第一篇：企业成本控制论文剖析
企业成本控制调查
随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。
当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。
一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力
（一）原材料价格上涨
近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。
（二）银行贷款利率上升
相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。
（三）人民币升值
由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。
二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机
当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下：
（一）产品技术含量较低，缺乏技术创新
目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流
失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产；其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看，所调查的民营企业中，只有42.3%的企业得到了银行贷款，得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上，55%的被调查企业认为是技术创新成本太高，50%认为是技术创新回报期太长。
（二）以贴牌生产与来料加工为主营业务，缺乏自主品牌建设
我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低，主营业务多为附加值较低的加工组装环节，缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题：一是外商控股投资的民营企业，导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流；二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商，是外国品牌产品的加工或组装环节，其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌，也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌，使得无法从长期建立自己的品牌。
（三）缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视
当前，我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查，民营企业多为贴牌生产企业，他们只在用工的低成本上下工夫，但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构，因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面，相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理，有的采购舍近求远等，这些
相应要增加产品成本；在制造成本方面，民营企业有的还没有采取最佳的生产路径，在生产环节上走弯路；在管理费用、存货成本和营销成本等方面，所调研的民营企业还存在着不合理，不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担，严重挤占了我国民营企业的利润。
三、当前形势下我国民营制造企业成本控制体系的构建 从短期来看，优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。
（一）通过最佳路径分析策略优化采购成本
对于我国民营制造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有：
（1）我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；
（2）我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润；
（3）我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，优化资源；
（4）在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；（5）我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，反而能节省企业大量投资和成本，有利于提高效率、保证品质。此外，降低民营制造企业的采购成本有五种方法可供借鉴：（1）价值工程。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的；
（2）谈判。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力；
（3）早期供应商参与。这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组；
（4）联合采购，是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣；
（5）C价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。
（二）优化生产流程，削减制造成本
制造成本是指在制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用，指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本，建立原料用量定额标准，即确定在一定量的生产和技术条件下，企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；针对人工成本，应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本，必须将间接人工成本与固定、变动部分区分，再计算不同量杆下的限额，与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间，并且应该代表了优良的效率水平；对制造费用的控制，可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。
在自行研究削减制造成本方式的同时，我国民营制造企业可以根
据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，例如引进如今非常著名的“看板方式”，其核心思想为只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时，必须考虑生产和输送的协调进行，上一道工序生产的零部件的种类和数量，应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础，可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。
（三）有效降低日常管理成本
对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本；其次，我国民营制造企业应该消除系统损耗，即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可
以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。
面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本,可以选择在低成本的城市远郊做办公地，尽可能的控制拥有办公室的人数，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。
（四）科学设计存货数量的最佳策略，降低存货成本
库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说，如果没有足够的原料库存，会产生缺货成本。但是，较多的存货需要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，对企业带来成本负担。
库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料，因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应
折扣，企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：
（1）订货点控制：企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期（从发出定单到货物验收完毕所用的时间）×平均每天正常耗用量+保险储备量（为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量）；
（2）ABC控制法：存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类: A类:金额大（比重达到70%左右）,品种数量少（比重约为10%左右）。B类:金额一般,品种相对较多（比重约为20%左右）。C类:金额较小（比重约为10%）,品种繁多（约占70%）；对A类存货重点控制和管理，对B类存货一般控制和管理，对C类存货简单控制和管理。
四、结束语、目前，中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状，我国民营企业必须从自身出发，构建完善的成本控制体系，从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本，开源节流，大幅度降低经营损失。我们相信，成功控制成本的民营企业，必将会迎来企业成长的春天。
从多元化时机的角度分析哈慈死亡之谜
陈文骏 摘
要：关键词：多元化是多数企业成长过程中不得不面对的战略选择，而是否多元化，何时适合多元化，这一系列问题成为研究的难点。文章以哈慈公司为分析对象，结合外部市场环境和企业内部能力对多元化的时机进行判断。多元化时机哈慈市场结构
一、问题的提出哈慈成立于1987年，以风靡全国的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成为国内医疗保健行业第一家上市公司，此期间为哈慈发展的巅峰时期。此后，由于后期开发或引进的医疗保健产品并为延续如五行针、磁化杯的神话，后续产品研发出现青黄不接的局面，同时盲目多元化扩展战略造成的巨额损失使哈慈集团逐渐走向没落。2002年11月创始人郭立文将其所持有的全部股权转让他人，预示着哈慈集团的正式衰落。此后哈慈集团一蹶不振，并最终于2005年9月22日由于业绩问题被终止上市。从1987年至2002年，创始人郭立文在率领哈慈在中国保健品市场拼搏了15年，把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的9年时间里发展到上市公司，堪称奇迹。但是，由于多元化的决策失误，哈慈从巅峰到没落也仅仅花了6年时间。从国内保健品市场的发展来看，多元化似乎是多数公司的必然选
择。但如哈慈集团、太阳神集团、巨人集团等当时处于巅峰状况的公司都是由于盲目多元
化而最终走向没落。
鉴于以上背景，本文作者从多元化时机的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现其中可能存在的问题，并提出相关建议，以便对其他类似企业提供一定的参考作用。
二、文献综述
对相关概念的内涵和外延进行了界定，包括波士顿矩阵、多元化的时机。
（一）波士顿矩阵
该模型将业务种类根据其市场增长率和相对市场份额进 行分类，（1）明星类业务：属于高增长高市场份额的业务，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市
场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工 厂、设备和产品开发对投资的需要量。（2）现金牛业务：指低增 长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现 金，但未来的增长前景是有限的。
（3）瘦狗型业务：指低增长、低市场份额的业务，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。（4）问题型业务：指高增长、低市场份额的业务，处在这个领域
中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发
展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。图1波士顿矩阵
（二）多元化的时机国内外学者对多元化的研究主要集中于多元化的动机、机理、实施和风险，对多元化的时机的研究很少，总的来说并未找到系统识别和评估多元化时机的方法。国内学者对多元化时机的研究主要从理论的角度进行研究，1许海峰（2006）通过构建地融入企业整个管理信息系统，通过电
算化的应用，为成本会计和管理会计提供可靠的技术支持。
（四）成本的事后控制
成本的事后控制主要包括成本控制完成情况的考核、成本控制执行情况分析和成本控制成果的分配。通过核算反映成本升降的趋势和程度，为成本分析提供依据。通过对成本的事后控制总结经验，找出漏洞，推动企业向社会提供质优价廉的产品，提高企业的竞争力。成本控制成果的核算就是对通过降低物化活劳动劳动的消耗所取得的收益进行计算。成本控制成果定量的计算，就是实际成本低于基期成本的金额。成本控制分
析是以成本控制目标为依据，利用成本核算资料和其他有关资料，全面分析成本的水平与构成的变动情况，分析差异产生的原因，寻求降低成本的途径。通过成本分析可以检验成本控制目标的组织实施情况，正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性。成本控制成果的分配就是在进行成本核算和全面考核成本责
任的基础上，对成本控制成果的分配。
四、结语
企业成本控制是对企业生产经营全
过程实行的全方位、多层次的控制过程。组织企业职工从生产经营的整体出发，按责、权、利结合的原则在企业内部进行科学合理的物质利益分配，使每个职工得到合理的报酬，调动广大职工的积极性。企业的成本控制归根结底，目的均在于激发企业职工自我约束、自我发展、自我改造的内在动力和压力，并应以提高经济效益，满足社会需要为根本目标，从而增强企业的发展空间和竞争力。
参考文献：【1】樊华论现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003（06）【2】李明侠关于强化企业成本控制若干问 题的分析[J]中国总会计师2009（07）【3】张翼浅谈企业成本控制目标的确定与
企业理财的合理性协调[J]山东煤炭科技2004（02）（作者单位：辽宁聚龙金融设备股份有限公司）
第二篇：企业多维动态成本控制探讨论文
摘要：在市场经济大背景下企业间竞争日益激烈，各企业要想提高价格优势与服务质量，就必须优化与完善企业的管理模式，提升成本控制水平。将企业成本控制在较低水平，是企业谋取商业利益的保障，更是其长久发展的基础。长期的实践表明，绝大多数的企业成本控制并不理想，尤其是多维动态的成本控制尚未形成完善的战略布局，本论文将基于企业成本控制的现状水平以及现存问题，提出一些构建多维动态成本控制战略体系的建议。
关键词：企业；多维动态；成本控制；控制战略
在经济新常态下，各个同行企业间竞争压力不断增加，在不影响产品价格的前提下，增加企业的市场占有率，无非从产品质量与售后服务两方面入手。然而随着原材料、器械设施以及员工工资等的持续上涨，对企业的持续发展构成了巨大挑战。实现企业的成本控制，完善企业的管理体系对于提升产品质量、强化价格优势显得尤为重要。任何企业长久发展必须始终坚持成本控制，因为其是反映该企业商业效益与管理水平高低的直观指标，也是决定产品价格的决定因素。当今企业，无论是国企还是私企，大企业还是中小企业都已进入微利时代，构建良性多维动态的成本控制体系应是企业管理的重中之重，现阶段各企业都应将工作重心置于企业的成本控制上。
一、多维动态成本的概述
所谓“动态”是指依据实际情况对企业项目预算进行灵活调整，依据市场环境实时调整企业项目计划以及财务收支重心。实现对企业进行多维动态的成本控制，即在生产的每个环节都进行科学合理的预核算管理，然后进行成本检测，最终实现成本控制，以保证企业的每项经济活动都在可控范围之内。因此可以说，多维动态成本控制也是企业管控资本的有效手段，是降低企业投资成本的科学方式，在很大程度上可以减少企业不必要的资产损失，也能降低企业的财务投资风险。
二、企业成本控制中现存的问题
现阶段多维动态的成本控制体系并没有成熟的模式，大多数企业均属于探索阶段，因此还存在许多问题，下面列举几条普遍存在的问题。
（一）成本控制的基础信息欠缺，难以制定科学合理的成本预算
目前大多数企业普遍存在的问题是对于企业资本原始数据的会计记录不明确和具体，其中包括有些数据统计难度大而无法提供准确数据，有些数据存在部门交叉因而数据口径不一。以笔者所在的自来水企业来说，这是一间有百年历史的老厂，厂内各净水构筑物、管道、设备很多都因历史原因造成资料不全；又因这些资产多在地下，重新评估难度大，成本高，这就易造成在成本预算或者资产分配过程中，出现重复预算或者预算缺失，因而会导致成本预算的不合理，无法对企业成本进行有效控制。
（二）企业成本控制的基础多以主观经验为主，缺乏数据支持
基于目前成本控制没有科学的模式可以效仿，大多数的企业都是凭借主观经验制定成本预算，没有准确的数据支持，就难以制定出科学合理的成本支出计划，同时也难以衡量各个项目、各个部门的实际资金及资源需求量，因而容易出现“会哭的孩子有奶吃”的现象，造成资源分配不均，甚至会导致企业资源的浪费，使企业资金蒙受不必要的损失。总之企业预算的数据依靠不足，就会大大降低企业成本预算的权威性与执行性，容易造成随意更改与任意执行，不利于企业预算工作的实施，也不利于企业成本控制的实现。
（三）成本控制中各个环节衔接信息利用不当，缺乏部门间信息交流
目前企业职能规划已相当完善，这对于企业发展是有利的，但是各部门间分工明确、职能明确，在一定程度上使企业内部原本统一的数据信息分割开来，造成横向数据信息分散，再加上各部门间相互联系较少，不能实现有效信息的共享与统一，存在“信息孤岛”现象，使得企业信息与业务流程出现脱轨现象。
（四）成本控制中没有设定明确的责任划分
有些企业员工只注重任务量的完成，并不注重完成的效果如何，再加上部分企业尚未建立绩效评价机制，没有一定的奖惩制度，长此以往，造成企业为员工的任务效果买单，容易造成员工的懒散，也不能激发其工作的积极性与创造性，因而对于企业成本来说，增加了企业成本中薪金成本，也造成了一定的人力浪费。有的企业即使注意到这一点，但由于没有明确的责任划分，责任追查也就不能具体到个人，缺乏对资本投入的回报成果承担责任。
三、企业多维动态成本控制战略体系的构建
构建多维动态的成本控制战略体系，需要从不同角度不同方面对企业生产流程进行全方位的考察与评估，从而制定出科学可行的成本预算与执行性较强的成本控制方式。下面从几个维度对企业成本控制的实现提出一些建议。维度1：依据企业管理阶层对企业成本进行全方位把控企业的管理层主要由成本战略层、成本精益层和成本控制层构成。
（一）成本战略层：该层主要侧重于企业资本的集中管理，加强企业的成本战略层管理，有利于企业合理分析企业成本构成与支出动因，从而制定科学的预算框架，同时还有助于对成本预算的科学预测、智能分析以及实时监测。
（二）成本控制层：该层主要侧重于管理企业运营周期的项目部署，贯穿企业成本计划的制定、控制、管理以及考核分析的整个过程。加强成本控制层有利于实现对企业的整体化把控，也能有效促进各个部门、环节的工作业务衔接，从而有利于减少企业的信息缺失现象，充分实现信息共享，提高企业的工作效率。
（三）成本精益层：该层侧重于监督成本的使用情况，并完成对企业的不合理预算的调控。加强成本精益层主要目的是减少预算编制人员的主观经验做法，利用准确的会计数据制定科学的成本预算，从而增强成本控制的可操作性。维度2：依据产品属性的不同构建恰当的成本控制体系产品的属性不同，其成本控制体系也应有所差异。以自来水企业为例，其提供的水产品主要有城市用水、直饮水、瓶装水等。不同的品种，对水的质量要求就不同，质量检测的指标不同，因而资源及成本预算比重也应有所差异。对其实行动态成本控制体系，要求具体细化评估每个产品的生命周期，并加强企业的决策支持和成本控制。维度3：依据控制模式制定控制计划目前自来水企业有总公司、分公司，水厂及附属公司，多维动态成本控制体系要求企业合理评估并分析每个渠道的产品收支状况，依据产品的类型制定适合的成本控制模式，并在此基础上制定合理的成本支出与控制计划，有目的有计划地实行成本控制对于减少企业不必要的损耗与浪费具有重要作用。维度4：分季节调整经营计划有的企业产品具有很强的季节性，例如自来水企业，雨季原水水质差，净水原材料投加量大增；夏季供水量大，加大压力供水电力支出多。多维动态的成本控制应详细记录并评估每个季节的产品成本与效益状况，并结合一定的经验数据，制定出较为合理的预算及业务计划，从而减少产品的不必要库存，降低资源损耗。维度5：依据客户类型制定服务计划不同企业产品针对的目标客户群体不同，对于高端客户群体，其不仅要求产品的质量过硬，售后服务也是企业竞争优势的重要组成部分，因此对于这部分产品要加强售后人员的培训及管理成本；对于自来水企业中直饮水环节，其成本划分则主要在加工处理与质量检测上，直饮水的成分与质量是其市场依赖性的主要决定因素。
四、结束语
在企业实现有效的成本控制并非遥遥无期，一切成本皆可控也并不是无稽之谈，只要合理分析企业的成本构成以及资本动因，对企业预算进行全方位把控，及时发现以及调整项目及部门预算，就有可能实现对企业的成本控制，减少不必要的资源浪费。就目前现状来说，企业要想全方位把控投资成本，不但要加强纵向成本评价机制，还要开展横向业务目标及资源配置的评价机制，这样有利于企业及时发现预算制定的不合理之处，宏观调控生产线的各个环节，并有利于企业联系为统一有机整体。
参考文献：
[1]吴雯洁.制造企业双层动态成本控制激励博弈模型及策略研究.商业经济研究[J],2015，(31):116-117.[2]李森.制造企业双层动态成本控制研究.经营管理者[J],2016，(15).[3]杜亚茜.ERP环境下企业动态目标成本管理研究.商业经济[J],2013，(7):49-50.
第三篇：企业环境成本控制研究论文
［摘要］随着资源消耗和环境污染的加剧，环境恶化、生态失衡等一系列环境问题的出现使环境成本与日俱增，面对如此窘境，如何有效地控制环境成本成为亟待解决的问题。在致力于改进和完善环境成本控制系统的研究中，PDCA循环理论的应用为其提供了有效的思路。以PDCA理论为基础，分析了利用PDCA理论进行企业环境成本控制的思路、步骤及保障措施。
［关键词］PDCA;环境成本;环境成本控制
一、研究背景
随着我国工业化的不断完善，经济水平快速发展，取得了巨大的经济利益。但过去的几十年，多选择粗放式的经济发展模式，高污染的经济发展方式给环境造成了前所未有的破坏，环境污染问题日益严峻。传统的先污染后治理发展观念以及粗放型的经济增长方式已经不适合未来的发展要求，必须在发展经济的同时努力减少环境污染，降低能源消耗，对环境问题的重视已经成为企业制定相关发展策略不可忽视的一部分。目前，对于环境成本的相关界定及核算和控制方法等方面，尚未形成统一规范，企业的环境信息也未列入强制性披露范畴，环境成本的控制动力不足，短期效益并不明显。另外，大多数企业实行传统型的事后环境成本控制方法，忽视了对环境污染的预防和反馈性的控制，忽略了环境成本全过程循环控制的重要意义，导致环境成本控制的效果不佳。PDCA管理循环包括:PLAN计划，明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设;DO实施，实施行动计划;CHECK检查，评估结果;ACT处理，对不满意结果返回到计划阶段，或对满意结果的解决方案进行标准化。鉴于环境成本控制存在着复杂性、长期性和战略性的特点，将PDCA循环应用于环境成本控制，能够契合环境成本控制的特点，实现对环境成本的持续性、战略性及反馈性控制，有助于企业的核心竞争力提升和可持续发展。因此，结合PDCA循环理论，对于探寻全面性、系统性和反馈性的企业环境成本循环性控制体系具有重要的实际意义。
二、企业环境成本控制存在的问题
(一)环境成本控制的目标模糊
企业作为环境成本控制的主体，其对环境成本的所采取的态度直接决定其控制效果。大量公司并没有制定明确的治理和控制的目标，或者目标未结合实际情况，存在不科学、不合理的现象。这种方式使环境成本控制存在较为严重的片面性，对于环境成本的重视并未从综合考虑企业发展的角度出发，环境成本控制并未立足于企业的长期战略的实现和促进企业和社会的可持续发展，而更多的将成本控制的目标设定于企业短期经济效益的增长。
(二)控制范围与方法不完善
从时间维度来看，目前，受传统成本观念以及利益相关者的压力和相应的法律法规影响，大部分企业进行环境成本控制主要集中于事后阶段，即集中于产生环境问题的阶段。通过采取措施对企业生产过程中所产生的“三废”进行弥补性的事后控制，而在企业的经营过程中以及产品的生产过程中并未重视环境成本的预防和控制。从空间维度来看，受环境成本的外部性特点影响，绝大部分企业只重视企业内部真正发生的环境成本并对其进行控制，而产生于企业外部的环境成本其控制和预防却并未得到应有的重视。所以，综合时间和空间两个维度来看，企业对于环境成本控制范围的界定普遍存在问题。此外，我国尚未建立起环境成本控制的方法体系，企业也缺少相应的环境成本控制方法。从国家现有的会计准则以及当前的环境法律法规来看，在对企业环境成本计量与披露的要求方面，并没有明确规定。同时，企业在成本核算过程中，也不包括外部环境成本，而由社会来承担。企业也未专门制定相应的会计制度及核算方法，来进行环境成本的计量与披露，使得企业披露的成本并未包含环境成本，产品成本并不真实。
(三)缺乏反馈性控制
相比于传统的成本控制，环境成本控制具有其自身的特点，对于预防性质的环境成本投入，大多数情况下需要通过企业的长期发展和生产经营来实现其投入效益，这一特点体现在环境成本控制的战略性和长期性方面。所以，为契合环境成本控制的独特性，环境成本控制应实现循环性的反馈控制，并实现环境成本的逐步、重点改善。而现今大多数企业对于环境成本的控制并未采用循环性的反馈控制系统，使环境成本的控制缺乏渐进性和持续性。
三、基于PDCA的环境成本控制的改进
(一)基于PDCA的环境成本控制改进思路
1.明确环境成本控制的战略目标定位环境成本是企业成本的重要组成部分，是企业成本控制战略的重要构成部分，但又有其特殊性。对于企业环境成本控制的目标定位应当与企业的长期发展战略和定位相结合。具体来看，企业不能只关注短期利润的增长，而是应当环境成本控制渗透到企业的整个生产经营过程中去，从企业的整个价值链和生命周期角度出发，来确定环境成本控制目标。所以，环境成本控制目标的定位，应克服追求企业短期经济效益，从企业长期目标的角度，正确把握环境成本控制的战略性目标定位。2.规范环境成本控制的范围与方法无论在经济效益还是社会效益方面，都证明了末端治理的思想存在的局限性，企业环境成本控制的范围应该包括企业价值链、产品生命周期和企业生产运营的全过程。应加大企业控制性环境成本的投入，降低事后损失性成本的失控，从而获得环境成本控制投入的最佳平衡点，环境成本的在企业生命周期的体现。3.建立环境成本控制的反馈机制由于环境成本控制工作的复杂性、长期性和系统性，企业应当建立环境成本控制的反馈机制，在每一次针对特定问题进行控制后，对环境成本控制工作实施的情况进行反馈，使环境成本控制的工作站在一个更高的层次上，并继续实现环境成本的优化控制。同时，环境成本控制的反馈机制需要企业动员员工和社会力量的参与，充分调动各方的积极参与，使他们认识到环境成本控制的重要性，从而为环境成本控制系统的反馈机制的有效运行提供保障
(二)基于PDCA循环的环境成本控制的优势
1.与长期发展战略相匹配环境成本控制具有持续性的特点，这个特性决定了对其的控制行为必须是不间断的、连续的，并且能够涵盖整个的生产运营过程。而PDCA就是一种具有持续性的循环体系，能够保持在生产运营中对环境成本进行持续性的控制。PDCA循环体系能够有效的使企业受益匪浅的就是随着每一次环境成本控制的实施，企业成本控制系统都会迈上一个新层次，真正做到提升环境质量，减少污染，实现企业又好又快的可持续发展观。2.适用于环境成本控制的系统性PDCA循环具有全局性和循序渐进性，针对环境成本控制复杂性和长期性的特点，PDCA循环作为一种控制系统框架，对于环境成本控制的过程中做出详细、规范和持续改进的规划，以此为依据实施全面的环境成本控制，而非站在短期和片面的角度;其次，在整体规划的基础上，立足于每一个控制环节，PDCA循环控制系统都需要制定详细的计划和方案，实现在整体循环改进的基础上，细化至循环系统的每一个组成部分，同样做到循序渐进式改进，从而切实做到实现环境成本控制全局一致的效果。3.适用于持续改进的反馈性控制在监督的基础上实现持续改进是环境成本控制顺利实施的关键所在。PDCA循环的“C”阶段和“D”阶段，能够通过对前阶段的工作进行总结，对环境成本控制工作的实施情况进行有效地检查监督，出现问题及时得到反馈，并在下一个循环中继续得到解决。这样一来，可以提高环境成本控制工作的透明度和持续性，最终达到环境成本控制和环境治理的目的。4.促进可持续发展战略环境成本控制系统每经过一次PDCA循环，需要不断地总结经验，对成功经验进行标准化，而对遗留问题进行分析，找出进一步优化的重点和方向，继而在下一次的控制循环中解决。对环境成本进行循环性的控制，可以使环境成本控制工作得到不断的改进，使环境成本控制的手段更为规范和科学，实现环境成本控制效果的不断完善和社会经济效益的协调可持续发展。
四、环境成本PDCA循环控制系统有效运行的保障措施
(一)培养企业环境保护意识
培养企业的环保意识，首先应结合环境成本PDCA循环控制的理念，通过构建环境友好型企业文化，一方面指构建以企业员工为主题的企业文化，从主观角度培养和规范员工的环境保护意识;另一方面在于构建“循环”型企业文化，将环境成本循环控制系统作为一个整体，各个部门之间的有效配合和广泛参与，并发挥各部门间沟通效率和反馈流程对于环境成本循环控制的重要作用。其次，企业应树立战略环境成本控制意识。环境成本的控制短期内有可能加大企业的成本支出，影响企业经营利润的流入，但是，环境成本的控制应该站在长期的角度进行规划和实施，而非仅考虑生产经营周期的经营利润。
(二)构建环境成本
PDCA循环控制的组织结构组织机构的保障，可以通过以下几个方面来实现:首先，企业应当在现有成本中心的基础上建立环境成本控制的责任中心，以负责日常环境成本的核算、分析、规划和控制等工作。企业内各部门都要严格执行和配合环境成本中心所制定的环境标准、清洁生产标准和差异分析流程，完成环境成本控制的目标。其次，建立分析型战略组织结构，当传统生产技术和产品类型不再适应社会的可持续发展和绿色产品需求时，分析型企业组织结构应在意识到环境保护重要性的基础上，致力于新技术和清洁产品的开发，从而适应市场需求和社会大众日益深化的环境保护诉求。
(三)综合运用环境成本的控制方法
综合运用各种环境成本控制的方法，包括:培养环境成本PDCA循环控制的专业人员。企业应当为员工创造机会和条件接触更加全面和系统的培训，包括定期的现场培训、网上培训以及参加大学公开课等形式，相关人员也应当转变传统的观念，及时更新自身所掌握的会计知识，掌握政策变动，了解环境保护相关法规和信息，提高自身的专业知识和实践能力。另外，应建立环境成本PDCA循环控制方法的选择规范，根据企业不同的发展时期、不同的战略安排以及阶段性目标改变等具体情况，选择与之相适应的控制方法。
［参考文献］
［1］肖序，熊菲．环境管理会计的PDCA循环研究［C］．中国会计学会环境资源会计专业委员会2014学术年会．2014．
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［3］谢东明，林翰文．排放权交易运行机制下我国企业排放成本的优化战略管理研究———基于企业目标和社会环保目标的实现［J］．会计研究，2012(6):81－88．
［4］张咏梅，杜京芳．我国企业环境成本研究述评［J］．审计与经济研究，2013(6)．
第四篇：工程项目成本控制论文
工程项目成本控制论文
在学习、工作生活中，许多人都写过论文吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是小编为大家收集的工程项目成本控制论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
工程项目成本控制论文1论文关键词：建筑 工程项目
论文摘要：房地产行业的大热，为我国建筑行业的发展带来了巨大的机遇。随着现代建筑工程行业项目的多样化发展，建筑工程项目的成本管理越来越受到企业的重视。如何进行建筑工程项目前期的成本控制，成为了企业控制成本的关键。本文将以建筑工程项目前期的成本控制现状以及出现的问题为切入点，分析问题，解决问题，同时就建筑工程项目前期的成本控制，进行简要论述。
一、建筑工程项目前期的成本控制现状
1.成本控制管理工作只放在施工建设阶段
目前，绝大多数企业存在着在建筑工程项目的成本控制与管理中，只把成本的控制管理工作重心放在施工建造过程这一环节上，忽视了建筑工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对建筑工程施工的费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，其实企业还忽略了在工程造价前期企业招标投资、决策和设计阶段的成本管理。这导致了虽然企业实行了一系列的工程造价控制与管理，但是也未能达到预期的实现建筑工程项目的成本控制的效果与目标。根据对现代建筑工程造价的统计和调查得出，工程的成本随着工程进行进度的推进，其对成本的影响力逐渐减小，而投资的决策与设计对造价的影响逐渐增大。
2.对建筑工程项目前期成本控制认识有待提高
前面提到了建筑工程项目成本控制只停留在施工建设过程中。这是由于很多企业领导人或者是施工建设预算策划人对建筑工程项目前期成本控制认识不够全面，对建筑工程项目前期成本控制的意识不高，甚至有些人认为对建筑工程项目成本的控制就是对施工建设过程的成本控制，对建筑工程项目前期成本控制与管理的管理理念有待加强。工程造价管理的全过程是从建筑工程的决策阶段开始一直到工程竣工交付结束，实施科学的有效的成本控制管理。
二、建筑工程项目前期的成本控制的意义
1.节约工程项目成本，实现企业利润最大化
传统的成本管理片面的强调在建筑企业施工建设过程中的成本控制，较少从经济效益的角度来看支本指出。降低成本的方式也只是节约成本，而忽视了真正需要控制成本的关键环节。
针对于建筑工程项目前期的成本控制，有利于真正实现企业的成本管理与控制目标，实现成本管理与控制的成果。只有优化了建筑工程项目前期的成本，才能真实节约工程项目成本，从根本上解决问题，实现企业利润的最大化。
2.树立全过程中工程造价管理理念，利于协调项目开展
树立建筑工程中项目全过程工程造价管理理念，有助于企业对建筑工程项目前期提高认识。有助于企业前期的成本控制的开展。树立全过程中的工程造价管理理念，有助于提高对项目前期成本控制的重要性的认识，有助于企业对项目工程前期成本的管理控制工作的开展。树立建筑工程中项目全过程工程造价管理的理念，为企业建筑工程项目前期成本管理的实施奠定了良好的基础，同时，也可以通过此知道企业工程造价的开展。
3.利于企业经济效益的提高
实行建筑工程项目的成本控制，与企业的经济效益是相辅相成，互相影响的。建筑工程中的所有项目都要进行成本的严密控制，最关键的是要将建筑工程项目初期的成本控制贯穿于工程项目的始末。
三、建筑工程项目前期的成本控制的措施
对于建筑工程项目前期的成本控制，提出以下几点建议：
1.提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化
建筑工程勘探工作是建筑工程设计的基础，是指导建筑工程实际施工的科学保障。在企业投资的前期，就应该通过加强建筑工程的勘探工作、强化勘探的科学性来提高成本控制的质量，为工程设计奠定基础。在建筑工程项目的综合勘探过程中，应加强实际勘探的科学性，为建筑工程项目前期的成本控制目标的实现，提供科学的依据。
用价值工程为依据，实现设计方案的优化。在建筑工程项目前期的成本控制与管理中，通过应用价值工程能使建筑工程项目各个功能更加合理化、能有有效控制成本，实现节约工程资源，优化配置的目的。价值工程的应用，使设计人员精确的了解客户需求，了解建筑工程内部个部分的比重，同时还能充分考虑与吸收各个方面的意见与建议，实现设计的科学特征。2.确立成本控制原则
所谓成本控制就是在项目前期的人力财力和物力的节省，是成本控制与管理的基本原则。节约，绝对不是单纯的限制与监督，而是创造条件，着眼于成本的事前监督与过程控制，从提高科学管理水平来入手。
全面控制原则：对成本的控制涉及到工程项目组织的所有部门、人员的工作，并与每一个人员的切身利益有关。如果只是组织员工的单纯监督那就片面了。
目标控制的原则：目标控制时管理活动的基本技术与方法。它是将计划的方针与任务、目标与措施等等逐一落实。在进行目标管理的过程中，对于目标的设定应该切合实际，做到越具体越好。目标的责任要明确全面，既要有工作方面的责任，又要有成本上的职责。
3.利用技术和经济措施控制项目前期成本
采取技术措施，是在施工前期充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中的技术方案能够做出认真的技术经济论证。用以寻求比较经济可靠的手段，从而降低工程项目的成本。
采取经济措施控制工程成本包括:第一，人工费用的控制。蔡工费用占到全工程费用的百分之十左右，因为其占有的比例较大，所以应严格控制；第二，材料费用的控制。其中包括材料用量的控制和对材料买入价格的控制；第三，是考虑资金利用的时间价值，减少资金的占用率；第四，尽量减少施工中机械台班的消耗量，通过合理的组织和调配，提高机械设施的利用率。
4.提高资源利用率，减少浪费
建筑工程项目前期的成本控制还要做到提高资源的利用率，尽量杜绝资源的铺张浪费现象。好的开始，是成功的一半，打好提前量，从工程项目的前期就实行成本控制，减少资源浪费，是工程完美竣工的保障。如果在项目前期一开始就不顾后果的浪费，势必会导致预算的紧张，影响之后的工程进展。
同时，应提高相关人员的职业素质，从根本上解决浪费这一陋习。
结论：
建筑工程项目前期的成本控制与管理关系到将来工程项目的顺利实施，是建筑工程项目实施的前提与保障。要实施建筑工程项目前期的成本控制就要做到：提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化；确立成本控制原则；利用技术和经济措施控制项目前期成本；提高资源利用率，减少浪费。只有这样才能保证建筑工程项目前期的成本控制，才能促进项目的顺利完成。
参考文献
[1]陈伟新.建筑工程项目前期造价管理与控制的重要意义[J].工程施工与管理，20xx.（11）.[2]刘丽华.建筑工程项目前期造价控制—工程造价实施的基础[J].工程项目管
工程项目成本控制论文2摘要：随着国家经济增长趋缓，固定投资增速逐步放缓，工程建设市场竞争日趋激烈，市场价格会逐步走低。在总价固定的前提下，项目成本控制成为决定项目效益的关键因素，目前，部分长输管道施工企业未建立完善的目标成本管理体系，有的制度落实情况不理想，造成项目成本失控，如何增强成本控制能力，提高项目效益，作者从三个层面阐述了项目成本控制的具体做法，对长输管道项目成本控制提供借鉴。
关键词：长输管道;工程项目;成本控制
1项目成本控制相关概念及理论简介
1.1项目成本控制的内容项目成本是指在项目实施过程中发生的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等费用的总和。项目成本控制就是在项目实施工程中，通过合理调配资源、优化实施方案，调整、控制项目实施要投入的人员、机械设备、施工材料，降低项目实施直接成本，同时加强对间接费用的审核、监督，通过定期的成本费用分析，查找产生费用偏差的原因，提出或预警费用偏差的纠正措施，力争将各项费用开支控制在项目预定的目标成本内。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成资料与编制成本报告。1.2项目成本控制的依据项目成本控制的主要依据有以下几项：①项目合同。项目承包合同是项目成本控制的基础，合同额是项目成本控制的上限。②项目目标成本。项目目标成本是项目成本控制的纲领性文件，它明确了项目预期的成本控制目标。③进度报告。项目成本控制工作主要是通过实际成本支出情况与项目目标成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施或提出预警。进度报告周期性的提供了工程实际完成量，工程项目成本实际支付情况等重要信息，为项目成本控制提供依据。④工程变更。在项目的实施过程中，工程变更是在所难免的。任何工程变更都势必对项目的成本产生影响。利用变更是承包商增加合同收入，减少项目亏损的必要手段。⑤项目执行计划。项目执行计划明确了项目实施的技术方案、人员设备配置、进度计划安排，是人员、设备费用和项目技术措施费用控制的依据。⑥分包合同。随着项目管理观念、模式的不断发展，项目分包已为大多数项目企业采用，以规避部分项目风险和降低项目成本。1.3项目成本控制的原则作为项目成本管理核心的项目成本控制，在项目实施过程中应遵循以下主要基本原则：①全面成本控制原则。全面成本控制原则是全员、全方位和全过程的管理,项目成本控制是一项综合性的系统工程，它涉及到项目实施的各个部门、单位，也贯穿项目实施的整个过程。②动态控制原则。项目成本的发生随着项目实施阶段的不同而不同，而且贯穿项目的始终，项目成本控制应强调项目的过程控制,即动态控制,以便及时发现偏差，及时控制纠正。③目标管理原则。根据项目的具体情况测定项目的目标成本，并将之细化分解，作为项目成本控制的依据。在项目执行过程中对其检查、调整和考核。④责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中,项目管理部各职能部门在成本控制上既承担成本控制责任又享有成本控制的权力,同时要对各部门成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行奖惩制度，将成本责任落实到实处。⑤开源与节流相结合的原则。项目成本控制包括两个方面，一是控制成本支出，二是增加合同收入。控制成本支出就要在项目实施过程中定期进行项目成本核算和分析，纠正费用偏差，需找费用结余的途径；增加合同收入就是充分利用签证、变更、索赔等途径增加合同外收入。⑥节约原则。节约原则是项目成本控制的一项基本原则。主要从控制项目成本支出入手，建立明确的费用支出标准和管理制度，加强成本支出的监督审核，提高管理水平和效率，将可能发生的浪费控制在最小范围。⑦例外管理原则。在项目实施过程中，经常有例外活动发生，项目要充分利用这些“例外”问题，采取积极措施进行检查、分析，避免对项目成本目标的顺利完成产生不利影响。
2成本控制方法
2.1全面成本管理法全面成本管理法是指项目的各职能部门和全体参与人员以提高项目经济效益为重心，把专业技术、项目管理同现代技术手段相结合建立科学、严密、高效的项目成本控制体系，控制影响项目成本全过程、全方位的各种因素，对发生的费用进行预测、决策、计划、分解、核算、分析和控制。简言之，全面成本管理就是突出“以人为本”的管理思想，充分挖掘人的潜力和调动人的积极创造性，对项目成本实行全过程、全员参与、综合性的、预防性的成本管理。2.2目标成本管理法项目目标成本是指在项目管理过程中作为目标要努力保证消耗的成本，具有计划的性质，是根据项目中标价格和目标利润等测定的。目标成本管理是目标管理理论在项目成本管理方面的应用，运用会计核算、统计核算与现代管理方法，对项目目标成本进行测算、分解、控制、分析和考核。2.3质量成本管理法质量成本管理是在企业质量管理的实践中逐步发展起来的，早在20世纪50年代朱兰就提出了“矿中黄金”的概念，指出了质量成本分析的重要性。质量成本一般认为由两部分构成，一部分是为达到质量标准而需要支出的费用，即质量控制成本；另一部分是指由于质量问题而造成的损失费用，也成质量损失成本。在质量成本中质量控制成本和质量损失成本是相对立的，质量成本管理的决策依据“控制质量成本”所增加的费用不大于“结果成本”造成的损失，或“控制成本所带来的经济效益可以抵消质量问题引起的损失”。2.43+N网格化管理法首先是对公司项目按业主单位的隶属关系，分为3类，即：A、B、C三大类，然后对具体工程项目再进行分解，主要包括土石方、运管、焊接、防腐、阴保、弯管、试压等专业，由项目部与各专业单位签订内部承包合同，明确双方的权利和义务关系，主要包括中标价格、目标成本、工作界面，资源配置和材料消耗等，以此为依据，由项目部每月对专业单位进行考核，根据考核结果，与单位月度奖金挂钩。
3项目成本控制措施
成本按形成机制分为显性成本、隐性成本两类，目前，各单位普遍重视显性成本控制，对隐性成本控制重视不足，造成隐性成本占比逐年攀升，已经成为影响项目效益的关键性因素。管道三公司西三东项目主要从三个层面对成本进行控制。3.1企业层面企业层面对项目产生影响的主要由决策成本，企业层面主要是从市场开发决策、制度层面、流程层面对项目的成本产生影响。不同的项目组织模式、分包模式和施工资源的配置等对项目的成本将产生不同的影响。一是企业层面需要明确项目的组织模式，即具体的项目，如何进行组织，这将对项目的成本产生较大影响；二是外包模式，项目的具体工作内容是自行完成还是采取一定量工作任务外包以及外包标段划分，都将对项目的成本产生实质的影响。如果标段过大，具备能力单位过少，竞争不充分，价格偏高；标段过小，投标单位多，竞争充分，价格低，将使外包单位公共费用分摊过高，减薄项目利润。项目的资源配置是项目成本的关键因素，由项目部负责编制、上报资源配置计划，由企业层面进行审批后执行，资源过多，容易造成资源闲置，形成成本增加，资源投入过少，会对进度产生不良影响，同样造成成本增加。因此，资源投入对成本的影响不容忽视，必须引起我们的足够重视。3.2项目层面项目部层面主要控制管理费、协调费等指标，项目负责将将项目总成本进行分解，并进行分类控制；项目部总成本分为显性成本和隐性成本.3.3作业层面项目部对焊接机组的成本控制，主要采取3+N网格化管理模式，项目部采取分专业进行管理的措施，项目部与各专业机组签订内部成本合同，包括中标价格、工作量、目标成本、工作职责、工作界面、月度考核和月度兑现。每月项目部组织机组召开成本分析会，由机组汇报成本执行情况，项目部按机组的成本节超情况按一定比例进行奖励或处罚，并将考核结果等下发到各机组。项目部应将焊接机组作为成本控制的重点，主要控制人工费、材料费和设备费，人员和设备固定后，尤其以材料费作为控制的重点，项目部对机组可以采取限额领料、以旧换新的形式进行控制；油料控制采取单公里包干的政策，对由于机组成本超支进行处罚。焊接机组应该将加强施工组织，提高焊接工效、提高焊接合格率等作为降低单公里成本的重点。
4结语
长输管道工程由于线路长、影响因素多，成本控制历来是难点，健全目标成本控制体系、完善成本控制方法和措施，是做好长输管道工程成本控制的关键因素。其次，企业决策、项目组织和机组施工工效也将对成本产生很大影响，本文通过对长输管道工程成本控制理论、方法和措施的论述，从三个层面对成本控制内容和方法进行了深入分析，以为长输管道工程成本控制提供借鉴。
参考文献：
[1]王志红.不懂成本做不好管理[J].机械工业出版社:20xx，6.
工程项目成本控制论文31缺乏统一规划，整合度不高
由于信息系统缺乏统一规划，使其在满足局部业务需求的同时不顾及其他系统数据使用，形成“信息孤岛”。缺乏专门的组织部门全面负责企业中各项信息化推进工作，IT人员分散于不同部门，没有得以充分利用。IT人员普遍没有经过系统化的培训，本地IT人员素质、技术水平差异大。所有项目的开发、施工都完全请社会上的专业公司来完成，增加了雇佣人员数量，造成项目人员相关的成本开销,增加成本投入。
2信息工程项目的成本控制策略
2.1人工成本的管理与控制
人是影响成本的重要因素，合理利用公司的人力资源，总体上能降低成本。对公司中有技术潜力的人员集中进行技术培训,利用本公司职工了解公司情况、熟悉公司业务的优势，结合外雇公司的技术指导共同完成项目开发，可有效降低成本，提高生产率。
2.2设计成本的管理与控制
让每位项目组成员明确认识成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，要各个步骤环环相扣、各个环节环环相连。同时，最主要的是要正确选配和合理利用软件、设备，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，结合各种方法，缩短验收时间，杜绝返工现象，取长补短，使得各流程最大程度把测试中可能出现的问题消灭在开发阶段。
2.3信息工程项目施工过程的成本控制
2.3.1项目工时统计控制
可按以下程序统计各项目工时：项目组成员填写工时统计表—项目经理审核—部门领导审批—上报—汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。核算出各阶段实际耗费的工时，并与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算实现成本控制。
2.3.2项目材料的控制
信息项目中搭建系统会产生如下费用：操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的购置费；购置计算机、扩建机房、机柜等费用。要在信息工程建设期间，结合实际情况充分考虑该系统可能用到的硬件环境及软件环境情况，使用最适合项目的系统和设备，而不能“顶级化”购买；合理利用现有资源，采取“利旧”及与开发厂家联合出资采购的方式来控制材料成本。
2.3.3建立全员的成本控制观念
信息项目的成本控制涉及到方方面面，需要领导者提供正确的经营决策，而经营决策阶段的成本控制关键在于决策前科学而深入的市场调研及准确分析，这和市场部门是分不开的，还需要技术部门提供专业的技术意见和人才支持，财务部门做好资金预算和计划等。由此可知，一个项目的成本控制需要全体成员建立成本控制意识才能实现有效的成本控制。
3结语
信息工程项目的成本复杂但可控，成本控制由各个具体的部分组成，综合利用一切资源及时掌握和分析盈亏状况，制订并贯彻节约的技术措施，合理使用，保持完整的有注释的历史记录，降低项目实施成本，合理调度资金，可以很大程度上实现工程项目成本的有效控制。
工程项目成本控制论文41确定国有企业工程项目的计划成本值
确定工程项目的计划成本值，即施工企业在完成和实现工程质量要求的同时应确保的成本控制值。要确定国有企业工程项目的目标成本，就必须具备以下几个方面的前提和要求：一是项目管理、技术设备、物资、安全规范、财务等方面的专业人员；二是制定一份具有完整性、可行性、经济性的施工方案，必须明确方案各阶段的进度、目标、利润、管理制度等；三是统一项目施工内部的花费标准、人员数目、机械设备利用率等;四是进行一定的市场调查，统一外购材料、机械、运输以及水电等费用的价格；五是建立和完善施工进程对应的监督评价、信息反馈以及责任追究等制度体系。
1.1计划成本值的预算编制
(1)确定工程数量(根据施工设计方案的施工步骤及施工细目)；
(2)确定施工项目的预算额度(根据行业或中标工程的预算额度)：降低6%～12%机械、人工方面的预算额度，降低国家规定节能、减排、降耗材料中钢材3%～6%、木材2%～4%、燃油3%～5%、水泥4%～6%；
(3)确定单价
①确定项目管理人员的单日薪资：单日薪资=项目部整体月薪÷人员数÷法定工作时间(天数)；
②确定各材料的单价(以市场价为标准)；③确定机械单台价格(以市场价为标准)；
(4)确定运输费用标准根据施工所在地运输部门及相关部分公布的市场价格为标准。
(5)确定间接费用及转让费用因地制宜地按照相关规定为标准。
(6)实时调整施工项目的计划成本值针对计划变动、市场价格调幅、方案优化等因素引起的预算调整进行实时地、统一地预算调整。计划成本的预算值=协定合同价格-施工支出总额+变更总额-拆迁赔款费用-其它费用。计划成本预算计算公式为:C总=∑C项其中C项=ax1+bx2+cx3+dx4……+yxn式中:C项为横行分解的某分项计划成本；a、b、c、d为构成某分项目标成本中各要素单元价格；x为构成某分项目标的要素数量；
1.2制定完善的计划成本预算控制体系
根据上述确定工程项目施工的计划成本预算编制，制定完善而可行的成本预算控制体系，一方面可以利用制度将各项费用明确地指向各个施工单位,确保施工过程中产生的各项费用责任到个体，贯彻落实施工中成本预算，另一方面也极大地增强各施工部门在项目施工中协调、沟通和合作，不仅有利于实现整体项目成本预算工作的完成，更能促进和提高施工各单位的责任意识和协作意识，从而深入促进项目的管理工作和质量上的提高。
2制约国有企业工程项目投资成本实现合理化控制的主要因素
合理控制国有企业工程项目投资成本是建筑行业企业的共同期盼，同时更是我国建筑行业获取更大发展的一大主要途径。因此，分析和解决制约国有企业工程项目投资成本实现合理化控制的主要因素成为现阶段提升国有企业发展的有效途径。制约国有企业项目投资成本的主要因素有以下几点：
(1)项目施工中材料价格的管理和监控力度较低对于现阶段利用先进技术设备施工的项目工程而言，在整体成本中材料费用的占比是最大的，一般会达到60%～80%,我国国有施工企业目前尚未制定和形成较为完善性的材料利用管理机制，致使项目施工中的材料在实际使用中造成施工不当而浪费现象的发生,进而提高了材料成本预算，在一定程度上增大了项目成本控制的难度。
(2)项目施工中预算把控的力度不强在我国目前的建筑项目施工行业中，经常出现大型企业将项目的各个环节拆分进行外包，尤其是利润不高的环节外包给小型企业，一方面造成项目施工审计、监控漏洞，增加施工实际使用成本，加大项目成本控制力度；另一方面更为施工带来施工安全、项目质量等隐患。
(3)施工单位的权责不明确一般而言，项目施工的项目负责人对整体项目进行全面管理和责任监督，同时所有项目参与人员以及施工人员具备相应岗位的责任、义务以及管理权限，由此才能贯彻落实项目施工中权责制度，并践行施工责任和义务。但由千我国部分施工企业内部建设的发展不均衡以及制度和条例的不够完善，致使施工单位在进行工程项目施工中部分管理杈限不明确，导致暴露施工问题时无法明确到具体施工单位和部门，在一定程度上制约国有企业工程项目投资成本实现合理化的控制。
3实现丨有企业工稅项丨丨投资成本实现合邢化控制的有效手段
(1)确定计划预算的编制，加强材料管理和监控力度要、实现国有企业工程项目投资成本实现合理化控制，就必须根据、其制约因素制定相应的、具有可行性和优化性的措施。确定计划预算编制，加强材料管理和监控力度，主要从成本占比最大的成本中进行预算控制以及实际施工中提高材料利用率的两个方面实施一系列的有效措施，从而在方案中矫正预算，降低计划成本；在实际使用中提高材料利用率，严格保证材料的正当使用，避免造成不必要的浪费。
(2)提高预算的把控力度提高预算的把控力度，主要通过建立符合建筑市场项目施工实情的管理体制，利用完善的管理体制在项目施工中试行并进行相应的完善，通过市场规律对制度的完善不断提高项目管理水平，在发现问题、解决问题中提高相应的预算把控力度，在建立健全管理体制的进程中提髙预算的把控力度。
(3)建立相应责任监督机制，明确权责施工单位权责不明，不仅造成在项目施T中发生杈责争议，造成杈责缺失的情况，同时更让有些单位怀有侥幸心理，对项目施工带来相应的隐患。因此，建立相应责任监督机制，明确权责，不仅可以提髙施工企业成本调控能力，更能规范我国建筑行业的建设，促进国有企业健康、有序的发展。
4结语
综上述，本文主要就我国国有企业项目成本控制的相关概念以及依据原则进行了阐述，并就其制约项目施工中材料价格的管理和监控力度较低、项目施工中预算把控的力度不强以及施工单位的权责不明确作出相应阐述，并在具体优化措施中提出确定计划预算的编制、加强材料管理和监控力度；提高预算的把控力度；建立相应责任监督机制、明确权责等手段，为我国国有企业工程项目投资实现可行性的成本控制提出一些看法。
工程项目成本控制论文5摘要：首先介绍了工程项目合同管理和责任成本控制，随后分析了工程项目合同管理措施及责任成本控制措施。结论证实，做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益
基础上实现企业的可持续发展。
关键词：工程项目；合同管理；责任；责任成本
1工程项目合同管理和责任成本控制
1.1工程项目合同管理工程项目在投资发展中，需要基于一定的发展目的，实现合理的建设和投资，保证建筑项目的整体安全性。合同是双方人员之间签订的协议，具备权利和义务关系，也是双方设立、变更以及终止的主要协议关系。工程项目合同管理工作，主要指各个部门、合同的利益关系相互组织、指导以及协调、监督等，会对合同当事人的合法权益进行保护。当对合同进行管理的时候，能对其存在的合同纠纷问题进行处理，避免一些违法操作行为，确保合同内容的有效使用。
1.2责任成本控制责任成本管理工作是成本管理的主要部分，其包括各个生产单位和责任中心，能详细分析出工程项目的成本控制范围和责任，也能基于责任中心，将其控制在合理的责任范围内，符合企业的建设标准。同时，在对责任成本预算进行编制的时候，也能对责任预算进行分解。在责任成本控制工作中，根据核算、成本控制和经济责任等，能对其存在的权力、责任和利益进行协调，也能在各个环节工作中，激发工作人员的积极性，保证工程项目成本控制效果的实现[1]。
2工程项目合同管理措施
2.1提高人员素质工程项目进行合同签订的时候，由于工作人员法律意识和合同观念的缺乏，导致在合同中一些条款在未进行详细研究的前提下就已经签订合同。在这种条件下，当对方存在违约行为，自身的利益将受到影响。因此，如果对工程项目合同进行签订的时候，需要管理人员提高自身的法律意识和思想观念，对合同中存在的内容详细分析，确保其严密性，降低合同纠纷几率的产生，保证合同内容的顺利执行。同时，还需要确保合同管理人员综合素质的提升，组织人员经过培训和学习，形成有效的合同管理观念，掌握经济、业务方面的知识，丰富自身的专业性，保证能满足工程项目的建设要求[2]。
2.2加强合同监督在工程项目实际实施期间对其有效监督，是合同管理工作中的主要部分，能保证所有合同条款、合同内容的完善性，这样根据合同上的相关内容才能有序完善。根据合同中的内容，对其提出有效的监督措施，保证在几方面得以完善。第一，详细处理工程项目中各个人员之间的关系。针对工程小组、分包商等，对合同内容进行指导，保证认识到合同的重要性。同时，项目合同的管理人员还需要对工程小组、各个环节进行监督，详细分析施工中存在的变更情况；第二，保证合同评审制度的使用。基于一定的工作要求，在签订相关合同之前，需要对合同中的相关条款进行评审，分析其存在的问题和风险，为其制定出完善的解决措施，保证能避免一些风险问题的产生；第三，在工程项目合同实际实施期间，需要针对合同的实际情况，为其确立出合理目标，针对产生的各个情况实施跟踪和管理，确保偏离问题的详细处理[3]。
2.3构建索赔管理制度
（1）促进施工索赔的实现。在合同管理中，索赔为其中的主要部分。当在履行合同的时候，如果其中一方没有履行合同，完全未履行合同上的义务，将导致其中一方受到很大损失。在整体上，将赔偿作为工作中的基础条件，实际的处理工作将是合同的主要执行过程。但在合同实施的时候，当合同规定存在意外情况或者导致合同在一定程度上受到阻碍时，为了能维护自身的发展利益，需要对赔偿工作提出一定要求。在大多数发展情况下，工程赔偿是基于实际损失作为基础条件的，因此根据工程的建设要求，将工程计算作为依据。并且赔偿工作的实施也是工程经济管理的主要手段，分析赔偿工作的执行水平，能详细分析出项目的管理水平。因此，在赔偿工作中，要为其收集更多信息和资料，保证工作意义的充分发挥[4]。
（2）建立索赔管理制度。在近几年发展中，工程项目管理工作逐渐产生，但是一些人员还未认识到赔偿管理制度发挥的重要性。因此在工作中要对赔偿制度进行宣传，发挥培训和教育工作，保证人们全面认识，促进合同管理工作作用的实现。当工程项目合同实际实施的时候，赔偿问题是常见的。所以需要为其构建完善的管理制度，保证在合同签订和工程施工时都能根据项目的实际情况对合同内容进行整理，也能分析出其存在的不良因素和设计不合理问题等，这样才能促进合同管理工作的有效实施。当项目合同在实际实施的时候，还需要根据法律法规，对合同中的内容详细分析，对工程项目的实际发展情况进行调查分析，确保能找到赔偿的证据。根据合同赔偿管理制度维护企业的合法权益，符合新时期企业发展下的项目建设要求，这样在总体上才能提升企业的竞争地位，实现稳定生存和发展[5]。
3责任成本控制措施
3.1完善项目责任成本控制项目责任成本控制体系的建设，能保证成本控制工作的系统化发展。基于权、责、利三个发展方向，构建一体化的成本控制体系。还需要构建经济责任制，当确定出项目责任成本的总体目标后，要根据工程项目的实际结构、控制结构等，对人、物、工作内容进行分配。在各个责任单位中，为其构建完善、配套责任成本控制制度，在工作中根据竣工计价和成本核算的内容，为其确定出成本经济责任，以保证在整个项目中获得良好效果。
3.2严格考核成本工程项目成本分析工作，主要对工程项目的实际成本、目标成本、内控成本进行分析，按照成本计划，分析出实际的建设情况，也能对其产生的偏差作出研究。同时，根据不同的问题，还需要为其提出合理的参考意见，保证在一定条件下能实现调整。该工作方式为管理工作的主要部分，能为企业的后期招标工作提供正确依据，在对责任成本分析时也能实现全面分析
3.3控制间接费用当工程项目在实际执行期间，经费支出情况将给项目整体效益造成很大影响。多数情况下，随着项目发展规模的不断壮大，管理费用的开支也会增加。在工程项目管理中，费用主要为人力方面，当该因素增加的时候，将降低项目的整体效益。所以，需要加大力度对其严格控制。同时，还要降低工程项目中的非生产人员，对人员指标严格控制，降低非生产工作中的开支，以达到一定的节约目的。
3.4控制分工工程结算环节对于项目工程中的分包工作，要在工作中对其严格审查，详细分析工作队伍的资质，分析工程中的价格，科学确定出实际成本。在对工作队伍实施管理的时候，还要保证执行措施的使用能符合一定的建设标准，按照一定依据促进合同的签订，保证管理工作的科学发展。同时，还需要详细对工程项目的安全性和质量进行控制，根据合同上的相关内容为其提供更多资金[7]。但是，当实际发展中遇到资金短缺现象的时候，要对其办理和挂账，确保收入能符合实际的成本核算。
4结语
基于以上的分析，工程项目合同管理和责任成本控制两者之间存在紧密联系，做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益基础上实现企业的可持续发展。
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工程项目成本控制论文61建筑工程设计与施工过程中成本控制内容及特点
1．1直接成本控制一般指建筑工程项目设计施工过程中直接消耗的成本的控制，主要包括对建筑工程施工过程中材料费用控制、设备及配件租赁使用费用控制、施工过程工人劳动费用控制等。间接成本控制一般指建筑工程在进行准备、组织及管理过程中的成本控制，主要包括现场管理费用控制、财务费用控制等。
1.2建筑工程设计与施工过程中成本控制的特点建筑工程设计与施工过程中成本控制是建筑企业持续发展的重要内容，是企业的利润中心，其主要特点为成本控制具有能动性、事先性和系统性，可以避免项目出现重大失误，具有连续性，不能被孤立、片面。因此在进行建筑工程成本控制时要把企业资金管理、质量管理、安全管理、技术管理等相结合，把所有相关管理对象、要素综合考虑到成本控制中，才能充分发挥其综合性和能动性，达到实时对建筑工程项目的监督、控制和修正，从而实现设计与施工过程的动态控制。
2建筑工程设计与施工过程的成本控制原则及实施步骤
2．1建筑工程设计与施工过程的成本控制原则
建筑工程的设计与施工过程的成本控制原则是企业成本管理的基础工作，也是核心工作，在进行建筑工程成本控制时，必须遵循如下原则:建筑工程成本最低化原则。在遵循成本最低化原则时，必须考虑成本降低的合理性，不能为了降低成本而降低成本，要一方面发挥各项降低成本的可能，并使之转为实际。另一方面要从建筑工程项目实际出发，确定符合当前工程实际的合理科学的最低成本指标。建筑工程全面进行成本控制的原则，即进行全企业、全过程和全员工的管理，保证企业各方面的成本控制，以免出现成本控制人人不管的现象。建筑工程动态控制的原则，在项目准备阶段就应该根据项目施工组织设计中具体方案进行确立项目的成本目标，并进行计划成本，制定相应方案，为项目的开展提供基础，达到从项目准备到完结的全过程动态控制。建筑工程目标管理的原则，通过对建筑工程管理目标的设定并分解，将其责任到为，并强化执行力、定期检查其执行结果，对结果进行评价并修正，从而形成了成本目标的计划、实施、检查、处理(即PDCA)循环。建筑工程责、权、利结合的原则，在开展项目过程中，不仅给予项目各单位、部门的相关权利，也应明确其责任，进行有效的业绩评定，实行项目奖惩制度，只有真正做到建筑工程的责、权、利结合的成本控制，才会达到成本控制的效果。
2.2建筑工程设计与施工过程的成本控制实施步骤
在建筑工程设计与施工过程中的成本控制主要分为设计、预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核。设计过程中成本控制，在建筑工程设计阶段对于整个建筑工程进行把握，对于工程施工阶段的成本进行预算，以指导后期的建筑工程施工过程中的成本控制。施工前成本预算、决策、计划是对建筑工程施工项目未来的成本水平及成本发展进行预算、决策和计划。对于建筑工程施工项目的各项成本进行合理分析，运用一定的科学方法并结合决策人员的能力进行决策和计划。施工过程中的成本控制是对影响建筑工程施工的各项因素进行有效控制，对于实际的消耗与计划进行严格控制，并及时反馈，降低施工过程中的浪费。施工结束成本核算是对建筑工程施工后各项消耗进行核算，采用科学的核算方法计算施工过程中成本消耗。建筑工程施工项目成本考核是将建筑工程各项消耗与成本进行对比、核算及分析，了解各项费用使用情况，分析消耗变动因素，从而降低成本。
3建筑工程设计与施工过程中成本控制策略
3.1施工费用策略施工过程中的成本控制是建筑工程设计与施工过程中成本控制最关键的内容，必须对施工费用进行严格控制，通过控制施工材料费用、人工费和机械租赁费用等进行降低成本，采用合理的统一的招标手段进行采购，以便用更低价格获取更高质量的材料。充分了解市场需求，根据市场情况进行控制成本，选择合理经济的运输方式减少成本，对于材料的采购根据市场规律进行采购。
3.2施工组织策略建筑工程的成本控制是企业全员性的工作，要明确各级部门的责任，坚决落实各项成本控制的要求，保证人人有责，人人负责，明确各级人员责任。在施工过程中合理进行施工组织，在各级组织管理人员与施工人员共同协调下开展，有租住的进行成本控制，不断提高建筑工程项目的效益。在成本控制过程中要编制合理科学的计划和方案，充分考虑各项影响成本控制的风险因素，对于施工过程中影响成本控制的主要因素进行加以控制，降低成本控制的风险，以实现最优配置。
3.3施工技术策略建筑工程的成本控制还要注意对施工技术的使用，综合考虑施工技术与经济消耗的关系，在提高技术的前提下提升建筑工程的成本效益。在进行工程前就应该结合建筑工程实际情况，充分了解其规模、机械设备、工期以及材料等情况，因地制宜，选取合适的施工技术进行施工，对项目的施工组织设计方案进行深入研究，选择最优方案，从而达到成本控制的目的。
4结论
建筑工程设计与施工过程中的成本控制对于建筑工程项目至关重要，其包括建筑工程施工过程中材料费用控制、设备及配件租赁使用费用控制、施工过程工人劳动费用控制等方面。建筑工程设计与施工过程中的成本控制主要原则有全面控制原则、成本最低化原则、动态控制原则、目标管理原则及建筑工程责、权、利结合的原则，建筑工程企业要深入分析成本控制策略，主要从施工费用策略、施工组织策略和施工技术策略等方面入手，加强成本控制。
工程项目成本控制论文7摘要：施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。因此抓住施工项目成本控制，就可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。
由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。
一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。
2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。
3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。
4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。
5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。
二、控制工程项目成本的思路与对策
施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：
1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。
7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。
8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。
工程项目成本控制论文8随着我国教育事业的日益发展，高等教育逐渐大众化、普及化，高校的发展规模也不断扩大。作为高等教育事业发展的重要组成部分，高校基础设施建设为高校教学、科研、生活、管理等工作提供了依托和保障。为了满足高校不断发展的需要，大量的高校新建、改建、迁建、翻新工程也不断扩展，高校基建进入了快速发展阶段。随着国家对于高校基建的投入越来越多，高校基建工程的成本控制暴露出一些问题，这样将大大地浪费国家的投入并削弱了投入收益。因此，高校基建工程成本管理显得尤为重要，本文将详细的剖析我国高校基建工程成本管理。
1.高校基建工程项目特点
1）规模大，周期长。面对招生规模的扩大和高校的全面整合，我国高校校区资源显得尤为缺乏，多数高校处于高负载运转状态中，高校的基建工程处于快速发展阶段。同时高校基建的投资额较为庞大，需要较长的建设周期。2）多渠道筹资。由于投资大、周期长、工期紧等特点，高校基建工程的建设资金紧缺。随着市场经济的发展，经济投资日益多元化，高校基建工程的资金来源由单一的国家拨款转变为多渠道筹资，可以通过自筹、捐赠、企业投资、银行贷款等多种方式。3）非营利性和公益性。高校基建工程旨在服务于高校教育、科研等，具有公益性和非营利特点，同时兼有经济效益和社会效益，社会效益更加显著突出。
2.高校基建工程项目成本控制的途径
结合高校基建工程项目的特点，借鉴国内外建设项目成本控制的理论以及从事高校工程项目管理的经验，分别从高校基建工程准备、施工、竣工验收三个阶段进行探讨成本控制管理的措施，希望找到高校基建工程成本管理的有效途径，旨在提高高校工程经济效益和社会效益。
2.1 项目准备阶段
作为成本控制管理的首要因素，制定科学的投资决策尤为重要，决策包括立项、校址的选择以及可行性分析，具体涉及到建设工程的各项技术和经济决策，决定高校基建工程的成本和竣工后的效益。高校应该结合自身情况和国家、地方政策，认真编写项目建设书和可行性报告，同时科学地进行技术和经济的评估。作为成本控制管理的基础，初步的设计是研究工程项目的可行性、经济性。高校基建工程主要服务于教育科研，同时也是校园文化的重要组成部分，在进行项目设计时应在满足基本功能的基础上，注重经济、成本控制、美观、实用等原则，确定高校基建工程的主要技术经济指标，同时组织相关专家进行论证，选出最佳的设计方案。严格遵守国家和地方政策的要求，高校基建项目应实行招标制度。首先，需要认真审核参与投标的企业的资格，主要从资质条件、技术、业绩、信誉、资金等多方面进行预审。其次，委托具备相关资质的招标代理企业，结合相关政策、规范、法律法规等，编写科学合理规范的招标文件。另外，为了更好地控制成本，需要认真编写工程量清单、施工方案等招标文件。
2.2 项目施工阶段
1）质量、工期、成本三要素控制。在高校基建工程实施的过程中，为了更好地进行成本控制管理，需要确定合理的质量、工期、成本目标，并通过经济措施、组织措施、技术措施、合同措施等手段有效地控制“质量、工期、成本”三要素。在确定每个目标值时，不能同时实现三个目标额最大化，需要充分考虑到其他目标的影响，并科学有效地进行分析比较，从而整体上实现目标的最优化。
2）控制人、机、料、法、环对成本的影响。高校基建工程进行成本控制管理时，人是成本控制的决策者、组织者和操作者，增强人的成本理念和责任感，充分调动人的主观能动性并发挥主导作用，在任用人员时本着适才适用的原则。在现代化建设工程中，施工机械是必不可少的物质基础，直接影响着建设工程的成本、质量、工期等。因此，本着因地制宜、生产适用、技术先进、性能可靠、经济合理等原则选用机械设备，并制定合理的施工方案。在高校基建工程实施过程中，材料的成本控制是工程成本管理的核心内容。及时充分地了解材料的质量、价格等信息的基础上，选择拥有良好信誉、技术强、质量好、实力雄厚的供货厂商，从源头上降低工程成本并确保质量。供应到施工现场的材料，需要进行全检或者抽检，严格地把控材料的质量。方法控制是指建设工程实施过程中所采用的工艺流程、技术方法、组织措施等，不合理的施工方案，直接影响建设工程的质量、工期、成本目标的实现。在确定施工方案时，尽量保证技术可行、经济合理、措施有效。在建设工程实施过程中，存在许多环境因素影响项目成本，环境因素对成本的影响存在一定的不确定性和复杂性。具体包括工资和税费调整等政策性环境、劳动工具等劳动环境、成本管理制度和质量保证等工程管理环境、气象和地质等技术环境。
3）合同管理的控制。合同管理是高校基建工程成本控制管理的保证，建设工程实施就是履行合同的过程，规范科学的合同是劳资双方保障权利义务的基础。因此，需要增强合同管理意识，提高合同管理水平。依据《合同法》和《劳动法》等相关法律法规，制定完善施工合同，并建立完整合理的管理体系，使合同管理组织更加专业化、科学化。在项目投标和施工的全过程中实施合同管理，严格管理劳务分包，防止效益流失。
2.3 项目竣工验收阶段
高校基建工程竣工后，需要按照相关规定编写项目竣工决算报告，全面综合地体现项目的建设成果并总结分析财务状况，是办理支付使用资产的根据，是考核项目投资效益的依据，同时也是项目竣工验收的重要组成部分。通过比对施工预算、材料消费、劳动定额和费用开支等，控制实际的成本费用。高校的竣工审核结算需要由财政部相关部门进行评审，结算审核后才能最终确定实际成本。
工程项目成本控制论文9摘要:对于一个企业而言，最大化利润得实现需要实施科学有效的成本管理。接下来，本文从石油化工施工企业工程项目成本管理中存在的问题入手进行分析，提出具体的成本管理与控制对策，望能够对大家起到一定的参考价值。
关键词：石油化工;工程项目;成本管理;控制
1工程项目成本管理中存在的问题
1.1工程项目成本管理的认识上存在误区
很长一段时间里，项目经理在提及成本管理后就觉得这属于财务部门及核销人员的工作，与自己没有任何关系，最终导致技术人员仅负责技术工作、质检人员仅负责工程质量、工程负责人仅对施工生产与施工进度负责。最终造成，财务会计工作人员仅能够成为成本管理的组织者而不是成本管理的主体，这种认识误区的存在必然会对工程项目成本管理造成很大的阻碍。
1.2工程项目欠缺统一的成本控制标准
虽然目前国际国内市场发展空间很大，工程项目中标概率非常高，可是，工程施工队伍参差不齐、协作型队伍居多，一些大型的企业外部工程大部分是以劳务分包的形式来开展的'，只是给分包单位指定一个清单价，而项目部门自己的利润情况只能是在工程竣工结算后才能知道，可见，施工企业成本管理方面欠缺一套可操作性强的成本管理流程，欠缺统一的成本控制执行标准。
1.3企业无具有可操作性的成本内控程序
实施工程项目成本管理与控制的主要目标是获取最大化的社会经济效益。在当前的石油化工施工企业当中，内部矛盾是非常突出的，项目成本管理仅仅是延续了以往的计划经济模式，管理人员、施工人员多、杂，项目独立核算不到位，在使用资金上流程不规范，成本核算不清晰，欠缺统一的成本细化程序，监督体系有待进一步完善。
1.4欠缺科学的、行之有效的奖励机制
在目前的石油化工施工企业当中，不少企业因上下各部门间、各岗位责权利不对应，致使项目考核工作无法顺利的开展，然而这种只是安排工作，却不实施考核的施工情况，不但会对有积极性的员工造成一定的打击，更为严重的是为今后的项目成本管理及控制埋下巨大的隐患。
2石油化工企业工程项目成本管理控制对策
2.1提高企业成本核算水平
成本核算主要是把企业在日常生产经营过程当中发生的成本费用遵循发生对象来实施具体的分配与整理，将总成本与单位成本加以最终的确定。成本核算作为企业成本预测及成本管理决策的基础性因素，对企业成本控制管理系统进行科学合理性的规划则需以创建完善的成本核算系统为前提的。石油化工施工企业成本核算方面，需严格的按照分期核算、划分资本性支出及收益性支出、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要的基本准则来进行，把石油化工施工企业的产品、半产品、辅助生产部门供应的产品、劳务作业作为核算对象，对于企业成本、施工过程中的花费情况进行系统性的精准性核算，同时形成成本、费用报表，便于企业在制定成本管理与控制措施上供应详细的数据支持。
2.2强化成本预算管理
要想促使石油化工施工企业项目成本管理与控制水平得到显著的提高，进行科学有效的成本预算管理是非常好的一个途径，而这需要以创建完善的成本费用预算管理系统为基本前提。第一，施工企业在编制预算的过程中，保证预算规划的全面性，其中包含以下几个方面：产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等；第二，编制成本预算管理过程中，需要把企业成本费用预算详细的划分到各个职能部门中，同时按照各个职能部门的实际成本、费用范围来制定详细的成本管理控制计划，最后交给财务部门进行总结，按照石油化工施工企业的产-供-销计划，对项目成本做好有效的把握，对企业成本管理措施中的费用指标进行综合性的分析，这样才能够做出企业成本费用的精准性预算，形成合力的预算规划；第三，编制预算规划后，需要向各个成本责任中心来征求建议，后上报给管理层进行审核，审批通过后便要严格的遵循成本预算规划实施企业工程项目成本管理与控制，严格的以预算计划来进行成本的有效全方位掌控。
2.3强化企业的成本分析与考核管理
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制过程当中，成本管理控制部门要在特定时间内针对企业的成本费用状况开展系统性的检查，特别是单位成本、费用总额进行成本管理与控制的主要目标，同时需要及时的根基抽查的状况对项目成本管理与控制成效做出系统性的浅析，同时把自身成本状况与同行业成本做出纵向的比较与详细的浅析，在对成本费用进行浅析的基础上，才能够非常精准的把握好石油化工施工企业成本费用预算的执行状况、成本费用的变化情况，及时的找出施工企业工程项目实施过程中存在的成本管理控制问题，从这些问题中进行分析，及时的监督成本责任部门采取相关的成本管理与控制措施，这样才能够促使企业生产经营管理得到有效的改善，降低各项消费，促使企业经济效益得到显著的提升。与此同时，需要遵循施工企业目标成本、责任成本及质量成本等现代化成本管理规定，针对成本责任部门及成本管理责任个人进行明确的奖惩，调动大家工作的积极能动性。
3结束语
石油化工施工企业工程项目成本管理与控制工作是一项复杂系统性的作业，从我国当前基本国情来看，在我国的社会经济发展当中，石油是非常重要的一方面因素，为此，对我国经济发展而言，石油化工施工企业的健康稳定发展十分关键，为此，做好使用化工施工企业工程项目成本管理与控制具有非常重要的现实意义。
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工程项目成本控制论文10摘要：随着城市化进程的加快，工程项目也呈现日益增多趋势。然而大多工程项目开展中，仍存在较多成本控制问题，难以保证项目的开展获取更多的效益。这就要求将跟踪审计方式引入其中，对于成本控制目标的实现可起到明显效果。但如何做到跟踪审计与成本控制的有效结合，又成为困扰建设单位的主要难题。本文将对跟踪审计与工程项目成本控制相关概述、工程项目成本控制中跟踪审计的应用以及审计风险防范的相关策略进行探析。
关键词：工程项目；成本控制；跟踪审计；应用
作为反映工程造价与维护业主、各参建单位权益的重要手段，跟踪审计近年来在工程建设领域中逐渐被重视起来。但由于审计工作水平相对较为滞后，在许多如设计、施工与竣工等阶段难以发挥实际作用，成本控制目标很难实现。此时便需考虑审计工作开展中，将全过程跟踪审计方式引入，保证工程项目的开展能够获取最大的效益。因此，本文对跟踪审计在工程项目中的应用研究，具有十分重要的意义。
1跟踪审计与成本控制的相关概述
关于跟踪审计，其主要指为以国家政策方针为依据，利用现代审计手段，使整个投资建设过程被跟踪审查，以此使工程投资效益得以保证，维护业主以及各参建单位利益。从跟踪审计的内容看，主要集中在项目准备、项目实施与竣工结算等阶段。其中项目准备中，跟踪审计要求对可行性研究、相关合同、资金筹备以及各审批文件进行审核。而在项目实施阶段，审计内容包括合同履行情况、预算编制、施工进度、设计变更、资金运行以及材料设备等。对于竣工结算阶段，跟踪审计主要表现在编报情况、财务决算、成本审计以及交付审计等。由这些审计内容可发现，其中涵盖的大部分内容以成本控制为主。对于这种成本控制，其贯穿于项目全过程，相关的费用如工程分包、材料设备与人工费等都需纳入到控制中，且需考虑到其他如合同、技术与组织等各方面成本。由此可见，成本控制与跟踪审计都以经济效益获取作为目标，将跟踪审计引入到工程项目中极为必要[1].2工程项目成本控制中跟踪审计的应用
工程项目成本控制目标的实现，关键在于跟踪审计工作能够落实其中。针对现行大多工程项目成本控制现状，一般可能出现成本问题的主要集中在设计阶段、施工阶段以及竣工结算阶段。对此，在跟踪审计工作开展中，需从这几方面着手，对于成本控制目标的实现可起到突出的作用。
2.1设计阶段成本控制中的跟踪审计
作为建筑产品价值形成的主要阶段，设计阶段是影响国内工程投资费用的关键所在。有相关数据统计发现，对于大多建筑工程项目，若在设计阶段保证技术、经济等各方面合理，在工程造价上可降低5%~10%.但从设计阶段造价控制现状看，仍有较多弊病存在，如业主将工程项目重点置于施工环节层面，忽视设计方案对工程的影响，或设计方领悟业主意图有偏离，一旦设计不合理，便会产生设计变更问题。这种情况下，项目一次性投资将受到影响，且其他如维修、保养、能源消耗等各方面费用也会随之产生，成本控制目标很难实现。对此现状，在跟踪审计过程中，应对设计方案严格审查，避免施工开展中频频出现施工图变更问题，同时需对设计可施工性进行判断，如对于设计与施工的结合，假若施工中场地较为狭窄，而设计中对于设备尺寸要求较大，这便面临工作面受限问题，设备调装极为困难，工程成本也因此增加许多。所以跟踪审计开展中，应做好设计可施工性判断。另外，跟踪审计应用下，也可从经济效益、社会效益角度出发，对设计方案进行评价，做到成本与工程比值控制合理，这样才可提升建筑物价值[2].2.2施工阶段成本控制中的跟踪审计
施工阶段中的成本控制较为复杂，有较多不确定性因素可能出现在施工过程中，这对跟踪审计也提出更高的要求。从其中的不确定性因素情况看，集中表现在政策性调整、市场经济因素、人为因素等方面。以市场经济因素为例，由于项目工程开展本身有一定的工期，该工期内可能出现物价上涨问题，此时将面临成本控制难题。因此，实际开展跟踪审计工作中，应注意将审计内容界定在：①对工地现场进行审查，做好变更项目、隐蔽工程的分析，为结算审计工作的开展提供依据；②充分考虑工程预算造价问题，审计中可结合图纸内容，对单体工程单价进行核算，使领导决策有具体的参考；③核价定价工作的开展，由于施工中有设计、定额编制不统一情况存在，此时审计人员需对实际消耗量进行计算，保证计价方法更具可行性、针对性；④分阶段审计方式的应用。由于施工过程中涉及到主体施工、安装施工、装饰施工以及装饰等内容，所以可采取分阶段审计方式，在各部分审计结束后，开展最终结算审计。除此之外，为使成本控制目标得以实现，要求在定额运用方面，与造价管理部门做好沟通工作[3].2.3竣工阶段成本控制中的跟踪审计
项目竣工阶段，部分企业为降低成本，多会在结算中采取弄虚作假、高估冒算等方式，使工程造价真实性受到影响。因此，在跟踪审计过程中，首先应在工程量上进行审查，判断工程量真实性是否得以满足，包括隐蔽工程量、容易混淆项目以及分项工程等。其次，应对工程直接费用进行审查。如税金、定额费、利润与间接费等，都需以直接费为基础。所以在跟踪审计开展中，主要需对定额基价、项目内容、定额编号等进行判断，分析定额套用准确性。最后，跟踪审计中应对材料用量与价格进行审查。审查的内容集中在材料种类、材料用量、价差计算、材料价格套用等方面[4].2.4其他成本控制中的跟踪审计
除设计、施工与竣工阶段中的审计外，将跟踪审计方式引入工程项目中，也涉及其他审计内容，如合同管理、招投标审计以及材料供应审计等。以招投标审计为例，在跟踪审计中主要考虑不平衡投标报价问题，避免有假招标等行为存在，有利于规范招投标工作。再如合同管理部分，一般影响成本控制目标实现的因素多集中在合同方面，如合同签订不严谨、合同管理不善等，都可能产生较多成本问题，此时便要求审计工作开展中，做好跟踪审计工作。尤其对于合同变更问题、合同履行情况、合同管理程序以及合同实效时间等，都需纳入到审计内容中。另外，对于材料供应审计，主要需对材料供应方式进行审计，且判断施工中的材料计划是否合理，如材料采购方式、合同签署以及材料性能检验等，这样在保证材料供应合理的情况下，有利于成本控制目标的实现[5].3跟踪审计风险控制相关建议
工程项目成本控制中，跟踪审计风险的引入也存在一定审计风险问题，其成为制约成本控制目标实现的关键性因素。其中审计风险问题产生的原因可归结于外部与内部原因两方面：①外部原因：多表现为工程造价变化方面，如新工艺、新材料引入后，其涉及的造价问题，若在审计过程中未能将这些变化因素考虑其中，便会导致审计风险产生。②内部原因：从成本控制角度看，如承包合同条款模糊、施工中的变更以及因超付工程款、进度款比例高而带来的结算问题，这些都可能带来审计风险。再如来自审计人员自身方面的因素，包括人员专业技能以及职业素养等，也是产生审计风险的主要原因[6].对此审计风险问题，实际控制中要求审计人员对成本控制、审计风险给予正确的认识，保证合同审签制度进一步完善，有利于审计风险的防范。同时，在跟踪审计中，可考虑将社会审计力量引入其中，其既可使跟踪审计工作中工作量得以减少，而且在成本控制方面将更为有效。另外，为满足审计风险防范与成本控制要求，也需在审计人员素质上不断提升，保证审计人员对施工中技术、施工管理等内容熟练掌握，这样在审计工作开展中才能做到游刃有余。同时，在具体审计过程中，应突出审计工作重点，如成本控制中涉及的合同审查部分、项目实施中的成本管理以及其他文件资料审查等，以此使审计质量得以提高，为成本控制提供保障[7].4结束语
跟踪审计的引入是工程项目成本控制的关键所在。实际开展跟踪审计工作中，应正确认识跟踪审计与成本控制的基本内涵，立足于现行工程项目施工中设计阶段、施工阶段与竣工阶段等存在的问题，将跟踪审计贯穿于项目成本控制始终，并做好招投标、合同管理、以及材料供应等方面的审计。同时，对于跟踪审计中可能出现的审计风险问题，也要求采取相应的控制策略，以此使成本控制目标得以实现，促进工程项目综合效益的进一步提高。
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工程项目成本控制论文11施工项目成本管理是施工企业提高经济效益的主要途径，建立科学的成本管理体系有利于产生好的效应，获得良好的经济效益。文章将就建筑工程项目施工成本控制进行探讨。
一、影响建筑施工成本的主要因素分析
工程项目成本一般由两部分构成：第一部分是投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出，发生在施工项目部成立之前。因此，项目部对此无法控制。第二部分是施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。本文只探讨项目部对施工成本的控制。
（一）施工成本控制体系的建立和运行
成本控制体系的建立是控制施工成本的前提。要求项目部进行全员、全过程的控制，其中，全员控制包括：各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，防止出现人人无责、人人不管的现象，全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行成本控制，不能时紧时松，更不能疏漏，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（二）施工组织设计编制的科学合理性
施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。
（三）施工队伍的选择与管理
项目部所属各施工队直接担负着工程施工，施工队伍质量的好坏、素质的高低直接影响着施工成本的控制水平。
（四）材料费的控制
在施工成本中，材料费占的比重最大，一般可达60%～70%。因此，材料费节余将极大地降低施工成本，在实际工作中，大多数项目部在釆购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，无计划的采购现象比比皆是，有的采购计划非常随意，控制权完全掌握在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外，有些项目部不掌握合理的价格信息，而买入大量的高价材料；釆购人员大多是项目经理信得过的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，更为严重的是有的采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面，不但堆放零乱，变质锈蚀严重，而且出现监守自盗的现象。在材料的领用方面，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就丢弃在工地上；对机械配件的领用通常不加审查，坏了就换，没有人去修复。因此，控制材料费是控制施工成本的关键。
（五）机械费用的控制
对于机械化施工程度较高的工程项目，机械费用在施工成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。
（六）其他影响因素
主要有：工程质量控制水平，由于项目部自身原因造成施工质量问题而返工，将增加材料消耗，影响工程进度，造成经济损失；工程施工的安全管理，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会被罚款甚至停工或被清理出场；项目变更索赔，这一工作稍不细致就会加大成本支出；在竣工决算阶段，若不严格把关，列入不该支出的费用，或因建设单位欠账，项目将不断催讨债务而增加差旅费等开支，同样会增加施工成本。
工程项目成本控制论文12摘要：在施工企业的发展战略中，成本管理和控制成为管理的重点和难点。建筑工程项目建设也像所有的施工企业一样，都面临着成本的管理和控制，包括施工成本和管理成本。因此，抓好工程项目的各项基础管理，制定和完善各种有效的管理措施，是建筑工程项目实现成本控制的有效手段和重要保证。
关键词：建筑工程;成本管理;控制措施
建筑工程项目管理有其自身的专业特色，在强化成本管理过程中，既要认真执行项目管理中关于财务、成本的有关规定，又要结合工程项目的实际特点，认真分析项目建设过程中影响成本的各种因素，并采取针对性的应对措施，达到降低消耗、控制成本、增加效益的目的。
建筑工程项目的成本构成和影响因素具有一定的相似性，但在管理上存在着不一样的方式和方法。从项目工程的一般影响因素来分析，主要有：1.人的因素。这是主要因素，一方面，指施工管理者和施工人员在思想认识上存在不足，对成本管理的认识不到位。另一方面，由于人的认识上的不到位，影响了具体操作上的不到位。比如影响工程安全的安全事故。比如在物资采购管理上出现漏洞，造成材料成本失控。这些都是因为人的因素而导致管理上的失误，影响了项目成本。
2.管理因素。管理因素说到底还是人的因素。当制度不健全或制度健全而执行不严时，当责任不明确、工作不扎实而造成工程进展不顺利时，当指挥失误、操作不当影响工程质量、成本和安全时，都可以从管理上找到问题的根源。
3.设备因素。工程建设离不开材料及设备的投入和控制。材料及设备的质量影响设备和设施的正常运行。而施工人员对设备操作技术的掌握，也在一定程度上影响了设备、设施的正常运行。设备维护到位了，运行正常了，故障就少了。
4.其他因素。主要是自然环境的影响，特别是遇到重大自然灾害时对工程项目的影响。这是不可抗拒的因素，但对工程项目成本会造成极大的影响。
成本管理是一项综合管理，项目广，难度大，存在的问题也多。
主要有：
1.项目质量对成本造成的影响。质量是工程项目的根本，高质量的工程项目会增加质量成本，这样的质量成本是必须的，为保证质量而加大投入也是值得的。而如果片面追求低成本而忽视质量，就会使工程质量大打折扣。打折扣的工程质量隐患无穷，而且还会因为未达到质量标准而付出更高的质量成本，既增加了成本支出，又会对企业信誉造成极坏的影响。
2.项目时间对成本造成的影响。时间成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目有规定的施工工期，有技术和标准的要求。在实际施工中，不是工期越短成本越低，而是要求在合同规定或允许的时间内能够尽量达到最低成本。可有的企业不顾工程项目的实际和自然条件的限制，而是盲目地要进度，赶工期，结果反而会造成项目成本的额外增加。
3.施工材料对成本造成的影响。项目施工所需要的材料费用在整个成本中占有较大的比重，用好了可节约成本，没用好会增加成本。
一方面，材料的质量。施工材料如果没有保证，就会影响工程质量，严重的还会造成返工和安全事故，反而加大了成本。另一方面，是材料的价格。价格受多种因素的影响，难以控制。在实际施工中，有些企业在施工材料计划不准确，材料质量不达标，材料价格不透明，材料运输距离偏长等，都增加了项目施工中的材料成本。
4.施工设施对成本造成的影响。项目施工要使用更多的机械设备，包括施工作业的，材料运输的。如果日常管理不善，保养维护不足，就会造成设备状况较差，故障不断，设备的利用率不高，影响施工进度，使施工成本升高。
5.项目管理对成本造成的影响。
管理也能出效益，但在具体的项目施工中，由于成本核算不细致，成本核算体系不完善，成本管理控制不到位，造成项目管理成本计划和实际成本不相符，以致无法按照成本计划对项目成本进行有效控制。
建筑工程项目的成本管理贯穿施工管理的全过程，也是项目施工管理的重点。施工管理的规范与否影响成本控制水平，而成本的高低影响或决定着工程项目的质量。因此，必须强化项目成本管理和控制，通过强有力的管理措施，保证项目施工的安全、稳定运行，确保项目效益。
(一)组织成本预算，强化计划管理
在组织实施建筑工程项目时，首先要做好项目施工的计划安排，组织好成本预算。成本预算是推进项目预算管理的核心内容，对项目进行准确的成本预算是提高项目管理水平和盈利能力的内在需要。项目施工管理者应结合施工设计的标准、生产要素的配置等相关情况，分析和确定每个项目的总成本预算，作为项目施工中生产成本的控制依据，使项目管理者和施工人员对目标成本有比较清楚的了解。以便采取相应的手段对每一道工序的成本进行控制，真正发挥成本预算的指导和控制作用。
(二)优化项目施工的组织设计，强化过程管理
建筑工程的项目施工是一项专业性、综合性较强的工程，需要较强的专业技术的保证。但其中的过程管理也显得尤为重要。因为，再好的技术，如果不能得到有效的应用和发挥，就无法带来良好的经济效益。组织设计就是对整个项目进行有效的规划，使整个系统都处于受控状态，特别是成本管理贯穿施工管理的全过程。在这个基础上，项目管理人员和施工人员要按照施工的技术标准优化日常工程管理，励和支持各级人员在施工过程创新施工技术，优化施工方法，向先进的工艺技术要效益，向先进的施工方法要效益。同时，要不断优化人力资源配置，充分发挥各层次人员的工作积极性，使全体项目施工人员齐心协力，团结配合，认真抓好项目的质量、效益、成本、安全等各项管理工作，全力保证工程项目的顺利进行。
组织设计其实就是一种管理技术，是对涉及项目工程的人、财、物、料等各种因素的整合、协调与控制。建筑工程项目工程是专业工程、综合工程，也是特殊工程，涉及面广，工作量大。单靠哪一部分人、哪一个层面的努力都是不现实的，也是不可行的，需要各方面的共同努力。因此，在建筑工程项目管理上，管理者要善于发挥各级人员、各个层面的积极性和技术特长，特别是在重点标段，在保证专业技术和质量的基础上，可采取分段包干的形式，让专业队伍进场施工。这样，既能保证质量，也能缩短工期。同时，要强调各标段之间的配合协作，做到优势互补、化解风险，从而降低施工成本。
(三)重视设备维护保养，加强设备管理工作
良好的设备、设施是工程项目的基础和保证。建筑工程项目是一项特殊工程，有许多大型和重型机械设备。因此，必须重视和加强机械、船舶等生产设施和设备的管理。一方面，认真做好设备设施的维护保养工作，在设备的维护保养上要舍得投入，使设备、设施始终处于良好的备用状态。另一方面，在设备设施的使用过程中，要严格按照程序和标准进行操作，保证设备设施的使用效率。这样，在保证设备设施正常运行的基础上，提高了工程效率，缩短了施工工期，从而大大地降低了生产成本。
(四)加强施工过程中的材料管理，降低项目成本
在建筑项目工程的成本预算中，材料成本占总成本的比重达到70%以上，是项目成本控制和管理的重点。项目工程所需要的材料多、范围广，管理难度大，其中有较大的节约潜力和管理空间。管理到位，就能够节约材料，降低成本，反之，则会造成浪费，因此，项目施工单位首先要对材料的用途、价格、供应的渠道、数量以及运输费用进行细致、准确的评价，掌握项目工程在材料使用过程中的实际情况，以便及时地进行调整，有效地进行控制，防止浪费。
当然，材料管理不仅仅是材料到场后的管理，也包括材料采购前的市场调查和价格确定。因为，材料价格直接影响着项目工程的成本，在保证质量的前提下，能够采购质优价廉的材料，那会对项目工程的成本产生较大的影响。而且，由于建筑项目工程建设的特殊性，材料价格还会受到地方保护主义、标段竞争、市场波动等多种因素的影响，使材料成本无法得到有效地控制。因此，项目管理者特别是物资采购者必须具备市场意识，及时把握市场脉搏，冷静对待，认真分析，制定有效的应对措施，避免因材料价格上涨对成本控制带来的不利影响。
工程项目成本控制论文13一、成本控制的意义
1.1成本控制是企业竞争力的经济体现
目前我国建筑行业竞争激烈，建筑施工企业若想要增强市场份额，并获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本是最有效、最简洁的方式途径。因此，土木工程成本控制是企业竞争力的经济表现，是企业市场竞争的命脉，体现了企业的管理水平。建筑工程项目成本控制还可以反映该项目工作质量的好坏。
1.2成本控制是项目管理水平的综合体现
建筑工程所需要的金额十分庞大，工程项目成本的降低，可以说明施工过程中无论是人材机都得到了充分的利用。真正做到了人尽其力，物尽其用，时尽其效。由此可以减少大量不必要的开支，保证了施工过程正常进行。因此，要十分重视提高施工企业的项目管理水平。
1.3成本控制是企业实施的战略性方针
一个企业的战略选择至关重要，“一着不慎，满盘皆输”。企业管理中，战略的需求高于一切。成本控制可以为企业进行战略选择提供良好的保障。在当前竞争激烈的市场经济环境下，施工企业常用的基本竞争战略就是成本领先战略。并且在招投标过程中看重的也是企业的施工成本。以成本竞争为中心，利用低成本优势中标，从而再在施工过程中获得利润，使企业能够长久的生存下去。
1.4成本控制是确立经济责任机制，实施有效监控的手段
土木工程施工项目成本控制日益成为企业经营管理的重心之一。施工企业对施工工程实施绩效评价和有效监控时，由于成本控制代表着企业管理的核心内容，因而成本控制就成为了土木工程施工项目管理绩效的标尺和重点。综上所述，成本控制是土木工程项目管理中的重要内容。加强对土木工程中成本控制的研究，无论对我国建筑行业的发展还是对自身企业都有着非常重要的意义。良好的成本控制管理方式，可为企业获得良好的社会效益和经济效益，进而发展和壮大自己，是企业走上良性发展的轨道。同时吸收国外先进的成本控制管理技术，从而增加我国建筑行业在国际市场的竞争力。
二、成本控制现状
随着近几年房地产行业的快速发展，带动了施工企业的市场竞争。施工单位对工程项目的安全、质量、工期得到保证的前提下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中却存在着很多的问题。
2.1成本控制人员不足
土木工程项目管理中很重要的一项内容就是要对施工材料的消耗进行计算。这不仅要求成本控制人员对定额以及现场情况熟悉，而且还要求其全面了解施工方法。这对成本控制人员来说，必须要求他们有很熟练的专业技术。这样的人员在工程中还是很少见的。因此，在土木工程建设中普遍存在成本控制人员不足的现象。
2.2成本目标制定不严谨
许多的施工单位在进行工程预算时，对该工程所需费用测算不准确。以工程定额预算为依据，通常需要参考定额消耗量及市场信息指标价格，然后根据工程量计算分部分项工程的费用。工程量基本上就是参照招投标书中的工程量清单数量，而未在测算工程成本时重新计算工程量，也没有按照施工实际情况进行项目单价组合。这样制定的目标成本往往是不精确的，对该过程管理成本控制没有太大的指导意义。
2.3成本管理中缺乏控制
一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。一些工程项目预计可以完成公司下达的利润指标，就会随意扩大成本费用开支范围，甚至在工程项目中以各种名目报销不必要的开支，从而使得成本控制混乱无章。
三、成本控制措施
3.1加强成本控制人员的培养
采用工长负责工程施工材料消耗的计算工作，由于工长在施工技术方面非常熟悉，因此对于材料的消耗计算肯定更符合实际情况。此外，这还避免了施工过程中由于材料的紧张而造成施工进度被耽误这一问题。但这也片面的增加了工长的工作量，其次更好的方法就是施工企业自己培养多方面人才，使其既懂技术又懂得造价，从而才能使项目管理成本控制起到巨大作用，为企业赢得利润。
3.2建立成本目标控制体系
成本控制的制定要贯穿施工全过程当中，建立一个成本控制体系。在工程开始阶段就确定工程项目的总造价和各单位工程的明细造价。在其后的施工、竣工阶段，随着工作的不断深入，及时的编制设计概算、施工图预算、进度预算和竣工决算。做到前者控制后者，后者检验前者。从而形成一个成本控制体系，对土木工程项目管理定能减少许多不可挽回的损失。
3.3加强非生产性开支管理
对于非生产性费用的开支，施工企业管理层应建立有效的非生产开支审批、报销程序。减少那些不必要的花费，对于与工程项目建设无关的费用，不予以报销。同时要对超支的成本进行详细的分析，然后找出超支原因，提出改进和控制方法。这样，在整个工程项目施工过程中，也会减少一大笔开销，从而对该项目工程进行了有效的成本控制。
四、结束语
通过以上的分析总结，可以得出：加强对土木工程项目管理中成本控制，对施工企业不仅可以提高其获得的利润，而且还可以提升企业的市场竞争力。
工程项目成本控制论文14摘要：在工程项目相关工作进行的过程中，为了可以使得经济效益水平得到一定程度的提升，是需要对工程项目成本采取控制措施的，但是现阶段我国工程项目成本控制领域中尚且存在一定的问题，笔者依据实际工作经验及相关文献资料的记载，对现阶段我国工程项目成本控制领域当中存在的问题进行分析，并在此基础之上提出了工程项目成本控制领域中应当采取的措施，希望以后相关的工作人员对这个问题进行分析时起到一定程度的借鉴性作用，并在我国社会经济发展进程向前推进的过程中做出一定的贡献。
关键词：加强；工程项目；成本控制；措施
1.首先对工程项目成本控制管理措施的重要性进行分析
自从出现金融危机以来，在我国范围内实施了一系列的扩大内需的政策，在此基础之上工程项目建设领域中的资金投入力度也呈现出来一种不断提升的趋势。现阶段我国范围之内投入建设的工程项目不断的提升，规模不断的扩大，在此基础之上自然也就对工程项目建设的工期以及成本控制提出更高的要求。但是因为相较于传统性的制造业来说，建设工程项目具有波及范围大、投资资金多等相关问题的，因此在建设工程项目领域中采取加强的成本控制措施，对于建设工程项目来说是特别重要的。之所以在建设工程项目领域中采取加强成本控制的措施，就是为了能够对工程项目的质量做出一定程度的保证，从而也就可以在此基础上对施工单位的经济效益水平做出一定程度的保证，现阶段我国范围之内投入建设的工程项目，工期一般情况之下都是会被压缩在一个比较紧张的范围之内，并且在施工相关工作进行的过程中需要使用到的技术的种类也是比较多的，所以针对建设工程项目成本控制措施提出的要求是比较高的。在建设工程项目领域当中实施成本控制的措施，是在对工程项目的工期和质量进行综合考虑之后，对项目发挥出来的经济效益水平做出一定程度的保证，与此同时也可以使得企业的综合竞争力水平得到一定程度的提升。另外一个层面之上，成本管理措施其实也是可以在项目的顺利施行做出一定程度的保证的，现阶段我国范围之内投入建设的工程项目的建设周期一般情况之下都是比较短的，并且在施工过程中使用到的材料的种类是比较多的，项目施工相关工作进行的过程中涉及到的消耗资金数量最多的其实就是材料，一般情况之下都是可以在整体资金消耗中占据60%以上的，甚至在某些情况之下是可以达到80%，在实施成本控制措施的基础上，可以在将工期作为实际依据的情况之下开展科学合理的调配和调度工作，自此基础之上自然也就可以对材料的合理使用以及资金的合理分配做出一定程度的保证了。
2.加强工程项目成本控制措施的过程中应当采取的措施
使得制度建设深化程度呈现出来一种不断提升的趋势，使得物资采购控制措施真正意义上得到贯彻落实，企业在实际工作的过程中是一定编制出来物资采购管理机制的，并且在物质采购机制贯彻落实的过程中施行实时的监督管理，应当尽量的在招标领域中施行集中采购措施，以此为基础达成降低采购成本这一个目标就显得较为容易。针对地方材料采购工作来说，在实际工作的过程中是应当对货源展开广泛的联系工作的，在对质量、价格以及运输距离展开综合分析的基础之上也就可以将渠道和价格确定下来了，以免在采购工作进行的过程中出现一种甚至是十几种材料交由一个供货商展开供货工作，在此基础之上供货商就会形成垄断，在此基础之上出现材料价格提升问题的几率也就会显得比较高。针对采购完毕的材料是应当施行极为严格的把关工作的，需要站在施工材料的质量以及数量层面之上施行严格的控制措施，既是需要对施工材料的质量做出一定程度的保证的，也是需要对施工材料的数量做出一定程度的保证的，以免因为材料的质量问题二使得材料出现退场抑或是二次进场这样的问题，与此同时在材料把关工作进行的过程中，也是需要注意到实际数量和入库数量之间的差异性这个问题的，以免在人为因素的影响之下，使得施工单位承担不必要的损失。使得全体施工人员的节约意识水平得到一定程度的提升，在此基础之上对材料的消耗问题形成有效的控制。严格的将领料制度控制在既定的范围之内，在施工相关工作进行的过程中使得组织管理得到密切的管理落实，在此基础之上也就可以对各个施工环节当中形成的损耗问题形成有效的控制了，与此同时也是可以将因为材料使用失误而引发的材料浪费问题出现的几率控制在既定的范围当中。科学合理的针对位于市场现场中的材料展开布置工作，以免在实际施工的过程中出现二次搬运问题，在此基础之上自然也就可以将材料的不必要消耗问题控制在既定的范围之内了。
3.结语
总而言之，成本控制措施在实际实施的过程中需要全员、全过程都参与到其中，从事建设工程施工相关工作的企业在实际工作的过程中只有不断的探寻崭新的项目管理措施，使得各种类型的管理措施可以在工程项目建设相关工作进行的过程中得以融合，在此基础上自然也就可以将工程项目成本控制在既定的范围之内了，逐步实现成本管理整体优化这样一个目标，在此基础上才可以使得企业的整体竞争力水平得到一定程度的提升，最终也就可以使得工程项目发挥出来应有的社会效益和经济效益了。
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工程项目成本控制论文15摘要:近年来，我国经济得到快速发展，建筑行业也取得良好成果。当前公路建筑市场的竞争越来越激烈，有的企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，采取不良的手段，有的施工企业将提升内部工程项目管理放在首位，而工程项目管理的重点部分为合同管理与成本控制，其与项目的经济效益有着密切的联系。本文首先阐述了合同管理与成本控制的重要性，分析了合同管理对于公路项目成本管理的作用，探讨了合同管理与成本控制的全程性，以及合同管理与成本控制的管理要点。
关键词:公路工程；合同管理；成本控制
当前公路建筑市场竞争越来越激烈，有的施工企业为了获得良好的发展，采用一些不良手段实现中标，比如互相压价，即使中标了，企业的综合实力不知，导致很难取得良好的经济效益［1］。在这种情况下，施工企业将重点转向提升内部的工程项目管理，合同管理与成本控制与工程项目管理的重要部分，其对提升工程项目取得良好经济效益起着重要作用。本文就对公路工程项目合同管理与成本控制进行探讨。
1合同管理与成本控制的重要性
根据发生的性质的不同，可以将公路工程的项目成本分为两种类型，分别为固定成本、可变成本［2］。其中固定成本指的是发生总额是一个固定的成本，其不会受到工程量的增减而发生变化，但固定成本的降低与施工方案及资源配置、施工进度等有着密切的联系。可变成本指的是发生总额会受到工程量的增减的影响出现成本的变动，比如，施工材料费、施工人工费等。通过减少投入与降低单价，能够使人工费、材料费降低。通过分析项目成本构成，项目成本的影响与项目的经济活动有着很大关联。它们之间的联系是建立在合同的基础上，从本质的角度来看，合同的履约过程可以看作成本的发生过程。因此，形成以合同管理为核心的成本管理体系十分有必要，合同管理的强化对促进成本管理发挥重要作用，甚至还有助于项目管理的提升。
2合同管理对于公路项目成本管理的作用
首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义［3］。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。
3合同管理与成本控制的全程性
3．1成本控制的全程性
(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。
3．2合同管理的全程性
(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障［4］。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。
4合同管理与成本控制的管理要点
(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。
5结语
总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。
参考文献
［1］叶群，陈聪聪．浅谈公路工程项目合同管理与成本控制［J］．科技创新与应用，20xx(17):209．
［2］陶玉彬．浅谈公路工程项目施工成本的控制与管理［J］．民营科技，20xx(11):222．
［3］李淑连．公路工程目标成本管理中的合同控制［J］．工程建设与设计，20xx(06):199－201．
［4］何应明．浅谈公路工程项目施工成本管理与控制［J］．黑龙江交通科技，20xx(09):173－174．
第五篇：关于成本控制论文
一、前言
在旅游业快速发展的形势下，带动了经济型酒店行业的飞速发展，其作为社会生活和经济发展的产物，具有廉价、连锁加盟、服务局限性、覆盖范围广的特点，因此，经济型酒店成为来外出旅游和出差中低层人员的首选消费方式。消费者对经济型酒店的选择不仅仅与其廉价实惠性，能够让很多的消费者负担得起有着很大关系，而且与其设备的简洁完善以及交通的便利性息息相关。所以，在当前经济形势下，做好经济型酒店成本控制管理对于酒店的长远健康发展有着至关重要的意义。
二、经济型酒店发展的现状
经济型酒店最早是在20世纪50年代的美国率先出现的，其主要是以“xx”的服务模式，即早餐+住宿。自出现以来一直受到广大的消费者的青睐，目前在欧美地区极为的流行。而我国的经济型酒店最早出现于20世纪90年代末的上海地区，且起初品牌单一，到目前发展为止已有众多的品牌，比如汉庭、如家、速8、7天、尚客优、锦江之星等等，经济型酒店目前已经遍布全国各大地区城市，其从最初的汽车旅馆到现今的各种服务集一体的经济型酒店模式，发生来巨大的改变。当前经济型酒店相对于其它小型的旅店、青年旅社、家庭旅馆等住宿来讲虽然在价格方面可能会有点儿高，其基本都是在300元以内，但是在服务质量和住宿的环境清洁以及设备的完善性方面，经济型酒店具有更大的优势，这也是广大消费者选择经济型酒店作为出行住宿的重要原因之一。经济型酒店相对于一些高档的星级酒店来讲，其虽然在装饰和设备环境方面不能与其相比，但是经济型酒店能够满足市场90%的人的需求，并且在消费价格方面也比较合理，因此，在此经济形势下，经济型酒店在酒店行业中占有重大比例，其之间竞争环境也日益激烈。
三、经济型酒店成本控制管理的必要性
近些年来，随着酒店市场的快速发展，经济型酒店无论是在数量还是经营规模上都有了很大的拓展，自我国第一家经济型酒店的开张——锦江之星，经济型酒店以低投资、运营成本低和回收期短的经营特点吸引了众多的投资者的投资，当然，伴随着人们的生活质量的提高，外出旅游、出差，入住酒店成为了一种消费热潮，其在很大程度上也促进了经济型酒店的发展。根据《xx—xx年中国经济型酒店连锁市场调查研究报告》的相关研究数据表明，经济型酒店的增长速度在各行业中处于领先地位，而且仍然在继续增长，在xx年全年的酒店开业新增40%，xx年同比增长31、7%，xx年同比增长37、4%，xx年同比增长41、2%，而且经济型酒店在增长的过程中品牌集中程度也逐步的有所降低。当然，经济型酒店的增长的同时，地方的房价及物价也有所调整，有其是租房价格，租房的成本平均年增长达到31%左右，这在一定程度上也降低了酒店的利润空间，这对于酒店经营来讲也是一项巨大的挑战，如何在此经济形势下保证酒店的正常经营和利润最大化是极其重要，因此，这也凸显经济型酒店在经营过程中成本控制的管理必要性。目前，经济型酒店面对巨大的市场竞争，一方面需要做好成本控制管理工作，选择科学合理的管理方式进行规划，另外一方面还应该在服务和质量方面提升自我，从而增强市场竞争力。
四、当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式研究
1、作业成本法
作业成本法也称为作业成本计算法，这种方法是根据作业的多少来确定所需要的费用，从而将酒店成本管理人员的精力集中于引起成本发生的缘由和因素方面，而不仅仅只是关心成本的结果，由作业成本的合理预算和科学的控制，能够很好的避免以往的成本法中由于相互之间的责任模糊而造成的成本不清晰的问题发生，同时也使得将经营中某些不可控的费用转化为ABC系统中可控费用。所以，ABC相比较于传统的成本控制方式，其存在很大的优势，不仅仅是在计算成本控制方面，而且在管理方面也有很大的意义。在此基础之上开展经济型酒店成本控制的管理工作对于当前经济形势是非常有利的，而且，目前此方法已经在全球得到了广泛的应用，尤其是在一些欧美国家中，其发挥着举足轻重的作用。
2、标准成本控制法
研究所谓的标准成本控制法就是通过一系列的精确的调查和技术检测分析，制定出一种评价成本与工作效率之间关系的方法。作为一种酒店成本控制方法，其应该在事先根据实际的具体情况确定产品的目标成本，也就是产品的标准成本，然后根据产品应该发生的成本，将其作为成本控制的依据，并且把实际在经营过程中消耗的状况与标准成本相对比，从而分析得出脱离标准成本的差值，继而通过对差值的原因分析，及时的采取相应的措施，减少产品成本，标准成本控制法作为企业成本控制的管理方式之一，对企业的发展至关重要。
现今，国内外的经济学家在结合经济实际状况分析，认为标准成本的合理性以及能否发挥重大的积极作用不仅仅与其制定的标准的合理性有关，而且与企业内部的工作人员的职业素质以及工作热情有着很大联系。企业内部工作人员的职业素质以及工作热情又受企业内部机构建设以及考核、奖惩影响，所以，一个企业在进行标准成本控制方法的开展实施的同时，需要强化对相关规章制度的建设和完善，合理的调整企业内部结构以及实施严明的奖惩规则，实行人性化的管理模式，最大化的提升企业工作人员的主观能动性和主动为企业贡献自我价值的精神，使得标准成本在经济型酒店成本控制中充分发挥其意义。
3、目标成本控制法
目标成本控制是以目标成本作为控制对象的一种管理方式，同时其也是目标管理的主要形式，是公司目标管理的关键部分。目标成本控制可以简单理解为在企业的经营活动过程中，将成本目标从企业目标的系统中提取出来，再成本目标的基础之上减少经营活动费用，同时也不影响其它的经营活动的正常开展，以其指导控制企业经营活动成本，尽可能的降低企业日常支出，促进企业利润增值效益的最大化。由目标成本控制目的可以看出，它是一种减少经营成本，提升企业利润的有效方式，是一种具有科学根据的成本控制经营方法。当然，目标成本和目标成本控制并非一个概念，如果目标成本缺乏目标成本控制就无法提升企业利益，尤其是对于服务业中的经济型酒店，在做好目标成本制定的同时，不可忽视目标成本控制的管理工作。
4、全面预算控制法
全面预算控制法主要是以提高经济效益为目的，把预算作为成本控制中的核心内容，建立起的一种权、责、利清晰明确关系的机制，其自身也是一个计划、决策和执行过程的完整体系。全面预算从本质上来讲是一整套预算的财务收支报表及其他附表，主要用来规划计划期间企业的全部经营活动及其成果的事前控制，包括编制生产预算、产品成本预算、各种费用预算、财务收支预算和货币流转预算等。只有从消费者的需要和企业长期利益出发，决定企业的资本经营活动及财务状况，才能达到预期目标，成本的控制才有可靠保证。当然，对于一个现代化经济型酒店，预算控制对在其中能够充分的在保障服务质量的前提下降低其经营成本，科学合理的对其进行全面的预算控制，是酒店发展和内部建设管理的重要内容之一，也是企业发展的必然选择，经济型酒店要想在激烈的市场竞争中获取生存就需要强化其内部成本控制的管理，应用科学的管理方式为企业带来利益。
五、结束语
综上所述，在当前经济形势下，我国的酒店行业在旅游业的带动下发展极其迅速，而酒店之间的竞争也逐渐激烈，经济型酒作为中低层消费者出行的主要消费方式之一，为了使得经济型酒店能够在市场上赢得更多的顾客，从而获取更大的利益，经济型酒店成本控制的管理方式是非常关键的部分，以上文中对此方面进行了详细的研究分析，希望对相关的工作人员有一定的指导和启示意义。
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