论文邮政企业成本管理与控制(正文)5篇

第一篇：论文邮政企业成本管理与控制(正文)

邮政企业成本管理与控制

[关键词]邮政企业 成本管理 成本控制

成本管理通常被看做是企业财务部门和管理层的责任，长期以来未能引起广大职工的足够重视。即便企业各单位各部门都能采取降低成本的措施，但由于部门之间、单位之间缺乏协调、配合，企业客户、供应商间的协调合作不够，这将错过许多降低成本机会。

一、对邮政企业成本管理的认识

企业管理的核心是财务管理，财务管理的重点是资金成本管理。要通过资本的运作，提高资金使用效果，实行开源节流，降低生产耗费，提高赢利水平。首先是严格会计制度，使企业的经营活动建立在统一的会计制度之上，避免企业财务出现漏洞与黑洞；其次要严格执行《会计法》等法律法规，如实编制资产负债表、损益表和现金流量表，准确反映企业经营状况，为企业科学决策提供可信的依据；再次是严格财经纪律，加强对企业经济活动的审计和监督，坚决纠正做假账、违反财经纪律、营私舞弊、挥霍浪费等现象；第四是加强财务管理系统的建设，使之向着规范化、制度化方向发展，广泛运用计算机技术，建立先进和可靠的财务管理网络。

企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与活动共同作用的结果，因此企业在新时期进行成本管理与控制时，应将全体员工视为成本控制主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本意识，让各级管理人员和每个职工认识到主观能动性和创造性对成本降低的重要作用。成本管理应该是全员行为和全员关注的焦点。企业应着力塑造一种注重细节、精打细算，讲究节俭，严格管理的成本意识，使其成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。

二、如何有效控制邮政企业的成本费用

有效管理和控制企业成本费用，是任何企业在面临日益激烈的竞争中取得优势的根本前提和关键因素。邮政企业从98年邮电分营后，一直致力于成 1 本管理与控制，探索发展之路。

（一）制定措施，压缩开支，源头避免

制定行之有效的成本费用管理措施，是成本费用管理的基础。近年来，邮政企业成本费用管理措施主要有如下方面：第一，划清责任单位，明确责任人。第二，制定管理办法，明确开支范围和标准及审批权限。注重审批控制，避免浪费、挪用。第三，实行年度财务预算，对预算外费用要上报审批方可开支。第四，实行收支两条线管理。第五，加强成本费用构成情况分析，查找异动项目原因。

成本管理不应简单地等同于降低成本，应立足于预防，从源头上控制成本的发生，集中消除无效作业和任务，能不发生的就不发生，能用更经济方式的就取代原来的方式，这样从源头上避免，比一味压缩更为科学合理，实现由传统的“节约、节省”向效益观念转变。成本费用的控制关键在于“成本避免”。

（二）注重短期成本，也要注重长期成本

短期快速的成本降低措施有可能以牺牲长期成本降低为代价。因此成本控制涉及长期成本和短期成本之间的关系问题。比如在设备技术性能的选择上，设备性能影响到长期成本与短期成本之间的抉择，设备性能高，投资大，成本的资本化程度高，需要长期分摊的成本高，但设备使用期间的变动成本会显著降低。因此，企业需要在综合考虑资金实力、营业规模、生产能力利用率和变动成本的降低幅度等因素之后，在长期成本和短期成本之间做出适当的权衡和选择。

（三）控制作业成本是突破口

邮政长期以来形成“全程全网”的运作和结算模式，当前竞争压力要求邮政企业分产品提供比较合理的成本数据，而邮政产品大量的共同费用难以准确分配，使企业无法得到真实准确的单项产品成本信息，进而无法对竞争性业务进行定价，难以实现对邮政产品的战略定位，从而错过商业机会。

依据“谁受益、谁分担”的原则，邮政企业也在着力于共同费用在每个单项产品之间的分配。目前，分配的程序是，先把有明确归属的直接成本计入对应的产品成本，对不能直接计入的，主要是资产的折旧与摊销、人工成本、2 管理费用等项目，先按单位(部门)归集，之后再按照各单位测定的费用分配比例在各期、对各个单项产品进行分配。但这些费用的分配不仅仅是算术问题，还是管理问题。从管理层面看，间接费用的分配隐含着效益评价与激励的问题，哪个单项业务分配的间接费用越多，效益越不理想。选择不同的分配方式，关乎市场的定位与导向。主要存在问题如下：

1、单一成本分配标准不合理。如在邮件处理环节，目前主要是按业务量对该环节的成本进行分配，这会造成业务量大、低复杂程度的产品分配成本高，业务量小、高复杂程度产品分配成本低。

2、成本分配无法体现区域差异。如在水、电、交通、通讯等基础设施落后的区域，承担的实际成本远大于按标准测算分配的平均成本。这也会给企业决策带来失误，使高估成本的产品失去竞争机会，使低估成本的产品产生潜在损失。

3、原有资源配置不合理，导致产品成本信息失真。邮政企业成本费用是先按部门层层归集，之后再按比例分配到单项产品，而各个单位(部门)所拥有的资源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用资源的成本费用分摊到各个产品之上，也造成产品成本信息失真。

针对这种状况，应引入作业成本计算的方法来加以改进。邮政单项产品成本就是这项产品从“窗口收寄——邮件处理——投递——客户签收反馈”所需要的全部作业的成本总和。作业成本管理在企业管理方面有两大作用：首先，具有压缩作业的资源投入，提高作业效率，降低固定成本的作用。主要表现在一定的作业量消耗的资源费用越少，提供的产出功能越多，作业效率越高，产出价值越大。其次，具有把资源用在最有利可图的地方，优化资源配置的作用。主要表现在通过相对准确的成本对产品重新定价，根据成熟产品的实际成本采取降价策略提高获利产品的销量，从而使产品结构得以调整。

三、把握战略成本

战略成本寻求并创造企业长期竞争优势，从战略高度对企业成本结果及成本行为进行全面了解控制和改善，其目标是获取成本增值，具有前瞻性。从战略成本角度考虑邮政企业成本费用控制和管理，笔者认为主要有如下着手点。

（一）加大邮政企业资产盘活力度。对闲置资产进行出租出售，降低这部分资产占用成本对产品成本的影响，使企业更具竞争力。

（二）合理调度，优化邮政网路结构。邮运网路整体结构的调整，和与之相匹配的车辆装载量的调整，能从根本上使整个“邮件流”网路更有效率。

（三）优化城乡营业网点布局。把有限的资源投入到最有效益的地方，实现企业利益最大化。

（四）业务重组，管理流程再造。建立以关注客户需求为导向的业务流程体系，打通部门墙，使组织管理扁平化，从而降低企业管理和运营成本。

（五）推行邮政企业用工制度改革。采取多样的用工形式，如对部分季节性明显的岗位采用季节工、钟点工，节约企业人工成本。

战略成本把以往不可控的成本变为可控成本，和作业成本相辅相成，互为依托，能使成本管理起到更显著的效果。

四、抓内部成本，也要抓外部成本，注重整体控制

传统的成本管理与控制，较多关注企业自身的生产作业环节。笔者认为，更需要通过整合上游供应商和下游客户环节，全方位控制企业整个生产经营过程，使最终产品的价值(1+1>2)而成本(1+1<2)，达到整个价值链成本最小化，这必然成为邮政企业竞争战略选择的新依据。

由此可见，企业应注重短期成本与长期成本相结合；控制作业成本，把握战略成本；内部成本与外部成本并重；提高企业核心竞争力为目标来实施成本管理问题。

参考文献：

[1]袁天荣.成本抉择关系分析.财会通讯，2009，(10).[2]焦跃华.论战略成本管理的基本思想和方法.会计研究，2009，(2).[3]杨梅英.知识经济与管理创新.经济管理出版社,2010.

第二篇：最新整理：工程企业成本管理与控制浅谈

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最新整理：工程企业成本管理与控制浅谈

面对工程行业激烈的市场竞争和国有大中型工程企业股份制改革的大环境，工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革，以期实现最有效、优化的管理和控制。现对工程企业中遇到的一些问题和管理方法进行探讨。

一、前工程企业成本管理和控制存在的主要问题

1、项目管理体制有待进一步完善。

在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可*作性，没有将责权利三者结合起来。成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可*作性。项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。

2、生产要素市场不能适应需要。

项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。因管理混乱，部分租赁机械*作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。

3、项目成本控制观念需要进一步转变。

整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。或者因为过分忽视工程质量和安全，造成施工事故，增加营业外支出。同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序，造成额外成本的增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。

4、成本控制不利。主要表现在：

⑴控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般由公司直接掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润，不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。

⑵控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

⑶受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。

⑷受控部门范围的狭隘性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门等。

⑸成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。

二、加强工程项目的思路和对策

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1、积极推行项目化管理

从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。

对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。鼓励人才自由流动，项目部和技术专业人员实行双相选择。针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。

2、建立财务管理中心，对财务部门进行改组

财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。

日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作；

内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益；

成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。

财务部门的改组坚持“三统一分”：机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。

①实行“机构统一”，理顺财务关系。

许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。

② 行“人员统一”，强化职能工作。

实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。

③实行“资金统一”，提高运营效率。

本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心--内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实同程社区（club.toonedu.com）教育培训互动交流平台同人网（）教育培训网络营销平台

行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督，加强下属单位的现金管理。这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。

④实行“核算分离”，确保核算真实。

在机构、人员、资金“三统一分”的基础上，集团公司将各项目部的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。

3、完善项目风险责任制度，加强监督制度。

项目部经理按工程比例交纳项目风险金，提高项目经理的经营意识和管理意识。与项目经理签定项目责任书，明确质量目标、安全目标、收益目标等各项指标，做到责任明确、责任到人。定期安排质量安全大检查和财务大检查，安排财务核算员，做好各项监督工作。贯彻财务监督和成本控制的执行，了解现场第一手资料。

4、细分财务成本，分项目、分部位、分部门、分人核算

避免预算与财务脱节的问题，成本核算必须将公司内部的经营部门、统计部门和财务部门结合起来。成本控制按PDCA的成本控制原则进行控制。

首先，经营计划部门应根据企业自身情况和技术水平编制企业内部定额。其次，经营根据工程项目自上而下分解工程量至各工序，并根据企业内部施工定额编制项目施工预算成本，作为分部分项工序实施计划控制的依据，并编制单项工程计划成本，交财务部门参考执行，作为工程直接费控制的依据。

财务部门根据经营计划部门计划成本及合同，按比例确定单项工程间接费用。财务部门将根据计划成本编制细化的实施性成本计划（需结合工程特点，与预算、工程、统计部门协商编制），必须具有可执行性和可比性。首先按实施性成本计划设置成本科目明细科目（建议设置四级），做到细化到部位和单位，这是至关重要的，它关系到以后的成本考核和分析。如人工费设置必须设置到民工队伍和费用的发生部位。机械费设置按照施工机械的大小和重要程度划分，对大型和重要施工机械应单独设置明细科目，标明施工机械规格和编号，如是外部租赁机械应标明租赁公司和租赁人；对小型施工机械可合起来设置科目，但必须划分部位，在月底成本分摊中按工程部位的使用情况和台班分摊机械费用。材料费设置分为机构用料、周转材料和小五金易耗材料，机构用料和小五金易耗材料的设置须按工程部位设置；周转材料分为内部周转材料和外部租赁周转材料，按名称规格和使用部位设置。其他直接费和间接费的设置要尽量明细化。

费用的分摊实施记录必须与现场工程统计人员密切合作，在机械、周转材料使用台班和工作量上做好把关和记录工作，统计工作必须是认真负责的，否则会导致成本归集的偏差，这样的统计数据是毫无意义的。费用的发生归集记录既是项目成本归集的关键，也是为企业编制内部定额的重要依据，与企业发展密切相关。

费用的归集分摊按照谁使用谁付出的原则，按使用对象和使用部位进行分配，对不能直接分配的费用应在各受益对象之间进行分配。分配方法分为台班法、预算法和工作量法。台班法按受益对象使用的台班数进行分摊费用，预算法即根据实际发生的费用占预算规定费用比例进行分配的方法，工作量法按完成的工作量为基础进行分配。对其他直接费和间接费用的分摊除有明确使用对象的按工程量的多少进行分配。

制定成本费用报表，依据实施性成本计划，对工程项目的每月目标成本和实际成本进行比较。从两同程社区（club.toonedu.com）教育培训互动交流平台同人网（）教育培训网络营销平台

方面对成本进行分析和考核，一种是从总的费用使用上来分析，即分为现场管理费、临时工程费、机械台班使用费、周转材料、小五金易耗、结构用料和人工费方面分析；另外一种依照项目施工部位对费用进行分析，考核各施工部位费用使用情况。

5、提高人员素质、待遇，提高施工组织水平，采用新技术

加强现有技术人员技术教育和培训工作，提高技术人员的责任感，提高技术人员的待遇，解除施工人员后顾之忧，一个好的施工员可以抵的上一支施工队伍。编制先进合理、切实可行的施工组织设计，加强资源的合理调配，采用新材料和新技术，节约工程成本。避免施工组织的随意性、盲目性，造成资源和人力的浪费，费用的增加。

6、加强企业管理的信息化建设

将信息化管理引入工程项目管理是大势所趋，国外大型施工企业信息化管理已达70%。在项目管理中推行规范化管理、信息化管理。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采购比价系统和材料领用系统，降低材料采购成本，控制材料支出，降本增效。结合内部定额和财务系统，制定目标成本，控制项目实际成本，跟踪工程成本耗用，方便成本核算分析。通过目标成本和实际成本的比较，分析研究变动原因，寻找成本降低的途径，为经营决策提供依据。

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第三篇：企业成本管理与控制研究

当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

第四篇：企业房产建设项目质量成本管理与控制论文

1、引言

企业的整改、建设、扩大无一例外的需要一定规模或者大规模的房产建设项目,在房产项目建设的过程中,项目质量成本的管理与控制,就尤其显示出重要性。项目的成本管理与控制水平彰显企业的基础实力,在一定程度上也是企业生产经营的关键。随着我国企业的深层次发展与企业改革的深入,越来越多的企业意识到,企业的占地面积,人员数量已经不能彰显企业的实力。企业要获得更高的经济效益,就必须合理安排在生产过程中的收入与产出,在不影响质量的情况下重视成本的控制,是提高企业管理水平最重要的方法之一。从经营的角度看待企业在房产项目上质量与成本的管理控制,同样符合投入要为产出服务的根本原理。企业在扩大生产规模的同时,房产建设项目的质量管理与成本控制,也是彰显企业生命力的重要方面与发力点。

2、企业房产建设项目质量成本管理与控制的方法

在既定的技术经济条件下,企业对质量的形成和发生加以必要积极的影响,从而实现最佳效益的行为,统称质量成本控制。对质量成本的控制,充分反映了现代企业对产品质量与产品成本的重视程度,也反映了在经济与技术结合的情况下技术必将促进经济和社会发展这一必然的历史趋势。如何以最低的成本换取最大的利润,是每个生存着的企业必须要思考的生存战略。在企业房产建设项目质量成本管理的过程中,要从预算,建筑工程技术与后期维护三个方面控制。

2.1 前期准备方面

2.1.1 在工程前期,建设单位应预先做好市场调查,选择建筑公司与建设地点,权衡项目建设是否可以促进企业发展。在市场调查的过程中,作为对业权拥有所有权的企业,应该做好规划,研究建设地段,勘探地形的具体工作,避免土地、人员与资金的重复浪费。

2.1.2 创编可以执行的研究报告,规划建设蓝图。研究报告一定要适应社会经济客观发展,确保研究报告的可执行性,在适应客观事实的基础上发展,避免发生在实际操作过程中无法执行的状况,从而避免土地,人员与资金的重复浪费。

2.1.3 办理相关土地使用证明,城市规划许可证明。企业对项目建设实地进行勘探,设计单位招标。确立设计单位,让设计单位根据地质勘探报告以及甲方的规划方案规划设计加工图纸。在对设计单进行招标的过程中,要慎重敲定研究的最终方案,避免重复修改方案。

2.1.4 实现设计图纸实现审批,消防部门备案,所在地建委备案,建筑工程质量监督备案。在备案的过程中,应做好图纸内容的审核工作,避免图纸重复修改过程中的人员重复设置。

2.1.5 办理施工许可证,施工单位及监理单位进行招标,确定施工单位与监理单位。在确定施工单位的过程中,应尽快研究决定出施工与监理的单位,以避免完成工程的时间延期。

2.2 实施工程阶段。

在建筑施工的过程中,工程质量的好坏直接关系到施工成本的大小和项目管理工作的效果。目前工程建设甲方十分重视施工阶段的质量成本控制,因此不再详述。

2.3 后期维护阶段。

施工完成之后,应由具体技术人员,检查地面防水,水路电路排布是否符合标准,发现问题,处理问题,让问题从源头处得到遏制。从而让企业实现房产建设项目质量成本管理与控制。控制成本作为每个行业关注的重点,在一定程度上也是企业运作的难点。由于不同的企业所拥有的资源与人员结构不同,不同的建设项目也因为面临的现实问题不同,成本控制的失策影响企业在行业中的立足与发展。

3、要切实提高企业的成本管理水平。

3.1企业房产建设项目的成本决定着企业为项目的总投资费用。工程项目成本的控制应该贯穿于项目建设开始到交付使用的全过程,投入的成本控制更能保证项目最终最合理的成本范围。

3.2在项目决策的过程中应该充分考虑到项目要与企业发展相一致。项目的决策要建立在现实宏观正确的基础之上。谋求发展,兼顾环境,让企业不仅要考虑项目的经济内部收益率,还要分析项目与宏观政治,经济环境,现实社会的协调性,与人文环境的协调符合性。降低项目建设过程中消耗的劳动力与物化劳动,从侧面提高企业的经济效益,一直都是每个企业希望实现的目标,正确核算项目在建设中的成本,在执行项目的过程中严格控制各项费用的支出。控制成本不光要实施在项目开始之前,在项目实施的过程中也依旧可以控制相关成本,只有将成本贯穿于项目实施的各个阶段,才有可能做到成本控制,工程控制与质量控制,让成本控制,工程控制与质量控制互为关联。控制施工成本,首先要控制项目的质量和进度,企业房产项目的建设要素同其他项目是不一样的。作为成熟的企业房产项目,根据其所在地理位置的不同,项目的建设要求不同,项目的建设材料也会不尽相同,不同的项目内容与要求决定着建设要求的不同,建筑材料的不同。

4、企业房产项目建设中需要支出的费用

4.1企业房产建设项目的土地使用费用支出。主要包括:建设房屋用地,绿化用地,配套设施用地,物业管理部门用地等费用。

4.2企业房产项目建设使用的材料费用。主要包括:石料,沙土,水泥,钢材与装修建材费用。

4.3企业房产项目的建设配套使用材料费。主要包括:排水管道,绿化草坪,树木等费用。

4.4企业房产项目建设的人工费用。主要包括:从开始设计,测量,施工过程中的人工费用。

4.5企业房产项目建设的机器设备费用。主要包括:企业房产建设过程中使用到的工程车,挖土车,运输机械,排水设施,抽水机等运作费用。

4.6其他费用。主要包括:在企业房产建设项目基本完工后的防护材料,防风材料,防雨材料,标志牌应用材料以及其他临时费用。

5、企业房产建设项目质量成本管理与控制的意义

5.1质量成本管理与控制能为实现目标打下基础。质量成本管理与控制帮助企业决定投资成本,施工建设的时间与建设项目的大小。企业在房产施工的过程中,应该首先实现项目建筑材料费的质量成本控制,其次是项目实施过程中的人工成本控制,在控制材料与人工成本的基础上实现机械成本的控制,最后实现其他费用的控制。

5.2质量成本管理与控制是一种科学的管理手段,对已存在的活动价已影响,让其按照预定的方式前进。在项目实施的过程中,企业可以借助相关技术工具,在实施过程中严格把关,采用项目内部责任分解的方法,具体考核相关措施,从细节抓起加强执行的力度,才能让企业房产建设项目质量成本管理与控制加以实现。

成败是由细节决定的,没有失败的行业,只有失败的企业。项目的失败,绝大多数并不取决于决策失误,而是覆舟于缺少不折不扣执行的规章。质量成本管理与控制能让企业在生产经营的过程中认知目标与成本之间的差异,从而采取措施,在保证完成目标的前提下,尽可能的减少过度消耗,为企业的发展和社会的进步做出贡献。

第五篇：企业成本控制论文剖析

企业成本控制调查

随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。

当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。

一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力

（一）原材料价格上涨

近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。

（二）银行贷款利率上升

相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。

（三）人民币升值

由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。

二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机

当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下：

（一）产品技术含量较低，缺乏技术创新

目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流

失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产；其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看，所调查的民营企业中，只有42.3%的企业得到了银行贷款，得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上，55%的被调查企业认为是技术创新成本太高，50%认为是技术创新回报期太长。

（二）以贴牌生产与来料加工为主营业务，缺乏自主品牌建设

我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低，主营业务多为附加值较低的加工组装环节，缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题：一是外商控股投资的民营企业，导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流；二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商，是外国品牌产品的加工或组装环节，其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌，也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌，使得无法从长期建立自己的品牌。

（三）缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视

当前，我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查，民营企业多为贴牌生产企业，他们只在用工的低成本上下工夫，但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构，因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面，相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理，有的采购舍近求远等，这些

相应要增加产品成本；在制造成本方面，民营企业有的还没有采取最佳的生产路径，在生产环节上走弯路；在管理费用、存货成本和营销成本等方面，所调研的民营企业还存在着不合理，不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担，严重挤占了我国民营企业的利润。

三、当前形势下我国民营制造企业成本控制体系的构建 从短期来看，优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。

（一）通过最佳路径分析策略优化采购成本

对于我国民营制造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有：

（1）我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；

（2）我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润；

（3）我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，优化资源；

（4）在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；（5）我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，反而能节省企业大量投资和成本，有利于提高效率、保证品质。此外，降低民营制造企业的采购成本有五种方法可供借鉴：（1）价值工程。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的；

（2）谈判。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力；

（3）早期供应商参与。这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组；

（4）联合采购，是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣；

（5）C价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

（二）优化生产流程，削减制造成本

制造成本是指在制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用，指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本，建立原料用量定额标准，即确定在一定量的生产和技术条件下，企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；针对人工成本，应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本，必须将间接人工成本与固定、变动部分区分，再计算不同量杆下的限额，与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间，并且应该代表了优良的效率水平；对制造费用的控制，可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在自行研究削减制造成本方式的同时，我国民营制造企业可以根

据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，例如引进如今非常著名的“看板方式”，其核心思想为只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时，必须考虑生产和输送的协调进行，上一道工序生产的零部件的种类和数量，应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础，可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。

（三）有效降低日常管理成本

对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本；其次，我国民营制造企业应该消除系统损耗，即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可

以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本,可以选择在低成本的城市远郊做办公地，尽可能的控制拥有办公室的人数，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。

（四）科学设计存货数量的最佳策略，降低存货成本

库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说，如果没有足够的原料库存，会产生缺货成本。但是，较多的存货需要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，对企业带来成本负担。

库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料，因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应

折扣，企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：

（1）订货点控制：企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期（从发出定单到货物验收完毕所用的时间）×平均每天正常耗用量+保险储备量（为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量）；

（2）ABC控制法：存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类: A类:金额大（比重达到70%左右）,品种数量少（比重约为10%左右）。B类:金额一般,品种相对较多（比重约为20%左右）。C类:金额较小（比重约为10%）,品种繁多（约占70%）；对A类存货重点控制和管理，对B类存货一般控制和管理，对C类存货简单控制和管理。

四、结束语、目前，中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状，我国民营企业必须从自身出发，构建完善的成本控制体系，从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本，开源节流，大幅度降低经营损失。我们相信，成功控制成本的民营企业，必将会迎来企业成长的春天。

从多元化时机的角度分析哈慈死亡之谜

陈文骏 摘

要：关键词：多元化是多数企业成长过程中不得不面对的战略选择，而是否多元化，何时适合多元化，这一系列问题成为研究的难点。文章以哈慈公司为分析对象，结合外部市场环境和企业内部能力对多元化的时机进行判断。多元化时机哈慈市场结构

一、问题的提出哈慈成立于1987年，以风靡全国的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成为国内医疗保健行业第一家上市公司，此期间为哈慈发展的巅峰时期。此后，由于后期开发或引进的医疗保健产品并为延续如五行针、磁化杯的神话，后续产品研发出现青黄不接的局面，同时盲目多元化扩展战略造成的巨额损失使哈慈集团逐渐走向没落。2002年11月创始人郭立文将其所持有的全部股权转让他人，预示着哈慈集团的正式衰落。此后哈慈集团一蹶不振，并最终于2005年9月22日由于业绩问题被终止上市。从1987年至2002年，创始人郭立文在率领哈慈在中国保健品市场拼搏了15年，把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的9年时间里发展到上市公司，堪称奇迹。但是，由于多元化的决策失误，哈慈从巅峰到没落也仅仅花了6年时间。从国内保健品市场的发展来看，多元化似乎是多数公司的必然选

择。但如哈慈集团、太阳神集团、巨人集团等当时处于巅峰状况的公司都是由于盲目多元

化而最终走向没落。

鉴于以上背景，本文作者从多元化时机的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现其中可能存在的问题，并提出相关建议，以便对其他类似企业提供一定的参考作用。

二、文献综述

对相关概念的内涵和外延进行了界定，包括波士顿矩阵、多元化的时机。

（一）波士顿矩阵

该模型将业务种类根据其市场增长率和相对市场份额进 行分类，（1）明星类业务：属于高增长高市场份额的业务，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市

场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工 厂、设备和产品开发对投资的需要量。（2）现金牛业务：指低增 长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现 金，但未来的增长前景是有限的。

（3）瘦狗型业务：指低增长、低市场份额的业务，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。（4）问题型业务：指高增长、低市场份额的业务，处在这个领域

中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发

展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。图1波士顿矩阵

（二）多元化的时机国内外学者对多元化的研究主要集中于多元化的动机、机理、实施和风险，对多元化的时机的研究很少，总的来说并未找到系统识别和评估多元化时机的方法。国内学者对多元化时机的研究主要从理论的角度进行研究，1许海峰（2006）通过构建地融入企业整个管理信息系统，通过电

算化的应用，为成本会计和管理会计提供可靠的技术支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情况的考核、成本控制执行情况分析和成本控制成果的分配。通过核算反映成本升降的趋势和程度，为成本分析提供依据。通过对成本的事后控制总结经验，找出漏洞，推动企业向社会提供质优价廉的产品，提高企业的竞争力。成本控制成果的核算就是对通过降低物化活劳动劳动的消耗所取得的收益进行计算。成本控制成果定量的计算，就是实际成本低于基期成本的金额。成本控制分

析是以成本控制目标为依据，利用成本核算资料和其他有关资料，全面分析成本的水平与构成的变动情况，分析差异产生的原因，寻求降低成本的途径。通过成本分析可以检验成本控制目标的组织实施情况，正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性。成本控制成果的分配就是在进行成本核算和全面考核成本责

任的基础上，对成本控制成果的分配。

四、结语

企业成本控制是对企业生产经营全

过程实行的全方位、多层次的控制过程。组织企业职工从生产经营的整体出发，按责、权、利结合的原则在企业内部进行科学合理的物质利益分配，使每个职工得到合理的报酬，调动广大职工的积极性。企业的成本控制归根结底，目的均在于激发企业职工自我约束、自我发展、自我改造的内在动力和压力，并应以提高经济效益，满足社会需要为根本目标，从而增强企业的发展空间和竞争力。

参考文献：【1】樊华论现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003（06）【2】李明侠关于强化企业成本控制若干问 题的分析[J]中国总会计师2009（07）【3】张翼浅谈企业成本控制目标的确定与

企业理财的合理性协调[J]山东煤炭科技2004（02）（作者单位：辽宁聚龙金融设备股份有限公司）