浅谈A企业采购成本的控制

第一篇：浅谈A企业采购成本的控制

浅谈A企业采购成本的控制

摘要：一般来说，企业成本的50%-70%是原材料，现如今，廉价原材料的时代已一去不复返了，企业的成败关键就在原材料的采购管理。一个企业要想在与同行业对手的竞争中占据有利位置，就必须做到有效的成本控制。本文在这种情况下，以A公司为例对其采购管理现状及其所存在的问题进行分析，并有针对性的提出具体的解决对策。

关键词：采购成本；控制；A企业

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、前言

从国际大环境分析，受国际原油价格波动、欧债危机、以及人民币汇率变动等不利因素影响，管道施工企业生产主要原材料，整体都受到了很大程度的冲击。为应对材料需求疲软的状况，国外材料主产国不断地调整产能及出口策略，并下调了本年度的消费增长量预期。本文在这种情况下，以A公司为例对其采购管理现状及其所存在的问题进行分析，并有针对性的提出具体的解决对策。

二、A公司采购成本管理现状及问题分析

（一）A公司简介

A公司成立于一九九六年三月，系二级施工企业。其下属六家分公司及一家子公司。主要从事各类型管道安装（含非开挖穿越施工）、防腐保温和土石方工程。尤其在油气管道及场站安装施工方面积累了较为丰富的施工经验和现场管理经验。先后获得四川省建设厅、质量技术监督局颁发的安全生产许可证、GA2+GB1+GC2级压力管道安装许可证等资质证书，并通过了CQM质量管理体系，环境管理体系、职业健康安全管理体系认证。取得了中石油西南油气田分公司HSE入网及市场入网许可；取得了中石油川庆钻探工程有限责任公司HSE入网及市场入网许可；取得了中华煤气港华集团市场入网许可。

（二）A公司采购成本控制中所存在的问题

1.采购成本战略与公司实力、行业地位不对等

战略选择决定目标，也才能有与之对应的业务流程。A公司制定了企业发展战略：A公司采购战略的缺失使得采购业务必然出现一些问题。具体表现在：没有如采购文献中提出的80/20原则和各类材料的供应市场特点对原材料进行等级划分，领导笼统地强调采购工作对于企业的重要，首先在油气管道施工等能够影响产品质量、生产费用的原料从制造环节内和化工助剂等一起实施，无法突出重点，解决主要问题。其次，不同原材料外部供应形势存在明显的差异，外购战略并非特别的明确，无法有效的辨别战略合作伙伴及一般的供应商。战略能够影响到企业未来的发展，不具备清楚的采购战略，无法推动现有资源产生应有的影响。

2.采购成本管理专业经验少

由于A公司属于国有管道施工企业，其经营理念和方法仍然存在计划经济的色彩，公司只片面重视经营规模、安全生产等方面，而不注重企业经营效率和成本控制。

A公司物流中心管理理念相对落后，专业经验少，还停留简单的买东西、保管东西的阶段。A公司物流中心虽然原则上负责该公司及下属八个分公司的物资归口管理工作，但是由于该中心人手不足，且管理制度落实不到位，实际上分公司的物资采购工作仍由分公司自行负责，没有发挥集中采购的优势，导致分公司的采购价格明显偏高。

3.采购成本程序难以流程化

采购的审批过程确保总经理对采购过程的控制，却易受人员不在岗而耽误（如总经理、总会有事外出）时机，在油气管道施工价格波动一天之内可达2000元，造成了公司面临非常大的运营挑战。

4.原材料供应商评估与考核存在问题

合格供应商的选择是采购业务中的重要一环。A公司在合格供应商选择过程中较为信任技术人员，使其过于强势，认证初期与供应商联系过多。企业不具备技术人员的合理监管，技术人员在供应市场当前情况通常不是非常明确，在人际关系协调方面可能产生不足。优秀供应商的确定也是这样。A企业应当从合格供应商判断过程内在制度及程序方面不断的进行划分，提高其标准性水平。

另一个问题则是该企业与供应商的合作关系级别较低，缺乏与供应商建立深层次的战略合作伙伴关系，而是仅仅停留在较为简单的交易关系，没有根据供应商对企业的重要程度进行分级管理。部分主要原材料的供应商相对其他原材料和辅材料少，甚至有几个品种原材料供应商非常的少。

三、A公司采购成本控制策略研究

（一）构建与公司实力、行业地位对等的采购战略

A公司需要制定一个服务并支持企业战略的采购战略。A公司的企业战略是：成为国内领先，在世界上有一定影响力的制造、服务企业。对该公司企业战略进行分析可从中得到这样的信息：第一追求在国内领先，承认同A公司巨头存在差距；第二与那些一味追求成本优势，在产品质量和新品开发不是特别关注的民营公司、乡镇公司保持明显差异。

（二）实现与国外先进企业与技术的合作

A公司的原材料共分为16个大类，68个品种。对此，需要对其进行分级。对A级材料，公司高层重点关注。保证A级材料，采购就具备了成功的基础。在B级材料中，企业管理者应当合理重视，了解这种材料的供应情况，在供求基本面大致保持稳定的情况下，关键业务往往通过采购经理承担。在C级材料，企业管理通常不是特别重视，按阶段掌握这种材料的供应情况进行归纳，这种业务往往通过采购员自主开展，通常情况下，通过采购经理开展审核。

内部战略简而言之，将原材料划分为ABC三级，A级材料属于战略类物资；B级材料属于重要物资；C级材料属于一般物资。实施原材料的三级管理，做到重点清晰，目标明确。

（三）实现原材料的合理分级

结合原材料的供应形势分析和A公司的现状和企业的战略目标来看，其外部战略应包含原材料采购方式和合格供应商的分类管理。

供求平衡的物资有：对供求平衡的材料，从保持当前供应源前提之下，不断发展新的采购途径，从采购过程中严把价格，普遍采纳采购量和折扣有机统一的模式。合格供应商的选择方向。对市场上A公司可能供应商进行分类，找出与滚轮公司地位和实力相对等的公司。

（四）合理采用期货套期保值策略

石化管道施工企业参与橡胶期货的套期保值活动，是对企业自身采购策略的丰富，也是有效控制原材料成本的手段。

合理地利用套期保值，就能够有效地避开现货市场价格剧烈波动给企业成本控制带来的风险。A企业参与套期保值，就相当于掌握了一种减少成本控制风险的采购工具，更能够占据成本控制的优势，为参与市场竞争打下了良好的基础。

目前，我国期货市场上存在的期货产品同A企业生产所使用的管道施工产品不尽相同，于是产生了套期保值交易标的不同的问题。但是，产品价格走势彼此存在特别密切的联系，能够和期货交易方针保持一致。A公司能够结合市场情况的研究及评估，从现货市场中贸易过程中，从期货市场中开展相应的调整。

四、结论

原材料采购是一个实践性很强的并且具有一定复杂性的跨学科课题，随着当前经济形势的不断变化，还有更多的未知因素将会影响制造业企业的原材料采购，成本控制和公司战略。限于作者的业务能力和精力有限，这些研究工作仍然是比较粗浅的，许多问题还需要进一步的探讨。

参考文献：

[1]于淼著.供应商管理[M].清华大学出版社，2006.[2]鞠颂东，徐杰编著.采购管理[M].机械工业出版社，2005.[3]欧阳文.企业降低采购物流成本的策略[J].铜业工程，2011（04）.[4]江镇海.丁苯橡胶的市场分析及最新技术进展[J].橡胶参考资料，2011（04）.[5]徐一兵，唐正伟，陈建军，赵西明.乙丙橡胶的生产技术进展及市场分析[J].合成橡胶工业，2011（04）.作者简介：赵艳 女，（1980-）学历（毕业院校）：本科 南京工业大学，研究方向：采办物流管理管理，职称：中级经济师

第二篇：采购成本控制

采购成本控制,如何降低采购成本

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

第三篇：采购成本控制

采购成本控制对策研究

冯佳青

（浙江树人大学信息科技学院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理, 降低存货的采购成本, 进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。

采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。

[关键词] 采购成本，预算管理，企业，成本控制

现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外, 降低产品销售成本, 追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。

一、估计成本与制定采购预算

企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划, 确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析, 重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因, 不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。

二、建立建全完善的企业采购制度

对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面：

(1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。

采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此

类情况一旦发生，要给予相应责任人适当的处罚。因为多部门参与采购会造成企业采购账目混乱，最终会使一些不法分子有机可乘，私自侵吞企业资财，给企业造成不必要的损失。

(2)组建一个职责明确、有力的采购团队

在严峻的市场面前，企业应该成立一个采购团队，全面负责公司范围内的物资采购、供应和管理工作，为加强对物资采购的监管力度。

（3）健全物资采购供应管理办法，落实岗位责任制

制定出物资系统化管理体系，就实施系统化的意义、组织、职责、权利和义务、评比标准、奖惩办法做出明确规定。对采购供应分工、计划管理、价格与结算、业务流程等应做出明确规定。同时制定各级物资部门及业务人员岗位责任制，以利各负其责，互相监督。

三、加强采购人员的职业道德素质教育培训

企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，而采购活动对于企业来说又是非常重要，所以企业要选择一些精明强干、诚实守信的人员充当采购人员，并且在采购工作进行之前要对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题那将会给企业造成巨大损失。

（1）首先，要对从业人员进行思想教育。要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。其次，由于采购过程需要各种专业知识以及识别真伪的经验，所以对采购人员的培训还要包括本企业经常采购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识等，这些也都应该是采购人员所必须具备的。同时要对采购人员进行定期考核，一旦其考核不过关将对其进行再次培训，如果该人员出现了一些重大问题，那么必须予以调离岗位处罚，否则后果将会极其严重。

（2）再次，采购的重要过程就是采购谈判。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力。因为对方供货商可能会通过各种口头技巧、商业陷阱等来最终高价售出产品，所以这就需要采购人员具备较高的综合素质，最终通过努力为企业寻求一个双方都能接受的价格平衡点，为企业节省不必要的成本。

总之，采购人员的综合素质关系到采购工作的成败，这对于企业来讲是至关重要的。所以企业应该对采购人员的选拔和培训高度重视。

四、减少中间环节采购, 降低物资到货成本

在实物流转过程中, 每增加一道流转环节, 企业物资到货成本就会相应提高, 所以, 在市场货源充足的前提下, 企业应以物资生产厂商作为采购的首选对象, 能直接与供货厂

家直接签订供货协议的, 坚决不允许从中间商进行采购,尽量减少中间环节采购, 能切实有效地降低企业采购成本。

五、加强与供应商的关系管理

采购过程是一个企业经常进行的工作，所以一般企业都会与一定的的供货商建立合作关系。长久的合作伙伴往往会在以相对较低货物价格交易，这样就可以为企业节约原料成本。而且长久的合作伙伴有时根本不需要进行采购谈判，或者只需要进行简单的谈判，甚至只通个电话就能定价了。所以平时要加强与各个供货商之间的合作。

六、节流-合理简化采购流程

（1）评标中的分组讨论

对于需要招标采购的材料，企业可以按照供应渠道和采购材料类型进行分包。由企业采购部门带头，成立若干招标领导小组，组织各个采购员按照使用侧重点的不同，分成若干评审小组，每个小组负责几个包，按照统一的评标原则投标方进行评定，确定评标结果和评标办法，在统一的时间对投标方进行评定，确认招标结果，有监察部门和招标领导小组签字确认该结果，从而在较短时间内完成种类繁多，数量巨大的采购。

（2）分包的技巧

对于不同的项目采取不同的采购策略和不同的分包方式，才能获得最佳的招标结果。例如：对于高校科研教育用的一半一起设备来说，最简单实用的分包方式为按类别分包，如果将所有设备作为一整包招标，则有可能出现其中某些仪器的价格比正常价格还高的情况，难以降低成本。因此，只有招标时按照实际，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采购成本。

（3）跟标采购

跟标采购，其含义是采购方比照其它采购方已经成功实施的招标采购项目，直接与供应商就同类项目签订合同进行采购，而无需再次招标。这种采购方式对于简化采购程序、降低采购成本有很好的借鉴意义。如果企业遇到和本企业类似的采购项目时，便可采取跟标采购方式，从而取得和正常招标一样的采购效果，从而节约了招标过程中的费用，降低的采购成本。

（4）集中采购

一般根据这种思想可采取两种采购方式：一种是集中采购；另一种是联合采购。集中采购，是指企业根据或季度等生产计划在一个特定时期集中对原料商品进行采购，这样可

以增加每单次的采购量，相应降低采购成本。采购是一种大宗的交易方式，集中采购在一定程度上降低单位货物的价格，最终为企业节约成本。但是这种采购也有弊端，由于大量集中采购会一次花费大量流动资金，如果一旦有特殊情况发生，企业很可能无法及时应对而造成巨大损失。联合采购，是指在商业上存在合作关系的同行业企业联合起来进行集中采购。这样既可以根据自己的需要制定合适的采购量同时也不至于花费大量资金。本方式采购相对于集中大量采购风险系数较低，但是一般同行业企业竞争较激烈，保密性较强，而且合作关系不稳定，所以联合采购较难实现。

（5）充分考虑各种折扣

折扣是工业企业产品销售中常用的一种促销方式，了解折扣有助于供货生产企业在谈判过程中降低采购价格，概括起来大体有以下几类折扣：付款折扣、数量折扣、地理折扣、季节折扣、推广折扣。采购人员可以利用不同的折扣来降低采购价格。采购员若能及时了解到相关信息，利用推广折扣，会拿到低价的货物。充分利用折扣也是降低采购成本的一种手法。

（6）协议供货

指采购方通过统一招标定品、定价、定限期、定服务条件，与供应商通过协议，达成长期供货合同。例如：学校办公用品，由于使用数量的不确定性，又由于办公用品不需要用一次招标一次，便可以在第一次招标成功后，与供应商签订协议约定供货。

（7）外聘专家

对于新颖的高尖端设备，企业可以聘请外部相关专家和本企业的采购领导组成专家组进行采购，虽然多花点资金，但是避免了采购的失误，总体来说还是降低了采购成本。

结语

降成本增效益是企业管理中永恒的主题, 从源头抓起, 牢牢抓住采购成本控制是降成本增效益的关键。企业只要广开思路、明确方向, 不断完善采购管理工作, 创造性地开展工作, 就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

[参考文献]

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[5] 钱有华.现代企业控制采购成本的策略分析[J].中国商贸，2010(25)：107-108

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[7] 关昌峰,何予.我校技术物资采购的作法和体会[J].实验技术与管理, 2000(06)

Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control

第四篇：采购成本控制计划

采购成本控制计划

一、供方渠道

从不同方面收集各种物料的供货渠道、地域差别等，充分利用网络资源，开发新的供应商，做好采购询价管理，从而保障各个报价的可比性；选择适合我公司发展的供应商，一个合格的供应商能为我司出谋划策，共同发展，判断一个供应商主要从产品价格、质量、售后服务、技术力量等多方面因素。

二、询价

代理类供应商：通过对产品各个代理之间的询价，掌握该物料的目前市场形势，要求供应商进行降价或批量折扣等处理。

生产类供应商：采购前熟悉物料的价格组成，了解供应商生产的产品原材料价格，为准确有效的进行议价打下基础。

三、谈判技巧

提供谈判技巧降低采购成本，确保每年降价幅度保持在5%～10%左右。针对每月货款较多的供应商，告知明年的公司计划及后期的订单量进行有效商谈。

四、批量采购

确保物料采购计划的准确性，做到适时、适量；采购物料时确保做到适价、适质、适地。

五、特殊物料

针对部分非常规、非标、难采购的物料进行分类管理，能使用新物料替代的协助研发部分进行物料替代、验证等。

第五篇：如何控制采购成本及流程

如何控制采购成本及流程？

一、供应商管理活动的意义：建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为本】，1、有时侯改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长，且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。如 按销售收入100元计：

直接成本：物料成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%； 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 成本物料每降2.5%净利增加10%

2、物料成本最少占总成本的45%以上﹐如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

3、如果物料的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

二、供应商管理总体管理原则

1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，因此建立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备；

2、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

3、在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应，同时可以减少本公司固定资产投入；

4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司的采购、技术、品质部门，对专有供应商进行定期的辅导与核查）；

5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持，必要时与供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

三、解决公司当前公司供应链问题方案

1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进行统计，结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存搭配的采购方式。

2、公司建立由公司的 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专门的供应链管理机构进行开发-考评-策略规划-份额管理，条件具备时开展战略合作供应商的培养计划，3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货，交货分批（明确日期）的方法进行订购。超过30日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。

四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。

1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

2、条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定的供应，紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入；对专有的伙伴供应商，必要时《零件供应同质化竞争激烈，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查）；

4必需与专有供应商在我公司需要时，承担相技术改进与服务支持，签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

5、执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

6、供应链管理工作的具体目标：

1）交期的准确95%以上交货达成率（立即执行）

2）进料品质的稳定97%一次检验合格率（立即执行）

3）获得完整快速的售前、售中、售后的服务。

4）紧急任务物料顺畅、反应快速。（立即执行）

5）合理的成本初期60以下%中期55%长期50%（成本适度公开，模式化、可核查、合理利润）

6）简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率.五、供应链管理组织架构与的职责分配：供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管理原则。架构与流程见附件（见组织架作业流程）

1、开发申请: 供方开发申请由须求部门提出（交货异常、材料品质异常，技术工艺需要，供方不能满足时），经公司管理层、最高层批准后方可执行。（供应商开发管理办法）

2、评审、辅导与进入: 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审：（包括体系认证、材料认证、价格认证），最后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或最高管理者批准进入公司供应体系。

3、订单调整:由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标（KPI）的考核,供应商管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度调整。（调整时将量大的与量小零件进行搭配）。（供应商考核）

4、付款：已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度,付款金额由财务报公司备案)采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总,呈报当月资金使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。（采购与付款）

5、核价：核价组定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息﹐随时掌控物料单价﹐（成本优化基础），将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较，制定零件价格核定标准与计算方式，经过价格管理委员会的批准后执行。（针对不同档次选用不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规划、完成的具体周期等等）。（价格与成本）

六、采购与供应商管理部门责任划分：

1、生产计划工作内容： *订单评审 *生产计划

*物料控制与来料交期统计 *交货控制

2）执行采购工作内容：

*依据生产计划下达定单、*零件的交货协调、采购量的控制 *交期跟进、*资金使用计划的汇总。*交期异常与品质异常处理汇报 *辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购 3）供应商管理部工作内容：

*供应商开发、*合同条款谈判、*重大交期异常与品质异常现场处理 *KPI考核与调整回报 *价格标准 *成本优化计划制定与执行

*依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整（公司批准）。供应商辅导协调 *新产品开发采购、注意事项（工作的流程见供应链管理文件夹）

*由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会； *品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据； *计划部门的统计供应商交货达成率数据；

*与原材料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略； *最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解；

*供应商管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与，订单份额分配与调整。

七、产品成本的优化：不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下： *确保核价标准符合公司的成本管理的目标； *核价标准应该得到价格管理委员会的批准；

*设定管理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督； *采购部将采购成本变化趋势，结合公司的经营目标进行分析与成本优化。*在保证供应的前提下，将供应商的份额按A50%、B30%、C20%的份额进行分配促进进行良性竞争

*供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库

1、零件价格的降低：将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚，再以部件类别汇总为产品价格，以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标，结合整体采购优势与供方进行谈判，从而优化产品成本；

2、款周期的延长：从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期，设计、制定公司应

付账款周期，采取逐步推进的方式，使最终达到应付账款周期至少90天(以产品出产周期7天计算)。

4、公司厍存的降底：传统型备货生产的组织方式，对资金准备率有较高要求，使运营成本增加，资金

周转缓慢。应是依据产品加工、电镀，装配的周期来确定各阶段物料进厂时间（物料分期制度3-5 期），供应商按步装、总装，电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协助厍存的方式进

行操作，一方面可以快速反应，同时也可以减少本工厂库存（这是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服务联动与备品的提供：合同需要规定供应商必须按一定的比例、实际状况提供备件与易损件，对于产品附件与关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三包期内我公

司加工、装配、及最终用户提出问题的，供方在48时间内提供解决方案，必要时到现场与我公司售

服人员共解决问题，（采取先服务后付款的原则）；

八、供应商成本管理策略方案

1、卖方主导类降本策略：

1）要求厂家要进行分项报价，2）在可行的情况下，要做到规格型号尽量少，以争取获得最低价格和提高交货、服务效率，(对、损耗件与额外费用季度结算；

3）要求供应商依据公司的实际情况，给以信用额度与价格折扣，并且按年采购额度规定返点比例。

2、关键类零件降本策略：

1）对现有市场进行分析，就高档、中、低的各类供应厂家、地区产品价格进行分析比较，针对不同档次选用不同厂家，要通过竞争取最优的价格与服务；同时我们的产品要尽量标准统一，尽可能做到与供应商标准产品一致，从而容易获取得最低价格和提高售后服务。2）

关键类商品与零件、在高、中、低端的市场各寻找2-3家供应商供选择，在供应战略逐步被了解认可后，卖方主导类与关键类零件同档次的竞争也是相当激烈的，可以给公司也带来较好的谈判地位，并且可要求供应商适当备货。

3）交期长严重影响进度的物料，须要在物料计划上增加采购提前量搭配安全库存，标准长期零件以公司承诺消化已订货的库存的方式进行滚动性订购，如此操作，将会降低公司的库存，提高库存周转率。

3、买方主导型零件降本策略：

1）要求 供应商(技术无难点)采取分项成本报价，2）时机成熟可在本地区开发、或在现有供应商当中在进行挑选，培养自己伙伴供应商保证供应，并以公司制定的分项核价法核定架构。

4、战略合作时间基本件降本策略：

（1）、外协加工件降本策略：通过招标、询价等办法、制定外包的材料单价和设备工时单价的管理办法。工时要实行核查制度，如核查不正确应要求供应商退回虚高的价格。战略供应商的管理

伙伴供应商的做法虽然是公司的战略目标中的重要部分，也是当前在民营企业行业较通行的管理趋势，但需要进行严格的绩效考核与价格核查管理机制，否则将滋长等、靠、要的思想，在培养伙伴供应商的同时，每一类别需要准备1-3家的备用供应商，新品采取招标的方式引入内外竞争，同时还是要定时执行开发、扶持、淘汰的机制以保证公司在供应链的管理活动的过程中始终保持主动、有利的地位.