医院全成本管理与控制的研究论文

第一篇：医院全成本管理与控制的研究论文

随着医疗卫生体系的不断深化和市场发展的提高，医院的全成本核算对医院的经营决策起着非常重要的作用。对于医疗卫生的需求也在不断的提高，当前的医院必须为患者提供优质的服务，在注重服务的同时，必须注重对医院的全成本核算与成本的控制，只有这样，才能保证医院的良性发展。医疗成本是在卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和，它是医院收入的主要构成部分，它主要由以下六大类成本构成：劳务费，业务费，公务费，原材料费，固定资产折旧费和管理费，医疗成本核算的目的是真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果，它对于管理医院的财产，为医院未来发展都有着举足轻重的作用。

1.全成本核算的主要内容

全成本核算是医院财务管理的重要组成部分，目前而言，医院全成本核算的内容主要包括医疗收入和医疗成本两方面内容。这两个部分是医院财务管理的主要成本部分，也是关系到医院发展的重要关键因素。

1.1医疗收入

医疗收入主要是指医院在经营过程中所产生的收入，它主要是指直接收入和间接收入。

1.1.1直接收入

直接收入是执行科室直接为病人服务所收取的治疗费、护理费、材料费、床位费、输氧费、诊疗费和挂号费等。

1.1.2间接收入

间接收入是医技科室为临床科室病人提供的各项检查、治疗按一定比例分成的收入。

1.2医疗成本

医疗成本是指医院在经营管理过程中所发生的成本支出，在现阶段，医疗成本主要是指直接成本和间接成本。

1.2.1直接成本

直接成本是科室自身运营过程中发生的各项支出直接计入科室成本即医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用。

1.2.2间接成本

间接成本是临床医技科室接受其他科室分摊的费用。

2.全成本核算

医院在发展过程中必然要发生成本，对于成本的计算也是医院财务管理的重要环节，合理的控制医院的成本，是一段时间内医院更好的发展，为人民服务的关键。医院在进行全成本核算工作中主要实行三级成本核算模式：一级核算是以医院为核算对象。核算主要以医院的总成本为主。二级核算是以科室为核算对象。这是以各个科室为核算单位，进行分别核算，然后分别进行。三级成本核算是以医疗项目或病种为核算对象。这是在科室核算的基础上，对各种医疗项目或医疗病种进行分别核算。

具体全成本核算如下：

收入组成：收入是医院的主要关键因素。收入以科室为单位除西(成）药收入、血费收入外，其他项目按标准计算科室收入。根据各科特点，设定药品收入占科室业务收入的比例，超过部分不计入科室收入，并按相关规定扣减绩效工资。

成本组成：成本部分是医院在经营过程中的负债，在进行医院财务管理过程中，必须要对医院成本进行具体掌握，一般来说，医院的成本主要包括：

1)固定资产使用及维修成本；

2)材料成本;

3)人员费用;

4)水、电、汽及物业管理费用。

3.成本控制

成本控制是指医院按照《医院财务制度》《医院会计制度》要求，运用各种成本管理方法，通过协调各阶段的活动，将各种成本控制在一定范围内的活动。这种成本控制能够很好的把医院的具体业务控制在一定的水平范围内，更好的了解医院未来一定发展阶段的成果，衡量企业发展的业务状况，医院要想达到优质、高效、低耗目标，管理层就必须改进和优化工作流程和环节，实行全过程的成本控制。成本控制的方法主要是全面成本控制，这是医院财务管理的关键。包括全员成本控制和全过程成本控制两层含义。

3.1开展全面预算管理

通过预算控制，控制日常运营与财务运作，将医院的财务管理控制在一个合理的水平和范围之内。

3.2严格招标制度，降低采购成本

在设备购置、药品采购过程中，要对招标过程进行合格的监控，做到公平、公正、公开，切实保障患者和医院的切身利益，为社会发展谋取更多的福利。

3.2控制经常性开支

对于医院的经常性开支，要进行严格控制，特别是对于一些规模较大的医院而言，其经常性业务开支是非常大的，所以，做好经常性业务开支项目的控制，对于节约医院成本，提高医院效率，起着非常关键的作用。

3.4加强药品管理、降低药品使用成本

按期对医生的单张处方金额按大小排列，对单张处方金额超过100元的进行公布;加强合理用药检查力度，特别是抗生素使用检查，杜绝药品促销行为，降低药品成本。

4.结论

医院的成本控制对于医院的发展起着重要的作用，在核算过程中，核算的第一步工作应该是制定完善的成本预算，对于制定的成本预算项目要进行认真的审查，对于在实际环节过程中不切合实际的事情必须要进行认真评估，在评估的基础上，进行认真改正。这样，对医院的全成本核算过程采用时时控制的手段，达到全员、全要素成本控制的目标，以达到确定经济责任、降低医院成本，达到提高医院收益的目的。

第二篇：企业成本管理与控制研究

当前,随着市场经济的发展,建筑施工企业面临着激烈的市场竞争,企业能否在市场竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品,而成本管理是项目施工管理的核心内容。所谓项目管理的成本控制,即在建筑工程项目实施的过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作。建筑工程项目成本管理是一个系统工程,它是企业全面成本管理的重要环节,必须在组织和控制措施上给予高度的重视,以期达到提高企业经济效益的目的。

一、建筑工程项目管理中进行成本控制的意义

在市场经济条件下,建筑企业市场竞争的一个主要内容就是建筑工程的价格竞争。加强工程项目成本管理、降低工程项目的成本是建筑企业提高经济效益增强市场竞争力的重要手段,也是深化建筑企业改革,转变企业经营机制、建立现代企业制度的需要。

1.加强工程项目成本管理,是企业利润的重要来源

市场经济条件下,建筑施工企业承揽到施工项目后,只有干得好、管得严、算得细,才能取得最佳经济效益。建筑项目从投标报价、合同的签订,到施工方案的设计、材料采购、人员机械设备的调配等等环节,都应充分考虑成本问题,都要牢牢把握在少花钱多办事的原则。施工企业只有通过施工过程的科学管理,千方百计降低成本,最终获得最丰厚的利润。

2.加强工程项目成本管理,有利于提高项目管理水平

建筑企业工程项目的成本控制是工程项目管理工作质量的综合反映,工程项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。建筑企业工程项目的成本控制它既包含了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理,也包含了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这些管理共同织就了管理的网络,检验着管理的水平。

3.加强工程项目成本管理,促使企业实施战略性成本控制

在建筑企业管理中,企业战略的选择与实施是企业的根本利益之所在。建筑企业的成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放市场竞争更加激烈,这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

二、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施

虽然,成本管理是建筑工程项目核算的一个重要环节,施工成本的高低直接关系到工程项目实施的进度和项目的成败,在工程项目管理中占据着重要的位置。但是,目前在多数建筑工程项目的实施过程中,存在着诸多问题,如:成本管理意识不强,成本核算留于形式;管理系统不健全,人员素质不高;材料人工费管理不严, 对合同管理存在漏洞等等。建筑企业的最终目标是经济效益最大化,只有牢牢地提高管理水平,控制住工程项目的成本,才能获得更多的利润空间,使自己立于不败之地。

1.完善项目经理责任制,建立成本核算管理体制

要将精益生产管理中的全面质量管理用在工程项目成本管理中,会大大降低工程项目的成本。要强化对工程项目的总体设计。任何一个工程项目,首要的一步是工程项目的总体设计。这要求有经验丰富的不同部门专业人员参与,共同协商。该设计一旦成形,各项工作的日程必须严格按照设计进行,以减少建筑企业的损失。要做好成本预测工作,成本预测是成本计划的基础,为科学合理控制目标成本提供依据。

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制,成立成本管理领导机构,建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度,明确机构设置和人员分工,明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制,在施工过程中定期对比、调整,保证目标体系科学合理,控制依据真实有效。

2.加强工程项目实施中成本控制,加强对材料费、人工费的控制

建筑项目要对工程项目成本实行全过程的控制。一要坚持在工程项目施工过程中,生产管理人员严格依据成本控制计划下达施工任务单、各限额领料单,必须做好每一个分部分项工程完成后的验收,以及实耗人工、实耗材料的数量核对,以保证限额领料单和施工任务单结算资料的准确无误。二是在项目施工过程中,还必须注重质量成本的控制,质量成本包括控制成本与故障成本两方面。工程项目和产品不同,如产品发现了质量问题可以退货或更换产品。但是,工程项目一旦出现了质量问题,将会带来返工、赔偿甚至会危及施工人员的生命安全。

施工工程要特别加强对材料费和人工费的控制。材料费的控制包括价格控制和用量控制。通过对市场行情的调查研究,利用电脑和网络技术建立企业内部材料采购对比分析数据库,在保质保量前提下进行买价控制。考虑资金的时间价值,尽量减少资金占用,实行限额领料制度,按定额确定材料消耗量,对超额领用应及时分析原因并加以解决,要合理堆放材料,减少搬运,降低损耗,加强现场材料管理,减少材料成本。要强化人工费成本,要根据工程实际情况,尽量配备高效精干的机构和人员,充分调动人员工作积极性,调整工资分配制度,真正做到劳分配。要合理使用临时工,加强用工管理,要从用工数量控制,有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。

3.加强施工成本核算监督力度,加强对非生产性开支的管理

要增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。建筑企业应严格要求各工程项目经理部人员认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,并严格保持自律,不得利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。公司要全面提高核算员的技术业务素质, 尽快提高他们的素质,也应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。

要控制建筑成本非生产成本和间接费用的控制。针对所有非生产性费用的开支,施工企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序,并结合实际情况对小车油料费、办公费、修理费及招待费进行包干控制。年初制订开支计划,对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度。要精简项目机构,压缩人员开支,行政用办公用品一律要有计划采购,建立台账,进行管理。还要加强风气建设,狠抓享受之风,控制超标准买车、用车等各项开支。要注意分析节超原因,制定相应措施。例如:根据年初预算报表,要针对预算的具体指标,着重分析超支过多和节支较多的成本项目。对超支的成本进行详细分解,查找具体超支原因,切实提出改进和控制方法。若节支事例比较突出,对整个工程项目影响较大,其经验应可以予以推广。

总之,建筑工程项目管理进行成本控制和管理,不仅可改善经营管理,合理补偿施工耗费,保证施工企业再生产的进行,而且可以提高效益,提升施工企业整体竞争力。因此,建筑企业要从这个意义上切实加强管理,严格控制成本,不断提高企业管理水平和盈利空间。

第三篇：建筑成本控制预算管理研究论文

摘要：随着我国社会经济水平的不断提高，建筑行业得到了快速的发展，但是在发展过程中也存在着管理上的问题。建筑成本管理是管理中的重点环节，通过有效的预算管理可以提高对成本的控制效果。全面预算管理的本质就是以企业的发展为目标，以利润为主线。基于此本文针对在建筑成本控制上进行全面预算管理提出了几点看法，仅供参考。

关键词：建筑成本；控制分析；全面预算管理；研究

在经济的快速发展下，我国的社会主义建设也在不断的完善，建筑事业得到了发展的契机，建筑物也在不断的增多。就目前来说，我国已经出台了相应的政策，以此来规建筑市场，但是从内容管理上来说，却存在着一定的问题。尤其是在开展全面预算管理的过程中存在着管理不到位等问题。

一、我国建筑行业的特点

就目前来说我国的建筑市场发展是比较迅速的，实力较强的企业也在不断的增多，一些商人也认识到了房地产业上的巨大利润开始向着这一方向发展。但是从调查中可以看出，大部分的建筑企业从经营性质上来说，是比较单一的，只是单一的围绕着房地产这一内容的，这样也就造成了经营范围较为狭小。

（一）组织结构发展上的多极化

对于我国的建筑企业来说，在组织机构上存在着分层设置的现象。建筑企业所采取的不同机构划分会直接影响到企业的预算管理，其组织形态也是矩阵式的。在项目管理中职工需要对双重领导负责[1]。

（二）组织形式的多样性

就目前的建筑企业组织形式来说，虽然存在着多样性的特点，但是经营的范围却是大致相同。现阶段中建筑企业主要分为国营、国家控股以及民营企业。国有企业上的财力是民营企业中难以企及的。所以民营企业在规模上往往以中小型的为主，这样也就使得利润及其有限，难以在市场中实现推波助澜。在建筑行业的经营范围中包含了楼盘建设以及装修等领域，但是却还是比较狭窄的。加之在工程预算与造价上还存在着一定的不足，这样也就降低了发展的效果。现阶段中一些建筑企业已经认识到了经营范围与方向十分单一的问题了，所以也开始找寻不同的途径来进行行业的拓展，以此来提高自身的经济效益。

（三）精细化管理不足

对于我国现阶段的建筑行业管理工作来说，依然以粗放型的管理为主，这样也就降低了管理的效果。且在这种现象的影响下，使得资本以及人力资源等方面难以发挥出应有的作用，建筑企业收到利益等方面的影响，开始要求提前竣工时间，对建筑工程的质量等方面却并没有投入过多的关注。由于我国现阶段的建筑行业在发展上依然局限在国内的独立发展，所以对国外建筑企业的入住给予了一定的限制。虽然已经有一些规模较大的企业参与到了国外的建筑行业中，但是往往以基层建筑为主，并没有包含一定的出设计创意与技术含量。所以在这一趋势的影响下，就要注重提高我国建筑行业的能力与质量，这样才能更好的参与到国际市场中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面预算管理

（一）建立出完善的管理机构

对于建筑企业来说，其施工部门就要做好全面预算管理工作，同时还要先掌握好自身的特点与管理机构等，在此基础上来保证全面预算管理工作的质量。预算管理机构也要做好划分工作，保证各个部门中的职能可以落实到实际中去。从制度上来讲就要做好成本控制的规范化管理，同时还要优化好制度规范以及管理方式等方面。在面对问题时也要做好深思与研究工作，通过采取科学的措施来解决好实际问题，保证建筑成本控制中全面预算管理体系的完整性，为建筑行业提供有效的服务[3]。

（二）做好组织结构的完善工作

首先，要求建筑企业中所采取的管理组织要具备一定的科学性与合理性，所以在实际中就可以积极借鉴一些事业单位中的管理制度，如建筑企业中的人力资源管理等环节，在实际中采取金字塔形式的管理模式，这样也就可以便于建筑企业向其他领域进行扩展，同时也可以为施工等环节提供帮助。其次，是要在建筑企业内部中建立出完善的预算管理制度。由于全面预算管理专业人员上的不足，就会限制建筑企业预算管理的效果。因此，针对这一现象，就可以积极组织人员参与到培训中去，或是安排出专业的人员参与到现场中去进行有效的指导。如果企业中的管理比较完善，那么在开展全面预算管理的过程中就可以安排一些优秀的人员来参与到实际中去，并将其组成专门的机构，以此来将全面预算管理工作落实各个环节中。

（三）完善预算管理体系

对于全面预算管理体系来说，从本质上出发就是涉及到企业中财政问题的计划，其中包含了经营、财会以及支出等环节。通过分析可以将建筑企业中的全面预算管理分为三个层面：第一，是要做好业务上的预算工作。第二，是要做好财务上的预算工作。第三，是要做好资本支出上的预算工作。尤其是对于业务预算来说，就是从企业自身的实际收益情况来进行分析，针对收益进行预算与有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的预算。对于财务预算来说，主要是包含了资金的筹集与资金的使用两个方面。资本支出预算则是针对购置建筑行业中所需要的材料以及设备等方面时所产生的资金预算等。对于不同的预算内容来说，就要建立出有针对性的体系，同时还要做好责任的分工工作，保证全面预算管理工作的顺利进行[4]。

（四）解决好其中存在的问题

不论是对于哪一个行业的预算管理工作来说，都存在着一定的不足。就是预算管理工作往往附属于企业中的财务部门，甚至一些企业中预算管理体系也被划分到了财务管理上。但是从实际上来说，这种划分方法是不全面的。预算管理中涉及到了许多的系统与领域，所以就要从综合分析的角度上来进行分析，确保全局意识与系统观念的有效性，同时还要避免将预算管理局限在财务部门中。在进行成本控制时，全面预算管理中不仅包含了财务上的预算，同时还要做好成本、企业文化、风险评估等方面。因此，在实际中就要建立出完善的全面预算管理体系，满足相关的标准与要求，同时还要结合好自身的发展个性与特点，保证预算管理的作用与效果。

总的来说，在建筑成本控制中存在着许多的问题，所以就要借助全面预算管理来进行调整。通过开展全面预算管理不仅可以提高企业自身的实力，同时也可以实现经济的快速增长，解决存在的问题，降低施工的成本，提高资金的利用效果。

参考文献

[1]卢艳悦.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].中国科技财富，2012，（06）：230-231

[2]李凤宇.周黎明.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].民营科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.张瑜.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鹏.浅谈全面预算管理在项目成本控制中的运用[J].商品与质量建筑与发展，2014，（03）：34-35

第四篇：连锁药店成本控制管理研究论文

[摘要]目前我国正在逐渐进入老龄化社会，人们对于医药的需求在不断的增加，这为我国连锁药店的发展提供了很好的市场环境，因此连锁药店面临的市场竞争环境越来越激烈，连锁药店想要在激烈的市场竞争环境下获得更加长远稳定的发展，必须要加强内部管理。成本控制是企业内部管理的重要组成部分，它直接影响了企业最终的经营效益，对于企业长期稳定的发展具有非常重大的现实意义。目前我国连锁药店在经营成本控制方面仍然存在一些问题，影响了连锁药店更好的发展，下面针对这些问题提出一些解决的建议，希望能够为连锁药店更好的发展提供一定的帮助。

[关键词]连锁药店；成本控制；人力成本；营业额

1连锁药店目前的经营模式浅析

我国的零售药店为国民的生活提供了极大的方便，为国民生活水平的提高做出了重大贡献。自2003年开始，我国的零售药店越来越多，越来越多的零售药店通过降低售价来获得更多的竞争优势，然而随着市场竞争的加剧，价格方面的竞争力已经开始走向疲软。药店想要获得发展必须要积极地改变传统的经营模式。连锁药店很好地满足了人们对于药品的质量、价格以及地理位置的需求，经营模式的主要优势为：首先，很多的药店都是医保定点单位，因此居民能够用自己的医保卡直接消费，节省了居民的现金消费金额。其次，连锁药店化妆品及保健品等非药品多种经营，通过化妆品与保健品等非药品的销售，很好地补充了药品销售利润率低的现象，有利于提高连锁药店的经营效益。再次，连锁药店在规模效应的优势下，选址的过程中更加倾向于人员聚集地，这就为连锁药店提高营业额做好了很好的准备工作，对于连锁药店更加长期稳定的发展奠定了基础。通过以上几点我们可以看出，连锁药店是当今社会最适合药店发展的经营模式，我们必须要对连锁药店未来的发展拥有足够的信心。

2我国连锁药店经营成本控制管理中存在的问题

2.1人力成本控制水平处于较低的水平

我国的连锁药店企业管理者把更多的精力都投入到了如何更好的扩大营业额，增加销售收入上来，因此对于人力成本控制缺乏足够的重视，这就使得我国连锁药店企业的人工成本一直都处于较高的水平。其次，连锁药店企业对于人力资源成本管理的投入力度比较小，这也影响了连锁药店人工成本的进一步降低，对企业的发展造成了不利影响。再次，连锁药店企业对人力成本风险控制的能力非常有限，对人力资源管理水平低给企业带来的各种危害缺乏明确的认识。这一系列的因素都导致了目前我国连锁医药企业人力成本控制水平的现象，对我国连锁药店企业的发展造成了严重的影响。

2.2物流成本控制不合理

连锁药店企业对物流成本体系的建设缺乏足够的重视，管理者认为物流只是企业成本中的一小部门，因此无需引起过多的关注。另外，大部分的连锁药店企业认为物流成本属于固定成本，很难通过提高物流管理水平来得到有效的管理与控制。例如：在运输途中的油耗，这是汽车的性能决定的，即使管理人员的管理水平再高也无法有效降低油量的消耗。另外，连锁药店企业物流信息系统物流信息失真的现象非常明显，这就造成了很多门店配货不及时，影响了药品的销售，重复配货也增加了企业整体的物流成本，对于物流成本的控制不利。

2.3连锁药店内部治理结构不科学

连锁药店的内部治理结构决定了企业的管理决策的准确性以及成本管理政策的落实，因此我国的连锁药店应该加强内部治理结构的管理。然而目前连锁药店内部的治理结构并不是非常的科学，主要表现为以下几个方面：①连锁药店的经营管理模式依然沿用内部治理结构，管理者负责管理企业，企业的经营情况的好坏与其没有必要的联系，这就无法充分激发管理者的管理意识。②连锁药店管理层级多，跨区域派驻管理人员，管理人员人力成本居高不下，管理层级太多导致执行力度和响应速度打折。③连锁药店内部治理结构各个岗位之间缺乏一定的牵制性，很多岗位都是一人包办，企业无法对其行为进行一定的监督与管理。④连锁药店缺乏完善的监督管理系统，没有专门的监督管理部门和人员，或者监督职能虚设。

2.4经营规模比较小、经营的门店数量少

目前我国很多的连锁药店的经营规模普遍比较小，以及“连而不锁”的问题长期存在。经营规模小，经营的门店数量少直接导致了企业经营成本的居高不下。一方面，连锁药店企业无法实现规模经营就会增加单位产品的成本。另一方面，连锁药店无法取得规模效益，因此无法从进价方面取得一定的数量优势，很难与大规模的连锁药店进行抗衡。

3如何更好的解决目前我国连锁药店经营成本管理中存在的问题

3.1提高对人力资源成本控制的重视

想要从根本上提高连锁药店企业的成本控制水平，必须要加强对管理者以及全体员工的思想意识的改变。首先，企业管理者应该加强对于人力资源成本控制的重视，让全体员工意识到人力资源在成本控制中发挥的重要作用，在日常的工作中互相监督。其次，连锁药店企业应该加大对于人力资源成本控制的投资力度，招聘优秀的人力资源管理人才，管理人员本土化，药店经理与执业药师及驻店药师合二为一，降低人力成本，提高人均效益，提高企业人力资源管理水平。再次，医药连锁企业应该提高对于人力成本控制风险的控制，对于可能出现的各种风险提前预防，把人力资源管理风险控制在较低的水平。

3.2强化物流成本控制

连锁药店企业想要在信息化社会获得更好的发展就必须要加强对物流的管理，有效控制物流成本。首先，连锁药店企业应该提高对于物流成本控制的重视，让物流成本控制真正的深入企业的日常经营与管理活动中来。其次，连锁药店企业应该加大对物流的投入，加强物流建设，推进流程再造，利用先进的设备提高物流效率，总部与分部间集中采购与分散采购结合，分部采购计划由上游厂商直接发货到分部，降低物流成本。再次，连锁药店企业应该加强物流信息系统建设工作，建立一个完善的信息系统，保证物流信息的准确性，通过及时有效的物流信息的反馈系统来提高物流工作效率，降低物流的整体成本，让企业的物流系统服务于销售，为企业更好地实现销售，增强企业的市场竞争力奠定坚实的基础。

3.3改善内部治理结构

完善的内部治理结构对于连锁药店经营成本控制具有非常重大的现实意义。作为连锁药店企业的管理者必须要提高对内部治理机构重要性的认识，强化总部管理水平和分部执行力，提高员工对自身工作职责的认识。连锁药店企业应该设置相互制约的岗位结构，降低内部治理风险，保证内部治理结构的科学性。另外，连锁药店企业应该加强对内部监督管理系统的建设，通过有效的监管，把一些问题可能造成的损害降低到可以接受的范围内，最大限度地降低企业的损失，为企业整体经济成本控制做好充分的准备工作。

3.4不断地扩大经营规模，实现规模效应

连锁药店的特点决定了企业必须要不断地扩大经营规模，在激烈的市场竞争环境下获得更好的发展，保证企业长期稳定的存在。首先，连锁药店企业应该重点扩大经营的规模，为了节省成本可以选择较小的门店，但是门店的数量以及涉及到的地区一定要广泛，只有这样才能让更多的人认识到企业的存在，建立良好的品牌效应。其次，连锁药店应该主打服务，在保证质量的同时，提高对服务质量的要求，提升医学和药学服务水平，展药学服务和咨询服务，保证患者科学、合理、安全用药，大健康多元化经营，差异化服务，更好地服务顾客，提升药店形象，增加顾客满意度，通过这种形式来更好的吸引消费者，培养忠诚顾客。再次，连锁药店在地区的选择上不能只把店面设置在人口集中的地区，对人员比较少的地区更加应该设置门店，扩大企业的品牌影响范围，另外，这些地区的药品供应本来就紧缺，因此在这样的地区设置门店具有更强的市场竞争力。

4总结

无论是连锁药店还是普通的企业，想要获得更加长期稳定的发展，就需要加大对销售与成本控制的管理。销售除了受自身条件的制约，很大一部分需要依靠外部市场环境的辅助。然而，内部控制的水平绝大部门的因素都是受企业内部影响，因此通过一定的管理能够取得更好的效果。针对目前连锁药店经营成本控制管理中存在的问题，我国连锁药店应该从思想上引起高度重视，针对成本控制管理中存在的问题进行深入的分析，一切从实际出发，具体问题具体分析，针对突出问题进行有效的解决，从根本上解决成本控制中的难点，为连锁药店更加长期稳定的发展做好充分的准备工作。

[参考文献]

[1]凯伦麦克里迪[著].蔡幸娜[译].低成本营销技巧[M].北京：中国铁道出版社，2013.[2]罗容.对连锁药店多元化经营的思考[J].商场现代化,2011(5)：31.[3]广播网.新医改方案2011年基本医保覆盖全民[EB/OL].[2009-06-30].http://news.eohu.com/20090407/n263233408.shtmL.

第五篇：商业银行的目标成本管理与控制 (论文)

商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、佣金、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

（c）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

（d）特殊性原则。对于银行业来说，有些成本差异即使没有达到重要性标准，管理人员也应予以重视和关注。如银行业安全措施中，不能为压缩费用开支而减少必要的安全保护措施（运钞费），如果片面追求降低成本，减少必要的防护性开支，虽然在短期内成本会降低，出现有利差异，但从长远看，若减少这必不可少的开支，一旦遇到突然事件就会给银行业带来巨大的经济损失。因此，对一些特殊性质的成本项目，必须引起管理人员的高度重视。