控制采购成本的几种策略

第一篇：控制采购成本的几种策略

采购物流战略

采购物流包含哪些内容

采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。

采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统„„这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。

政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。

二、采购物流应该特别注意哪些问题

对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。

供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。

对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。

采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。

三、为什么要采购订单而不采购库存

一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。

日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。

采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。

少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。现在如果仓库很大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。

四、总结

本讲介绍了采购物流的主要战略技能。其中采购物流包括生产企业的原材料和零部件、零售企业的销售商品、企事业单位的固定资产和日用品几个部分。采购物流应该注意供应商的选择与评估、供应商的动态分类管理、采购模式的整合与流程再造。

手机成品物流

手机成品物流的商机

据信息产业部统计，到2004年年底，中国的手机普及率将达24.5%。今年前4个月，中国手机用户新增2705.7万户，达到2.9575亿户。

2004年，预计中国大陆的手机新增用量为8000万－1亿台，按照制造商和销售商平均6元每台从厂家到终端店面的物流价格，所形成的物流商机的账面数字就超过5亿元，此外还有充电器、电池、耳机、音箱和礼包等赠品以及宣传册、海报、折页、展架、展柜和灯箱等促销品的物流活动，根据经验，赠品和促销品大约等于手机总运量的40%左右，同时，返修、样机推广的售后物流活动大约等于手机总运量的10%左右，各大项加起来，市场总额不低于7亿元。目前，手机物流只有几家公司在做，因此有实力的物流供应商对手机领域的垂青不言而喻。

目前，大陆的手机制造商有37家，真正的生产地点达近200个，OEM是手机的主要生产方式。

中国大陆主要手机品牌的区域分布大致如表1，主要经销商则包括北京中邮通、中游普泰、上海蜂星通讯、广州鹰泰数码、深圳天音、深圳爱施德、北京互联东方、北京华松电子、神州数码、中域电讯、迪信通手机连锁、协亨手机连锁等。

目前，中国手机的产能已经超过2亿台，产能严重过剩，信息产业部及时进行了宏观调控，限制手机的进口。目前制造商正在对国际市场加大销售力度，争取大量出口，缓解国内竞争的压力；同时在国内市场上通过降低物流费用，来提高盈利率，这成为制造商和销售代理商的要务。

在中国大陆的外资手机制造商都在世界500强之列，资金实力雄厚，同时，中国国内的制造商在地方几乎称得上是支柱产业，受到地方政府的扶持，也具有强大的融资能力。强大的资金实力支持，使得制造商本身有能力拓展销售网点，西门子、诺基亚在中国大陆很多城市直接控制零售店，这些零售店称为厂家的直供店，眼下直供店的数目越来越多，使得大的经销商处于不利地位，因为制造商本身希望通过越过销售代理获取更多的利润，这种趋势已经引起代理商的极大担忧，最典型的是中国最大的通讯产品经销商之一——深圳爱施德电讯公司，该公司与英国一家公司在江西南昌生产用于电信行业的光通讯设备，一直在努力申请手机牌照，目的是想利用自己的销售渠道来销售自有品牌的手机。

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二、手机成品物流的特点

与大宗工贸货和快件不一样的是，手机体积小、重量轻、价值高，对包装技术要求很高，这一点生产厂家本身做得很好，但是在供应商的物流中心分解大包装后，进行区域调拨和终端配送的操作中，国内没有一家物流供应商能够有效解决这个问题，目前的再包装方式，会成倍地增加物流费用。在很长一段时间里，编制袋的包装方式曾经盛行，原因是运输过程中别人不知道里面装的是什么，因此，可以避免手机的在途被盗，从现在来看，这种外包装走入了“此地无银三百两”的境地，丢失率反而最高，有时甚至整袋丢失或是被人掉包。

手机物流中技术要求最高的是在信息系统方面，其核心在于手机串号的管理。手机串号是正牌手机制造商为每一台手机所设定的唯一识别号，类似于居民身份证，与每一台手机是一一对应关系，任何一个手机用户如果购买的是行货机，按下＃06＃就会出现一个15位数的号码。根据有关规定，串号必须传输给国家工商行政管理总局和信息产业部备案。由于串号的唯一性，无论是对于制造商了解和控制整条供应链、打击销售商窜货，还是对于政府部门打假、维护知识产权和企业形象来说，都具有重要的作用。一些技术力量强大的厂商还抛出更多的验证功能，例如任何一款正宗的诺基亚手机打下＃0000＃就会出现生产日期。

案例1：某用户购买了某品牌的手机，短时间内使用出现异常，该用户就到该品牌的指定维修处所要求进行维修，指定维修站通过串号的查询，发现厂家没有这个串号，那么可能的结果是，维修站会上报公司，调查该用户的购买渠道，在政府部门的协助下反向追查，在维护企业合法权益的同时，也可以帮助该用户向销售商提出索赔提供证据。

案例2：手机销售通常采用的是区域包销制，属于上海经销商销售的手机，如果在北京销售就属于窜货，因为那是北京经销商的地盘，北京的经销商如果握有证据，就可以向制造商或上级代理商投诉，申请索赔。为了维护市场的一致性和稳定性，不让个别的销售商或零售商扰乱市场，制造商和大的代理商或经销商会对窜货施于重罚，串号可以说是唯一的、有力的证据。

然而需要提起注意的是，目前国内的手机物流提供商中，能够对手机串号提供全方位管理的并不多。2003年1月，济南，某承运商由于无法对一批在途运输的手机提供串号管理的证据，联合执法部门将该批手机扣押多日，导致经销商丧失商机，引起索赔纠纷。

手机物流的风险管理是非常重要的一个方面。一台2吨承载量16立方米容积的封闭箱式货车，可以装载2000台手机，很多新上市定位高端消费者手机的价位在4000元/台以上，无怪乎很多有着良好驾驶记录的司机也“胆战心惊”，因为他身后是高于10台奔驰车的货值，一个小公司的命运也许就握在他的方向盘手中。

由于80%以上总量的手机成品是通过航空干线进行调拨，从提货出厂到物流中心分拨，到交货航空公司，到目的港提货，到信息系统进出仓处理，到配送至零售终端店面，所涉及的环节和人手众多，加上成品手机本身体积小、重量轻，很容易失窃，安全性一直是从不同程度困扰物流服务商、零售商和保险公司的问题。

手机物流对时效性的要求也很高。现行的交易模式是手机制造商提供一定的保价措施，以保障销售商或代理商的利益，假设一个销售商或代理商有一批手机在系统中已经执行了出库，在出库时在保价期内，由于物流承运商的失误或能力不足，在途中转停留时间过长，到达店面时该批手机已经大幅降价，那么就会给销售商或代理商带来巨大损失。所谓“手机一天一个价”，这对手机物流的时效提出了苛刻要求，出去本身的产品设计、质量特质，时效已经成为制造商、销售商占领市场的法宝。

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三、手机成品物流的市场竞争

有手机行业操作经验，能够在全国范围内提供较高质量服务的手机物流商目前只有中外运、大田、宅急送、邮政物流、大通等屈指可数的几家，大通公司在售后返修件服务领域位居前列，一些区域的物流服务商如上海易联、广州恒路等本身上机能力强，在当地占有优势。令人遗憾的是，这些手机物流提供商即使本身有的信息化程度和运输能力在行业内占有绝对优势，细化到手机物流所需要的串号管理系统，除了中外运在摩托罗拉的帮助下略胜一筹外，并不存在拥有绝对优势的手机综合物流商。

即使今天中国号称有7万多家物流公司，但是整体的信息水平低下，他们的客户群，大的手机制造商、销售商或代理商面对的是全国的消费者，销售网点众多，没有海陆空优化的强大干线运输实力，没有强大的配送网络，是不能拿到手机物流大单的，这些就决定了中国绝大多数物流公司都不具备手机物流服务的能力。因此，手机物流的行业准入门槛是很高的。

上文提及的全国性物流公司，其网络分布在省会一级城市，在运力上都能够满足手机物流的需求，针对于手机物流的信息化水平普遍不高的情况，一些公司在信息化方面的投入不断加大，随着信息化水平的不断提高，物流服务商之间的竞争日益加剧。中国邮政物流表示会投入1000万元进行信息系统的开发，而手机物流是投入的重中之重，这种竞争将物流服务的消费者置于有利地位，可供他们选择的物流服务商的服务档次越来越高。

对于物流服务提供商来说，由于手机物流涉及的环节多，中国目前的物流从业人员数目不断扩大，在运力和信息化没有很好结合的情况下，物流供应商本身不存在特别的行业优势，没有了信息系统所提供的附加值服务，就容易降级成普通货物运输，销售商或代理商很容易从某一个环节如航空订舱切入，从而威胁到物流服务商。而且小批量终端配送的成本高昂，物流公司的利润可能会在此消耗掉，难以形成规模效应，这可能会使物流服务提供商对手机业务失去兴趣。

来自替代者的威胁也必须考虑。从当初只限于基本通话功能的“大砖头”，到今天可以收发彩信、收听MP3音乐、无线上网甚至是可用于摄像的手机，无论今后功能如何增加，外形如何变幻，它还是一个手机，需要物流服务商以第三方的身份连接制造商和消费者，由制造商或者分销商本身来全部承担销售物流的角色不会出现，第三方物流服 务商所能起到的作用无可替代，不过物流行业的发展要求现在的物流服务商尽快实现物流资源的整合，朝着第四方物流和供应链管理的方向发展。从制造商方面而言，他们希望有实力的物流供应商出现，实现生产物流和销售物流的一体化整合。目前，中国大陆能够为摩托罗拉、西门子、诺基亚和三星等国际电子制造巨头，波导、TCL、康佳、科健等国内知名手机品牌提供原材料生产物流和成品销售物流的服务商几乎没有，即使是大田集团、宅急送公司等知名公司，对于手机成品所承担的只是销售物流的角色，更确切地说只是一个运输服务商。

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四、手机成品物流的成功要素

要想在手机物流行业立于不败之地，就目前的市场来看，至少需要具备3个基本条件。

第一，强大的运输能力和配送网络。中国的手机产能过剩，手机市场在省会城市已经饱和，手机制造商正在展开地市级甚至县级市的市场争夺，这就要求物流运输配送服务与之配套，从制造商厂家陆路运输到物流服务商的集散或调拨中心，在该中心以最快速度往全国各地调拨，首先主要是到达一级省会或直辖城市，随后配送到二三级地县城市，在保证货物安全度的前提下，运送实效关系到销售商在各级市场的存亡。目前，国内市场上提供给消费者选择的有40个左右的手机制造商，不低于200个款式，如果竞争对手的品牌抢先，制造商和销售商、代理商前期投入的大笔促销费用将付之东流。以天津的某制造商为例，在手机离开天津厂后，发现手机原包装内有缺少机头、原装电池、耳机和其他配件的，必须72小时内反馈到厂家，超时厂家不予受理。这实际上是给销售商或代理商施加压力，要求提货出厂的所有手机在72小时内全部打开原厂小包装核查，物流承运商必须为销售商节省出一部分时间来完成核查工作，来保障销售商或代理商的利益。没有强大的干线运输能力和覆盖到终端的物流运输网络，货物出厂后长期在途，就无法满足这种要求。

第二，一流的信息管理系统。手机配送的时效要求高，该信息系统不仅需要提供类似快件服务的查询功能，还要具备串号管理功能，该功能可以为客户提供附加值服务，只有这两种功能兼备，物流服务商才可以在与同行的竞争中胜出。

第三，良好的风险管理体系。手机成品价值高，到手就可以使用，因此丢失风险非常大。营运车辆使用频繁，事故概率相应提高，不仅需要有良好的风险管理体系降低物流公司本身的风险，而且还要通过风险管理来保障客户的利益，一旦破损失窃，要尽快赔付给客户，维护好客户关系。

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五、手机成品物流的难题

造商厂家提货时间长，是手机物流提供商遇到的一个难题。物流承运商按照指令到达制造商厂家提货，经常需要等候几个小时，这是因为制造商通常以国际货优先，国际货涉及到的海关、商检等手续比较复杂，这些手续都需要厂家提供相关资料协助进行，即使货物装上了车，还是无法离厂。另外，由于手机的高价值，拿到出厂放行条需要经过多个部门签字，这又要花去很长的等候时间。

发货频率高，货量小，也使手机成品物流的操作难度加大。大的代理商或经销商在某个区域都有自己下游的零售店客户，通过额度销售（一种按比例赊销的方式，一般为：零售店注册资金x%+月销售资金总额x%＋本次提货资金额x%）来进行交易，零售店打款后就通知大的代理商或经销商，财务部门立即到银行查账，到账了就通知发货，由于众多的店面不在同一时间打款，财务部门查询到的到账时间也不一，发货指令也无法固定，发货频率也相应提高。零售店本身不想积压资金，有可能一次只进几台手机，对于高价值的手机也许一次只进一台，这样就使得配送成本剧增。

库存保密是手机厂商为了保持竞争力采取的通用手段，但这为物流操作带来了根本性的难题。一般而言，国产品牌自己控制直供店，越过经销商来销售，国际品牌通过大的经销商或代理商来销售，制造商厂家为了探查经销商的营销实力，会想办法去查经销商的库存。例如，制造商厂家可能一个电话打入仓库：“我们上星期一通过你们发了1000台手机到X公司，是在你们仓库进行配送操作，现在有人举报窜货，麻烦你们尽快提供这批货库存剩下的串号。”同样，一个经销商的异地分销公司或下游零售店遇到俏销的机型，货源紧张，事先得到的答复是没有货了，为了核实就打电话给物流公司：“我昨天定了20台xxx手机，到现在还没有送到，麻烦查一下。”实际上仓库有货，经销商有自己的战略安排，准备用仓库里的货用于支援另一个区域，或扶持某个新的下游零售店客户，他们的意图物流承运商并不是100%地清楚。这种电话防不胜防，主要目的就是查库存，因此物流公司需要非常小心对多方保密，否则会影响到经销商内部分公司以及他的下游客户间的关系。

先验货后签收的交货方式，使物流服务提供商陷入两难境地。手机物流到终端的交货方式，改变了行业的基本游戏规则，作为第三方的物流公司只对外包装负责签收，至于内包装货物是否缺失、破损，物流公司不承担责任，但是终端客户要求开箱验货，并且要求物流公司的送货人员作为现场开箱的见证人，这种交货方式加倍延长了交货时间，并且将物流公司置于信誉风险之中。

第二篇：采购成本控制

采购成本控制,如何降低采购成本

采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。利用计算机管理系统，加强监督

作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。

第三篇：采购成本控制

采购成本控制对策研究

冯佳青

（浙江树人大学信息科技学院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理, 降低存货的采购成本, 进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。

采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。

[关键词] 采购成本，预算管理，企业，成本控制

现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外, 降低产品销售成本, 追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。

一、估计成本与制定采购预算

企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划, 确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析, 重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因, 不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。

二、建立建全完善的企业采购制度

对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面：

(1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。

采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此

类情况一旦发生，要给予相应责任人适当的处罚。因为多部门参与采购会造成企业采购账目混乱，最终会使一些不法分子有机可乘，私自侵吞企业资财，给企业造成不必要的损失。

(2)组建一个职责明确、有力的采购团队

在严峻的市场面前，企业应该成立一个采购团队，全面负责公司范围内的物资采购、供应和管理工作，为加强对物资采购的监管力度。

（3）健全物资采购供应管理办法，落实岗位责任制

制定出物资系统化管理体系，就实施系统化的意义、组织、职责、权利和义务、评比标准、奖惩办法做出明确规定。对采购供应分工、计划管理、价格与结算、业务流程等应做出明确规定。同时制定各级物资部门及业务人员岗位责任制，以利各负其责，互相监督。

三、加强采购人员的职业道德素质教育培训

企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，而采购活动对于企业来说又是非常重要，所以企业要选择一些精明强干、诚实守信的人员充当采购人员，并且在采购工作进行之前要对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题那将会给企业造成巨大损失。

（1）首先，要对从业人员进行思想教育。要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。其次，由于采购过程需要各种专业知识以及识别真伪的经验，所以对采购人员的培训还要包括本企业经常采购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识等，这些也都应该是采购人员所必须具备的。同时要对采购人员进行定期考核，一旦其考核不过关将对其进行再次培训，如果该人员出现了一些重大问题，那么必须予以调离岗位处罚，否则后果将会极其严重。

（2）再次，采购的重要过程就是采购谈判。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力。因为对方供货商可能会通过各种口头技巧、商业陷阱等来最终高价售出产品，所以这就需要采购人员具备较高的综合素质，最终通过努力为企业寻求一个双方都能接受的价格平衡点，为企业节省不必要的成本。

总之，采购人员的综合素质关系到采购工作的成败，这对于企业来讲是至关重要的。所以企业应该对采购人员的选拔和培训高度重视。

四、减少中间环节采购, 降低物资到货成本

在实物流转过程中, 每增加一道流转环节, 企业物资到货成本就会相应提高, 所以, 在市场货源充足的前提下, 企业应以物资生产厂商作为采购的首选对象, 能直接与供货厂

家直接签订供货协议的, 坚决不允许从中间商进行采购,尽量减少中间环节采购, 能切实有效地降低企业采购成本。

五、加强与供应商的关系管理

采购过程是一个企业经常进行的工作，所以一般企业都会与一定的的供货商建立合作关系。长久的合作伙伴往往会在以相对较低货物价格交易，这样就可以为企业节约原料成本。而且长久的合作伙伴有时根本不需要进行采购谈判，或者只需要进行简单的谈判，甚至只通个电话就能定价了。所以平时要加强与各个供货商之间的合作。

六、节流-合理简化采购流程

（1）评标中的分组讨论

对于需要招标采购的材料，企业可以按照供应渠道和采购材料类型进行分包。由企业采购部门带头，成立若干招标领导小组，组织各个采购员按照使用侧重点的不同，分成若干评审小组，每个小组负责几个包，按照统一的评标原则投标方进行评定，确定评标结果和评标办法，在统一的时间对投标方进行评定，确认招标结果，有监察部门和招标领导小组签字确认该结果，从而在较短时间内完成种类繁多，数量巨大的采购。

（2）分包的技巧

对于不同的项目采取不同的采购策略和不同的分包方式，才能获得最佳的招标结果。例如：对于高校科研教育用的一半一起设备来说，最简单实用的分包方式为按类别分包，如果将所有设备作为一整包招标，则有可能出现其中某些仪器的价格比正常价格还高的情况，难以降低成本。因此，只有招标时按照实际，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采购成本。

（3）跟标采购

跟标采购，其含义是采购方比照其它采购方已经成功实施的招标采购项目，直接与供应商就同类项目签订合同进行采购，而无需再次招标。这种采购方式对于简化采购程序、降低采购成本有很好的借鉴意义。如果企业遇到和本企业类似的采购项目时，便可采取跟标采购方式，从而取得和正常招标一样的采购效果，从而节约了招标过程中的费用，降低的采购成本。

（4）集中采购

一般根据这种思想可采取两种采购方式：一种是集中采购；另一种是联合采购。集中采购，是指企业根据或季度等生产计划在一个特定时期集中对原料商品进行采购，这样可

以增加每单次的采购量，相应降低采购成本。采购是一种大宗的交易方式，集中采购在一定程度上降低单位货物的价格，最终为企业节约成本。但是这种采购也有弊端，由于大量集中采购会一次花费大量流动资金，如果一旦有特殊情况发生，企业很可能无法及时应对而造成巨大损失。联合采购，是指在商业上存在合作关系的同行业企业联合起来进行集中采购。这样既可以根据自己的需要制定合适的采购量同时也不至于花费大量资金。本方式采购相对于集中大量采购风险系数较低，但是一般同行业企业竞争较激烈，保密性较强，而且合作关系不稳定，所以联合采购较难实现。

（5）充分考虑各种折扣

折扣是工业企业产品销售中常用的一种促销方式，了解折扣有助于供货生产企业在谈判过程中降低采购价格，概括起来大体有以下几类折扣：付款折扣、数量折扣、地理折扣、季节折扣、推广折扣。采购人员可以利用不同的折扣来降低采购价格。采购员若能及时了解到相关信息，利用推广折扣，会拿到低价的货物。充分利用折扣也是降低采购成本的一种手法。

（6）协议供货

指采购方通过统一招标定品、定价、定限期、定服务条件，与供应商通过协议，达成长期供货合同。例如：学校办公用品，由于使用数量的不确定性，又由于办公用品不需要用一次招标一次，便可以在第一次招标成功后，与供应商签订协议约定供货。

（7）外聘专家

对于新颖的高尖端设备，企业可以聘请外部相关专家和本企业的采购领导组成专家组进行采购，虽然多花点资金，但是避免了采购的失误，总体来说还是降低了采购成本。

结语

降成本增效益是企业管理中永恒的主题, 从源头抓起, 牢牢抓住采购成本控制是降成本增效益的关键。企业只要广开思路、明确方向, 不断完善采购管理工作, 创造性地开展工作, 就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

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Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

Abstract: procurement management in the enterprise plays a crucial role in management.Procurement cost control is the key to business activities.Improving procurement management and procurement cost control are the basic conditions for development in the fierce market competition.To improve the overall competitiveness of enterprises, to enable enterprises to sustainable health development, it is necessary to reduce costs.Reducing procurement costs is even more necessary.Pay attention to the management of procurement costs, reduce the cost of purchase of inventories, thereby reducing the cost of inventory companies，improving economic benefits.This article will examine how to minimize the procurement cost.Purchasing Cost: including the prices of the procurement goods and the cost of the procurement process itself consumes.Key words: procurement costs, budget management, corporate, cost control

第四篇：采购成本控制计划

采购成本控制计划

一、供方渠道

从不同方面收集各种物料的供货渠道、地域差别等，充分利用网络资源，开发新的供应商，做好采购询价管理，从而保障各个报价的可比性；选择适合我公司发展的供应商，一个合格的供应商能为我司出谋划策，共同发展，判断一个供应商主要从产品价格、质量、售后服务、技术力量等多方面因素。

二、询价

代理类供应商：通过对产品各个代理之间的询价，掌握该物料的目前市场形势，要求供应商进行降价或批量折扣等处理。

生产类供应商：采购前熟悉物料的价格组成，了解供应商生产的产品原材料价格，为准确有效的进行议价打下基础。

三、谈判技巧

提供谈判技巧降低采购成本，确保每年降价幅度保持在5%～10%左右。针对每月货款较多的供应商，告知明年的公司计划及后期的订单量进行有效商谈。

四、批量采购

确保物料采购计划的准确性，做到适时、适量；采购物料时确保做到适价、适质、适地。

五、特殊物料

针对部分非常规、非标、难采购的物料进行分类管理，能使用新物料替代的协助研发部分进行物料替代、验证等。

第五篇：如何控制采购成本及流程

如何控制采购成本及流程？

一、供应商管理活动的意义：建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识，【以物为本、以信为本】，1、有时侯改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长，且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。如 按销售收入100元计：

直接成本：物料成本41%、人力14%、运费4%、其它2%、计算毛利39%； 间接成本：折旧5%、管理费15%、研发3%、利息与税收6%、计算净利10% 成本物料每降2.5%净利增加10%

2、物料成本最少占总成本的45%以上﹐如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。

3、如果物料的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。

二、供应商管理总体管理原则

1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，因此建立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的，是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划，长期努力、扎实工作的思想准备；

2、公司供应链的管理方式相对开放的，有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

3、在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应，同时可以减少本公司固定资产投入；

4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司的采购、技术、品质部门，对专有供应商进行定期的辅导与核查）；

5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持，必要时与供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

三、解决公司当前公司供应链问题方案

1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织：将各生产性物料的月使用量进行统计，结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量，采取定量与安全库存搭配的采购方式。

2、公司建立由公司的 高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专门的供应链管理机构进行开发-考评-策略规划-份额管理，条件具备时开展战略合作供应商的培养计划，3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设计。采购按确定批量订单订货，交货分批（明确日期）的方法进行订购。超过30日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。

四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。

1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律，(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；

2、条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定的供应，紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入；对专有的伙伴供应商，必要时《零件供应同质化竞争激烈，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理。（公司管理小组对专有供应商定期的辅导与核查）；

4必需与专有供应商在我公司需要时，承担相技术改进与服务支持，签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。

5、执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则，建立涉及供管商管理人员的行为守则，禁止供应商管理人员收取供方的回扣礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见，（涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。

6、供应链管理工作的具体目标：

1）交期的准确95%以上交货达成率（立即执行）

2）进料品质的稳定97%一次检验合格率（立即执行）

3）获得完整快速的售前、售中、售后的服务。

4）紧急任务物料顺畅、反应快速。（立即执行）

5）合理的成本初期60以下%中期55%长期50%（成本适度公开，模式化、可核查、合理利润）

6）简化双方合作流程、缩短新品、新工艺开发的时间、提高一次成功率.五、供应链管理组织架构与的职责分配：供应商管理工作采取权责分开，有效监督的管理原则。架构与流程见附件（见组织架作业流程）

1、开发申请: 供方开发申请由须求部门提出（交货异常、材料品质异常，技术工艺需要，供方不能满足时），经公司管理层、最高层批准后方可执行。（供应商开发管理办法）

2、评审、辅导与进入: 由公司指定的跨部门工作小组对供方进行评审：（包括体系认证、材料认证、价格认证），最后由公司各部门会审后，由公司高层、管理委员会或最高管理者批准进入公司供应体系。

3、订单调整:由品质部门、计划部门按期对供应商进行关键指标（KPI）的考核,供应商管理部每季部依据计划、品质部门考核结果、向公司报告在下一阶段订单下达的方向、额度调整。（调整时将量大的与量小零件进行搭配）。（供应商考核）

4、付款：已签定标准合同的供应商采取按期系统化付款、采购部只需跟踪进度,付款金额由财务报公司备案)采购部门每月依据生产计划与物料到期计划进行汇总,呈报当月资金使用计划，经管理层批准后交财务执行，并且考核付款的及时率。（采购与付款）

5、核价：核价组定时从媒体、市场或其他渠道取得最新价格信息﹐随时掌控物料单价﹐（成本优化基础），将零件高、中、底档的各类供应厂家、地区的价格进行分析比较，制定零件价格核定标准与计算方式，经过价格管理委员会的批准后执行。（针对不同档次选用不同厂家零件、外协件需要明确每个零件的工艺路线、产能规划、完成的具体周期等等）。（价格与成本）

六、采购与供应商管理部门责任划分：

1、生产计划工作内容： *订单评审 *生产计划

*物料控制与来料交期统计 *交货控制

2）执行采购工作内容：

*依据生产计划下达定单、*零件的交货协调、采购量的控制 *交期跟进、*资金使用计划的汇总。*交期异常与品质异常处理汇报 *辅料耗材、办公用品与大型采购采取定期与非定期的招标方式进行采购 3）供应商管理部工作内容：

*供应商开发、*合同条款谈判、*重大交期异常与品质异常现场处理 *KPI考核与调整回报 *价格标准 *成本优化计划制定与执行

*依品质、计划部门的数据结果，进行采购份额的调整（公司批准）。供应商辅导协调 *新产品开发采购、注意事项（工作的流程见供应链管理文件夹）

*由公司的高层、品质、财务、采购、技术组成供应链管理委员会； *品质部门统计供应商交货一次检验合格率数据； *计划部门的统计供应商交货达成率数据；

*与原材料市场价格结合紧密的部件采取价格连动的策略； *最终的价格只有财务、供应与分管高层领导有权了解；

*供应商管理部门人员无权自行以主观判定，执行供应商开发与，订单份额分配与调整。

七、产品成本的优化：不同类型零件按实际情况制订相应的降本方案，通过核价标准与计算方式，获得优于市场价格与财务结算的方式；原则如下： *确保核价标准符合公司的成本管理的目标； *核价标准应该得到价格管理委员会的批准；

*设定管理部门对核价标准的执行、采购的过程和结果进行监督； *采购部将采购成本变化趋势，结合公司的经营目标进行分析与成本优化。*在保证供应的前提下，将供应商的份额按A50%、B30%、C20%的份额进行分配促进进行良性竞争

*供应链管理专员适度拓展供应商队伍成立后备供应商资源库

1、零件价格的降低：将现有零件清单的每一零件价格均标注清楚，再以部件类别汇总为产品价格，以此价格为基础进行分析制定降价策略与目标，结合整体采购优势与供方进行谈判，从而优化产品成本；

2、款周期的延长：从公司整体运营状况来看，应依照本公司应收帐款的周期，设计、制定公司应

付账款周期，采取逐步推进的方式，使最终达到应付账款周期至少90天(以产品出产周期7天计算)。

4、公司厍存的降底：传统型备货生产的组织方式，对资金准备率有较高要求，使运营成本增加，资金

周转缓慢。应是依据产品加工、电镀，装配的周期来确定各阶段物料进厂时间（物料分期制度3-5 期），供应商按步装、总装，电装调试的周期分阶段交货、同时采取经济订购与厂商协助厍存的方式进

行操作，一方面可以快速反应，同时也可以减少本工厂库存（这是公司推行JIT的第一步）；

5、售后服务联动与备品的提供：合同需要规定供应商必须按一定的比例、实际状况提供备件与易损件，对于产品附件与关键件，供方的三包期从供应商出厂时间改我公司产品出厂时间，在三包期内我公

司加工、装配、及最终用户提出问题的，供方在48时间内提供解决方案，必要时到现场与我公司售

服人员共解决问题，（采取先服务后付款的原则）；

八、供应商成本管理策略方案

1、卖方主导类降本策略：

1）要求厂家要进行分项报价，2）在可行的情况下，要做到规格型号尽量少，以争取获得最低价格和提高交货、服务效率，(对、损耗件与额外费用季度结算；

3）要求供应商依据公司的实际情况，给以信用额度与价格折扣，并且按年采购额度规定返点比例。

2、关键类零件降本策略：

1）对现有市场进行分析，就高档、中、低的各类供应厂家、地区产品价格进行分析比较，针对不同档次选用不同厂家，要通过竞争取最优的价格与服务；同时我们的产品要尽量标准统一，尽可能做到与供应商标准产品一致，从而容易获取得最低价格和提高售后服务。2）

关键类商品与零件、在高、中、低端的市场各寻找2-3家供应商供选择，在供应战略逐步被了解认可后，卖方主导类与关键类零件同档次的竞争也是相当激烈的，可以给公司也带来较好的谈判地位，并且可要求供应商适当备货。

3）交期长严重影响进度的物料，须要在物料计划上增加采购提前量搭配安全库存，标准长期零件以公司承诺消化已订货的库存的方式进行滚动性订购，如此操作，将会降低公司的库存，提高库存周转率。

3、买方主导型零件降本策略：

1）要求 供应商(技术无难点)采取分项成本报价，2）时机成熟可在本地区开发、或在现有供应商当中在进行挑选，培养自己伙伴供应商保证供应，并以公司制定的分项核价法核定架构。

4、战略合作时间基本件降本策略：

（1）、外协加工件降本策略：通过招标、询价等办法、制定外包的材料单价和设备工时单价的管理办法。工时要实行核查制度，如核查不正确应要求供应商退回虚高的价格。战略供应商的管理

伙伴供应商的做法虽然是公司的战略目标中的重要部分，也是当前在民营企业行业较通行的管理趋势，但需要进行严格的绩效考核与价格核查管理机制，否则将滋长等、靠、要的思想，在培养伙伴供应商的同时，每一类别需要准备1-3家的备用供应商，新品采取招标的方式引入内外竞争，同时还是要定时执行开发、扶持、淘汰的机制以保证公司在供应链的管理活动的过程中始终保持主动、有利的地位.