部门

进行结算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及与供货商的材料结算及与施工方的工程结算。所以在施工方领用后，财务部门应根据领料单计人“预付备料款”或“预付工程款”，并注明为领用材料，用于何项单位工程。对材料直供的情

况，要同时记录应付供货商的材料款。

（四）甲方供材的核对。

甲方供材的核对包括材料管理部门与施工方的领料部门（或财务部门）之间的定期对账，也包括材料管理部门与财务部门的定期对账。单据的及时传递将会降低核对的工作量，定期核对也会减少工程决算阶段的核对难度，可以更准确地计算出甲供材的超欠供数量及材料差价，减少在与施工方的结算中因材料不

清引起的纠缠。

四、工程竣工财务决算与后评价管理

由于前面基础工作不完善，就会增加工程竣工财务决算阶段的工作量，并且由于工程期长、人员变更等客观原因，造成资料不完整，给后期的决算带来很大的困难。如果在前期有了良好的合同管理、预算控制，供材的管理也有条不紊，那么在竣工结算阶段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工财务决算。

1．工程竣工结算。与施工方的工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工

程造价和竣工财务决算的前提和保障。

根据施工合同及有关文件，核准工程结算范围，核准甲供材料及分包项目的结算处理方式。对于项目未完工程及未做的工作内容、现场监理未确认的签证内容、质量达不到要求的项目应予剔除；严格审查定额使用是否按合同及政策规定执行；严格审查是否按规定计算材料的超欠供及差价；严格审查费用项目内

容及其计取。

2．工程竣工财务决算。工程竣工结算完毕，就可以进行财务决算工作，确定整个工程项目造价。主要工作内容就是根据工程结算报告、合同台账将未支付的款项人账，分析工程管理费用支出，编制工程竣工

财务决算报告。

（二）后评价。

目前，工程竣工后做后评价工作的企业很少，后评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对项目预算控制与管理的总结。一般来说，应做好两方面的工作，提高项目的管理水平。

1．建立数据库。整理、分析项目管理的各项数据资料，分析影响工程控制的各项因素，作为日后开展

工程项目管理的参考依据。

2．总结经验，改进不足。项目竣工后，应该认真总结项目管理在不同环节间的有效衔接以及项目管理变被动为主动控制的经验，并分析自身在项目全过程的预算控制与管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

综上所述，企业要针对项目建设过程各个阶段的控制与管理的特点，运用组织上、经济上、技术上的手段与方法，有效地控制工程项目成本，保证项且在满足需要的情况下，尽可能地减少投入，最大限度地

提高收益。