公立医院加强成本控制研究

公立医院加强成本控制研究

从2009年到2020年，新医改走过了10年有余，这期间我国医疗卫生体制在不断地完善，也越来越规范，不断完善意味着日益完整，越来越规范意味着更加严格，这对公立医院的管理与发展是机遇，更是一种挑战。

近几年，新医改的相关政策一步一步落实到了医疗行业，深入到了公立医院中，重点突出了公立医院的“公益性”，并强调了它的“社会效益”，正因为此，围绕“回归公益性”的相关文件陆续发布，包括取消药品加成、控制药占比、分级诊疗等，接踵而至的规定，使得公立医院在回归公益性的同时，收入在不断缩水。对部分公立医院而言，即使有政府部门的财政补贴，也逃不掉赤字负结余的结局，这对医院医疗质量及医疗服务的提高产生了一定的影响。医院的管理不得不面对这一窘境。而有效的成本控制能够打破这一窘境，带领医院突破瓶颈。因此，当下对公立医院加强成本控制方面的研究越来越多，具有较强的现实意义。

一、公立医院成本控制的特殊性与紧迫性

（一）特殊性

公立医院的成本控制不同其他事业单位或企业的成本控制，其在加强成本控制的同时还不得不面对一些矛盾点。一是与医疗服务质量的矛盾，为了加强成本控制，相关的规定势必会深入到各个科室，进一步控制人力成本、医疗耗材和其他有关内容，而医院内一些临床科室，有特殊的需求，减少耗材或减员，会直接影响医疗服务质量，这种不可调和的矛盾需要医院在成本控制中平衡。二是与刚性需求的矛盾，药品是医院经营管理中必不可少的原料，而我国大多数的药品是有政府指导价，或直接由政府定价，也就是说，某种程度上医院在药品采购和销售方面是没有议价能力的，成本控制的空间较小。三是与就医需求量增加的矛盾，随着我国社保体系的完善，“看病难，看病贵”的问题有了很大的改善，公立医院每日的接诊量直线上升，医护人员的需求越来越大，成本压缩余地较少，而医护人员的人力成本在医院总成本中占比较高。

（二）紧迫性

一定程度上，公立医院是披着事业单位外套的独立法人单位，它可以在有关政府部门的允许范围内开展经营性的医疗服务来实现自主经营，盈亏也是由自己承担，政府只是给予少量的财政补助拨款。在医改的大环境，公立医院既要面对自负盈亏，又要实现政府部门对公益性的要求，而这两者之间存在着矛盾，需要医院去寻找平衡点。显然，公立医院是不能违背政府部门的整体要求，只能通过成本控制来调节盈亏。如今，取消药品加成已经在全国公立医院中实施，取消挂号费和诊疗费也在不断推进，医院的收入来源受到了一定的限制，面对竞争激烈的市场，成本控制成为医院调节盈亏的必要手段，加强成本控制的效果会直接或间接影响着医院的经营与长期的发展。

二、公立医院成本控制现状分析

（一）评价标准和操作规范难以统一，增大了成本控制的难度

评价标准和操作规范统一能够为成本控制提供便捷，而在公立医院中两者是很难统一的，一方面，目前对病症的诊治方案多数是依赖医生长期的经验和主观的判断，而不同医生对同一病症可能存在不同的判断，即使在现行的诊疗体制下，可以有专家会诊等，但差别依然存在，而医生的判断和操作一般情况下不会被质疑的，标准化就很难实现，成本控制的难度就增加了。另一方面，医院的成本控制中缺乏医护人员的参与，医护人员往往不清楚不同诊疗方案的成本与差异，成本控制的相关人员也基本上不会与医护人员沟通建立成本的评价标准。

（二）对各个临床科室的成本控制不够重视

临床科室相较于医院内的行政、工勤等科室，成本控制中不确定的因素较多，难度更大。首先，不同临床科室的特点不同，比如妇产科和外科，两者成本控制的关键点会存在差异，如果在成本控制中给予两者相同的定额，可能会引发科室中医护人员的不满，进而影响医疗服务质量的提升，因此，长期以来医院对临床科室的成本控制多数是放管的状态;其次，因为其是直接面对病患的，而不同病患的经济实力、对诊疗效果的要求、病症的轻重缓急都不一样，这些会影响医生的诊治方案，诊治方案不同，背后的成本也会有差异，而且为了尽可能满足患者的要求，缓解紧张的医患关系，很难开展成本控制。

（三）新医疗环境下，成本控制方法有待创新

随着医改的推进，传统的成本控制方法显然已经不能满足医院的需求，实现优化和创新是必要的过程。但是，影响公立医院成本控制的因素较多，包括资源配置、医疗流程、医疗操作规范、医疗耗材采购、药品销售、医护人员工资等，而影响因素的多样性和复杂性决定了成本控制方法优化和创新的难度，还需要在实务中不断摸索，这也是为什么现在很多公立医院成本控制一直止步不前的原因，而事实上实务中还有更多的问题需要解决，成本控制方法的优化和创新需要在实务中一点一点地推进，不可操之过急，否则可能事倍功半。

（四）缺乏对成本控制的事后分析和总结

成本控制的事后分析和总结能够帮助公立医院进一步优化成本核算和考核，提高成本控制的质量，而现阶段很少有医院就成本控制工作开展工作分析和总结，多数在过往成本控制的基础上做些许的改进，有时并不适用当下医院的经营和发展，只是形式上的优化成本控制，这顯然是徒劳的。公立医院的成本控制是不能仅仅局限于过往成本控制的数据，就财务指标看财务指标，片面的从数据发现问题，从数据解决问题，而是要结合医疗业务，综合分析成本控制的问题，考虑当下和未来医院管理的需求以及医疗业务的要求，从业务入手改进成本控制方法。

三、公立医院加强成本控制的措施

（一）事前：严格全面预算管理，并将数据与成本控制共享

严格预算管理包括预算的编制、预算的执行、预算的控制和预算的监督，对成本控制事前阶段而言，尤为重要的是预算编制，结合实际情况调整各个科室上报的预算情况，细化预算编制的项目，如果后期的预算执行和控制能够跟上，将会有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，为了加强成本的控制，还需要将预算管理的数据与成本核算和考核共享，打通两者之间的通道，建立联动的管理。

（二）事中：细化成本形成过程的控制，深入日常控制，强化现场控制

1.适当增加直接成本，有效控制变动成本

现在很多省立公立医院都有大厅供本地和外来就诊患者休息，大厅有茶水台以及一些其他的资源，设备的购置和大厅环境的改造显然会增加医院的直接成本，但随着就医环境的改善，会直接反映到服务质量上，患者的满意度会提升，自然回头率就会上升，有利于形成规模经济，增加收入的同时，降低单位成本。在公立医院中，工资等固定成本是很難控制的，医疗可控制的是奖金、维修费、医疗材料成本等变动成本，而按照约束理论，实现对公立医院中各个科室医疗材料成本的有效控制，医院整体的成本控制也会收获良效。

2.将医护人员列为成本控制的主力军

公立医院成本控制的主力军从不是财务人员，而是深入医疗业务中的医生、护士、药剂师和其他业务人员等，他们即使不了解医疗耗材的具体成本，但也是最熟悉医疗流程的，对哪些环节有成本控制的余地有一定的见解，通常情况下，从这些环节入手开展成本控制会看到成效，而财务人员应该是在此基础上从专业角度提出进一步指导的人，医院的成本控制需要转变观念，摆脱传统观念的束缚，将医护人员列为医院成本控制的主力军。

3.优化医疗流程，创新成本控制办法

《精益医疗》中提到，在美国一家研究机构的调查和估算下，一家美国医院有13%～20%的成本是来自医院自身可控制的无效实践操作，也就意味着这些成本是能够通过流程的优化、标准的建立、操作的规范实现缩减的。这就要求医院能够结合自身的成本控制目标、管理需求以及医疗业务要求设计出尽可能满足多方的医疗流程和工作流程，具体可以到诊疗车的设计、护士休息室的安置、诊室的楼层分布等。就创新成本控制方法而言，医院可以加强信息化建设，将大数据、云计算、人工智能等计算机信息技术与成本控制结合，提高成本控制的效率，但具体的操作还要结合实务做进一步的研究。

（三）事后：重视成本分析，将成本考核与医护人员绩效挂钩

成本控制的事后分析可以从以下方面入手：一是阶段性成本控制效果的对比，通过对比发现成本控制的短板，由短板出发一步一步地寻找业务中成本控制的不足;二是回顾性的成本控制总结，可以通过财务指标和非财务指标，将长期未解决的问题和有所改进的问题分类，针对性地开展工作;三是要分析各个科室的成本控制质量，可以将成本控制的重点偏向控制质量较差的科室，提高整体的质量。将成本考核与医护人员绩效挂账，能够激励全体医护人员参与到成本控制中，毕竟公立医院加强成本控制离不开医护人员的参与，只有医护人员有足够的意识，才能从根本上控制成本。