施工企业成本管理论文(施工成本控制论文与施工成本管理论文)——浅议施工企业项目成本分析会在成本分析中

第一篇：施工企业成本管理论文(施工成本控制论文与施工成本管理论文)——浅议施工企业项目成本分析会在成本分析中

施工企业成本管理论文（施工成本控制论文与施工成本管理论文）—

—浅议施工企业项目成本分析会在成本分析中的重要性

摘 要：浅议施工企业项目成本分析会在成本控制中的重要性。关键词：施工企业;成本分析;成本管理;重要性

施工企业项目成本分析会是施工管理的重要步骤和主要内容之一,它是借助一定的方法和手段,通过对项目收入和成本形成过程中各个阶段和各个要素的组成进行分析,以寻求和探索项目成本的有效降低手段和方法的过程;缺少此项工作,就谈不上成本管理的科学性和有效性,也就谈不上成本分析会功能的充分发挥。成本分析的目的及原则项目成本分析,就是充分利用项目部一系列已有的统计资料,将合同预算、施工管理、计划成本与实施项目的实际成本进行比较,了解成本的变动情况,利用一定的科学方法,分析项目成本盈亏的原因,同时制定相应的对策,寻求降低项目施工成本的有效途径,减少不合理损耗,达到降低项目减亏增效的目的;具体来说,体现在以下3个方面:

(1)了解项目部当期的成本运行状态。(2)发现项目成本管理中存在的问题,寻找原因并制定相应的解决措施。(3)强化管理手段,完善成本管理办法。成本分析会的根本目的就是找出项目盈亏原因,改善施工管理,为项目最终盈利打下坚实基础。

因此,从成本分析的角度出发,在成本分析过程中,应遵循下列原则:①实事求是的原则。成本分析的目标是寻找项目盈亏原因,如果蓄意掩盖事实或弄虚作假,则势必影响分析结果的正确性和准确性。因此,在成本分析的过程中,不管是成绩还是失误,都应当实事求是地反映项目部的真实情况,并用“一分为二”的辨证方法对项目实际情况进行客观分析和评价。②定量分析的原则。定量分析与定性分析相比较,定量分析对成本的评价更精确,更令人信服。因此,在项目成本分析中应该尽理采用定量分析的方法,充分利用统计资料进行定量分析。③及时性原则。只有及时召开成本分析会,才能及早发现项目管理中存在的问题,并及时采取对策,防患于未然,将问题消灭于萌芽状态。④权责发生制原则。凡是当月已经发生或应当负担的成本,不论款项是否支付,都应作为当月的成本数据。⑤为施工生产管理服务的原则。成本分析不仅是揭露项目管理上的矛盾,而是通过成本分析发现矛盾并查找矛盾产生的原因,并提出积极有效的解决问题的合理化建议,为项目部施工生产有序正常进行而服务。项目部需要建立规范的严格的月度成本分析会制度,把月度成本分析会做为总结成本管理经验、改善和深化项目施工成本管理的重要工作来抓。一系列成本报表完成后,由财务部长进行收集汇总,然后要经过生产经营副经理审核确认,并把概况信息通报项目经理。项目部成本分析会一般采用讨论的方式进行,特殊情况下,也可以采用专人专项进行分析,无论哪种方式,都要指定专人做好会议记录或书面会谈记录,并提交生产经营副经理确认,最后交项目经理审核并存档。成本分析会应要求成本分析小组成员全部参加,项目经理主持会议,每次召开项目经理必须参加。成本分析会的组织成本分析会的准备工作:各业务口负责人,由生产经营副经理组织,每月27日把相关表格准确、及时地填写完毕,并就结果数据形成自己的初步分析,最后交财务部长汇总;汇总后交生产经营副经理审核,并由生产经营副经理把初步分析的结果通报项目经理。在成本分析会上,业务分析是一个重要内容:第一步是项目经理落实上次成本分析会的问题整改情况。第二步是分析本月进度计划完成情况、月度工程统计分析数据等,此项工作由工程部长负责汇报。进度计划完成情况表的主要意义在于:统计项目是否完成了月进度计划,特别是就未完成情况要分析原因,采取措施,落实整改;此项工作将涉及到一系列相关成本数据的统计、计算和分析。月度工程统计分析表的主要意义在于显示项目在本月期间的工程洽商情况。第三步是施工产值完成情况、月度经济洽商统计分析、工程分包统计分析表,由经营部长负责汇报。此两表的主要意义在于项目的对上对下计价核定。第四步是主要消耗材料的用量分析、商品砼用量分析、月度技术洽商统计分析,由技术部长负责汇报。主要消耗材料的计划成本与实际成本分析表的意义,是依据技术部门提供的材料需求计划,追踪其实际的执行状况;商品混凝土的分析也是着眼于实际与计划的对比分析;月度技术洽商统计分析表主要意义在于显示项目在本月期间的技术洽商情况。第五步是辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量分析,均由物资部长负责汇报。第六步是劳务分包分析数据由工程部长负责汇报。第七步是现场经费分析、临设费摊销分析表、试算对比分析表和项目总盈亏分析均由财务部长负责汇报。在业务分析之后,要进行问题落实并提出解决方案。各阶段汇报后,均展开分析探讨。在进行分析说明时,由说明人指出本月存在的问题,如有可能,应针对发现的问题讨论出解决办法并指定相关执行负责人;对不能当时解决的问题由项目经理指定问题负责人,会后由问题负责人进行问题落实并提出解决方案,解决方案应于成本分析会后5d内提交项目经理确认,一经确认立即实施。

做好会议记录。每次成本分析会由生产经营副经理指定会议记录人,记录人要记录主要问题及解决办法、问题负责人等,于第二天形成会议记要,并将会议记要送达相关人员(可设定专用共享文件夹存放,其它人读取)。形成月度成本分析报告。由生产经营副经理在成本分析会之后的1个工作日内,依据本次召开的成本分析结果、会议内容、需要解决的问题等形成一份月度成本分析报告,并报项目经理认可。最后此报告和会议记录均由财务部存档。要重视问题的反馈。本月提出的问题应在下次成本分析会上检查落实情况,原则上由项目经理对上次会议的问题进行提问式落实,由问题负责人进行详细说明。

通过定期成本分析会的召开,可以及时解决工程施工中出现的问题,避免推委、扯皮等现象的发生;可以促使各部门的工作及时交流,同时能够加强职工的工作责任感,为企业提高效益打下基础。

第二篇：施工管理中项目成本管理分析论文

1、施工管理中项目成本管理信息系统的运用现状

工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目的实施过程中，对工程项目的成本进行有效的组织，实施，控制，追踪和考核等管理活动，以达到强化施工管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好效益的目的。在二十一世纪的施工管理中，由于体制，激励制度，项目地域分散及控制一直以来不尽人意。由于施工项目具有机动性的特点，上司下属之间主要靠电话，文件来完成日常管理工作，这样导致企业管理层很难及时掌握下属单位，项目和施工的实际情况。信息反馈周期过长，数据的准确性难以得到保障，资源共享能力太差，管理成本过高。在工程项目中施工过程将产生大量工程信息数据，仅项目成本就涉及工程施工管理中的合同管理数据，这些数据中的百分之七十以上来自生产第一线，并且绝大多数是用手工方式通过纸质介质记录，数据收集手段过于落后，工程项目基础信息记录不太完整。由于采用纸质管理方式，对施工项目成本仍然使用事后核算的粗放型管理方式，不能尽早收集生产中的各种信息，因此无法对生产成本进行有效的控制，并且记录数据不太完整，统计不太及时，很难做出准确的成本结算，更不用说对工程项目成本进行实时监控。目前市场上大多数都是单一的满足某一方面的要求，并没有形成系统化，无法适应市场需求，同时也因为没有统一的组织规划，大家各行其是，低级的重复现象严重，造成人力，物力浪费。工程施工企业在施工成本管理过程中存在的问题有些事施工企业固有的问题，短时间内很难完善，有些问题需要能够通过现代化的科技手段，通过建立工程项目成本管理信息系统进行完善。

2、施工管理中项目成本管理信息系统的实施

通常情况下施工项目管理三项要素包括成本管理，进度管理以及质量管理，但是，因为成本管理过程中外部因素居多，导致施工企业很难对研究项目进行有效的成本管理。加固成本管理是施工管理中项目的首要条件，也决定了施工管理的项目成功与否。施工项目成本管理系统是整个造价控制系统中最重要的一环，没有这部分的合理管理和积累信息，造价控制系统就无法发挥作用。施工项目成本管理的目的是：确保项目总体目标的优化实现而进行全过程、全方位的策划、组织、指挥、控制与协调。实现规定目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成一系列互相协调和受控的活动。施工项目成本的划分一般地可以将施工项目成本区分为：预算成本、计划成本、实际成本，合同价、承包价、结算价等。施工项目成本控制的意义成本控制是：通过计算机系统实现对经常性的工程建设成本形成过程的监督和对偏差的及时纠正，使项目的各项成本的支出控制在成本计划的支出标准之内，以实现降低项目成本、控制工程造价的目的。施工项目成本管理的具体内容分为从成本管理角度定义的内容有：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；施工项目管理中与成本有密切关系的管理工作，主要有预算管理、计划管理、变更管理、分包管理、材料管理、用工管理、机械管理、财务管理、质量管理、安全管理、资料管理等。施工项目成本管理系统的核心功能分为：辅助决策的功能，提供真实的统计决策依据信息；以技术为龙头的成本预测功能；贯彻系统始终的计划职能有：进度计划、资源计划等；系统的组织职能基本的使用者、用户组权限管理功能；实现项目经理部管理业务的协调职能信息流转、信息共享；预警和控制功能，如计划约束、限额领料。程序功能实现的目标为：实现施工项目成本状况的实时动态监控；坚强和优化项目经理部内部和相关的管理工作；系统实现基础管理工作。不是传统的事后统计成本，而是将成本统计工作融入了日常管理中，不仅仅完成成本核算，而且各业务部门和各类业务人员共同参与工作，从手段和内容加强了各项管理工作，如“计划管理、预算管理、材料管理、统计管理、机械管理、用工管理等。一个施工企业项目管理的核心是控制进度，质量和成本，三者又是相互影响，相互促进的，在很长一段时间内，建筑施工企业对进度，高度，质量等非常重视，但是忽视了对于成本的控制或者没有很好的手段去进行控制，造成普遍盈利水平较低，甚至亏损的状况，出现没活着急，有活更着急的情况。项目成本控制并不仅仅是财务部门的负责工作，要想控制后成本，就得从相关业务入手，材料管理，机械管理，劳务管理等，还要注意尽量精细，不仅仅通过财务，材料，机械，劳务，分包等部门了解到工程整体成本状况，更要了解到工程细部成本状况，只有这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。成本控制、审批中心、进度控制等核心系统完全贴合建筑施工企业的各项业务管理要求。标准的总账财务系统不但能独立进行财务核算，更能将项目数据自动引入到总账系统中，可以大大减轻总部和项目上财务人员的工作量，数据也更及时准确。可以引入各类工程造价工具软件的Excel数据，生成项目材料计划(预算)，准确地进行项目主材用料控制。再到具体实施层面，对项目来说必须重点抓好合同，物资，管理收支，需要先把成本管理的基础搭好。因为毕竟是成本核心，这样推行阻力会小很多，也能迅速预见效果，部门也能更好的参与进来。对于信息化来说是个长久的过程，从最初的需求，到推广，再到后期的优化，整个过程的主导不是信息化部门，信息化部门只是技术支持，主导业务部门。确定好核心模块后，就是业务梳理的过程。也可以说是做整个项目管理的业务流程梳理，在信息化初期，先将核心模块做业务梳理，贴合现有管理，以求先达到在系统中固化管理的目的，适度优化。也是减少推行阻力快速见效。对于企业来说，主要是基础数据整理，数据补录，正式上线时要保证审批流程上线。需要保证领导的参与度，支持实际业务在系统里面能正常流转，这样才能保证数据的真实有效及时。有了数据基础之后，才能够有数据分析的基础，物资库存，合同执行，价格分析，项目收支，这些能为业务管理提供帮助，真正认可信息化的价值，后续信息化工作就会容易很多。合同物资完了之后，进行招投标、供应商，成本管理等工作。

3、结束语

综上所述，施工管理中项目成本管理信息系统是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和主要内容。实施施工管理中项目成本管理信息系统，将会满足市场需求，拓宽应用面积。

作者:宁志卫 单位:山西省第三建筑工程公司第二分公司

参考文献

[1]吴琛.管理信息系统在工程项目成本管理中的运用[J].门窗,2015(8).[2]江训详.管理信息系统在工程项目成本管理中的有效运用[J].科学与财富,2015(3):233-234.

第三篇：论文—浅谈施工企业责任成本管理

浅谈施工企业责任成本管理

浅谈施工企业责任成本管理

王 飞（中铁三局建安公司财务会计部助理会计师***）

【摘要】施工企业的市场竞争日益激烈，成本压力持续增大的同时利润率逐渐降低。在这样的背景下，如何控制成本成为施工企业需要考虑的重要问题。全面推行责任成本管理正是企业进行低成本战略的重要一步。本文旨在通过介绍责任成本管理的概念，然后就实施责任成本管理的必要性及现阶段实施的现状进行详细阐述，最后提出加强责任成本管理的措施。

【关键词】 施工企业责任成本管理

随着全球经济一体化以及市场经济的快速发展，建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业也越来越重视管理水平和综合竞争能力的提高。施工企业之间竞争首先便是价格的竞争，而隐藏在价格之后的竞争则是成本管理水平的竞争。因此，加强成本管理是现代施工企业经营管理的一个重点和核心问题，施工企业要想在如此激励的市场竞争中取得胜利，就必须采取有效的措施降低工程成本。责任成本管理是现代工程项目全过程成本管理和全面管理的理论基础，建立完整的责任成本管理体系对于施工企业提高项目管理水平，提高企业综合竞争力和经济效益具有重要的意义。

一、责任成本管理的含义

项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。

工程项目的成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本,并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保：一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内,并通过责任的锁定实现责任利润；二是确保总收入与总支出之差足额上交公司，公司再根据事先合同约定按一定的比例还返项目后项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。

二、责任成本管理的核心

责任成本管理的核心是提高管理者的成本意识。项目责任成本管理的好坏关键在于管理者的观念、意识。只有管理者具有强烈的成本意识才能自觉的承担成本的责任，认真的控制成本，主动地探求提高成本管理效益的有效途径和方法。因此，成本意识问题是施工企业现在推行责任成本最大的瓶颈。

三、施工企业实施责任成本管理的必要性

施工企业项目大都由单项工程构成,成本支出繁多,施工成本难以控制,如何降低工程建设过程中的耗费,使投入资金达到优化配置,是当今所有企业所共同关注的问题。责任成本管理是将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息,并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较

分析,形成全员参与,保证企业总体目标的实现一套科学化的管理方法。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核,做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合,并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工,充分发挥其作用,这样就能有力保证企业经济效益有新的增长,企业资产能保值和增值。因此,在现代施工企业的管理中迫切需要建立责任成本管理。

现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争,而价格竞争的背后,实质上是成本的竞争。尤其是当今的建筑市场,建筑企业之间都在比拼成本，可以说谁的成本低,谁的价格就低,谁就能占有市场。因此,低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的差额是多少,增加收入和减少成本都是提高效益的有效手段,但收入是由市场确定的,而少支出则是企业自己可以控制的。责任成本管理是在当今市场经济环境下的贯串整个项目施工全过程的动态的成本管理,是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理,具有综合性;传统的成本管理是业务部门算帐,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实,参加工程项目的全体人员参加算帐,参加管理,真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管进度不管效益的现象,提高全体职工的全面管理意识,调动全体职工的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本，为企业赢得“最大化效益”。

四、施工企业责任成本管理现状

现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性，大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程，因地制宜的创建了一套责任成本管理措施，尽管不断的努力实施责任成本管理，然而和期望的效果仍有较大的差距，究其原因，大致有以下几点：

(1)畏难情绪严重。鉴于工程企业行业的特征,员工流动性大,项目管理复杂,跨度大,项目经理部基本上都是临时组建的,再加上其产品较为单一，同质性不好，以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口，不去重视现实存在的问题和缺陷，还沉醉于过往的预算包干、以包代管,或者是事后算账，究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以，充分重视责任成本管理的宣传，有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。

(2)绩效考核不全面。预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算，对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中，分部预算不清晰，大多数绩效考核仅仅重视结果，忽略了过程，这样即便到达综合考核指标，实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。

(3)编制责任预算不细。对于责任成本管理来说，编制责任成本预算是非常关键的工作，它的核心任务是确定责任中心成本控制额，建立责任单元考核标准，所以，要细化此项工作，落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员，在做责任预算时运用都是粗放式的模式，忽略了某些重要的预算成本，以至于现场只有一个大体的责任中心，而不是每个现场人员都有精确的成本责任。

五、施工企业加强责任成本管理的有效措施

(一)完善责任体系，深化成本管理

将投标部门纳入成本管理中心。好的工程造价决定着好的效益预期。消灭投标部门只管承揽不管效益的错误观念。项目在承揽之前我单位应组织评估小组对项目进行综合评估。切忌盲目承揽。过去投标部门为了完成指标不计效益盲目的承揽项目导致项目从预算就开始亏损，直到项目结束一亏到底。这样惨痛的教训不得不让我们深思。因此，要想加强成本管理必须从源头做起。

（二）建立项目经理培训班

建立项目经理培训班，按照各项目类别进行培训，让项目经理成为职业经理人。施工企业项目经理普遍都是从基础干起的技术人员中提拔起来的，就技术方面一般都已比较过关，其缺乏的就是“项目管理能力”。现代企业管理拥有精通管理的领导，这样能将一个体系当中的各个要素充分的链接起来然后发挥其最大优势。而作为我单位的基层项目领导，在管理方面并没有经过培训，他们的管理能力完全由自身的天赋和自学能力来决定。想想就知道公司将动辄几亿的项目的重担压在一个自学成才的管理者身上有多么冒险。

（三）建立项目内部责任管理体制

明确责任中心的责任和划分原则实行责任成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任中心。责任中心作为责任成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。

（四）设立专业的项目评估小组

现在很多企业已经公开对外招聘项目成本概算和项目成本评估专业人才了，这些人才将对工程项目的成本进行动态评估，出具评估报告，使项目成本更加透明化。有了透明化的成本才能想出相应的对策进行节约，才能进行有效的分配。组建这支评估小组的必须是独立于其他相关部门的责任小组。

由项目评估小组对项目进行成本的动态评估。现在我公司项目大多都是自项目上场有计划部门甚至直接用投标部门提供一个项目预估总成本，然后一直用到项目结束，最后以“肉烂在锅里”的方式调整一下预计总成本然后成本对冲销项。这种老套的管理方法对项目的成本管理十分不利。首先是项目的预估成本跟项目的实际情况已完全脱离，更谈不上成本控制了。进行项目成本的动态评估就是由项目成本评估小组定期（根据项目的投资额和工期来定）对项目的预测总成本进行跟踪式评估，对项目的变更（成本调增调减，收入调增调减）进行科学化的分析，并重新调整各部门的责任成本。

（五）提高财会人员业务素质

推行责任成本核算管理、与财务人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的。因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

（六）严格执行责任成本效益考核

责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给于综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

推行责任成本管理是企业管理中的重大变革，因为人们对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程，由于没有太多的现成的经验可寻，或者受陈旧思想和观念的束缚，责任成本管理不可能一蹴而就。但只要各级领导坚持不懈的强调和推广，相信责任成本管理的方式方法必将在施工生产过程中取得扎扎实实的效果。相信只要坚持以责任成本管理管理为中心，坚持成本预控，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标！

参考文献

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第四篇：施工企业项目成本管理分析

施工企业项目成本管理分析

提要：成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题，笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。

关键词：施工企业成本管理浅析

0：引言

成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业管理经营的需要，成为企业兴衰的主要课题。面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力，具有更大的利润空间，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。

1：企业项目成本管理的分类和含义

施工企业的成本分为企业成本（间接成本）和项目成本（制造成本）两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括：工会费用、住房公积金、劳保等）：项目成本包括直接工程费（人工、材料、机械使用费）、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分，一般要占施工企业的成本90℅以上。因此企业管理的重点是 项目成本管理。

究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。

2：项目成本的前期预测

对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，项目部再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目投入的人工、材料、机械及临时、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险（如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工期拖延及被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目内部承包责任书》，作为考核项目的基础。企业成本管理的现状及问题

3.1缺乏成本竟争意识，市场应变能力差

近年来，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

3.2成本管理意识淡薄

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情、靠完成产值；扩大投资，谋

求业主多计划来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利益最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。

3.3成本管理在企业中的地位严重削弱

一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的 “大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效益低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

3.4成本核算体制不适应市场经济的需要

传统的施工企业成本管理，主要是根据财政部门的决算报告。这些核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面成本失控，已是即成事实。这种管理模式，与 现代企业管理的要求相差甚远。

3.5成本管理的方法落后

目前，要不少施工企业工程干完活后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

4：施工项目成本控制的原则

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的 经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

4.1．1全员控制项目成本。

全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益与关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门，单位各个人都要肩负成本责任，把成本落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

4.1.2全过程控制项目成本

项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的施工及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和 经济相组合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

4.2开源与节流相结合的原则

成本控制的 目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出好增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的 原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

4.3目标管理的原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标。从而形成目标管理的P计划→D计划→C计划→A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

它是成本控制得以实现的 重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权利范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有在责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

4.5节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

4.6中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在从开工到结束的各个施工阶段上，是十分必要的。

5施工项目成本控制的有效方法

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手。坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

5.1在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质等因素。科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

5.2施工阶段

以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接进行有效控制。

5.2.1材料成本控制

在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理好使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作

用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应该做到以下几点：

“1”做好材料采购前的基础工作。工程开工前。项目经理、技术负责人、材料负责人必须反复认真的对工程图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、水泥、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

“2”材料的使用在施工过程中要加强材料的管理施工现场应：1各分项工程都要控制住材料的使用。物质消耗，特别是钢材、水泥、砂石料严格按定额供应，实行限额供应。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗她特别大的工序，由项目经理直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由分队长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗材料分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。2加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖，超耗则罚的制度。3及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高的问题。实行特殊材料以旧换新、领取新材料又材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

5.2.2人工费控制

成本控制中，人工成本的的控制也是很重要的一个方面。人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工严格控制非生产人员比例。主要从以下几个方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例“一般为5％～10％”承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

5.2.3机械费控制

施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由于施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有，在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制由要求：

（1）确定机械操作司机的岗位职责，每天记录所有机械及外租机械使作情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工地中，了解工程进度。

（2）对于重要工序所使用的重要机械，机械操作司机可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数，待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现，将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下，如果不同规格、型号机械的台班费既定，也可实行机械调配权归项目部所有，由项目部自行选择内部调配机械或外租机械，如采用此种方式使得机械使用成本降低。

5.2.4安全质量成本控制

安全质量成本是施工项目为保证施工安全和提高工程质量而支出的一切费以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。要想实现较低安全质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，牢固树立“安全第一、质量至上”的思想意识，严格按各项操作规程进行施工，严禁违章作业，避免一切安全事故的发生，要使全员都意识到安全事故的发生对成本的影响是巨大的。建立健全各级质量检验制度，提高工程质量的一次合格率和优良率，尽量减少因安全事故和质量问题返工所带来的经济损失，缩短验收时间，节省费用开支。在工程施工过程中，要制定出相应的安全和质量薄弱点控制的预防措施，加强安全和质量管理，使每个人都能重视安全和质量工作，从而达到对施工项目整个成本的控制。

5.3竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，此时也是对项目全面的总结评价阶段，应吸取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

6考核

任何一制度，要保证得以实施，必须要有一定的激励与惩罚措施保证，否则很难得以落实。根据定期﹙或完工后﹚的成本核算、分析结果，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予有关部门相应的奖励和处罚。这样才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

7结束语

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心。最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业发展道路。

第五篇：浅谈施工企业成本管理（模版）

大家好,我叫XXX。自从毕业踏上中国铁建这艘航母到现在已经第十个年头，“光阴似箭，日月如梭”，转眼之间已是而立之年，也从一名新学员变成一名老员工。刚出校门时，我就有一个目标，要在这个大家庭中不断的成长，要把我所有的精力都贡献给这个大家庭，成为一名优秀的员工。几年来我一直在施工一线，先后参加XX高速、XXX黄河大桥、XX高速、XX高

速、XX机场路、XX高速、XX公路等公路工程建设。脚踏实地、勇于实践加之严谨好学实现了量的积累到质的飞跃，从最初担任技术员做起，到项目计划科长、路面三项管部计划室主任、路面三项管部公司总经济师职务。实现了自己当初设定的目标，很荣幸成为了企业计划经营领域一名合格的管理人才。

今天借助“XX大讲堂”这个平台，把这些年积累的经验与心得和大家共同分享交流，希望能对从事计划工作的同仁们有所帮助。

建筑市场现状、企业发展需求目前从全国的建筑市场看，整个建筑市场不容乐观，国家货币紧缩，各省市资金短缺，建筑市场竞争激烈，建设项目减少，中标清单价普遍偏低。在这种情况下，企业要生存、要效益、要利润、要不断的发展壮大，已显现出成本管理的重要性，提升成本管理工作对企业增盈减亏的作用，保证项目的利润最大化，起到至关重要的作用。工程项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

工前控制成本管理需要建立一个系统的，完善的成本控制体系，收集整理项目成本管理相关资料，是实行成本管理的重要内容。

1．建立和完善成本控制体系、明确成本责任人

1）建立以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

2）在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，并确定各个责任中心，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。

2．收集项目相关合同文件

收集构成合同文件的协议书、澄清文件、补充资料、中标通知书、投标函附录、补遗书、答遗书、项目专用合同条款、通用合同条款、技术规范、标准及要求、招标和施工图纸，承包人有关人员、设备投入的承诺及投标文件中的施工组织设计，工程量清单，国家相关法律法规。并将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效的范本，分发给项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款。

3．确定成本的目标、进行成本测算。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估，确定责任成本。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。为了编制合理的责任成本，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失。

工中控制项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费及项目管理费等，工期、质量和进度也是影响成本的重要因素。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，在施工过程中对成本的分析、核算，是对目标成本进行日常控制，如成本出现偏差及时进行调整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料费用的控制，在整个项目中，材料费用占整个工程费用的70%左右，要想控制好整个项目的成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。

控制材料用量，严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在保证工期、保证质量，监理和业主同意的情况下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料损耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。

控制材料的价格，采购价控制，对整个市场进行全面的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.机械机械使用费的控制，施工机械费占整个项目的20%左右，控制和管理好施工机械的使用对节约成本起到重要作用。设备管理部门要根据施工工期、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。自有机械要做好日常各种保养及维修工作，使用机械始终处于良好的工作状态；外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

3.人工费的控制，在近几年人工费上涨幅度非常大，在成本控制中，人工费也占有很大的一部分，对整个工程的成本影响也很大。

1）在工程施工前，应根据总体施工组织设计对整个项目的人员有一个合理的按排，合理确定各工种的数量。

2）在工程开工后，要严格控制定员，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

4.管理费用的控制，项目机构设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则、因事设职、因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

5.质量成本控制，在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

6.工期成本控制，从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度时，成本就会增加。综合各种因素，会找到一个合理的最低成本点。

工后控制竣工后的项目收尾工作也是成本控制的重点内容，也是利润来源的重要途径。

1.竣工决算与施工竣工资料的整理，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部应将有关决算资料汇总到计划部门，由计划部门对其进行最终整理、分析、查漏，确保工程竣工决算准确无误，无漏。

2.增加收尾阶段的财务管理，工程竣工后要及时对业主和分包单位进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要设专人负责整个项目的收尾工作，协调好各方的关系，争取以最快的速度确定项目的造价，明确与业主之间的资金关系。

3.进行成本分析、核算及考核，强化成本核算管理，坚持定期成本核算，坚持实际成本核算的原则，做到成本无误、无漏，提高成本核算的准确性。通过对工程项目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和错误方法，吸取经验和教训，以后工程项目中的成本管理做铺垫。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

成本控制不是一个人的事情，而是需要全员共同努力，一点一滴从基础做起，每个人都不要有“以芝麻小而不捡，以西瓜大而捡之”的心理，不当家不知柴米油盐的贵，成本控制的最终目的是追求利润的最大化，需要我们共同努力，让我们为企业的利益和发展尽到应有的责任。