正泰电器成本管理与控制分析论文

第一篇：正泰电器成本管理与控制分析论文

正泰电器在信息化建设过程中，结合生产方式的不断变化，凭借 ERP R/3系统，采用订制式成本核算模式与成本监控管理体系，实现了产品成本的及时核算与有效监控。

一、以 ERP 系统为基础，根据公司生产模式进行成本核算

（一）成本核算体系的构建

正泰电器 ERP系统根据公司组织架构与生产流程的实际情况并结合管理需要，设立了多个大成本核算主体，并为相应的成本核算主体设置不同的利润中心，利润中心是管理导向的组织结构，主要用于企业内部控制。为了详细管控成本，在利润中心下设置成本中心，用于归集不同系列产品发生的人工成本和制造费用。成本中心是管理会计中的最小职责单位，是每一笔费用的具体接收者，实现对于责任区域的成本计划、认定、控制和分摊。为了精确计算成本，成本中心又根据产品的不同工序分成若干的工作中心，工作中心是系统中的一个组织单位，执行并完成工单与任务单上的工作，有特定的可用工作能力，工作中心可以是人、机器或者流水线，也可以是一个生产单元，工作中心与 ERP 其他模块集成可以计算成本、工效等。同时，按发生的产品成本不同属性设置成本要素，成本要素的作用是收集成本，将不同科目相同属性费用归集到一起，例如生产人员的“五险一金”发生时计入不同的三级科目，但通过成本要素都归集为“其他人工”。

（二）细化到订单的成本核算

月底，财务部门首先利用 ERP 系统，将各核算主体的综合管理等不产生直接经济效益部门的费用依照当月标准人工的比例分摊至生产车间等部门。之后将各生产车间发生的制造费用加上分摊过来的费用连同人工成本，根据产品的标准人工进行生产订单的重估，使每张生产订单的工费总计与实际发生金额一致。接下来，运用差异分摊程序将当月发生的原材料差异、自制半成品差异进行差异转移 ：属于生产订单耗用的差异转移至相应订单，调拨给其他核算主体的差异则转移至接受核算主体再进行订单转移。该程序完成后生产订单的原材料及自制半成品的金额已调整为实际成本（而非标准成本）。而后对订单进行结算，全部完工的订单上的工费差异和材料差异都结转成为成品物料差异，部分完工的订单扣除已转出的成品后形成在产品，全部未完工产品则结转成为在产品。最后，通过销存比分摊程序将成品物料差异按照销售和库存的金额比例分别转换为主营业务成本和库存金额。

（三）推行标准

成本核算除月底核算以外，ERP 系统还提供了基于物料组成清单（BOM）和工艺路线的标准成本核算，加快了产品成本的对外报价速度。此外，标准成本的核算还有利于对日常业务的监督管理，例如可以通过定期的标准成本核算核对该期间标准成本的变化幅度，在排除掉零部件上浮的原因后可查找出 BOM 的不规范修改、零部件出入库导致移动平均价格有误等影响原因，从另一个角度进行了成本监控。

二、利用信息化平台，根据公司总体战略方针进行成本控制

（一）基于战略的成本预算体系

正泰电器的成本预算是根据公司总体战略方针与年度目标，以内外部环境因素分析和预测为前提，通过各部门的统一认识、协调合作，以企业预算期内的销售和生产预算作为基础，编制产品生产的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。成本预算通常以销售为起点。销售部门确定预算期销售收入，生产部门结合 ERP 和 BW 系统提供的详细物料销售收入和库存情况确定预算期的产值。与此同时，采购部门根据原材料价格的预测使用零部件调价平台内的基础数据确定零部件的采购价格。财务部门结合各相关部门提供的数据，依靠 ERP 中标准计件工资的工艺路线确定预算期直接人工成本，按照历史数据和控制目标对制造费用进行合理预算。原材料、人工成本和制造费用各分部预算结合成为完整的生产成本预算。成本预算过程中形成的制造费用率等指标将作为业绩考核的主要指标，对价值链成本管理的整个过程起指导性的作用。

（二）完整供应链与价值流的业务成本监控

1.多层次采购价格管理。财务部相关人员参与制定和修订零部件价格核算标准，使零部件采购价格核算有据可依。同时组织市场价格调查，监督物料价格核算、价格调整及供方议价、招投标等价格管理全过程，对业务部门价格执行过程进行检查，将检查结果与绩效考核挂钩。财务部门运用零部件调价平台，对零部件的构成要素（如白银、铜、塑料等）进行分解，当不同材质的原材料市场价格发生涨跌达到标准调整要求，通过零部件价格调整平台统一调整，并将调整后的价格同步到 ERP 系统。这种方式既保证了供应商的利益，也使公司的成本得到快速及时的反应，取得了双赢的效果。ERP 能记录每一个零部件的采购价格信息记录，这使得通过改变核算成本的日期，能够准确计算过去任一时间节点上的产成品标准成本。不同的供应商有不同的报价，在传统方式下对零部件入库时库存金额的计算、供应商应付账款的统计都比较繁琐且容易出错。ERP 可根据不同供应商建立供应商编号，对应不同的采购价格信息记录。当前端完成入库操作时，系统会根据不同的供应商对应的采购单价自动生成入库金额并对应生产供应商 GR/IR 金额。收到供应商税票时则通过发票校验程序将 GR/IR 金额转换为应付 账款。

2.新产品开发成本管理。正泰电器在新产品项目开发立项之时对项目各方面将要发生的费用进行预算，包含模具费用、认证费用等。公司在 ERP 系统中建立各项目的独立内部统计订单并实行专项核算，将开发过程中发生的费用计入相应项目的订单中，严格按照项目预算对项目费用进行控制。产品开发完成后，根据相关技术数据核算单台产品成本，与目标成本相比较，以验证新产品在市场中的竞争力，保证新产品在设计之时就具有一定的成本优势。

3.财务业务一体化下的成本监控。正泰电器对产品组成零部件用量清单、工艺路线（单台产品的标准人工成本和制造费用）等录入 ERP 的基础数据进行审核，确保产品标准成本的准确性。实时跟踪生产订单中组成零部件清单和工艺路线，确保实际发生成本的准确性 ；监督各成本中心工费的合理性与正确性，分析订单差异率与存货情况。根据成本核算结果分析产品实际获利能力，及时找出成本变动的关键原因所在，为产品定价决策提供支持。

（三）基于 ERP 系统构建全价值链的财务分析

1.定期分析。财务定期分析分为月度分析、季度分析与年度分析，每月对产品成本及毛利情况、存货和周转天数进行分析 ；按季度汇总月度分析相关内容并结合年度预算制定的各项指标进行分析，反映存在的问题，并提出合理的建议 ；年度分析则侧重全年的预算完成情况并指导下一年度的预算编制。

2.专项分析。财务人员根据实际业务特点及管理层的需要进行专项分析，包括利用采购价格分析找出原材料价格浮动的原因 ；利用人工分析控制产品成本的上涨 ；利用辅料分析控制费用的发生额 ；利用质量成本分析有针对性地进行质量改进。

3.多维度数据分析。根据实际业务特点及管理层的需要，运用多种分析方法对包括销售渠道、生命周期、政策类别、专项市场和售达客户等多种维度数据进行销售毛利分析，掌握产品毛利用以制定精准的销售政策。

三、在成本预测的基础上，运用多种方法与信息化工具进行成本决策

（一）运用基于结构法的动态成本模型，提供销售价格决策建议

由于产品种类多，市场情况瞬息万变，为了提高对产品定价支持的快速响应，公司建立了动态成本模型。首先，依据销售情况确定公司的主导产品型号规格，并用 ERP 对各产品标准成本的料工费进行分解，根据调价信息平台中的零部件构成情况及其材质重量，计算出产品材质含量，形成动态成本模型。其次，根据原材料价格、人工等成本因素的波动，预测产品的标准成本。最后，结合实时的销售政策，测算不同维度产品的销售毛利情况，为产品定价或制定当前的营销政策提供信息支持。

（二）设备投资项目经济效益测算，指导设备投资决策

设备投资时必须对设备产能、成本费用进行预测，通过预测设备投产前后的效益成本情况，运用投资回收期、净现值、收益率等指标，评价项目的可行性。在设备投资过程中跟踪投资进度是否如期进行，跟踪经济效益的预算与实际发生额的差异。验收时，根据试运行期的设备产能情况，测算投产后的实际经济效益，结合立项时的经济效益预测，对项目进行评价，对未到达预测目标的项目进行深度剖析。

第二篇：正泰电器品牌分析

正泰电器品牌分析

18世纪，富兰克林用风筝捕捉了电流，从此电每前进一小步，人类的文明就前进一大步。

在17世纪，为了照明，人们需要用火柴点亮烛火；而现在只需要动动食指按下电灯的开关。

在17世纪，为了夏天用冰块降温，人们需要在冬天就挖地窖储冰；而现在只需要轻轻按下空调的遥控器。

在17世纪，为了彼此之间的互通，人们需要等待数日信件的传递；而现在只要轻点左键发送。

人类的文明随着电气时代的到来快速发展着，电灯，电视，电脑，空调，冰箱，洗衣机······这些家用电器无一不充斥着现代人日常的生活之中。或许很多人会对海尔，联想，松下，美的，apple这一类品牌的产品娓娓道来，几乎这些品牌旗下的所有产品都是需要有电才能正常运行，但是有几个人能够知道作为我国产销量最大的低压电器生产企业——正泰电器。

为了更好地解读正泰电器这一品牌，主要从下面这几个方面进行分析：

一、正泰电器企业概况简介

正泰电器是浙江正泰电器股份有限公司的简称。是正泰集团股份有限公司的核心子公司之一，同时它也是中国产销量最大的低压电器生产企业。

正泰电器始创于1984年7月，现有员工23000余名，下辖8大专业公司、2000多家国内销售中心和特约经销处，并在国外设有50多家销售机构。产品覆盖高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、工业自动化和光伏电池及组件系统等七大产业，产品畅销世界90多个国家和地区。正泰集团是中国工业电器行业产销量最大的企业之一，综合实力连续多年名列中国民营企业500强前十位，年利税总额连续三年名列中国民营企业纳税百强前五名。“正泰”商标被认定为中国驰名商标，四大系列产品跻身“中国名牌”。正泰之所以能够取得今天的成绩，离不开他的董事长南存辉的努力。南存辉这是一个执着于“烧好自己那壶水”的民族企业家。

在说起对年轻人创业的寄语，南存辉多次提到一句话：“懂得放弃”。他说：“一个人要取得成功，首先烧好自己那壶水。”

什么是烧好自己的那壶水呢？打一个比方就是：譬如一个人去烧水，一壶水烧到99度，以为差不多开了，就去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，又去烧„„如此循环，待回头倒第一壶水时，热水已成冷水。烧到最后，他连一壶水都没有烧开。南存辉认为，每个企业都应该围绕自己的主业来发展和壮大，即便要多元化，也要围绕与主业相关联的产业逐步扩展。如果连一个核心主业都没有，盲目地齐头并进，搞不好将一事无成。20多年来，正是在这样的理念下，正泰集团专注于自己的那壶“水”，在行业内牢牢占据了龙头地位。懂得放弃，敢于创新，让南存辉在成功的道路上走得越发长远。他因此无论是创业也好、工作也好，一定要经得起诱惑、耐得住寂寞，专注一项，“烧好自己那壶水”。这是正泰经营的核心理念，同时也正是正泰成功的理念。

二、从正泰的历史看战略管理的重要性

创立于1984年7月的正泰公司，经过二十年脚踏实地、充满传奇色彩的发展历程。

在企业发展的第一个阶段（1984-1990年），面对柳市满大街的假冒和低劣的低压电器产品，以质量取胜是企业压倒一切的经营思想和经营目标，这使得企业在国家有关部门在温州打假的浪潮中成为重点扶持的对象，成为温州企业的楷模，从而在低压电器市场上站稳了脚跟，完成了企业的原始积累使命；

第二阶段（（1991-1993年），通过股份制合作建立现代企业制度，发展壮大企业实力是当时企业的经营战略；

第三阶段（1994-1996年），企业通过“以资本为纽带、以市场为导向、以产品为龙头、以品牌为中心、走集团化经营道路、树立正泰自我品牌“的战略决策，使公司在短短的两年时间内，分公司和成员企业发展到48家，年产值达12亿元，总资产达到4.62亿元。而自1996年下半年开始至今的第四个阶段，随着企业经营的股份制改造不断深化，战略管理则走上了全球化、系统化、科学化的规范之路。本文试图以笔者所在的正泰集团公司为例来说明战略管理对企业经营的重要性。

一般来说，企业的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。

1、战略制定是基础

战略制定阶段首先要明确企业要成为什么（即企业的发展目标）？其次要明确企业的业务是什么？完成该阶段的任务要经过战略分析、战略选择和战略制定三个步骤。

1995年10月，经国家工商行政管理局核准，正泰成为国内低压电器行业第一个全国性无区域集团。这标志着正泰集团化经营的目标已经基本实现。1996年，面对当时国内多元化经营的浪潮，公司基于进一步做大、做强、走全球化经营的思路，在分析了企业内部和外部经营环境的优、劣态势之后，认真听取专家的分析意见，明确提出了“创世界名牌，树百年老店”的经营目标。并选择了“稳健经营，永续发展，以低压电器为主业，逐步涉足相关电器制造行业，走低成本扩张之路”的经营战略。

为了实现公司的经营战略，公司以壮士断臂的气魄，相继退出了服装、饮用水等无关和不具备技术优势的行业。为确保公司的成本优势，在确保质量的前提下进一步提升产品的市场份额，降低经营成本，公司利用生产规模大、低压电器产品品种规格全面、与供方多年合作有良好声誉等优势，冲破世俗的、家族的、社会的等方面的压力，在温州地区率先推出企业采购招投标制度。

2、战略实施是关键

再好的战略计划，如果不恰当的贯彻实施，那么也只是一项完备的计划。正泰的战略实施概括起来有如下几个特点：

一是注重企业的文化建设，培育企业 “严谨、科学、求实、创新” 的文化氛围。“质量就是生命，服务创造效益”是正泰从创立到发展至今的质量理念；“学习推动进步，创新促进发展”是正泰塑造学习型企业的动力；“正人必先正己，身教重于言传”是塑造“有理想、有道德、有文化、有纪律”的“四有”员工队伍的基本准则。二是将企业的长期发展计划与企业发展战略有机结合。2000年，经过反复讨论，认真听取中层经理的意见，指定并颁布了“正泰集团‘十五’发展纲要与2010年远景目标”，然后将纲要中的发展目标按年进度予以分解，的方针目标都要围绕纲要进行展开，而月度工作计划又围绕方针目标进行动态的布置。保证了战略目标的环环紧扣、层层分解落实。三是根据企业的发展需要，对组织结构及时地进行调整，以保证企业的组织结构与企业的战略变化相适应。四是按照“以人为本，文明塑魂；德才兼备，任人唯贤”的方针，建立客观公正的业绩考核与价值评估体系，确保战略实施的人才配备。

3、战略评估是保障

战略评估的目的就是使企业能够及时地顺应变化了的经营环境，及时抓住稍纵即逝的经营机遇，规避不利事件对战略实施的影响。正泰每年都要举行专门的董事会对战略实施

情况进行评价，各事业部每半年要进行方针目标实施的会诊，年底作出总体性的评估报告。对涉及企业经营方向性的重大事件，能运用权变的管理思想及时进行调整。如，1999年，针对国家城乡“两网”改造的契机，正泰及时组织精兵强将参与各地的“两网”改造招投标，并调整营销策略，采取全资、控股、参股等形式对以前特许经营的营销体制进行改造，保证了资金的及时回笼，使企业在“两网”中得到了飞跃式的发展；2002年公司根据我国加入WTO后的新形势，作出了加快走向国际市场的决策，及时地对国际贸易公司的组织机构进行调整，充实力量，强化资源配置；2003年9月，公司根据长三角经济发展的远景趋势，及时提出了“接轨长三角，打造行业领军企业”的发展战略，在上海投资35亿元进军输变电行业，开始了由“区域工厂”向“国际化企业”转变的征程。这些，都是正泰在对企业的发展战略进行评估的基础上作出的重大战略调整，将在正泰的发展史上写下浓墨重彩的一页。

三、正泰企业文化的个人解读

正所谓一个一个企业的文化是一个企业的灵魂，是凝聚员工共同奋斗的向心力，是推动企业发展的不竭动力。它就像是一个磁场，我们看不见，也摸不着，但是却可以深刻地感受到······因此，一个企业唯有拥有崇高的企业文化才可以持久的经营下去。

“正泰”之所以取名为“正泰”是因为：正，即经营要走正道，为人要讲正气，产品要做正宗；泰，即泰然、安泰、三阳开泰。因正而得泰，正道则泰兴。是谓“正泰”。而正泰公司的使命是：争创世界名牌，实现产业报国； 其价值观是：诚信守法，注重绩效，不断变革； 其孕育的精神是：和谐，谦学，务实，创新； 其经营理念是：为顾客创造价值，为员工谋求发展，为社会承担责任； 以及他对于未来的愿景是：致力于成为世界一流的低压电器全面解决方案提供商。

从正泰企业的上诉的企业文化中，我所解读出来的有两个要点：一是争创世界名牌；二是创新。

就第一点而言，争创世界名牌，首先正泰电器要保证其拥有过硬的产品质量和良好的售后服务。就一个运营的企业而言，他所要求的不仅仅是买出一批产品，而是要源源不断地卖出产品。同时一个品牌要学会留着客人，或许现在赚得客人的第一笔钱并不难，但是困难的是如果留住顾客并且拥有一批属于自己的忠诚的顾客。就像为什么像香奈儿那样的品牌能够引起那么多人的购买欲，而且许多人专程跑到欧洲购买其产品，而且香奈儿还规定每个护照只能购买一个箱包。香奈儿皮包的质量是有目共睹的，即使使用好几年都完好如初，并且他还拥有良好的售后保障，每一个箱包都拥有一张属于他自己的名片。就像奔驰宝马这些世界顶级品牌，无一不是拥有良好的产品质量和完善的售后服务体系。

而纵观正泰电器，对于质量方面，正泰也是下足了功夫。正泰公司拥有三座标测试仪、数字式集中控制可靠性试验系统、产品综合性能自动检测生产线、精益生产线等一流的生产设备和一流的检测技术。并且首先导入国家质量奖标准--卓越绩效管理标准。并且公司还通过聘请外部专家对公司及46家绿色供方的质量体系进行检查、诊断，以共同提升质量管理水平和能力。

而在售后服务方面，正泰电器除了开通24小时客服热线，还请专人在线答疑，并根据实际需要在二十四小时或双方商定时间内提供现场服务。在质量问题产品，产品质保期内由本公司负责免费维修或退换

第二点创新则可以分为产品科技创新和人才的吸纳培养两个方面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。创新机遇的预测和把握，对企业的决策来说太重要了，把握得准，可以给企业

带来丰厚的利润；把握不准，则会给企业带来灾难。而人才则是自主创新的主体。引进行业高端人才，提升企业核心竞争力，是企业永续经营的保证。正泰企业一来重视产品和技术方面的创新，二来有注重人才的吸纳和培养，不仅出资1000万元设立的“中国中学生正泰品学奖”，而且还在高校吸收最新人才，不拘一格用人，广开渠道招引人才。

正因为正泰电器对产品质量和售后服务以及创新的重视才使得他成为植根于中国这一全球增长最为迅速、规模庞大的低压电器市场的龙头企业。

四．正泰之分众艺术

随着时代的发展，现在的市场已经由之前的大众时代进行到了分众的时代，顾客们不再满足于单一的产品的供应，对于不同的客户拥有着不同的产品的需求，因此现在企业的产品也是需要多元化以此来适应客户的需求。而正泰企业甚至这一点，便是对旗下的所有产品都要求细分受众。

单就正泰电器的产品涉及配电电器、控制电器、终端电器、电源电器和电力电子等100多个系列、10000多种规格的低压电器产品。而这些产品被运用于为电力、电网、石油化工、制造业、房地产、筑业等各行业用户，可以说是与我们日常的生活息息相关。

或许看起来，这些只是生活中无关紧要的小小零件，但是正泰就是将分众文化细微到这些小小的开关。

正泰的家用开关共有五大类别，21个系列的产品。而下面我们挑选其中的几个产品进行对比分析其产品的特点以及它主要针对的受众群体。

1.NEW9F彩绘系列。对于这个系列产品，正泰的广告语是这样的“简约的线条、纯净的白色，如同平静而安逸的生活。轻轻的用画笔为它绘上自己喜爱的边框，幻出富有朝气与活力的色彩，就像那生活中不经意间的感动，触动着我年轻的心，寥寥数笔让宁静的气氛多了些青春的跳跃。生活也是如引，用智慧与灵感升华平凡，小小的惊奇增添了神奇的光彩、兴奋与喜悦，让我们感知生活的幸福。绘彩系列，享受生活中幸福的点滴。”由此可见，此款产品的关键词是彩绘，时尚。而针对的受众应该是那些注重生活品质的，性格活泼的年轻人。而且偏向女性群体。

2.NEW6F佳铝系列，对于这个系列的产品正泰是这样描述的“简约外框配以彩色金属面板，犹如一袭北欧之风，理性面对生活；光影划过，幻出万般精彩。一如您稳重沉着，中庸但不古板；相信自我，个性但不张扬；出类拔萃，有实力但有所藏；不仅为事业而努力，更享受多彩的幸福生活。”由此可见佳铝系列的关键词是金属之感，简约但不简单。主要针对的受众群体是偏向于注重生活品质的一般的中年的男性。

3.NEW7E系列，对于这个系列，正泰所标示的是“结合时尚潮流，整体造型简约而不简单。凹凸的立体线条对比彰显您的理性智慧。纯平面板结合黄金比例的大翘板设计更能显示出您的豁达气度和乐观生活态度。”此类的主打词是简约，主要针对客户群体是那些经济能力有限的一般的普通客户。

4.NEW6D系列幻银系列，对于这个产品正泰介绍是“细腻圆润的金属边框，现代感流畅线条，轻轻映过小提琴般的艺术漆面，传递着华贵的气息。源于灵感闪现的经典弧线，彰显您的创意天赋与活力。现代简约的格调下蕴涵着您典雅的感知，重新定义这个时代的潮流风尚。”幻银的主打词是典雅，高贵，品质。主要针对的客户是那些追求生活高贵品质的知识阶层白领女性。

对于正泰企业细分产品的好处十分明显，因为单一的产品在现代多需求的社会已经不能满足所有受众的需求。现代受众由于各自的收入状况和品味不同，因此他们对于产品的需求也就不同。这个从正泰new2欧式开关和new7系列开关的不同售价就可以看出，前者的售价是300rmb左右，而后者只需要49rmb。前者的受众群体主要追求的是奢华，品质和享受的收入较高的，注重生活质量的人，而后者针对的则是追求实用和简约的收入一般的客户。倘若正泰只推出一种产品而没有进行产品的细分，例如倘若只退出欧式系列的，那么则会流失后者的客户，因为他们负担不起这个价格会转而投向别的品牌寻求能够满足自己消费需求的产品。反之亦然。

从正泰的分众艺术中我们可以归纳出正泰之所以能够成功的几个原因：

产品细分，使得公司的产品更加具有针对性。从而能够产品的推广宣传目标更加明确，从而有利于每一款产品推销给它的那个客户群，这样能够加大产品的成功销售的概率。

产品一旦细分，从低级到高端，各个产品拥有自己相对应的消费者，能够满足各个阶层的消费者的需求。从总体上看，相对于产品的同一化而言这样整个品牌能够拥有更多的客户。正泰企业有一个目标就是让产品从低端走向中高端。而产品细分则能很好地实现正泰的这个目标。因为同一的产品全部都升级高端，则会丢失那一部分低端产品的用户，这样不利于正泰企业的长远发展。而产品细分之后，正泰企业既能在守住那一部分经济水平一般的消费者的同时发展自己的高端产品吸引更多的消费者，这样一举两得。

五．正泰电器之主打广告语——“用其智，尽其能”

伴随着国际电气行业品牌对智能电网的强力推广，智能电网的建设和发展俨然成为电气行业发展的一个趋势。2009年5月，国家电网对外宣称：“中国要建设以特高压电网为骨干网架，各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网”。2010年初，国务院总理温家宝8次提及电力问题，明确表示“要加强智能电网建设”，国电科院副总工程师蔡国雄告诉《财经国家周刊》 —“智能电网正在带动中国经济形成一个全新、庞大的40万亿元的智网产业链”。

在国际智能电网的盛行、中国“智能坚强电网”强势出台的背景下，思珀团队与正泰领导层历时3个月，经过多次研讨，针对世界知名品牌的形象做了系统分析，结合与正泰领导层的访谈、深入沟通的结果，对正泰目前的品牌定位进行了全面深入的了解。思珀团队意识到，正泰导入新的品牌理念，寓意着正泰企业对自身行业地位的重新定位。正泰应该从原来的“国际知名品牌、国内著名品牌”提升为“国际优质品牌、中国旗帜品牌”的形象定位。

因此，在2010年10月份，正泰在确认思珀团队提出的方案后，结合智能电网的时代特性，决定实施了系统的品牌提升升级工程。正泰确立了以新的传播理念树立起直面国际竞争市场、中国低压电器行业旗帜品牌的国际化智能化电气企业品牌形象，我司为正泰提出了新的传播口号“用其智，尽其能”。

用其智，尽其能“在核心理念的体现：

第一，用正泰直面国际竞争市场、建立中国电气行业标杆品牌的战略”智“思维，配合国家智能电网的实施，实现”电力流、信息流、业务流“的高度一体化融合，成为坚强可靠、低碳高效、清洁环保、透明开放、友好互动的现代电气企业。

第二，这意味着正泰将智能电网的需求转化为现实的产品和方案，设计出更智能化的电器产品和更人性化的电力输配系统解决方案，用智慧的解决方案克服现有电力系统缺陷，积极助力国家智能电网系统，让电力最大限度的发挥潜能，帮助人类创造更多奇迹。

第三，”用“正泰所有员工的”智“处理每一个客户的需求，发挥自己潜能；并用其智慧的创意，将正泰电器的品牌形象正确的传播到全国乃至世界各地。让正泰从原来的专注电力性能、工业味浓重的品牌形象转变成致力研究最先进电气科技，拥有强大号召力的国际品牌形象。

用其智，尽其能”在传播系统的体现：

在核心传播理念指导下，2010年10月下旬，我司为正泰电器在传播画面的表现上形成了四项基本原则：

一、为客户提供高价值效益，积极提供智能解决方案的创意模式。

二、智能电气解决方案的表现方式。

三、智能、权威、专业、先进、创新的广告风格。

四、智能控制台、互动沟通、清新的大背景的画面风格。

正泰提出新传播口号，让正泰基于现今不够经济、可靠的电力系统下，不断推动技术革新，期待为广大消费者提供更便捷、人性化的智能化电气系统解决方案，体现用户从被动、不加选择地接受电力，转变成主动、更有效率的接受电力。减少了人们在尖峰时刻的电力使用，让电网的运行更稳定可靠、节能高效、绿色环保。从而提升到正泰助力国家坚强智能电网的建设和发展。

新理念的提出，让正泰品牌提升到了社会责任感，为正泰品牌形象赢得了更高的美誉度，巩固了正泰民族品牌企业的地位，同时也让正泰品牌全球化的传播运作迈出了坚实的一步。

第三篇：商业银行的目标成本管理与控制 (论文)

商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、佣金、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

（c）可控性原则。由于银行业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费（如电话费(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)、水电费）的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

（d）特殊性原则。对于银行业来说，有些成本差异即使没有达到重要性标准，管理人员也应予以重视和关注。如银行业安全措施中，不能为压缩费用开支而减少必要的安全保护措施（运钞费），如果片面追求降低成本，减少必要的防护性开支，虽然在短期内成本会降低，出现有利差异，但从长远看，若减少这必不可少的开支，一旦遇到突然事件就会给银行业带来巨大的经济损失。因此，对一些特殊性质的成本项目，必须引起管理人员的高度重视。

第四篇：高速公路建设成本控制与管理论文（精选）

【摘要】本文阐述了高速公路建设成本控制与管理需要遵循的原则，分析了高速公路建设成本控制与管理中存在的问题并从投资决策、方案设计、项目实施和竣工验收等不同阶段，探讨了高速公路建设成本控制与管理的措施，以期为实现高速公路建设经济效益和社会效益的最大化提供借鉴意义。

【关键词】高速公路 建设成本 控制管理

随着经济的发展和社会的进步，高速公路的建设规模也在不断扩大，成本控制与管理的重要性也日益显现，这不但关系到高速公路建设的质量与效率，而且关系到各参建单位的经济效益。因此，分析高速公路建设成本控制与管理中存在的问题及对策，对促进高速公路建设发展有着重要的意义。

1高速公路建设成本控制与管理需要遵循的原则

1.1过程控制原则

高速公路的成本关系到每一位工作人员的切身利益，其控制与管理需要每一位人员的共同协作，从高速公路项目投资建设，到工程项目的竣工验收，整个过程的经济业务全部要纳入成本控制与管理范畴，确保各个阶段和环节的有效衔接，从而降低工程建设成本，提高项目经济效益。

1.2收支对比原则

在高速公路建设过程中，不可避免会产生大金额成本支出，而每一笔预算收入需要对其进行严格核查，保证支出在预算范围内，并且在分项工程的成本核算时需要将实际支出的成本和预算收入进行对比，纠正成本支出中出现的偏差问题，从而控制高速公路的建设成本。

1.3资源节约原则

在高速公路建设过程中，各项成本支出需要严格遵守财务制度和支出标准，对其过程和用途进行监督管理，并且注重设计方案优化，提高施工过程中的管理效率，降低施工材料消耗，避免出现成本支出出现失控情况，造成人力物力资源的浪费。

2高速公路建设成本控制与管理中存在的问题

2.1建设前期中成本控制与管理存在的问题

高速公路建设需要巨额资金，很多资金来源主要是拨款和银行贷款等融资，由于高速公路建设项目投资回报需要一定的时间，使得筹资风险加大，对工程款的支付造成不利影响，而且高额借款利息也会增加高速公路的建设成本及运营压力。

2.2建设过程中成本控制与管理存在的问题

建设过程是高速公路建设成本与管理的关键环节，其存在的问题也比较多，例如工程项目超出预算，没有按照国家规定开展招投标工作；施工单位忽视成本控制与管理，使得施工材料和人工成本等超出预算等，增加了成本控制与管理的难度。

2.3竣工验收时成本控制与管理存在的问题

成本管理与控制贯穿高速公路施工的整个过程，竣工验收阶段也不例外。很多高速公路项目在竣工结算时存在编制不准确和不完整的情况，这样不但会对资产移交和价款结算等造成不利影响，而且会延长施工工期，使得工程成本无法得到有效控制。

3高速公路建设成本控制与管理的措施

3.1投资决策中的成本控制与管理

首先，建设单位需要选择最佳规划方案，确保高速公路项目的建设规模、建设区域和建设水平和社会经济发展的水平相一致，以及施工方案中对施工技术和施工设备选择的合理性和先进性，通过提高工程建设的效率实现工程建设成本的控制与管理。其次，建设单位需要全面衡量高速公路建设带来的后果，对工程成本进行科学合理的估算，贯彻实施项目决策的责任制，分析项目决策的正确性与可行性，保证工程建设资源的合理配置。最后，建设单位需要做好高速公路建设项目的评价工作，从项目建设的必要性到工程建设的可行性，最后到工程方案的最优化，层层分析、审查和考核，确保最终建设方案既可以实现经济效益和社会效益的最大化，又不会出现资源浪费的情况。

3.2方案设计中的成本控制与管理

首先，高速公路建设的方案设计需要采取招投标制度，鼓励更多的设计单位参与投标工作，从中选择技术先进、价格合理和构思巧妙的设计方案，在保证高速公路设计质量和施工质量的基础上，控制高速公路的成本支出。其次，设计单位需要提高高速公路建设项目的成本概算精度，做好施工现场地质勘查工作，并与建设单位做好沟通交流，保证各项定额、材料及设备价格和人工成本支出的合理性，使工程概算可以准确反映出设计的内容，避免在施工过程中出现设计变更问题，从而使高速公路建设的成本支出严重超出预算。最后，在高速公路建设中需要实施设计索赔和建立制度，建立完善的设计控制管理机制，这样既有利于保证工程设计的质量，也可以让建设单位更重视方案设计工作，对工程造价和投资进行专业化的咨询。

3.3项目实施中的成本与控制与管理

一方面，建设单位需要严格按照合同规定，要求施工单位向财务部门递交每月用款计划，然后将其与勘察设计、征地拆迁和项目管理等费用支出相结合，确保建设资金得到合理利用，既避免了资金积压增加贷款利息，又可以有效控制成本支出，降低高速公路的建设费用。另一方面，对于项目实施过程中产生的各项费用，建设单位需要进行仔细核实，如在材料及设备的预付款支付中，建设单位需要检查施工单位的支付凭据，确保材料及设备的所有权已经转到施工单位，并且进入了施工现场，经过了质量检验和性能调试后方可支付。

3.4竣工结算中的成本控制与管理

在高速公路建设项目竣工后，建设单位需要依据《交通基本建设项目竣工结算报告编制办法》，与监理单位一起按照合同规定进行工程结算工作，在此过程中验收工程质量和审核工程款。如果发现工程质量存在问题，或者工程的成本支出超出了预算数额，监理总监需要让施工单位进行限期整改，这样既可以保证工程施工质量，又可以避免出现不必要的成本支出。如果施工单位拒绝整改或者无法质量通过竣工验收，建设单位有权不支付工程剩余款项，并依据合同向施工单位提出工程索赔。

4结语

总之，高速公路建设的成本控制与管理关系到各参建单位的经济效益和社会效益，只有遵循高速公路成本控制与管理的原则，分析其中存在的问题，并采取针对性的处理措施，才能真正合理配置和利用人力物力资源，推动交通事业的健康发展。

参考文献：

[1]许小婷.高速公路建设成本控制与管理研究[D].西安：长安大学,2012.[2]于远明.高速公路建设项目的成本控制与管理研究[D].上海：华东理工大学,2015.[3]付康颖.探究高速公路建设成本控制与管理[J].黑龙江交通科技,2015(07):184.[4]赵子威.高速公路建设成本控制管理[J].中国科技信息,2013(24):202-203.[5]刘建国,张孟伟,罗柱,陈禹江.浅谈高速公路建设项目成本控制与管理[J].电子制作,2014(07):262，259.

第五篇：房地产开发成本控制与管理

房地产工程项目管理及成本控制

管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。

一、合同控制

合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。

（一）合同会签。

合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。

（二）建立合同台账并及时登记。

要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总

量的确定）、付款情况等进行详细记录。

在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。

（三）编制合同报表。

合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。

对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。

二、预算及资金控制

对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。

（一）预算编制。

工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以后的财务核算工作也便有了“有的放矢”的目标。会计科目中成本类明细科目的设置应尽量与工程预算主体内容相一致，以便日后能与工程成本预算数同一口径进行对比、分析，从而有效实施事中成本管理和控制；并为事后的经验总结和新开发

项目的成本管理与控制提供参考和标准。

（二）预算及资金控制。

在支付工程款项填写用款单时，按“工程项目——分部工程——分项工程——单位工程”写清楚，成本会计根据已有财务信息及预算数进行核对，能立刻确认是否应该支付此款项，并将此信息上报主管领导。若付款，则付款后成本会计也能准确地将该款项列转成本核算对象及其明细项目。

在工程款的支付过程中，重要的是要有正确的付款流程，该流程的设计必须满足“先产生相关的信息流，再由信息流决定是否支付资金流”的要求。这是因为任何不当的资金支付行动都能使成本管理处于无序和失控状态。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部门（或材料部门）、合同管理部门、财务部门三方会签方可支付，工程部门负责审核工程的施工进度和质量（材料部门负责审核材料的数量和质量），合同管理部门负责审核款项是否按照合同约定的条款支付，财务部门要盯住每一次付款时点及金额进行资金计划安排并报主管领导，这样使每一次付款都能迅速而有效地处于控制状态中。

三、供材管理

为了保证工程项目的质量及节约工程成本，现在大多数工程项目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建设单位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰当，造成没能节约成本反而浪费的现象。在甲供材的核算方面，由于材料保管与财务部门脱节，在与施工方的结算中核对困难，往往最后不了了之。

（一）材料的采购及保管。

首先从材料部门应该作好材料的管理，甲供材须根据工序及施工进度安排进料，尽量降低存储成本。在满足材料合格的前提下，应努力争取最低价，掌握建材市场价格变化规律，制定材料价格的管理措施。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

（二）材料的领用。

在施工方领料时，应完善手续。领料单最少应一式四联，乙方领料人一联，乙方财务一联，甲方材料保管留存一联，甲方财务记账一联。从甲方仓库领料时，由甲方的负责人、甲方材料保管、乙方的负责人、乙方领料人同时在领料单上签字。由供货商直接将材料送工地验收的，应填制材料直供单，由供货商、甲方、乙方三方签字，每方两联，甲方应及时将单据传财务部门人账。供货商应持其中一联到甲方财务部门

进行结算。

（三）甲方供材的核算。

甲方供材的核算涉及与供货商的材料结算及与施工方的工程结算。所以在施工方领用后，财务部门应根据领料单计人“预付备料款”或“预付工程款”，并注明为领用材料，用于何项单位工程。对材料直供的情

况，要同时记录应付供货商的材料款。

（四）甲方供材的核对。

甲方供材的核对包括材料管理部门与施工方的领料部门（或财务部门）之间的定期对账，也包括材料管理部门与财务部门的定期对账。单据的及时传递将会降低核对的工作量，定期核对也会减少工程决算阶段的核对难度，可以更准确地计算出甲供材的超欠供数量及材料差价，减少在与施工方的结算中因材料不

清引起的纠缠。

四、工程竣工财务决算与后评价管理

由于前面基础工作不完善，就会增加工程竣工财务决算阶段的工作量，并且由于工程期长、人员变更等客观原因，造成资料不完整，给后期的决算带来很大的困难。如果在前期有了良好的合同管理、预算控制，供材的管理也有条不紊，那么在竣工结算阶段，就可以事半功倍。

（一）工程竣工财务决算。

1．工程竣工结算。与施工方的工程竣工结算是建设工程造价管理的一个重要环节，是合理确定单位工

程造价和竣工财务决算的前提和保障。

根据施工合同及有关文件，核准工程结算范围，核准甲供材料及分包项目的结算处理方式。对于项目未完工程及未做的工作内容、现场监理未确认的签证内容、质量达不到要求的项目应予剔除；严格审查定额使用是否按合同及政策规定执行；严格审查是否按规定计算材料的超欠供及差价；严格审查费用项目内

容及其计取。

2．工程竣工财务决算。工程竣工结算完毕，就可以进行财务决算工作，确定整个工程项目造价。主要工作内容就是根据工程结算报告、合同台账将未支付的款项人账，分析工程管理费用支出，编制工程竣工

财务决算报告。

（二）后评价。

目前，工程竣工后做后评价工作的企业很少，后评价是对整个建设项目的一次性综合性评价，也是对项目预算控制与管理的总结。一般来说，应做好两方面的工作，提高项目的管理水平。

1．建立数据库。整理、分析项目管理的各项数据资料，分析影响工程控制的各项因素，作为日后开展

工程项目管理的参考依据。

2．总结经验，改进不足。项目竣工后，应该认真总结项目管理在不同环节间的有效衔接以及项目管理变被动为主动控制的经验，并分析自身在项目全过程的预算控制与管理中的欠缺，查找原因并在以后的工

作中加以克服。

综上所述，企业要针对项目建设过程各个阶段的控制与管理的特点，运用组织上、经济上、技术上的手段与方法，有效地控制工程项目成本，保证项且在满足需要的情况下，尽可能地减少投入，最大限度地

提高收益。