企业环境成本控制研究论文大全

第一篇：企业环境成本控制研究论文大全

［摘要］随着资源消耗和环境污染的加剧，环境恶化、生态失衡等一系列环境问题的出现使环境成本与日俱增，面对如此窘境，如何有效地控制环境成本成为亟待解决的问题。在致力于改进和完善环境成本控制系统的研究中，PDCA循环理论的应用为其提供了有效的思路。以PDCA理论为基础，分析了利用PDCA理论进行企业环境成本控制的思路、步骤及保障措施。

［关键词］PDCA;环境成本;环境成本控制

一、研究背景

随着我国工业化的不断完善，经济水平快速发展，取得了巨大的经济利益。但过去的几十年，多选择粗放式的经济发展模式，高污染的经济发展方式给环境造成了前所未有的破坏，环境污染问题日益严峻。传统的先污染后治理发展观念以及粗放型的经济增长方式已经不适合未来的发展要求，必须在发展经济的同时努力减少环境污染，降低能源消耗，对环境问题的重视已经成为企业制定相关发展策略不可忽视的一部分。目前，对于环境成本的相关界定及核算和控制方法等方面，尚未形成统一规范，企业的环境信息也未列入强制性披露范畴，环境成本的控制动力不足，短期效益并不明显。另外，大多数企业实行传统型的事后环境成本控制方法，忽视了对环境污染的预防和反馈性的控制，忽略了环境成本全过程循环控制的重要意义，导致环境成本控制的效果不佳。PDCA管理循环包括:PLAN计划，明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设;DO实施，实施行动计划;CHECK检查，评估结果;ACT处理，对不满意结果返回到计划阶段，或对满意结果的解决方案进行标准化。鉴于环境成本控制存在着复杂性、长期性和战略性的特点，将PDCA循环应用于环境成本控制，能够契合环境成本控制的特点，实现对环境成本的持续性、战略性及反馈性控制，有助于企业的核心竞争力提升和可持续发展。因此，结合PDCA循环理论，对于探寻全面性、系统性和反馈性的企业环境成本循环性控制体系具有重要的实际意义。

二、企业环境成本控制存在的问题

(一)环境成本控制的目标模糊

企业作为环境成本控制的主体，其对环境成本的所采取的态度直接决定其控制效果。大量公司并没有制定明确的治理和控制的目标，或者目标未结合实际情况，存在不科学、不合理的现象。这种方式使环境成本控制存在较为严重的片面性，对于环境成本的重视并未从综合考虑企业发展的角度出发，环境成本控制并未立足于企业的长期战略的实现和促进企业和社会的可持续发展，而更多的将成本控制的目标设定于企业短期经济效益的增长。

(二)控制范围与方法不完善

从时间维度来看，目前，受传统成本观念以及利益相关者的压力和相应的法律法规影响，大部分企业进行环境成本控制主要集中于事后阶段，即集中于产生环境问题的阶段。通过采取措施对企业生产过程中所产生的“三废”进行弥补性的事后控制，而在企业的经营过程中以及产品的生产过程中并未重视环境成本的预防和控制。从空间维度来看，受环境成本的外部性特点影响，绝大部分企业只重视企业内部真正发生的环境成本并对其进行控制，而产生于企业外部的环境成本其控制和预防却并未得到应有的重视。所以，综合时间和空间两个维度来看，企业对于环境成本控制范围的界定普遍存在问题。此外，我国尚未建立起环境成本控制的方法体系，企业也缺少相应的环境成本控制方法。从国家现有的会计准则以及当前的环境法律法规来看，在对企业环境成本计量与披露的要求方面，并没有明确规定。同时，企业在成本核算过程中，也不包括外部环境成本，而由社会来承担。企业也未专门制定相应的会计制度及核算方法，来进行环境成本的计量与披露，使得企业披露的成本并未包含环境成本，产品成本并不真实。

(三)缺乏反馈性控制

相比于传统的成本控制，环境成本控制具有其自身的特点，对于预防性质的环境成本投入，大多数情况下需要通过企业的长期发展和生产经营来实现其投入效益，这一特点体现在环境成本控制的战略性和长期性方面。所以，为契合环境成本控制的独特性，环境成本控制应实现循环性的反馈控制，并实现环境成本的逐步、重点改善。而现今大多数企业对于环境成本的控制并未采用循环性的反馈控制系统，使环境成本的控制缺乏渐进性和持续性。

三、基于PDCA的环境成本控制的改进

(一)基于PDCA的环境成本控制改进思路

1.明确环境成本控制的战略目标定位环境成本是企业成本的重要组成部分，是企业成本控制战略的重要构成部分，但又有其特殊性。对于企业环境成本控制的目标定位应当与企业的长期发展战略和定位相结合。具体来看，企业不能只关注短期利润的增长，而是应当环境成本控制渗透到企业的整个生产经营过程中去，从企业的整个价值链和生命周期角度出发，来确定环境成本控制目标。所以，环境成本控制目标的定位，应克服追求企业短期经济效益，从企业长期目标的角度，正确把握环境成本控制的战略性目标定位。2.规范环境成本控制的范围与方法无论在经济效益还是社会效益方面，都证明了末端治理的思想存在的局限性，企业环境成本控制的范围应该包括企业价值链、产品生命周期和企业生产运营的全过程。应加大企业控制性环境成本的投入，降低事后损失性成本的失控，从而获得环境成本控制投入的最佳平衡点，环境成本的在企业生命周期的体现。3.建立环境成本控制的反馈机制由于环境成本控制工作的复杂性、长期性和系统性，企业应当建立环境成本控制的反馈机制，在每一次针对特定问题进行控制后，对环境成本控制工作实施的情况进行反馈，使环境成本控制的工作站在一个更高的层次上，并继续实现环境成本的优化控制。同时，环境成本控制的反馈机制需要企业动员员工和社会力量的参与，充分调动各方的积极参与，使他们认识到环境成本控制的重要性，从而为环境成本控制系统的反馈机制的有效运行提供保障

(二)基于PDCA循环的环境成本控制的优势

1.与长期发展战略相匹配环境成本控制具有持续性的特点，这个特性决定了对其的控制行为必须是不间断的、连续的，并且能够涵盖整个的生产运营过程。而PDCA就是一种具有持续性的循环体系，能够保持在生产运营中对环境成本进行持续性的控制。PDCA循环体系能够有效的使企业受益匪浅的就是随着每一次环境成本控制的实施，企业成本控制系统都会迈上一个新层次，真正做到提升环境质量，减少污染，实现企业又好又快的可持续发展观。2.适用于环境成本控制的系统性PDCA循环具有全局性和循序渐进性，针对环境成本控制复杂性和长期性的特点，PDCA循环作为一种控制系统框架，对于环境成本控制的过程中做出详细、规范和持续改进的规划，以此为依据实施全面的环境成本控制，而非站在短期和片面的角度;其次，在整体规划的基础上，立足于每一个控制环节，PDCA循环控制系统都需要制定详细的计划和方案，实现在整体循环改进的基础上，细化至循环系统的每一个组成部分，同样做到循序渐进式改进，从而切实做到实现环境成本控制全局一致的效果。3.适用于持续改进的反馈性控制在监督的基础上实现持续改进是环境成本控制顺利实施的关键所在。PDCA循环的“C”阶段和“D”阶段，能够通过对前阶段的工作进行总结，对环境成本控制工作的实施情况进行有效地检查监督，出现问题及时得到反馈，并在下一个循环中继续得到解决。这样一来，可以提高环境成本控制工作的透明度和持续性，最终达到环境成本控制和环境治理的目的。4.促进可持续发展战略环境成本控制系统每经过一次PDCA循环，需要不断地总结经验，对成功经验进行标准化，而对遗留问题进行分析，找出进一步优化的重点和方向，继而在下一次的控制循环中解决。对环境成本进行循环性的控制，可以使环境成本控制工作得到不断的改进，使环境成本控制的手段更为规范和科学，实现环境成本控制效果的不断完善和社会经济效益的协调可持续发展。

四、环境成本PDCA循环控制系统有效运行的保障措施

(一)培养企业环境保护意识

培养企业的环保意识，首先应结合环境成本PDCA循环控制的理念，通过构建环境友好型企业文化，一方面指构建以企业员工为主题的企业文化，从主观角度培养和规范员工的环境保护意识;另一方面在于构建“循环”型企业文化，将环境成本循环控制系统作为一个整体，各个部门之间的有效配合和广泛参与，并发挥各部门间沟通效率和反馈流程对于环境成本循环控制的重要作用。其次，企业应树立战略环境成本控制意识。环境成本的控制短期内有可能加大企业的成本支出，影响企业经营利润的流入，但是，环境成本的控制应该站在长期的角度进行规划和实施，而非仅考虑生产经营周期的经营利润。

(二)构建环境成本

PDCA循环控制的组织结构组织机构的保障，可以通过以下几个方面来实现:首先，企业应当在现有成本中心的基础上建立环境成本控制的责任中心，以负责日常环境成本的核算、分析、规划和控制等工作。企业内各部门都要严格执行和配合环境成本中心所制定的环境标准、清洁生产标准和差异分析流程，完成环境成本控制的目标。其次，建立分析型战略组织结构，当传统生产技术和产品类型不再适应社会的可持续发展和绿色产品需求时，分析型企业组织结构应在意识到环境保护重要性的基础上，致力于新技术和清洁产品的开发，从而适应市场需求和社会大众日益深化的环境保护诉求。

(三)综合运用环境成本的控制方法

综合运用各种环境成本控制的方法，包括:培养环境成本PDCA循环控制的专业人员。企业应当为员工创造机会和条件接触更加全面和系统的培训，包括定期的现场培训、网上培训以及参加大学公开课等形式，相关人员也应当转变传统的观念，及时更新自身所掌握的会计知识，掌握政策变动，了解环境保护相关法规和信息，提高自身的专业知识和实践能力。另外，应建立环境成本PDCA循环控制方法的选择规范，根据企业不同的发展时期、不同的战略安排以及阶段性目标改变等具体情况，选择与之相适应的控制方法。

［参考文献］

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［3］谢东明，林翰文．排放权交易运行机制下我国企业排放成本的优化战略管理研究———基于企业目标和社会环保目标的实现［J］．会计研究，2012(6):81－88．

［4］张咏梅，杜京芳．我国企业环境成本研究述评［J］．审计与经济研究，2013(6)．

第二篇：企业人力资源成本控制研究

企业人力资源成本控制研究

2012-10-10 8:47 刘 皓 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：企业的发展离不开高素质人才的支撑，人才战略的实施当然也会引起成本的攀升。如何有效地控制人力成本，是人力资源管理的重要内容，是事关效率与公平的问题。文章从人力资源成本概述出发，阐述企业人力资源成本控制中存在的问题并提出有效控制企业人力资源成本的方法。关键词：人力资源；成本控制；具体措施

21世纪，随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，企业与企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人类社会开始向知识经济时代转变的过程中，企业之间的人力资源竞争更为剧烈。有效的人力资源管理已经成为现代企业发展与成功的关键。因此，国内企业用于人力资源方面的资金越来越多，但资金使用的效益不高，数额庞大的人力资源管理成本与有限的利润形成了显明的对比，它已成为现代企业快速发展的一大障碍。降低人力资源成本对国内许多企业具有十分重要的理论和现实意义。

一、人力资源成本的含义及构成人力资源成本有广义和狭义的区别，广义的人力资源成本，包括劳动力受雇前成本和劳动力受雇后成本；狭义的人力资源成本是企业支付给劳动者的工资费用，是企业在生产经营过程中所支付的各种人工费用的总和。

当前，企业人力资源成本主要由取得成本、使用成本、开发成本和离职成本组成。一是取得成本，即在整个招聘、选取、录用、安置过程中所发生的费用。二是使用成本，即公司在使用职工过程中发生的成本。包括维持费、激励成本、交换成本等。三是开发成本，即企业为了提高管理能力、生产经营能力和技术水平，对职工进行的岗前培训、岗位培训、专业培训、能力培训等所发生的费用。四是离职成本，即由于员工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本等。

二、人力资源管理成本管理过程中存在的问题

第一，招聘机制不合理导致的聘用成本上升。人才竞争是新时代企业竞争的重要因素，招聘到优秀的、合适的员工是企业人力资源管理工作者梦寐以求的。企业在人才招聘中招聘机制不合理也可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。

第二，企业内部各项管理制度不合理使得使用成本上升。人力资源的使用成本主要是直接支付给员工的工资。企业如果不能给员工支付合理报酬，员工的工作积极性会受到影响，从而影响企业的正常运行。有些企业的绩效评估标准及过程不合理，科学评估系统异常缺乏。大多数企业的考核机制表现为高度集中的方式。而企业的薪酬制度也偏重传统的物质激励，忽视非物质激励，这样的薪酬制度对于一些具有成就需要的员工能起到的激励作用有限，造成企业人力资源的浪费和成本的相对增加。

第三，员工培训机制不健全导致开发成本的上升。一方面，目前国内的许多企业内部并没有建立专门的培训体系，对员工的培训行为基本上都是委托外部机构进行，这些行为都存在短期性。而且许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待，因此在资金的安排使用中，用于员工培训方面的经费很少。委托外部机构所进行的员工培训很难根据员工的需求提供个性化的服务，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。另一方面，有一些企业在内部设有培训机构，但在对员工培训过程中注重对高管人员的培训，而忽略了基层员工的需求，因此出现管理者决策效率高，但基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，从而导致人力资源成本的相对上升。

第四，忽视企业员工的流动率导致离职成本上升。企业员工离职分为两种，员工自愿离职；员工非自愿离职，不论是哪种离职方式，企业都要为此付出成本。经过研究显示，员工离职率如果超过10%，特别是企业，非自愿离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。首先，员工在离职前，工作效率会毫无疑问地降低，或者缺勤增加，或者工作量减少。其次，对于离职的员工，企业要支付离职的工资，失业的工资。如果管理者对离职处理不当而导致员工的诉讼，还会导致相应地诉讼费用。然后，职位的空缺会导致一系列的问题，例如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资，这些问题都需要企业付出空缺成本。

三、企业人力资源成本控制的措施

（一）取得成本的控制措施

对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：

第一，做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。

第二，选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。

第三，选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。

（二）使用成本的控制措施

企业人力资源的使用成本主要是企业支付给员工的报酬，而报酬则是一般员工在工作过程中相当关注的内容，如果报酬减少，则会造成员工的工作积极性下降，生产效率就会受到直接影响。所以，企业要想

降低使用成本，提高这部分资金的使用效率，就可以通过有效激励来提高员工工作积极性，以此来提高人力资源使用成本的投入产出比。

第一，设计合理的薪酬制度。根据复杂人假设，同一个人在不同时期的需求是不同的，不同的人需求也有很大差异，所以企业的同一种薪酬制度对不同员工的激励作用的大小是不同的。目前国内大多数企业的外在薪酬体系都采取“底薪+奖金+各项福利”的模式，也可以看成是“基本薪酬十可变薪酬”的模式。基本薪酬根据各职位的工作强度、职责的大小确定，可变薪酬可以根据企业员工的特点及需求来设计，这样就能够提高员工的满意度，充分发挥薪酬制度的激励作用。

第二，建立科学公正的绩效考评制度。企业的绩效考评制度应该尽量追求客观、公平。首先，企业对员工的绩效考评应该是全方位、多角度的；其次，管理人员在绩效考评的过程中，要与员工保持持续沟通，针对企业设立的绩效考核标准、员工工作中的表现等进行反复沟通，尽量确保考评结果的客观性；再次，在绩效考评结束后，管理者要将考评结果进行反馈，与员工进行面对面交谈，听取员工的看法，并针对前一阶段员工工作中的失误提出相应的改进方法。科学合理的绩效考评制度，考评结果让员工觉得满意，让员工觉得自己的付出能够得到客观的评价，会在一定程度上激发员工的工作积极性。

第三，采取多样化的激励方式。对员工的激励除了薪酬激励外，在有许多方式可供选择，如荣誉激励、目标管理、工作内容丰富化或扩大化、授权、职业生涯规划等。企业要根据不同层次员工的特征，从上述的激励方式中选择一种或几种进行合理搭配，最大限度地调动员工的工作积极性。

（三）开发成本的控制措施

首先，建立科学的培训体系。企业对员工的培训有岗前培训、专业培训、技能培训等。不同种类的培训涉及到的内容是不同的，因此在培训过程中具体采用的培训方式是不同的。企业要建立科学、合理的培训体系，针对不同种类的培训设计一套完整的制度，使培训达到相应的目的。如技能培训，就可以针对受训者即将要担任的职位，通过担任助理、秘书等方式，让受训者跟在管理者身旁，通过观察及具体解决问题，获得相应的技能。在企业的培训体系里，还应该注意灵活性，应该要根据受训员工的特点选择相应的培训方式。这样，才能在最大程度上使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致，提高培训的质量。企业也可以通过建立“学习型团队”的方式，来达到集体培训、相互学习的目的。

其次，合理安排培训内容。企业对员工培训的目的之一便是适应知识的更新换代。企业在经营中要时刻关注国内外管理知识、所使用的技术的最新发展状况及趋势，在培训中要引导员工注意新知识、新技术，使得所有的培训要跟上新的发展趋势。而且，企业在对员工培训中，要设计具有较强个性的培训方案，根据员工的需求、根据员工工作过程中所使用的技术等对培训内容及方式作相应调整，使得培训达到目的，从而相对降低培训成本，提高培训投资的收益。

最后，对培训结果进行有效地评估。管理者不仅要关注企业员工参加培训的数量，而且更要注重培训的结果。因此，企业不仅要在事前做好培训计划，而且要在培训结束后做好培训结果的评估。企业可以通过对受训者培训结束后的工作行为进行连续观察的方式，确认培训效果。根据培训效果的评估，确定培训计划的调整或修改。这样，就可以节约下一轮的培训成本。

（四）离职成本的控制措施

近年来，企业员工流失情况越来越严重，尤其是核心员工的流失。据调查显示，员工的离职有很大一部分是因为原有企业的激励力度不足、企业管理制度不公平等因素导致的。

根据法约尔的14条管理原则，企业内部要保持适度员工的流动，让员工在各岗位之间进行轮换，这样可以提高员工的工作技能，有利于员工的长远发展，能够有效激发员工的工作积极性。但企业员工频繁的向外流动则会给企业带来负面影响，导致企业机密、客户等方面的损失。因此，企业应该采取各种方法降低员工的离职率，从而降低离职成本。

控制离职成本就要让员工对企业产生“归属感”。企业中的一部分员工工作的目的是为了实现自我价值，获得社会、企业和他人的认同，而许多企业往往会忽视这一点。在越来越强调人性化管理的今天，企业尤其需要注意那些具有高成就需要的员工。企业在设计各项制度时，就应该为这些员工考虑，认真听取他们的意见，确保企业的各项制度在执行中以满足员工的高成就需要为目标。从而让员工对企业产生“归属感”，打消“离开”的念头，这是降低离职成本最有效办法。

总之，现代企业竞争越来越激烈，企业所提供的产品差异化越来越小，要想在竞争中取得优势，降低成本是企业可以选择的一种方式。而在企业的成本中，人力资源成本是很关键的一部分内容，因此，加强企业人力资源成本的管理，对现代企业有着重要的战略意义。

第三篇：企业成本控制论文剖析

企业成本控制调查

随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。

当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。

一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力

（一）原材料价格上涨

近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。

（二）银行贷款利率上升

相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。

（三）人民币升值

由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。

二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机

当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下：

（一）产品技术含量较低，缺乏技术创新

目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流

失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产；其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看，所调查的民营企业中，只有42.3%的企业得到了银行贷款，得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上，55%的被调查企业认为是技术创新成本太高，50%认为是技术创新回报期太长。

（二）以贴牌生产与来料加工为主营业务，缺乏自主品牌建设

我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低，主营业务多为附加值较低的加工组装环节，缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题：一是外商控股投资的民营企业，导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流；二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商，是外国品牌产品的加工或组装环节，其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌，也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌，使得无法从长期建立自己的品牌。

（三）缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视

当前，我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查，民营企业多为贴牌生产企业，他们只在用工的低成本上下工夫，但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构，因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面，相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理，有的采购舍近求远等，这些

相应要增加产品成本；在制造成本方面，民营企业有的还没有采取最佳的生产路径，在生产环节上走弯路；在管理费用、存货成本和营销成本等方面，所调研的民营企业还存在着不合理，不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担，严重挤占了我国民营企业的利润。

三、当前形势下我国民营制造企业成本控制体系的构建 从短期来看，优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。

（一）通过最佳路径分析策略优化采购成本

对于我国民营制造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有：

（1）我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；

（2）我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润；

（3）我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，优化资源；

（4）在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；（5）我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，反而能节省企业大量投资和成本，有利于提高效率、保证品质。此外，降低民营制造企业的采购成本有五种方法可供借鉴：（1）价值工程。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的；

（2）谈判。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力；

（3）早期供应商参与。这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组；

（4）联合采购，是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣；

（5）C价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

（二）优化生产流程，削减制造成本

制造成本是指在制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用，指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本，建立原料用量定额标准，即确定在一定量的生产和技术条件下，企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；针对人工成本，应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本，必须将间接人工成本与固定、变动部分区分，再计算不同量杆下的限额，与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间，并且应该代表了优良的效率水平；对制造费用的控制，可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在自行研究削减制造成本方式的同时，我国民营制造企业可以根

据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，例如引进如今非常著名的“看板方式”，其核心思想为只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时，必须考虑生产和输送的协调进行，上一道工序生产的零部件的种类和数量，应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础，可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。

（三）有效降低日常管理成本

对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本；其次，我国民营制造企业应该消除系统损耗，即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可

以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本,可以选择在低成本的城市远郊做办公地，尽可能的控制拥有办公室的人数，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。

（四）科学设计存货数量的最佳策略，降低存货成本

库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说，如果没有足够的原料库存，会产生缺货成本。但是，较多的存货需要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，对企业带来成本负担。

库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料，因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应

折扣，企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：

（1）订货点控制：企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期（从发出定单到货物验收完毕所用的时间）×平均每天正常耗用量+保险储备量（为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量）；

（2）ABC控制法：存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类: A类:金额大（比重达到70%左右）,品种数量少（比重约为10%左右）。B类:金额一般,品种相对较多（比重约为20%左右）。C类:金额较小（比重约为10%）,品种繁多（约占70%）；对A类存货重点控制和管理，对B类存货一般控制和管理，对C类存货简单控制和管理。

四、结束语、目前，中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状，我国民营企业必须从自身出发，构建完善的成本控制体系，从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本，开源节流，大幅度降低经营损失。我们相信，成功控制成本的民营企业，必将会迎来企业成长的春天。

从多元化时机的角度分析哈慈死亡之谜

陈文骏 摘

要：关键词：多元化是多数企业成长过程中不得不面对的战略选择，而是否多元化，何时适合多元化，这一系列问题成为研究的难点。文章以哈慈公司为分析对象，结合外部市场环境和企业内部能力对多元化的时机进行判断。多元化时机哈慈市场结构

一、问题的提出哈慈成立于1987年，以风靡全国的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成为国内医疗保健行业第一家上市公司，此期间为哈慈发展的巅峰时期。此后，由于后期开发或引进的医疗保健产品并为延续如五行针、磁化杯的神话，后续产品研发出现青黄不接的局面，同时盲目多元化扩展战略造成的巨额损失使哈慈集团逐渐走向没落。2002年11月创始人郭立文将其所持有的全部股权转让他人，预示着哈慈集团的正式衰落。此后哈慈集团一蹶不振，并最终于2005年9月22日由于业绩问题被终止上市。从1987年至2002年，创始人郭立文在率领哈慈在中国保健品市场拼搏了15年，把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的9年时间里发展到上市公司，堪称奇迹。但是，由于多元化的决策失误，哈慈从巅峰到没落也仅仅花了6年时间。从国内保健品市场的发展来看，多元化似乎是多数公司的必然选

择。但如哈慈集团、太阳神集团、巨人集团等当时处于巅峰状况的公司都是由于盲目多元

化而最终走向没落。

鉴于以上背景，本文作者从多元化时机的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现其中可能存在的问题，并提出相关建议，以便对其他类似企业提供一定的参考作用。

二、文献综述

对相关概念的内涵和外延进行了界定，包括波士顿矩阵、多元化的时机。

（一）波士顿矩阵

该模型将业务种类根据其市场增长率和相对市场份额进 行分类，（1）明星类业务：属于高增长高市场份额的业务，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市

场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工 厂、设备和产品开发对投资的需要量。（2）现金牛业务：指低增 长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现 金，但未来的增长前景是有限的。

（3）瘦狗型业务：指低增长、低市场份额的业务，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。（4）问题型业务：指高增长、低市场份额的业务，处在这个领域

中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发

展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。图1波士顿矩阵

（二）多元化的时机国内外学者对多元化的研究主要集中于多元化的动机、机理、实施和风险，对多元化的时机的研究很少，总的来说并未找到系统识别和评估多元化时机的方法。国内学者对多元化时机的研究主要从理论的角度进行研究，1许海峰（2006）通过构建地融入企业整个管理信息系统，通过电

算化的应用，为成本会计和管理会计提供可靠的技术支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情况的考核、成本控制执行情况分析和成本控制成果的分配。通过核算反映成本升降的趋势和程度，为成本分析提供依据。通过对成本的事后控制总结经验，找出漏洞，推动企业向社会提供质优价廉的产品，提高企业的竞争力。成本控制成果的核算就是对通过降低物化活劳动劳动的消耗所取得的收益进行计算。成本控制成果定量的计算，就是实际成本低于基期成本的金额。成本控制分

析是以成本控制目标为依据，利用成本核算资料和其他有关资料，全面分析成本的水平与构成的变动情况，分析差异产生的原因，寻求降低成本的途径。通过成本分析可以检验成本控制目标的组织实施情况，正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性。成本控制成果的分配就是在进行成本核算和全面考核成本责

任的基础上，对成本控制成果的分配。

四、结语

企业成本控制是对企业生产经营全

过程实行的全方位、多层次的控制过程。组织企业职工从生产经营的整体出发，按责、权、利结合的原则在企业内部进行科学合理的物质利益分配，使每个职工得到合理的报酬，调动广大职工的积极性。企业的成本控制归根结底，目的均在于激发企业职工自我约束、自我发展、自我改造的内在动力和压力，并应以提高经济效益，满足社会需要为根本目标，从而增强企业的发展空间和竞争力。

参考文献：【1】樊华论现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003（06）【2】李明侠关于强化企业成本控制若干问 题的分析[J]中国总会计师2009（07）【3】张翼浅谈企业成本控制目标的确定与

企业理财的合理性协调[J]山东煤炭科技2004（02）（作者单位：辽宁聚龙金融设备股份有限公司）

第四篇：企业成本管理与控制研究

当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

第五篇：建筑成本控制预算管理研究论文

摘要：随着我国社会经济水平的不断提高，建筑行业得到了快速的发展，但是在发展过程中也存在着管理上的问题。建筑成本管理是管理中的重点环节，通过有效的预算管理可以提高对成本的控制效果。全面预算管理的本质就是以企业的发展为目标，以利润为主线。基于此本文针对在建筑成本控制上进行全面预算管理提出了几点看法，仅供参考。

关键词：建筑成本；控制分析；全面预算管理；研究

在经济的快速发展下，我国的社会主义建设也在不断的完善，建筑事业得到了发展的契机，建筑物也在不断的增多。就目前来说，我国已经出台了相应的政策，以此来规建筑市场，但是从内容管理上来说，却存在着一定的问题。尤其是在开展全面预算管理的过程中存在着管理不到位等问题。

一、我国建筑行业的特点

就目前来说我国的建筑市场发展是比较迅速的，实力较强的企业也在不断的增多，一些商人也认识到了房地产业上的巨大利润开始向着这一方向发展。但是从调查中可以看出，大部分的建筑企业从经营性质上来说，是比较单一的，只是单一的围绕着房地产这一内容的，这样也就造成了经营范围较为狭小。

（一）组织结构发展上的多极化

对于我国的建筑企业来说，在组织机构上存在着分层设置的现象。建筑企业所采取的不同机构划分会直接影响到企业的预算管理，其组织形态也是矩阵式的。在项目管理中职工需要对双重领导负责[1]。

（二）组织形式的多样性

就目前的建筑企业组织形式来说，虽然存在着多样性的特点，但是经营的范围却是大致相同。现阶段中建筑企业主要分为国营、国家控股以及民营企业。国有企业上的财力是民营企业中难以企及的。所以民营企业在规模上往往以中小型的为主，这样也就使得利润及其有限，难以在市场中实现推波助澜。在建筑行业的经营范围中包含了楼盘建设以及装修等领域，但是却还是比较狭窄的。加之在工程预算与造价上还存在着一定的不足，这样也就降低了发展的效果。现阶段中一些建筑企业已经认识到了经营范围与方向十分单一的问题了，所以也开始找寻不同的途径来进行行业的拓展，以此来提高自身的经济效益。

（三）精细化管理不足

对于我国现阶段的建筑行业管理工作来说，依然以粗放型的管理为主，这样也就降低了管理的效果。且在这种现象的影响下，使得资本以及人力资源等方面难以发挥出应有的作用，建筑企业收到利益等方面的影响，开始要求提前竣工时间，对建筑工程的质量等方面却并没有投入过多的关注。由于我国现阶段的建筑行业在发展上依然局限在国内的独立发展，所以对国外建筑企业的入住给予了一定的限制。虽然已经有一些规模较大的企业参与到了国外的建筑行业中，但是往往以基层建筑为主，并没有包含一定的出设计创意与技术含量。所以在这一趋势的影响下，就要注重提高我国建筑行业的能力与质量，这样才能更好的参与到国际市场中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面预算管理

（一）建立出完善的管理机构

对于建筑企业来说，其施工部门就要做好全面预算管理工作，同时还要先掌握好自身的特点与管理机构等，在此基础上来保证全面预算管理工作的质量。预算管理机构也要做好划分工作，保证各个部门中的职能可以落实到实际中去。从制度上来讲就要做好成本控制的规范化管理，同时还要优化好制度规范以及管理方式等方面。在面对问题时也要做好深思与研究工作，通过采取科学的措施来解决好实际问题，保证建筑成本控制中全面预算管理体系的完整性，为建筑行业提供有效的服务[3]。

（二）做好组织结构的完善工作

首先，要求建筑企业中所采取的管理组织要具备一定的科学性与合理性，所以在实际中就可以积极借鉴一些事业单位中的管理制度，如建筑企业中的人力资源管理等环节，在实际中采取金字塔形式的管理模式，这样也就可以便于建筑企业向其他领域进行扩展，同时也可以为施工等环节提供帮助。其次，是要在建筑企业内部中建立出完善的预算管理制度。由于全面预算管理专业人员上的不足，就会限制建筑企业预算管理的效果。因此，针对这一现象，就可以积极组织人员参与到培训中去，或是安排出专业的人员参与到现场中去进行有效的指导。如果企业中的管理比较完善，那么在开展全面预算管理的过程中就可以安排一些优秀的人员来参与到实际中去，并将其组成专门的机构，以此来将全面预算管理工作落实各个环节中。

（三）完善预算管理体系

对于全面预算管理体系来说，从本质上出发就是涉及到企业中财政问题的计划，其中包含了经营、财会以及支出等环节。通过分析可以将建筑企业中的全面预算管理分为三个层面：第一，是要做好业务上的预算工作。第二，是要做好财务上的预算工作。第三，是要做好资本支出上的预算工作。尤其是对于业务预算来说，就是从企业自身的实际收益情况来进行分析，针对收益进行预算与有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的预算。对于财务预算来说，主要是包含了资金的筹集与资金的使用两个方面。资本支出预算则是针对购置建筑行业中所需要的材料以及设备等方面时所产生的资金预算等。对于不同的预算内容来说，就要建立出有针对性的体系，同时还要做好责任的分工工作，保证全面预算管理工作的顺利进行[4]。

（四）解决好其中存在的问题

不论是对于哪一个行业的预算管理工作来说，都存在着一定的不足。就是预算管理工作往往附属于企业中的财务部门，甚至一些企业中预算管理体系也被划分到了财务管理上。但是从实际上来说，这种划分方法是不全面的。预算管理中涉及到了许多的系统与领域，所以就要从综合分析的角度上来进行分析，确保全局意识与系统观念的有效性，同时还要避免将预算管理局限在财务部门中。在进行成本控制时，全面预算管理中不仅包含了财务上的预算，同时还要做好成本、企业文化、风险评估等方面。因此，在实际中就要建立出完善的全面预算管理体系，满足相关的标准与要求，同时还要结合好自身的发展个性与特点，保证预算管理的作用与效果。

总的来说，在建筑成本控制中存在着许多的问题，所以就要借助全面预算管理来进行调整。通过开展全面预算管理不仅可以提高企业自身的实力，同时也可以实现经济的快速增长，解决存在的问题，降低施工的成本，提高资金的利用效果。

参考文献

[1]卢艳悦.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].中国科技财富，2012，（06）：230-231

[2]李凤宇.周黎明.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].民营科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.张瑜.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鹏.浅谈全面预算管理在项目成本控制中的运用[J].商品与质量建筑与发展，2014，（03）：34-35