物业管理企业的成本控制)

第一篇：物业管理企业的成本控制)

物业管理企业的成本控制

物业管理企业是微利企业，这是不争的事实，面对现实，物业管理企业除了提高物业管理费的收缴率外，控制成本应该成为物管企业内部管理的重中之重。我们一起了解下物业管理企业的成本控制。

物业企业成本的特点

物业管理企业的工作就是根据物业服务合同的约定，对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序。从物业管理企业的工作性质可以看出，物业管理企业的工作具有空间分散、时间连续、内容复杂等特点。由于物业管理的这些特点，导致物业管理企业成本也呈现出如下特点：

(1)点多。即物业管理企业的成本形成点多。物业管理企业的成本可分为服务成本、管理成本、经营成本。服务成本是在为业主服务过程中发生的成本，如维护小区治安、进行消防检查，保障小区安宁、安静等过程中发生的成本。管理成本是对小区房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理所发生的成本，如小区设施设备的维修等。经营成本是物业管理企业在开展社区经济过程中所发生的成本，如经营小区会所、经营公共设施等。因此，在物业管理企业，每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。

(2)面广。即物业管理企业成本的发生在地域上分布面广。物业管理企业为了发展，为了取得规模效益，总是不断地争地盘、抢市场，规模越做越大，地盘越争越多，市场也越来越大，物业的分布面也越来越广，从而使物业管理成本的发生面也越来越广。

(3)线长。即物业管理企业成本监控线长。物业管理企业由于其工作从空间上要延伸到所管物业的每个角落，从时间上要延伸到所管物业的每个时点，所以导致物业管理企业的管理层次多，从而使大部分成本发生点和相应成本监控点之间相隔较长，从而形成较长的成本监控线。

(4)管难。由于物业管理企业的成本具有上述特点，导致物业管理企业的成本监管难。表现为难统一模式、难统一标准、难统一核算。因为不同物业往往类型不

一、大小不

一、新旧不

一、特点不

一、业主的要求不

一、收费模式不

一、收费标准不一，不同物业面临的市场环境、社会环境也差异很大，导致物业管理企业很难用统一的成本管理模式、统一的成本管理标准和统一的核算要求管理所有管理处(项目中心)。因此，物业管理企业的成本管理难。

物业成本控制内容

物业管理行业已经进入高速发展和迅速扩张的时期，其发展前景是相当广阔的，面临的机遇是十分难得的。在这种特殊的历史时期，物业管理公司一定要把握时机，在发展的同时，抓好企业管理的一个重要任务——如何研究不断降低成本。成本管理贯穿企业管理的全过程，企业要做到事前有目标，事中有控制，事后有考核，同时还要根据现代企业管理制度的要求，树立全新的成本管理理念，明晰物业管理企业产权，保证物业管理资产的独立运作，让物业管理企业真正的成为市场主体，独立运作，实现自我发展。物业管理企业的成本构成主要包括：员工的薪酬成本、房屋设备的维修保养费用、能源消耗费、行政费用以及其它各种管理费用，因此物业成本控制内容如下：

(1)加强人力资源成本的控制

知识经济的勃兴使人力成为经济发展的主要因素，这一点在物业行业也逐渐显现。总所周知，写字楼、智能化小区的层出不穷使物业管理对技术化、知识化的要求越来越高。同时，对人员的管理就成为控制成本的重要部分。物业行业属劳动密集型行业，高年龄，低学历依然在物业人员中占有很大的比例。我们到底是需要年龄大，文化程度低，但技术熟练的员工?还是需要年纪轻，文化程度高的员工?“战略成本”给我们的答案是：前者可以使企业在短期内降低人工成本，而后者则可以为企业获得长期的成本优势。具体的决策，应根据各企业状况的不同作出具体选择。

物业管理公司的性质决定了物业管理公司成本费用主要是人力资源成本费用支出。其中占的比例最大的主要是基层服务人员的工资，包括保安、保洁等人员的工资。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，科学、合理地使用人力资本是降低物业管理公司成本切实有效的方法和手段。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程有90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。

(2)发挥规模优势控制成本

中小物管企业在激烈的市场竞争中，只有本着努力做强做大企业的目标出发，才能在市场中立稳脚根，得以持续发展，实现低成本扩张。这里所谓的低成本扩张是指由一个管理成熟的大型小区向周边几个小区辐射管理，实现管理人员的共享，从而大大降低成本。

要实现企业的低成本扩张，要做到以下两方面：

一方面要科学、合理地制定管理处的用人编制。物业管理公司可以根据公司管理小区的面积和小区的实际情况来进行人员定编定岗，对于有些技术含量不高的工作岗位，可以实行一人多岗，既有利于工作开展，又可以减少人员定编。比如，把小区内勤的工作岗位设在管理处的服务中心，这样不仅可以负责管理处内部业主档案和财务收支管理、公司往来文件处理，还可以负责业主接待工作，因为其对业主档案的熟悉度较高，所以在处理业主投诉问题时可以实行人性化管理，减少矛盾冲突。严格地控制人力资源成本，是物业管理公司降低成本提高效益的主要途径。

另一方面可通过科技手段来降低人工成本。现阶段物业管理仍是一种粗放型的管理，管理层次低，智能化水平低，基本处于简单的手工操作阶段，需要耗费大量的人力、物力，因此应用现代化的手段，增加物业管理的科技含量，提高物业管理质量。如在道口增设电脑自动收费系统;在小区内设立巡更机、监控等智能化管理设施，既安全可靠，又能减少保安员岗位，降低人力资本的支出。

(3)能源消耗控制

在物业管理行业中应该加强节约意识，这里的节约指的是人力、物力的节约。物业管理公司要做好开源节流，在日常工作中要杜绝浪费和贪污，把好容易出问题的环节，如耗材、水电费等。可以通过对水、电的测算来防止公共设施设备的露、冒、滴、漏等情况发生，更换声光控开关、改进线路等办法来节约水、电;充分挖掘公司内部的节约潜力，做到处处精打细算，增收节支，把浪费、损失消灭在事前，防患于未然;对一线员工进行培训，建立企业职工节约意识。

(4)加强维修保养费用控制

维修费用包括公共部位维修费用和日常维修费用，在物业管理公司的成本中占很大比重。若在物业管理中控制了维修费用就可能在很大程度上控制了物业管理费的支出，维修工作的好坏也直接影响到物业管理的水平。因此，在物业管理的财务管理工作中对维修费用要做到最恰当的控制。物业管理公司应要求各管理处认真编制维修费用的全年预算，同时建立和完善维修费用审批制度。

①签订定期合同。与优质服务、价格合理、讲信誉的维修公司签订定期合同，不但服务质量可得到保证，还可得到价格上的优惠。

②采用竞争招标方式。对大项目的维修要实行竞争招标，通过维修单位提供的服务、价格的比较，挑选出合适的单位来为公司服务，尽量把费用控制到最好的水平。

③把握好维修时间。平时注意小修理，别让机器超负荷运转后才修理。

④做好维修行业的信息调查和信息收集。只有及时掌握市场的价格信息、技术信息，才有办法决定是自修还是外修。比如，对于小修、中修工程，可以由公司各管理处的工程维修人员来组织完成。

(5)加强成本考核，建立激励约束机制

物业管理企业对各管理处的成本指标考核要贯彻严肃认真的原则，按规定对各管理处进行考核，敢于动真碰硬，才能使各管理处意识到成本控制的责任和重要性，这是调动管理人员的积极性，完成目标成本的保证。为保证全年目标成本的实现，财务部对各管理处实行定期考核，同时各管理处对职工个人实行定期考核，并通过成本管理责任制考核，使各管理处的预算成本执行情况与单位、个人利益结合起来。还要把对各管理处领导的考核任免同加强成本管理结合起来，充分发挥机制的约束和激励作用，从而推进物业公司成本管理水平的不断提升。

第二篇：施工企业成本控制

施工企业成本控制

摘要：根据工程建设施工成本控制的实践，详述了建筑施工企业成本控制的依据，并且分析了建筑工程企业施工成本控制的主要措施，为建筑施工企业成本控制管理起到一定的积极作用。

关键词：建筑施工；成本控制；措施

在建筑市场竞争日益激烈的今天，工程中标价格普遍较低，所以在施工中控制成本，提高经济效益，成为施工企业面临的主要问题。在项目管理中，项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械、使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和是建筑施工成本。施工成本控制依据

1.1工程承包合同

施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

1.2施工成本计划

施工成本计划是根据施工项目的具体情况制施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

1.3进度报告

进度报告提供了每一时刻工程实际的完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过了实际情况与施工成本计划相比较，找出了二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。

1.4工程变更

在项目的实施过程中，一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况。施工成本控制措施

2.1建立成本管理组织机构，构建成本控制体系

确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，成立项目经理部各职能部门，并制定各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。

2.2建立项目成本核算制

成本核算是工程项目实施过程中运用会计、统计等手段，对实施项目的过程中所发生的一切耗费进行核算，在这一过程中，必须严格遵守国家的会计制度和相关的财经制度，遵纪守法，依法纳税。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，驱动各方面利益。

2.3编制目标成本，下达成本控制责任指标

根据企业的要求，结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，制定一套符合市场实际的内部目标成本，用来作为成本责任指标考核的依据，下达到项目经理部。项目经理部应根据有关费用与相关责任人的关联程度把成本指标分解到有关部门和个人，实行全员控制。2.4做好施工组织计划

施工组织计划是对工程项目进行管理必不可少的手段。主要内容是根据工程项目的规模、所处的自然环境和施工环境确定完成施工任务。

2.5做好成本事前控制

成本预测就是结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或

一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预测。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。

2.6加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。人工费的控制；材料费控制；机械使用费；其他直接费的控制；间接费用的控制；安全事故的预防及措施；安全事故的预防及措施；质量成本控制；加强合同管理；提高财务人员素质。

2.7在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算

当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，在办理工程竣工决算时，必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对各种应收账款的追讨力度，避免损失。

2.8规避客观因素引起项目成本的增加

引起施工企业项目成本增加客观因素很多，物价上涨、业主违约、天气影响等等。因此，承包商应合理规避风险，转移风险。施工企业因为工程项目的特殊性，受天气的影响较大，不同的项目在不同的气候条件下受影响的程度不同，企业应根据项目所处环境做出判断，充分理解天气对工程项目的影响，合理安排工作内容，并尽可能利用天气为工程项目服务。结语

我国施工企业目前面临的社会环境、经济形势已发生了很大变化，在竞争日益激烈的建筑市场中，为使施工企业立于不败之地，加强企业成本管理探讨，降低成本的措施已迫在眉睫。传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显，难以满足企业成本决策和管理决策的需要，针对成本管理的探讨，以期望为我国建筑施工企业提高成本管理水平，降低企业成本寻找到一条新的出路。

参考文献

[1]冯莉莉，薛林立.浅谈建筑施工项目成本管理[J].经济师，2003.[2]梁大力.施工项目目标成本管理控制循环系统[J].建筑经济，2002.[3]刘根平.浅谈施工项目管理中的成本控制[J].科技情报开发与经济，2004.[4]李颖.浅析施工企业的项目成本控制[J].现代城市轨道交通，2005.

第三篇：建筑企业成本控制

工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，加强施工企业的成本管理，节支增效，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。加强建筑工程施工成本管理的关键在于建立责权利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。

一、当前工程项目成本管理中存在的主要问题

（一）缺乏责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体系，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头，没有形成完善的成本管理体系。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。

（三）成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程项目成本管理措施

工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项

目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

（一）事前计划准备。在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定施工方案和技术组织措施。施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同时拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙管理。

2.组织签订分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

（二）事中跟踪控制。在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料应实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据

定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

（三）事后分析总结。事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.突出考核分析重点。根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

3、责任成本管理要坚持以人为本。要教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。必须转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和忧患意识。要紧密联系工程进展实际，规范责任成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。

第四篇：论企业成本控制

论企业成本控制

摘要:通过对企业成本控制的探讨,提出了实现有效的成本控制的办法,最终提高企业的竞争力。

关键词:当今企业;成本控制;竞争力

1加强成本核算是成功进行成本控制的有效方法

1.1加强材料消耗控制

(1)从源头抓起,加强对用料计划的审批管理,做到事前有控制。

每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报主管部门,主管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况,对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料,各单位必须另打报告,报主管部门批准后方能办理。

(2)加强对库存材料的现场管理。

建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案,从材料的投入、使用、转运等过程进行监控,全部登记档案,进行动态管理,同时,测算各类大型配件的使用寿命,达不到使用寿命的,对原因进行分析,属人为原因的照价赔偿,从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理,责任到人,并对材料库存分类核定最佳储备量,减少库存资金的占用。

(3)规范行为,加强材料领用管理,做好材料领用的事中控制。

①对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法,重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

②建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品,必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的,决不允许领取新的物品。

③加强材料使用管理工作考核。主要从管理创新、节能降耗、定额消耗执行是否到位、查出的问题是否及时整改等方面进行考核,目的是促进各单位合理组织施工,减少材料损失浪费,发挥修旧利废作用。

(4)对材料的计划与实际耗用进行分析考核,做好材料领用的事后分析考核。

主管部门每月可按以下指标对各材料消耗单位进行考核,如:材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标、定额消耗执行情况、管理创新等方面进行分析考核, 建立合理的奖惩制度,做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩,实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。同时将考核兑现结果在企业的内部公示栏进行公布,增加考核的透明度。

1.2加强工资薪酬的控制管理

由于长期以来形成的“人本观念”,工资薪酬管理历来是企业成本管理中的一个薄弱环节,而工资薪酬支出却又在企业的成本核算中占据很重要的位置。因此,加强工资薪酬的管理控制是企业成本费用控制的又一个重要环节。

(1)合理定岗定编,在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入。

合理定岗定编是加强用人管理的基础,也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。在这方面最主要的工作是企业必须投入较多的人力物力去设置合理的岗位和配备合适的人员,并结合整个生产经营过程、根据需要做适时调整,以达到合理定岗定编,控制劳动力投入的目的。

(2)制定工资薪酬的总目标,根据总目标合理分解。

企业在制定工资薪酬总目标时,必须在坚持人均工资增长率低于劳动生产率的原则下制定,然后以总目标为基数将工资薪酬分解给内部各单位,从而达到工资总额控制的目的。在没有重大生产经营变化的情况下,全年的工资总额基本不变。

(3)将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩。

在确定了工薪总额及内部各单位的分解目标后,还需将既定的工薪目标与销售收入指标和成本费用消耗指标等挂钩,以达到工资与销售收入、成本费用等协调增长或减少的目的,从而起到加强工资薪酬管理控制的作用。

1.3加强期间费用管理,控制不合理支出

企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用,在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制,除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理进行控制外,还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。

(1)将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用。

由于固定费用在一定时期内相对较稳定,因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。

(2)日常支出费用出入库研讨。

对于企业日常支出较多费用的消耗物品,无特殊情况外,一律采取出入库的形式结算,不得以现金报销结算。

(3)话费等采用定额补助的形式。

对于话费、小车费用等采取定额补助的形式予以支出,为了免除涉税风险,可采取在定额补助内凭票报销的方式。

(4)销售费用的固定和提成的方式。

对于销售费用,采取按销售额和回款额挂钩,并按定额提成的方式结算,同时为了免除涉税风险,也采取在定额的范围内凭票报销的方法。

(5)实行严格的费用开支审批制度。

建立健全严格的费用开支和报销审批制度,将费用的报销分为考核和非考核费用。对于考核费用,一切开支都要在预算额内进行,不允许有任何的调整和变动;对于非考核费用,必须经单位负责人直接审批或有类似权限的人审批后方能办理。对于一些重要的费用如招待费、会议费、广告宣传费、中介机构费等,必须由单位负责人审批。内部审计部门要定期对各部门的预算额度和实际费用支出进行审计,确保费用计划与实际支出的合理性和公允性。

2加强监控是企业成本控制的有力保证

加强监控分两方面,一是成本核算、分析、考核;二是审计控制。

2.1成本核算、分析、考核

首先是成本核算,这在上文中已详细论述。

其次是成本分析,这是根据成本核算提供的成本数据和其他有关资料,与本期计划成本进行对比,通常采用产品的结构分析法来确定成本差异,并且分析差异产生的原因、查明成本超支的责任,以便采取措施,改进生产经营管理,降低成本费用,提高经济效益。

再次是成本考核,这是在成本分析的基础上,定期地对成本计划的执行情况进行评价和考核。企业应定期对生产及各职能部门制定的成本计划进行分析、考核,并与“奖惩制度”相结合,做到“有功必奖、有过必罚”只有这样才能增强员工的成本控制意识、充分调动员工执行计划的自觉性,为新一轮成本控制提供依据。

2.2审计控制

审计控制主要是指内部审计。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定规定的措施是否贯彻、合理有效,目标是否达到。内部审计的内容一般包括内部财务审计和内部经营管理审计,此外,还可以请外部审计事务所进行审计。

3强化流动资产管理是公司成本控制的重要手段

3.1应收账款控制

应收账款目前已成为企业成本控制的一个重要方面。减少应收账款在流动资产中的比例,防止形成呆账,减少企业不应有的损失.应收账款控制,主要包括两方面:一是对所有经销商逐一进行信用分析,建立起既适合于本企业实际情况,又适合于经销商利益的双赢的信用政策;二是做好应收账款的清理工作,采取月月对账,确认债权工作,以达到减少企业损失,控制成本。

3.2库存控制

公司根据每年生产计划制定较为合理的库存资金限额,实施总量控制,不定期地进行分析和控制。坚持每年两次开展全面的企业财产物资盘点和进行每月的库存统计,使库存日益趋于合理。

4现代成本会计概念及其职能

4.1 现代成本会计的概念

现代成本会计在传统成本会计理论的基础上继承和发展而来,它以现行成本为基础,符合当前企业经济运行的条件。它可以随着经济环境的变化,及时反映资产价值的变化,具有高度的决策相关性,使资产负债表在财务会计报表体系中的地位得到巩固和加强,也提高了会计信息在经济信息系统中的地位。

现代成本会计是成本核算与生产经营的直接结合,它是运用专门的管理技术和方法,以货币为主要计量单位,对生产经营过程中的劳动耗费进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核的一系列价值管理活动。

4.2 现代成本会计的职能

现代成本会计的主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节,在成本会计中居于中心地位。成本预测是成本决策的前提,成本决策是成本计划的依据,成本控制是实现成本决策既定目标的保证,成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验,成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。现代成本会计职能归根到底是一种行为职能。

5现代成本会计在企业管理中的具体应用

由于电子技术运用于产业形成了高度电脑化高度自动化的生产,形成了新的制造环境。在新的制造环境下,企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。现代成本会计发展适应了企业管理的需求,促进了经济的发展。具体从以下几个方面对现代成本会计在企业管理中的应用进行具体分析。

5.1 在企业高层决策管理的应用

现代成本会计为有效地服务于企业的实践管理,及时提供以外向型为主体的多样化信息和相应的分析研究资料,为企业高层领导沿着正确的方向进行战略思考起到“ 催化剂”的作用,从而使他们能据此高瞻远瞩地对企业内外的环境和条件进行综合透视,从中了解竞争对手的长处和短处及今后的战备趋向;并了解现有和潜在顾客目前的需求及其今后的发展前景,进而洞察在今后较长时期内可能捕捉的机遇和面临的挑战。

5.2 在企业成本管理中的应用

成本水平作为企业管理工作的质量体现,表明成本管理是企业管理不可或缺部分,如何将战略成本会计理论与方法正确引进和运用于战略成本会计管理是目前我国企业提高经营管理水平的重要的一步。成本会计认为采购不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在对成本的管理中不应仅仅要考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。

5.3 在企业市场定位管理中的应用

在成本会计系统中,首先考虑产品在市场的定位问题,一是考虑产品类型的定位;二是考虑产品在同行业中的定位。在生产阶段,成功实施战略成本会计系统需要以高质量的经济信息为基础,并且注意收集一些信息:如产品的数量、质量、消耗、成本和生产组织等信息,财务信息,销售信息。取得信息后,根据企业内部有限资源及外部市场环境,对几不同条件下的决策目标求出备选方案。再结合具有丰富知识经验的管理者的定性分析,从各种备选方案做出恰当的评价和选择,从而确定最佳方案。同时战略成本会计系统的实施也推动了企业信息化进程。战略成本会计系统通过对反馈的信息进行分析,使整个企业各个部门之间形成纵横交错的网络,明确各部门的责任,避免不必要的成本发生,避免不必要的生产环节。

5.4 企业售后服务管理中的应用

实施现代成本会计的目的即是降低总成本,对成本实行优化管理。主要应从适宜质量控制、网点布局控制、完善售后服务几个方面进行改进。

首先,产品质量的适宜水平控制,主要是正确处理质量与成本的关系,力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此,应当注重对质量成本的控制;其次,要注重从战略成本会计角度强化质量经济分析。定期向户进行调查,然后将信息反馈给成本会计部门,进行分析,这样,可以使成本质量得到优化配置,有效的削减隐没成本。销售阶段的的成本会计系统可以通过网点配置与布局的合理化进一步得以实现;最后,完善售后服务产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象、促进销售都具有不可忽视的作用。

总之,现代成本会计的可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系,促使企业统筹兼顾,以局部利益服从整体利益,当前利益服长远利益,并努力改变企业自身状况,来减少环境企业的不利影响,从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

由此可见,现代成本会计是顺应经济发展,企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的,它是传统成本会计的发展,它具有不同的理论基础和计量模式。在新的制造环境下,企业必须有与之相适应的现代成本会计技术。现代成本会计突破了传统成本会计把成本局限在微观层面上的研究,而把重点转向企业整体战略这一更为广阔的领域,从而有利于企业正确地进行成本预测、决策,正确地选择经营战略,提高企业整体经济效益。

于浩淼

第五篇：浅谈施工企业成本控制

浅谈施工企业成本控制

摘 要：结合自身多年工作实践，针对施工企业向企业内部管理要效益进行低成本管理，从施工准备阶段，施工过程中，工程结算阶段三方面阐述了施工企业成本控制的方法和途径，以期帮助施工企业提高经济效益。关键词：施工企业，成本管理，过程控制，目标控制

企业提高经济效益的基本途径有两条：增收和节支。增收受市场、区域等客观条件的制约，节支则有较大的自主性和伸缩性，属企业内部的管理问题。施工企业如何充分挖掘企业内部潜力，减低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理尤为重要。结合多年工作实践，本人就施工企业责任成本宏观管理，谈谈自己的粗浅看法。

1施工准备阶段

在施工准备阶段，实行上场预控制度。每个工程中标后开工之前，工程公司成立以工程部、物资部、设备部、项目办等业务科室的有关人员组成的预控小组，进驻现场，调查现场，结合项目实际，对项目从施工方案、材料采购、组织机构及管理模式、生产要素配置等方面进行事前控制。

1.1 优化施工方案、确定合理的施工方法

施工前的准备和策略是决定胜败的关键，施工方案和技术方案又是关键的关键。施工项目管理最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。

施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺，不但决定着项目管理的成效，也决定着项目的盈利能力，是引深责任成本管理的重要内涵。因此项目开工前，工程公司就应集中公司人才优势，挖潜创效，制定出科学先进，经济合理的施工方案。

1.2 研究材料供应渠道，控制材料关键节点

在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的60%~70%，有较大的节约挖潜力。材料成本控制，是决定项目成败的又一重要因素。在上场预控阶段，预控小组要对工程所用大宗材料，进行现场实际调查、网上查询、电话询价等多种方

式来核定各种材料采购价格的最高上限，杜绝暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、构建精干高效的项目管理机构

根据项目结构工程特点，对拟构建的项目部从总体部署、班子配备、部门设置到人员数量要做详细的安排。1）控制了项目人员随意增长；2）解决了项目抢占企业有限的人力资源而造成的人才紧张问题，也起到了精干管理层，强化作业层的效果。

1.4优化组合、合理配置生产要素

施工机械费占施工企业项目总成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。以往造成机械使用费用成本偏高的原因很多，归结起来主要的原因是：企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。为整合内部资源减少重复投入，改变项目部小而全的状况，预控小组应从设备、周转材料的数量、来源、规格型号做出详细规划，这样既加快了施工进度，有杜绝了由于设备相对过剩和短缺而导致的浪费，节约了成本，提高了设备及周转材料利用率。

2施工过程中成本管理

施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使纠偏，也已经来不及了。所以责任成本管理和控制显得极为重要。

2.1目标控制

工程施工预算是成本管理的前提条件，科学的预算决定了成本控制的好坏。项目上场后，公司应根据统一的责任预算编制办法预测出项目需要的总成本，以此作为项目成本控制计划与目标考核的依据。公司和项目部可以对成本目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于可控状态，真正实现项目成本从事后反应向事前和事中控制的转变。

2.2过程控制

2.2.1制定和完善成本管理责任制度

责任预算编制形成后，公司要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要手段就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：财务、物资、设备、技术、安全、管理办法，工资、奖金分配办法，成本分析制度等。而加强项目成本管理的制度建设，就是制定出一系列规章制度，并对这些制度进行细化，制度配套

措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

2.2.2建立健全成本管理的基础工作

为了保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，因此建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程度十分必要。根据各责任成本中心考核的需要设立统一的成本台账、凭证报表和分析资料，从流程和制度上强制性地将项目部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，劳务费用、材料消耗以及间接费开支等实现消耗与计划之间的差异在台账上一目了然，从而保证了目标成本管理的有效推进。

2.2.3加强成本管理督察制度

成本督察为具体监控措施，通过不定期的督察巡检及时发现项目上成本管理中存在的问题，找出解决方法，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

2.2.4考核兑现

对项目部个各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作中非常重要的一环，它是项目部责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据<项目管理目标责任书>的有关规定，实现经济利益兑现。3 工程结算阶段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部门要分析项目成本升降的原因，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，为同类工程管理积累成本管理资料，从而促进企业在激烈的市场竞争中，获得较好的经济效益，并能持续发展。同时为企业今后参与工程的投标报价和发包单位进行合同谈判提供参考依据。