人力资本成本分析与控制456节

第一篇：人力资本成本分析与控制456节

第四讲

如何进行人力成本分析

（二）（三）内部比较法一 这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。

比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。

管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。

表2-5 管理人员占工资总额比例变化表

从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。

从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。

如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。

以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

【案例4】

人力资源部的管理效率提高了没有？

以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。

以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。

（四）内部比较法二

（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0 以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。

管理人员全年工时÷产品总工时

=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）

内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。

所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。

间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。

通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。

【案例5】

武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。

公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。

（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析 管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。

因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。

以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。

【案例6】

某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。

人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。

流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。

例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。

人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。

从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。

当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。

第五讲 如何进行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法：

一、历史数据法一

关于人力成本，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额÷销售额。

这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。

要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。

【案例1】

以广东的东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。

【案例2】

福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。

如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。

服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。

例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯OEM的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右„„所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。

表3-1 ×电子公司销售额、工资率列表

通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。

二、历史数据法二

工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。我们来看看表3-2 ×电子公司工资人事费用列表。

表3－2 ×电子公司工资人事费用列表

上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力成本的80%。

当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。

如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，工资是80万，1.3的费用系数，那么人力资源总成本就是100多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。

有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。

三、倒推法一：从成本的角度

人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。

表3-3 2004-2005年某公司成本、费用列表

销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。

【案例3】

经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。

这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。这里总经理当然会去考虑成本的问题。即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。

像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力成本比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。

“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。”

“当然你说了算，你要对这个结果负责任。”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。要达到7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：

“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。”

层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。

【案例4】

有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。

一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者； 两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；

三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩； 四项应用，就是招人、用人、育人、留人。

生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比如是100；六个月工龄的员工产量比如是130；一年到两年间工龄的员工产量比如是150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。

除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比较。如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。

人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。

作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则废”，做得好的继续干，做得差的就换人。

【案例5】

如果把要达到140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2000元了。这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。

如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。

四、倒推法二：从利润的角度

利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和费用列表

如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去X等于4000万，X是总成本，那么总成本就是7.6亿，7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价„„最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。

从这个数据一直往下分解，7.6亿的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计8%左右，这已经占了88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。

在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。

第六讲

如何进行人力成本分析

（四）五、外部比较法

这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。

表3-5 某地区服装行业人力资本比较表

这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。

这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力成本占销售额的比例也不一样。如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。福利比较好的，这一比例会高一些，可以达到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有降低的空间，不过是不是真的要去降呢？也未必。因为它的人力成本率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一点。这说明A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。

是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体分析。就A公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为A公司的费用占工资的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，说明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而B公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。是为了调减这200元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比较研究。

怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，因为它的整个成本率比行业要低，却还能做得这么好。所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，C公司做得比较成功。

如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，说明还调升工资的空间，不论是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处于较低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。

发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。

总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是激励性、福利是保健性的说法未必准确，“薪酬总额本身已经具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬的结构以及比例”这种说法才是比较科学贴切的。

第二篇：人力成本分析与控制方法

第一讲 人力成本概念

人力成本主要包括薪酬和人事费用。关于薪酬的定义和解释可以做以下描述：一个雇主对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。

包括：

直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利； 间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。

通常情况下，薪酬包括两个部分：一个部分是直接用货币支付的，另一部分是不一定支付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用，主要包括开发费用，对内开发的费用主要指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。

一、人力成本的概念

人力成本是薪酬和人事费用的总和。

（一）人力成本的范围

人力成本的范围可以列为三个部分：

表1-1 人力成本的范围

1．第一部分指雇员在标准工作时间里面的标准所得，就是员工上班为企业创造效益，企业所付的报酬；

2．第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。

3．第三部分主要是指开发费用，包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。

直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得：如社会保险、商业保险、住房公积金等。开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本，包括招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）。

（二）人力成本的固定成本 在整个人力成本当中，有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。如：某公司有1000人，总经理是50万的年薪，不会因为员工增加到了1500人，总经理的工资就一定乘以1.5或者乘以1.2系数。

1．基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。

如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒，不会因为企业产量的变动增加或减少一个保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。

2．相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员。公司规模小的时候，可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上，公司规模大了，就可能会增加相应的专门人员。

【案例1】

招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、ISO专员都属于相对固定的人员。

（三）人力成本的变动成本

变动成本也分为直接变动和间接变动。

1．直接变动

直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是服务增加而增加。比如有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。

这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。

还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。

2．间接变动

随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。

以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。

二、人力成本的有效性

是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。

（一）无效人力成本

无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本。就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。

包括：

1．不需要的职能或工作程序重复的人员

某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。

2．需要但工作量不饱和的富余人员

有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。

3．人力成本的投入与绩效比较低的人员

一个人的固有价值取决于学历、工作经验、职务经历。岗位价值就是你在这个岗位上能够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。

【案例2】

某企业招聘，写了一份招聘启示：

招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。她就去问老板，老板说：谁说没英文，公司名称不就是英文吗？DA HAO。

如此看来，像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加，并非非增加不可。老板的解释很有道理：我写招秘书一名，如不要求英文六级，嫌我企业的门槛低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有100个人来应聘。我宁可多付一点工资，也不能招不到人啊。

这也是中国人力资源现状与需求的一种背离，招工人招不到，招经理一大把，这说明我国的企业组织结构需要大大优化。

4．遣散费用、招聘费用、工伤费用 无效成本是企业花冤枉钱，但是对产品或服务增值没有任何作用。无效成本在企业中是很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿，这无疑是无效成本。招聘费用也是无效成本，工伤费用也是无效成本，所以应该尽量不发生或者少发生。

结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。

（二）有效成本

有效成本是与无效成本对立的人力成本。把人力成本放在有效的方面，它就会为产品或者服务增值，有人说加班费也是无效的，但正常加班费的产生，就意味着员工为企业多做贡献了，应该是有效成本。

（三）人力成本率

整个产品的成本包括四个部分：

 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。 管理费用，包括管理成本和管理费用。 销售费用。 财务费用。

做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的，人力成本当然也包括一线的直接人工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。

人力成本率=人力成本总额÷销售额×100% 什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。这个比例对于分析判断是非常有用的。如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万，也不可能是零，可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。假如某人在任五年，可将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。

第二讲、为什么要做人力成本分析

影响人力成本的关键因素主要是两个：一个是外部因素，一个是内部因素，（一）外部因素影响人力成本

1．物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。像保安员，尽管岗位没有发生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否则他的生活都成问题了。

2．人力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工资才能招到。在十年前，外出务工的人，特别是一般的操作人员，基本上是以广东的珠三角为主要的聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。但现在招不到人了，出现了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：

企业关门。

如果企业的产品本身不能增加附加值，或者产品没有转型，就无法承受现在高涨的劳动力成本，那就只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖8美元，十年后做一双鞋子卖7美元，十年前的一般操作人员工资800元/月，十年后要付出1200元/月，但是鞋子并没有增值，企业肯定会关门。

企业搬家。

像候鸟那样，搬离珠三角地区。3．企业所在地的差异

当然，像北京这样的城市的人力成本，相对比较偏远的中小城市当然要高一些，人力成本的绝对值也会高一点，也许北京的人口素质比较高，工作效率比较高，而且所发挥的职能会比内地高一点，所以，人力成本率的绝对成本会上升。

【案例3】

有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高出13%。人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多50个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高13%呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，日本的人力成本的确高很多，但中国工人五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。

很多公司的架构很有意思，上面是董事长，一根线下来是副董事长，再一根线下来是总经理，再一根线下来是副总经理，再一根线下来可能有两个总监，有时一根线下来其实就管一个人。

在日本，像总经理这样一个管理者，大概可以管到10个到13个人，而管理学理论上都是七到八个人，平均一个班长管工人的数量，大概是在50人到80人，而在中国企业，平均是23人到35人，这样的话，管理人员的成本当然是相当高的。

（二）内部因素影响人力成本

1．企业规模

是不是企业规模越大，人力成本就会越高，或者是企业规模越大，人力成本就会越小呢？这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。但有一点是肯定的，企业规模越大，它的无效人力成本肯定是大的。

2．销售额

销售额也会影响到人力成本。因为在人力成本里，有很大部分是固定人力成本，假定销售额1000万，总经理年薪是50万，销售额达到2000万，总经理的年薪大不了55万，如果销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了10%，翻了三倍，相当于增长20%。

相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。

3．利润状况

在讲人力成本的时候，尽量避免利润的概念，因为人力成本本身跟利润关联不大。如果企业家从利润里拿出一部分和员工来分享，发奖金或是分红，如果把这一部分也列入人力成本，那就跟利润状况有关了。

4．无效成本增加

有些当老板的人，喜欢身边总围着一群人，也不知有无必要摆这个谱，其中有一部分成本肯定是属于无效成本。

（三）要做好人力成本分析 如果企业是总经理负责制，老板基本上不管事的话，对人力成本的分析就显得更重要了，如果是老板直接来打理，企业多赚一点少赚一点，他也不会太斤斤计较。

1．站在企业的角度

作为总经理就不能不算人力成本，因为老板关心今年你的销售计划是多少？利润计划是多少？剩下来倒减一下，算出人力成本，知道年终可以发奖金多少。

老板可以随便支配它的资金，总经理是不能的，他会做好人力成本分析，站在企业的角度来考虑，考虑到要支出多少钱，或者按一个什么样的比例来给员工发工资。

作为人力资源负责人，也要跟老板算一算：老板，我觉得还可以拿多少钱出来发工资，让数据来支持。如我们通过数据算一下，老板，你还可以增长1.3%的工资。老板你放心，增加了这个额度，也不会让你亏本，也不会减少正常的企业利润。

所以，HR要站在企业的角度来考虑，通过合理控制有效成本来最大限度地降低无效成本。在做薪酬方案设计的时候，要为企业考虑，尽量在利润总量不变的前提下，去增加员工的工资。

【案例4】

某企业员工工资的增长速度大大超过了企业的产值增长速度，以前工资总额是100万，现在是140万，人力成本一下增长了40%，但是员工们还在抱怨：进公司好几年了，就加过一次工资，为什么呢？

经查，是因为研发部的经理管不了项目经理，结果研发部一分为六，有个六个打样部，一个部长还要配一个文员，结果造成了很多无效的人力成本。

2．站在员工的角度

HR要做好成本分析，可以通过调查社会的薪酬水平，增强企业薪酬的市场竞争力，要了解企业薪酬调整的空间还有多大，为员工尽量去争取。在不增加企业负担的前提下，尽量让员工分享企业的收益。

四、怎样做人力成本分析

做人力成本分析要注意几个非常重要的数据： 人力资源的效率 人力资源开发空间 人力成本分析

也就是说，人力资源开发要能够算到每一个人的人力成本的开发空间有多大。

（一）人力成本与人力成本率的关系

图1-1 人力成本与人力资源效率的关系

这张表的纵轴是人力资本的比例，是人力成本占整个销售额的比例，横轴是指企业经营的时间。如果企业本身的产业没有做非常大的调整，比如十年前做真皮运动鞋，十年后还是做真皮运动鞋，产业没有大的变化，那么这个企业的人力成本率随着时间的推移绝对要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？

如果新员工一天做50件，老员工一天可以做60或80件，但老员工的合格率只有80%，就没有什么人力资源的开发价值。但如果新员工合格率只有80%，老员工做的产品合格率有90%、95%，企业就要用心留住他，是人力资源中有价值的员工。

（二）人力资源效率

如果企业遇到经济萧条，有可能会迟发工资或分段发放工资，很少有企业会不发的，这样人员就全跑光了。所以，就个人而言，随着就业年数的增长，工资的绝对值肯定是要增加的。除了有物价上涨的原因，还有劳动熟练程度、对企业认知度的增加等，都是加工资的因素。

人力资源一切行为的结果，如果非要用一个数据来表达，就是人力成本的效率。就像企业家的一切行为的结果是通过资产负债表、利润损益表、现金流量表反映出来的一样，是否经营有效，表上一看便知。

人力成本的效率是不是意味着个人的收入增加了，企业的成本率降低了，人力资源的效率就一定提高了呢？不一定。有可能是因为购进了自动化的设备，一条流水线以前300个人，现在，买了一套新设备只需要30个人，固定资产增加了，人力资源的成本降低了，但并不一定代表人力资源的效率提高了。

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 这是计算人力资源开发空间很重要的概念。所谓当期的长度，一年可以，一个季度也可以，除以当期的总产出，就是人力资源效率。一年365天，每个月有月平均在职人数，这样一年平均的在职人数就很好计算。

虽然每个企业、每个管理者做事情都要有落地扎根的精神，但第一代老板注定是道明而术精的，他一定能够打仗，一定也有策略，一定能够安抚后方，第二代、第三代的老板就不一定需要这样了，因为企业品牌做强大了，像松下公司、杜邦公司，老板只要做好管人的工作就可以了。所谓落地扎根就是靠管理技术去提升管理水平。

第三讲 如何进行人力成本分析

之所以要进行人力成本的控制和降低人力成本，目的都是为了提升人力资源的效率，在相同的人数、相同的人力成本的前提下，把产出扩大。如果仅仅是考核一个指标，像员工在职平均工龄等，是没什么意义的。

做事一定要围绕着一个目的进行，人力资源的工作要通过数据来反映，把数据延伸开来，才会形成人力资源效率的整体概念。

一、人力资源效率的计算

人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 在这里，如何界定总产出的内涵？

（一）总产出等于销售额吗

如果总产出等于销售额，将得出什么结果？

表2-1 2007-2008年总销售额

如表2-1，2007年的时候有30个员工，销售A设备50套，每套10万元；销售B设备80套，每套是12万元。2007年一年的销售额是1460万元，如果除以30人的话，每个人的人均销售额是48.67万元。

2008年，同样是30个人，销售A设备52套，每套8万元；销售B设备85套，每套9万元。2008年一年的销售额是1181万元。除以30个人，人均销售额是39.37万元。如果仅以销售额作为总产出指标，那么就会得出2008年的人力资源效率比2007年低了的结论。

这就是说，总产出如果以销售额这个数据来做分析的话，就会得到一个悖论：员工越来越忙，工作越来越辛苦，管理人员工作越来越主动、积极，从员工到管理人员到老板都是越来越忙，做的事情越来越多了，结果人力资源效率却降低了。

所以，在很多时候，公司当期的总产出不能以销售额作为基数来判断人力资源的效率是不是提高了。

那么，总产出和销售额这两个数据怎样平衡，才能找到它们的交汇点呢？

从上表数据来看，2007年和2008年的销售量比较，2008年更多，但是从总产出的角度看，却比2007年少，那么，如何保证2008年的人力资源效率不低于2007年呢？

可以反过来算一下，按照这种算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与2007年获得同等的销售额。

这就是人力资源开发空间的一个假设前提，如果企业的产品、服务本身没有增加更多附加值的时候，单位销售额是在下降的。如果要保证企业正常的人力资源效率，必须比上一年做得更多，多多少很容易算出来。这是人力资源开发的空间之一。

如果想使2008年的人力资源效率起码达到2007年的48.67，那么销售A设备52套、B设备85套肯定是不够的，怎样才能做得到呢？粗看增加人员是一种选择，由2007年的30个人增加到2008年的60个人，虽然销售额上升了，但人力资源效率还是没有提高。

（二）人力资源效率的提高比较

人力资源效率的提高可以从静态和动态两方面进行比较：

1．从静态来比

没有做到去年的数额，就是人力资源效率的降低，但是销售额不是人力资源部可以控制的，产品的附加值也不是人力资源部可以影响的。人力资源的管理者要成为老板的战略合作伙伴，就应该找到能够开发新产品、新服务的人员，为企业提供相关的服务，否则，在现有人员、现有产品的前提下，就只能大大地提升产量，否则人力资源效率就会降低。

2．从动态来比

【案例1】

在珠三角最早的三来一补企业里，就存在这样的情况：去年人均做鞋子1000双，今年做1200双，工人的劳动熟练程度当然是提高了，但是由于材料成本的上涨，产品单价的降低，即便多做20%的产量，总的销售额还是降低的。

怪谁呢？怪老板没有找到好的产品和服务？老板怪人力资源部没有找到能够开发出更好产品的人员……

以前是帮人家加工（OEM）的，现在要自己做品牌，如何做、怎么做？不是说说那么容易的。

这就是动态的人力资源开发。要提升人力资源效率，人力资源部门就必须成为企业的战略合作伙伴，甚至要比老板还要先想到需要什么样的战略人才。

反过来，如果在销售额下降的情形下，企业能做出一个新产品，如C产品，C产品的单价比较高，那就可以找到盈亏的平衡点。如果A套价格从10万降到8万，再做52套基本不产生新增价值，没什么意义？就可以只做30套。抽出力量来做C产品，由于它是一个附加值比较高的产品，销售额就可以提上去了。

【案例2】

Windows系统的发展过程很说明道理。Win95在全世界同一天上市，使用者用了没多久，发现有很多的漏洞，就产生了若干的补丁，补了两年，顾客就埋怨补丁比Win95的程序还多，结果微软公司就升级成Win97。既然是新的产品，销售肯定是加价的，如果你不愿加价购买，就继续用Win95打补丁。如此不断升级成Win98，一直到2000，到XP……

正因为如此，比尔〃盖茨可以退休了，微软可以拿出钱来去抢占新的市场。

一个产品怎么升级？就是还没等人用够就赶快淘汰。可是鞋子这种产品，10年前是鞋子，10年后还是鞋子，10年前是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。

（三）人均总产出等于利润吗

利润跟人力成本效率最好不要挂钩，一挂钩就会得出更多的悖论。

就如同我们上面分析的，以销售额为考核指标，得出悖论：人员越来越忙，但人力资源效率却越来越低。

如果认为总产值等于利润，那就更是悖论了，分母是产值，也就是利润是分母。从数学的意义上说，分母不可能为零，但利润很有可能出现负数，而产值一般不会是负数。不管老板赚钱还是亏本，员工的工资，该发的还是要发。是销售额去掉成本之后才得出利润，所以，企业利润的高低与人力成本效率无关。

从人力成本和销售额关系上来讲，是一个动态的和静态比，不管做什么产品，该发生的人力成本总是要发生的，该加的工资总是要加的，老板也未必会把工资增长的比例和销售额的增长去同比。

【案例3】

有一个做营销的职业经理人闹着要辞职，因为他认为老板应该给他加薪，而老板没有给他加。刚来公司时，公司年销售额2个多亿，他入职两年来做了8个多亿，他入职的时候是20多万的年薪，现在是30多万的年薪，他为老板带来了翻了4倍的销售额，而工资只涨了50%，心里感到很不公平。

专家分析：公司2个亿销售额的时候，这位经理人的年薪是20万，但公司以后几年万一做到1.8个亿，公司也不会给他18万的年薪，所以，他的要求是没有根据的。

有人认为，企业家、企业是强势群体，员工是弱势群体，所以劳动法是倾向于保护弱势群体的，这是天底下最大的冤枉。对员工和企业而言，在契约方面、在法律方面，企业才是最大的弱势群体，跟员工签了协议，老板不能少发工资，不能随便辞掉他的工作。是否应在劳动合同里面再加上这一条：员工必须做到什么样的绩效标准，否则就不给什么标准工资。

现实情况是，企业必须对员工做出付出的承诺，员工却不一定要对企业做出付出的承诺。少发了工资，员工还可以告企业，而员工绩效低，企业是不能到法庭上告的。

所以，有一个概念叫绩效协议（绩效契约），是在签劳动合同的时候，同时签绩效协议，做到什么标准，拿多少工资，写得清清楚楚，这才是法律上的真正平等。

（四）如何衡量总产出 怎样才能衡量总产出？

总产出=单位的数量×衡量的标准

衡量标准要对照该企业所在行业的核心基数找出来。

表2-2 不同行业的核心基数 比如组装业，包括成衣制造、五金加工、电器组装，它的核心基数――总产出最好是以标准工时为单位。空调行业也是，一台空调，不管内部的结构如何复杂，都能把做一台空调的标准工时算出来。这样，不管销售额增加还是降低，人力资源效率就可以算出来。

如表2-1，从做A设备50套到做52套，做这一套设备的标准工时没有变化，一套需要50个工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。

佛山有一家做塑料膜的上市公司，也做瓦楞纸板、布，基本上都有固定的宽幅，以米作为单位长度，以米这个基数来衡量人力资源效率是否提升了。

房地产行业就以单位面积来计算，2007年全国房价涨得那么厉害，如果仅以销售额来证明员工的工作效率提高，是有失偏颇的。

建材行业的标准板材以单位面积来算，如果家具的板材是1.22×2.44米的话，可以用单位面积来计算，或者按单位面积来计算做了多少张。

总之，人力资源产出的计算，要找到一个计算人力资源效率的核心计量单位。简单的与销售额、利润或者单位件数挂钩，都是不正确的，不同的行业有不同的计量单位。

二、如何分析人力资源的开发空间

没有预算的控制，不叫控制，叫挤压。

每一张单都让老板来签名，老板签还是不签呢？销售经理花了5000元钱请客户吃饭，让销售部经理自己掏钱，也是说不过去的事情，这种情况只有通过预算才能控制。

分析人力资源的开发空间，同样要未雨绸缪。就是要知道到底还有多少空间可以开发，现有的人员必须做到什么程度才能满足公司的需要，才能保证人力资源效率不降低。

以前面生产A、B设备的企业为例，今年如果产品附加值没有增加，又想达到去年的人力资源效率，那么，仅从50台做到52台，从80台做到85台是远远不够的，靠这种方式想实现等量的人力资源效率是不够的。

那么，怎样正确分析呢？有以下几种方法：

（一）效率分析方法 效率分析法：（当期人力资源效率－上期人力资源效率）﹥0

表2-3 2007-2008年合计与人均标准工时列表

以上述案例为例，企业平均在职人数2007年30个人，2008年30个人，设备也是一样，以标准工作天数做A产品，需要多少个标准工作天？如果从人力资源效率数据来分析，2008年比2007年做的事多，但人员又没有增加，从人力资源的效率角度来看，一定是提升了，就不会得出悖论。

如果今年的人力资源效率还不如去年，那么相减的数就是可以提升的空间。如果去年做了50台，今年做了49台，那肯定空间是降低了。那么，到底要提高多少呢？每个行业的差距就比较大了。

一般来说，企业每年的人力成本的增长幅度平均在5%～8%，那么人力资源效率的提升至少应该大于5%或8%，因为人力成本的增长不应该和人力资源效率的增长同步。

（二）成本分析法 成本分析法：（当期人力成本率－上期人力成本率）﹤0

表2-4 2007-2008年销售额、人力成本率列表

从成本的角度进行分析，2007年30个人，销售A设备50台，2008年销售52台，同期售价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。

其实，计算的方法有很多种，不同的行业、不同的企业有不同的基数来算，每个企业都可以找到一个核心的关键计算点，从效率分析的角度来考虑，2008年人均是138天，2007年是133天，那么从标准工时的角度来看，那就是提升了。

去年的有效工时平均是133天，今年是138天，但是空间还不足以来降低成本，也就是说，在365天里面，等于比上一多做了5天有效的工作，增加了有效工时，但是，如果成本上升的更快，这两个数值属于重选，多做的这5天还远远抵不上成本增加的快

第四讲

如何进行人力成本分析

（二）（三）内部比较法一 这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。

比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。

表2-5 管理人员占工资总额比例变化表

从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。

从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。

如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。

以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

【案例4】

人力资源部的管理效率提高了没有？

以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。

以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。

（四）内部比较法二

（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0 以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。

管理人员全年工时÷产品总工时

=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）

内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。

所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。

间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。

通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。

【案例5】

武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。

公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。

（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析 管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。

因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。

以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。

【案例6】

某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。

人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。

流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。

例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。

人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。

从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。

当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。

第五讲 如何进行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法：

一、历史数据法一

关于人力成本，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额÷销售额。

这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。

要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。

【案例1】

以广东的东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。

【案例2】

福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。

如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。

服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。

例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯OEM的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右„„所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。

表3-1 ×电子公司销售额、工资率列表

通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。

二、历史数据法二

工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。我们来看看表3-2 ×电子公司工资人事费用列表。

表3－2 ×电子公司工资人事费用列表

上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力成本的80%。

当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。

如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，工资是80万，1.3的费用系数，那么人力资源总成本就是100多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。

有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。

三、倒推法一：从成本的角度

人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。

表3-3 2004-2005年某公司成本、费用列表

销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。

【案例3】

经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。

这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。这里总经理当然会去考虑成本的问题。即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。

像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力成本比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。

“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。”

“当然你说了算，你要对这个结果负责任。”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。要达到7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：

“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。”

层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。

【案例4】

有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。

一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者； 两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；

三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩； 四项应用，就是招人、用人、育人、留人。

生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比如是100；六个月工龄的员工产量比如是130；一年到两年间工龄的员工产量比如是150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。

除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比较。如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。

人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。

作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则废”，做得好的继续干，做得差的就换人。

【案例5】

如果把要达到140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2000元了。这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。

如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。

四、倒推法二：从利润的角度

利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和费用列表

如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去X等于4000万，X是总成本，那么总成本就是7.6亿，7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价„„最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。

从这个数据一直往下分解，7.6亿的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计8%左右，这已经占了88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。

在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。

第六讲

如何进行人力成本分析

（四）五、外部比较法

这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。

表3-5 某地区服装行业人力资本比较表

这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。

这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力成本占销售额的比例也不一样。如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。福利比较好的，这一比例会高一些，可以达到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有降低的空间，不过是不是真的要去降呢？也未必。因为它的人力成本率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一点。这说明A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。

是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体分析。就A公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为A公司的费用占工资的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，说明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而B公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。是为了调减这200元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比较研究。

怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，因为它的整个成本率比行业要低，却还能做得这么好。所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，C公司做得比较成功。

如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，说明还调升工资的空间，不论是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处于较低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。

总而言之，工资和费用要找到一个黄金平衡点，工资是激励性、福利是保健性的说法未必准确，“薪酬总额本身已经具有保健作用，而真正具有激励作用的是薪酬的结构以及比例”这种说法才是比较科学贴切的。

第七讲 如何有效控制人力成本

做人力成本的分析和预算，真正作用在于控制人力成本和降低人力成本，这里有一个观念转变的问题。比如，某跨国公司要求中国的分公司把一些非核心岗位，如保安、清洁、后勤等外包出去，当时很多人思想不开窍，认为洋老板欺负人，后来认识到其实这是个很有效益的好办法。

从理论上讲，人力资源总监的岗位也可以包出去，只需安排人事部文员就可以了，做做诸如调解劳动争议、招聘等具体事宜。其实，对于一个1000人的企业来说，人力资源总监把整个人力资源的体系建立起来，用软件去固化，顶多也就需要一年到一年半的时间。

一、人力成本预算方法

控制是建立在预算的前提下，只有控制好了，逃不脱“如来佛”的手心，然后再来说降低。那么如何来控制？又可分为两个部分：一个是做好预算，另一个是控制方法，没有预算的控制是挤压，是瞎控制。

预算的方法有很多种：

（一）历史“常数”推算法

我们在前几讲已说过，人力成本控制有两个数据是很重要的，一个是工资率，一个是人力成本率。工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。

在一个企业、一个行业里，如果它的发展没有很大的波动变化，我们发现获取数据的时间跨度越长，就越接近一个常数。如工资占整个人力成本的比例差不多在70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。

如果企业一直做的是服装，那就要把服装行业的人力成本作为一根主线，如果后来企业做经营投资了，就要把这一部分同样做一根主线；继而做房地产，再把房地产做成另一根线。不能笼统地把这三个行业的人数和工资总额加起来算比率，而是要细分下去，甚至包括对同一产品的新旧产品都要进行细分。如果今年一个新产品上市，就可以把从事新产品的人员单独剥离出来。所以，人力成本的控制是有控有放，哪些要控制，哪些要节约，哪些要鼓励放开，都要根据实际情况做周密的分析。

在得到了人力成本的常数之后，就可以预测某一的整个人力成本的预算，即人力成本率（常数）乘以销售额。

人力成本预算总额=人力成本率×销售额

【案例1】

表4-1 广东顺德xx公司的人力成本预算

2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每一年的人力成本也在增长，但是增长并不是平缓的而是呈波动性的。

该公司的人力成本率，2003年是8.14，2004年是8.74，2005年是8.36%，总是在8点多来回波动，在电器行业里，它算是比较低的。因为它的品牌形象较好，否则的话，就要达到9点多甚至10点。

这家公司前面4年平均的人力成本是8.49%，如果加进权重系数，比较准确就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本的总额预测。前4年平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，来求得这个常数。

同样，根据前几年的数据可以算出2008年大概应该是多少，这种方法操作比较简单，就是用若干年以前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年销售额乘以这个常数进行薪酬总额的预算。但不足是，由于只是参考了历史数据得出的常数，而没有考虑未来可能发生的变化，因此对反映未来的敏感度较差。如果若干年都是这个数，可能会比较准。

（二）损益临界推算法

表4-2 企业人力成本2003-2007年列表

企业在盈亏临界点的时候，人力成本率到底是多少？通过财务数据可以算出来。

临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率

临界利润率=临界利润÷销售额 临界利润=销售额－变动成本

怎么算出损益的临界点？方法比较复杂一点，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。

固定人力成本是指不会因为增加产量或者服务而直接增加的人力成本，而固定成本包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的，做一个也分摊这么多，做一万个也分摊这么多。

但这种方法同样有个缺点，就是算到临界点的时候，可以算清楚，但过了临界点，人力成本率就不太好算，因为从增长率来讲，已经不是呈线性的变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。

（三）劳动分配率推算法

这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。

劳动分配率=人力成本÷附加值

附加值=销售额－购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值÷（销售额－附加值）人力成本率=附加价值率×劳动分配率

劳动分配率同样需要较多的财务数据，也是用历史数据法，计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不很准确。

（四）定员定编的方法 在人力资源管理工作中，最常用的方法就是定员定编的预算方法。用定员定编的方法来推算，是先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。做好定员定编推算法，就要用到前面讲过的相关知识，比如要做组织架构的设计，看某个岗位的管理宽度是不是越来越宽了？还是越来越窄了？理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的活，现在一个人来干还游刃有余。如果真正做到了，那就证明能力提升了，效率提高了。

组织架构的设计还涉及到职能的分布，有了职能的分布，才会有定岗，定了岗才会定编，定了编才会定员。

【案例2】

表4-3 某企业定岗定编数据列表

从上表数据可以看出，2007年副总级以上的人数是7个，平均工资是25.6万多。2008年，组织架构要反过来看，不是看需不需要增加副总，而是看销售额能增加多少。部门经理以前有33个，通过组织架构的扁平化，有几个部门合并了，部门经理就没有那么多了。

所以，人力资源部门经常会拿一些部门出来“拍卖”，人力资源总监要“没事找事”，精兵简政，重在提高效率。今年20个部门，明年剩下18个，并掉两个。把33个部门缩减成31个，部门经理可以少两个。研发人员也一样，2007年13个，根据公司的研发任务，需要从原来4个高工增加到17个，去年高工的年薪是21万多，如果今年工资暂时不变，而人员变化了，如此就可以得出高工岗位的工资总额。其他部门和岗位的工资总额都可以依此方法类推。

总而言之，算出该加人、减人之后，在岗位工资绝对值不变情况下，大概的工资总额就可以算出来了。

定岗、定编、定员之后，再要调升或调减工资就有依据了。如一家企业明年准备加工资，需要确定调薪的幅度。这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘的竞争力薪酬水平来进行，一般情况下，平均每年上涨5%到8%都是比较正常的，但如果碰到物价指数上涨很快的情况，增长的比例也可能达到10%。

还有的公司工资增长走在物价指数上涨的前面，物价指数涨8%，工资增加8%～10%。还可以实行工资普调不搞一刀切的办法，把加工资的点数有侧重地分配到不同的人身上，如副总只调3个点，部门经理调6个点，工程师加的可以多一点，加到14%。因为企业要开发新产品，要增强企业的竞争力，工程师是中坚力量。如此：

调薪后的总额＝调薪的幅度×调薪前的总额 这种方法的基础比较扎实，整体性较好。

那又怎么来算出一个企业、一个部门或一个岗位到底需要多少人呢？人力资源的管理者要比用人单位的经理更会算，要算得部门经理说不出话来。如果某经理申请要加150个人，人力资源经理一算，说98个人足够，用数据和事实来说服他，他就会很服气。接下来人力资源部的工作就要根据企业的合理需求去招人。招人，不是单凭老板签名批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据去招人，人力资源部有义务可以对即使经过老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，信任支持人力资源部的工作。

（五）综合推算法

自上而下的综合推算，是以历史数据为推算基础，得出的是一个经验值。

1.倒推法

这种方法就是以过去若干年的人力成本率，假设8个点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对比较稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就等于第二年人力成本的预算总额。

2.顺推法

以定员定编的方法推算出来，顺推法比较准。

通常情况下，由于人力成本包括了费用和工资等，以工资来推算的时候，就是根据现有多少人，按照比率，算出工资总额。

 以历史常数推算法得出经验值（倒推法）；  以定员定编推算法得出预估值（顺推法）；

 当倒推法>顺推法的时候，说明还有调薪的空间，或人力资源效率高了；  但倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法>顺推法属于正常；  当倒推法<顺推法时，说明人员要做一定的缩减，或需要增加销售额；  我们往往用倒推法作为最高值，顺推法作为最低值来核算。

也就是说，用常数来做的预算会大过实际发的工资，说明还有开发的空间，所以正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。

表4-4 人力成本预算科目与计划表

这是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目，有工薪部分、福利部分、招聘费用、培训费用，等等。

拿出其中的一个科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。

【案例3】

1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该说很有启发。第一阶段：电话沟通

当时胡先生正在原单位上班，接到一个杜邦公司的电话：

杜邦：你好，请问你是胡先生吗？我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？ 胡：正在上班，不便。

杜邦：请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。胡：我打给你吧。

杜邦：不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。什么时候你方便我打过来。第二阶段：电话约见

（到了约定的时间，杜邦的电话准时打过来）……

杜邦：今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。胡：面谈？那是要发生火车票款的。

杜邦：有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？你的票拿过来我们报销。……

第三阶段：面谈

面谈的时候，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。

第四阶段：录用

后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：这叫什么面试？根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？ 回答：怎么做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦能够吻合。因为你曾是在日本松下做的，如果你的作风完全是日本松下模式的，那么跟杜邦的文化就可能会有一些冲突。为什么跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不完全像日本人的那种文化，不是那么拘谨，还是挺open（开放）的。

离开的时候，对方人员说：“这是你回去的机票，已经给你订好了。因为机票要报销的，你到达后要把机票寄给我。”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口，处处体现了“无缝管理”理念。

无缝管理，就是指企业的机制好，员工就像在高速公路开车一样，想开错方向都不容易。人力资源经理其实要做的工作非常多，上面的例子就是很好的例证。

二、人力成本控制原理：蓄水池

人力成本的总控制比较复杂，总控制是什么概念呢？

倒推也好，顺推也罢，都会得到一个预算的总额。怎么才能保证总额不超标呢？这就需要引进一个概念：管理的蓄水池。总额中如果能留一部分到年底来发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能了。如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。

年终奖到底怎么发呢？大多数公司都是简单的以基本工资乘以系数来确定。如果我们把每个月的工资一分为二，一部分是固定的基本工资，一部分是变动的绩效工资。固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的，这是毫无疑问的。但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金。如果800个人所创造的价值只相当于600个人的价值，那么800个人的绩效工资就很低了，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再来做总的核算。

人力成本控制方法

全中国乃至全球的制造业都存在一种现象，什么现象呢？

【案例1】

有一个很出名的电器公司老板到香港开会。开会过程中，老板往大陆公司打电话找计划部经理：“张经理，我在香港，等着你出这批货过来，客户现在就坐在我的办公室里，请问这批货什么时候出货？”

“老板，不好意思，可能出不了，因为生产部已经放假了。” 老板一听，“还有这样的事？你把电话转给生产部经理，生产部要放假也不是这个时候放，怎么让员工去放假了？这不等着要出货吗？”

生产部经理一听：“老板，我对公司绝对忠诚，我对我的职业绝对有良心。我放假的目的就是为了不放假。因为没有原材料，我现在给员工放假，是要等原材料一到就好加班通宵干。”

“那你把电话转给采购部经理。”

“采购部，你是公司的咽喉啊，你不进货，怎么会有产出呢？这个时候怎么不把东西采购进来呢？” 采购部经理：“老板你放心，我已尽了我的职责，绝对尽到了，我已和所有的供应商都商量好了，但是人家就是不进货给我们，因为财务部没给钱，该给钱的时候不给钱，拖欠。”

“财务不给钱？你把电话转给财务部。”

“财务部经理啊，你都跟了我18年了，从小姑娘跟到大姑娘，怎么在这个时候掉链子呢？财务部是我最信任的。我来香港之前不是跟你讲了吗，先拿100万给采购部，然后再根据我们下一次要的材料的轻重缓急去支付给供应商，你先支付10万给供应商，供应商就会给你30万的材料，你怎么不配合我的工作呢？”

财务部经理：“老板，我是跟着你18年了，我还准备继续跟你一辈子，但是现在确实没钱，库存现金只有5万，吃饭都不够，没钱怎么去给采购部啊？”

“那就奇怪了，钱去哪里了？”

“你去香港之前是说了，山西的会打100万，江西的会打50万，广西的会打多少万……加起来有500多万，如果我有这个数，拿出100万给供应商，当然没问题呀，但关键是到现在钱都没到账。”

“那就奇怪了，钱没到账！那你把电话转给销售部。” “销售部，你把产品卖出去，怎么不把钱收回来？”

“老板，我急得想跳楼啊，不是我不收，我们刚刚发出去的前一批货，客户打开箱子一验，不合格率18%，别说付钱给我们，不但不付钱还准备退货，全部都退。”

老板一听傻了：“你把电话转给品管部。” “品管部啊，如果说采购部是进来的咽喉，那你是出气的那个孔啊，你应该把质量搞好一点，好不好？质量问题怎么不在内部消化，还流出去了呢？品管部不管质量，那要品管部干什么？”

品管部说：“老板呐，我冤枉。我早就说过了，我们进来的原材料有质量问题，出货也有质量问题，你说特材要特别使用，你签名要出货，你签名要接收这个材料，那我能怎么办？”

老板也没办法，就问品管部：“为什么我们的材料都是不良的、都是不合格的，为什么还要用呢？” “你问我？你去问采购部啊，采购部为什么买来的材料都是不良品呢？” “好，你把电话转给采购部。”

“采购部，你为什么买的材料都是不良品呢？拜托你买好一点的好不好？”

“买好的没问题，一分钱一分货啊，你又压价格又拖钱，人家就只有这种货给你了。” ……

踢皮球似的案例，在我们的许多制造企业里，天天在开会解决，天天又都在发生着。这里先不说其他的浪费，光是人力成本的浪费就非常大。看上去各部门都有自己的职责，但大家又都在做着重复的事情，这才是人力资源最大的浪费。

第八讲

如何有效控制人力成本（下）

一、总成本控制法

表5-1 某公司人力成本计算表

某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成本是0.2%。今年定的销售目标最低要完成6亿，8.5亿是最高的的销售目标。这是根据顺算法算出的数字。

如果用倒算法的话，总的成本就是一个常数，做到6亿的时候，总的人力成本是4800万，7亿的时候是5600万，是用销售额直接乘以8%，得到这个数字，这是从历史数据法算出来的。

用定员定编的方法算，它的固定部分就是那些不会因为销售额增加而增加的人力成本。当做到6亿的时候，固定人力成本是1200万，做到7亿的时候，固定人力成本也是1200万，但是要做到8.5亿时，人力成本就开始增加了，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动的幅度还是比较大的。

做到6个亿的时候，变动人力成本是3480万，加上固定人力成本1200万，那么从定员定编法得到的总的人力成本是4680万，而按历史数据法推算的是4800万，同样，做7个亿的时候总的人力成本是5400万，历史数据法推算的是5600万。

由于在用历史数据推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，既是无效的，就要相应的有其他的做补偿，所以这样算出来的工资才会比预算的低。

用这两种方法来比较实发的和预算的数字，可以看到，人力成本率从7.8%降到7.71%，如果销售额再增加，就是7.69%了。所以，随着销售规模的上升，如果产品结构变化不大的话，它的整个人力成本率是在下降的。

二、工资总额控制

通过预算工资来控制成本，就会用到上一讲的“蓄水池”理论。当月预算工资=当月的实际销售额×有效的人力成本率

（一）七种情形

表5-2 某公司工资总额预算表

实发时要根据员工的总数，把员工的工资分成两部分，一个是固定的基本工资，一个是当月变动的绩效工资，然后根据预算和实发进行比较：

1.情形一，假设实发工资=预算工资，且基本工资：绩效工资=3：1。

假设这个月是5000万的销售额，那么预算工资就是390万，员工总人数2500人，基本工资292.5，绩效工资97.5，这是按照直接比例算出来的。如果销售额达到了这个数字，就直接把绩效工资和固定工资发下去，而且绩效工资就是固定和变动的之比为3：1，即变动工资占工资总额的25%。这是就全部而言的，而不是具体指某一个个人。

2.情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。

如果固定的基本工资增加到300万，表明了人员的增加，人力成本的提高，而绩效工资并没有增加。

通过上面两种情况来比较一下，情形一假设实发工资等于预算工资，预算了多少就准备全部发下去多少，预算就是销售额乘以常数。它是以预算的工资和实发的工资是相等的作为假设的前提，但这种情形是比较少的。情形二是在销售额固定的前提下，若人员从2500人增加到2550人，增加了50人，固定的基本工资从292.5万增加到300万，那么绩效工资总额就减少了，因为销售额没有增长。也就是说，增人没有增效。增人没有增效的控制方法就是工资也不增长，绩效工资本身就是弹性的。由于人员增加了，绩效没有增加，固定工资一定增长了，绩效工资的总额肯定是降低了。增人不增效，就不增加工资，这是一种很好的控制方法。

3.情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。

在销售额固定的前提下，假设还是5000万，而人员由2500人减少到2480人，基本工资肯定会减少，从292.5万减到280万，那么绩效工资总额就会增加。尽管没有增效，但是减人了，所以绩效工资是增加的。这种方法，从总体上看，公司没有多出钱，个人却多得了。预算为零，表明预算了多少，拿走了多少。

4.情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，增加人员后即出现当月工资的透支。

5.情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3：1的工资结构比例，减少人员后即出现当月工资的节余。

情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。

6.情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。

人员没发生变化，工资结构也没有发生变化，如果销售额低了，没能达标，当月工资就要透支。因为没有实现销售目标，但人员的固定工资部分还要照发，那就只有公司亏了。

7.情形七，在人员、工资结构不变的前提下，销售额若超额完成，工资就会有结余。销售额从5000万做到5500万，工资结构没变，还是3：1，此时工资就会出现结余，这就表明增效了。

那么，绩效工资和固定工资的比例定多少比较合理呢？各个企业的情况不一样，文化不一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。

以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分„„不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。

（二）七种情形分析

再通过表格的形式来看一下这七种情形：

表5-3 某公司工资总额预算七种情形分析

对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。

每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。

对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。

再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。

如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。

三、细分成本中心，将责任下移

这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。

【案例2】

如果老板要求总经理完成8个亿的销售额，增长5个点的净利就是4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，我给你7.8个点。给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。

以此类推，逐级将责任下移。

将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。

管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。

四、人员控制法

人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。

比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做完了。

所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。

五、如何降低人力成本

降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分：  第一个是正向降低；  第二个是反向降低；  第三个是比较降低。

最好的控制方法就是主动降低。

【案例3】

一家广东顺德的企业在广州招聘，顺德距广州有一个小时的车程。有一个人和老板谈得很好，这个老板很激动，马上就站起来，“小伙子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”

小伙子还年少，脸稍微一红：“你们这么大的公司，应该都有工资制度的，我就根据工资制度走。” “当然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，你要求多少归要求多少嘛。”

“我在广州是7000块钱一个月，到顺德去又没有交通费，我每个礼拜还要回来，又没有电话费补贴，我打给女朋友的电话是漫游加长途，所以我的要求也不高，到你那边去做这个工程师，8500元一月。

“那太高了，8500元太高了。” “那你们公司想给多少呢？”

“这样吧，小伙子，试用期7000元∕月。”

“7000元？我就亏大了，老板，既然你诚心想请我，我也看好你这个公司，我也不要8500元了，8300元总可以了吧。”

“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”

“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，实际比我在广州拿7000元的还少。老板，我也让一下，8100元。”

“小伙子啊，我是真心想录用你啊。” “老板呐，我也是真心想去。”

“好，既然这样的话，不要再谈了，7888.88元，大家一起发，不要说了，不要说了。” 小伙子一蒙，既然老板说了“不要说了，不要说了”，那只有两种选择了，要么就答应，要么就不去。“好，7888，大家一起发。” “行吧，一起发吧。”

“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”

“试用期之后，就看你的表现，表现的好就多加一些了，表现一般就少加一点了，表现不好就不加，再不好就不要。”

那小伙子是做技术出身的，不懂得太多话里有话的技巧，只懂得阿拉伯数字，就问“假如我是你说的那个很好的话，那到底能加多少？我是那个最好的话，能加多少？”

“小伙子，工作、人生，只有更好，没有最好，你怎么能说你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你认可当中的那个好，那我最高可加多少？” “这很难讲的，表现好又分为表现得很好，表现得比较好，表现得非常好。” “这还不一样啊”。然后他又问：“如果我表现得极差，那你是不是一分都不加了？” “那是当然了。”

“好，这我就有底线了，如果做不好我辞职，不需要你炒我，给我个面子。我还想问一下，我表现得最好最好，你到底给我加多少？”

“这个很难讲的，不是讲了吗？很难讲，看情况，不一定嘛。” ……

其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、定量的方法很清楚地写出来：做到A指标，7888元加300元；做到B指标，7888元加500元；做到C指标，7888元加800元；做不到某个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。

中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳地待下去了，曲线也平缓了。

第九讲 如何有效降低人力成本（上）

谈到以降低来保控制，首先有一个观念导入的问题，因为我们中国人的思想比较被动，不太主动。国学大师梁漱溟在比较人类的三大文明时，有一个比喻很恰当。他说，如果住的房子漏雨，西方人、中国人和印度人的做法是不一样的：

西方人首先想到的是冒着雨把漏雨的部分补一补，然后等天晴之后再去修，实在不行重盖，绝对不会让房子继续漏雨，所以，西方人比较积极主动，喜欢革命。

中国人碰到这个问题，会想房子漏雨没关系，一栋房子这么大，总有不漏雨的地方，我就躲到那个不漏雨的地方，让雨淋不到我，气死你。

印度人会怎样做呢？印度人就把漏雨当做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的观念。

我们提倡还是要主动一点，有些事情像人力成本，还是要主动去降低。

一、正向降低法

正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从800万降低到700万，就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？

（一）组织架构设计

人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。

【案例1】

某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。

所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对便宜，自认为性价比高，称之为精品战略。

图6-1 某集团组织架构变化图

以前，该公司完全采用的是事业部制的组织架构，分成中央空调事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是“麻雀虽小，五脏俱全”，有人事部、财务部、生产部、销售部、采购部、研发部等。从总成本来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，然后再进行事业部的重新架构。

重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部集中，以形成规模优势。

采用事业部制的架构，是以各个业务发展为导向来做细产品，而不是以成本为导向。这时就要承受牺牲成本的代价，这个成本不仅仅是指人力成本，还包括制造成本、销售成本都会增加，好处就是能把每一个产品都做细。

现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。

人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。

组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明显。原有的47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合并了，成本当然会下降。

（二）组织架构设计的考虑因素

在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：

第一个，跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多，一个全职的管理者管专员的话，管多少个合适呢？我们认为可以适当扩大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。

表6-1 各级别职务管理跨度

这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。

【案例2】

胡先生自己投资了一个灯具制造厂，同时还管理了一个咨询公司，他有时还需要出去讲课。这样，他的管理职责主要就是管理项目经理、部门经理和副总。

现在，他安排经营副总去建立售后服务体系，并做为他第二季度的工作考核指标，考核的标准，第一要有体系文件、运作流程、岗位设置、人员编制的文档；第二还要有典型的事例来证明售后服务体系已经建立；第三要收集近五年的客户数据，去证明售后服务体系很好用。

这就说明，如果一个人只是管五个人的话，他个人还有大量的时间可以做自己的事情；如果一个研发部的经理管五个工程师，除管理以外，自己还可以有时间来做研发；一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理。

 如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属单位的职务；  务必令副职兼任至少一个具体的岗位；  尽量少设助理、秘书一类的职务。总经理的主要职责是管理的谋划和督导，至少可以管到五到八个人。总经理有很多事情要去做，如果这个总经理又是老板的话，他作为企业形象大使的时间起码要占到四分之一。部门经理除了管理下属外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。

（三）流程重组与优化

【案例3】

图6-2 改革之前的某制药企业流程

某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统的流程，经常会发生这样的怪事：生产部设备出了故障，由操作工写报告给班长，班长了解属实，再报请主任批准，主任了解情况属实，再请经理批准。主任不能直接见经理，经理还有个秘书文员，所以主任就把这张申请单交给经理的文员，文员再交给生产部经理签批请维修部帮助维修，然后又把这张单子返回到文员那儿，文员再找到维修部的文员，维修部的文员把这张单子交给维修部经理，说生产部的设备坏了，打了一份维修申请报告，维修部的经理再签批下来，安排人员进行维修，单子再返回给维修经理的文员，维修经理文员拿了这张单子找到维修主任，维修主任请维修班长安排技术人员维修……

这个流程真的是非常漫长的“万里长征”。后来流程做了改革：

图6-3 改革后的某制药企业流程

生产部设备出了故障，由操作人员直接发出命令，中间各个环节的审批部门全部去掉，腾出人员，提高设备生产能力和维护能力。再把生产设备一一分配对应到某个具体的维修员身上，甲员工负责A车间三台，乙员工负责B车间几台，就不需要去层层申请报批了。

管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时台数和维修的及时性便可以了，考核还能促使维修员加强机器平常的保养，及对操作工人进行日常的操作培训，使设备的完好性建立在经常性保养的基础之上。

由于缩短了流程，大大减少了工作量，维修主任就可以腾出更多的时间去管理高、精、尖、贵的设备，去系统地思考问题，而不再到处去当“救火队长”，头痛医头、脚痛医脚了。

所以说流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策。

（四）减少间接成本和无效的人力成本

表6-2 试用期离职的无效成本基准

每一个公司都应该建立这样一个标准，哪些人员在什么情况下会制造无效成本。这里规定了试用期人员离职的无效成本标准。试用期来了三天就走的员工，不会创造价值；来了一个月就走的副总经理，不能创造价值；来了两个月就走的总裁，也不会创造价值，来了两个月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。

做人力资源管理的人，要把若干个无效人力成本的基准建立起来，如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。如果一个副总，三个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于6万，因为你每月付他的工资就是2万元，还不算其他的损失。而总监是1.5万的工资，两个月试用后离职，无效成本是3万。

如果一个企业里面接连出现副总、总监、两个经理、6个主管、15个专员、20个文员、100个工人都没有通过试用期，如此的损失就很大了。所以人力资源部要制定离职率的基准。

【案例4】

表6-3 某五金加工厂无效人力成本统计表

这是一个做花园工具出口的五金加工厂的无效人力成本统计。这里的离职补偿毫无疑问是无效的，工伤花费肯定是无效人力成本。

所以，每一个人力资源负责人都要去做减少间接成本和无效成本的工作。

第十讲

如何有效降低人力成本（下）

二、反向降低法

这种思维方法，西方人用得比较多。就是在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。

【案例5】

广东惠州有一家港资企业的总经理，是从美国留学回来的，她通过调查研究，知道采购部有问题，外发加工部有问题，连饭堂、行政部、人力资源部也有问题。遇到这么多的问题，一般的老板就会想“我整死你们，把你们全撤了”。而这位总经理说：“如果机制不建立，总量不上升，你把这个人整死了，换了另外一个人，还是一模一样，有什么区别呢？只是钱进你的口袋还是进他的口袋。”她认为，解决问题要抓关键，建立机制，规范制度，提升产能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的关系就没有生存的土壤了。

这是“中医治疗”的思想，从根子上治疗，而不是疼哪儿治哪儿。

（一）工作质量上升一个台阶

图6-4 附加值与人力成本对比

从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。工作质量上台阶与人力成本的降低存在什么关系，需要我们从人力资源战略的角度来考虑。

附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。

在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上一个著名商标LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。

【案例6】

有个老板，企业总部在香港，偶尔来一次大陆听听汇报，总会听到一些这不好那不好的报告，弄得他心里很烦，于是从香港请了四个人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、E—mail向老板汇报，把问题全部列出来。几天以后，再见到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看来都是看问题看多了累的。原来是这些人光提问题，没有解决的办法，使得老板看到这东西更揪心，更焦虑。

1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。

这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，一眼就可看出工资成本比较高，占到61%。

2.其次，人力资源部分析原始数据。

图6-5 1996-2007年人力成本分析

把1996年到2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。

【案例7】

某位做化工涂料的老板在外面吃饭聊天，突然打电话给他的秘书：“小张，把报纸给我拿过来。”小张拿了十几份报纸过来。老板一看，“我叫你拿报纸，也没叫你拿这么多，叫我怎么看？”

如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤着。如果看涨，我就先大量采购。”

“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要强。”

最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上附件。

这才叫做是优秀的工作质量。

（二）提升组织与个人绩效

表6-4 与人力成本直接有关联的绩效指标

以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：

1.人力资源部

招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。

如果招聘合格率从60%上升到80%，毫无疑问，无效人力成本是降低的。

人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。

如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。

出勤率。

出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动的，像房租补贴1000元，不能说出勤了20天就会降下来。出勤率高，摊到每个单位的成本当然就低了。

2.销售部

人均销售额。

销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均销售额越高，固定成本就相对降低。

销售费用。

从4500降到3800元，当然是降低了。

3.生产部

人均加班工时从86个小时降到72个小时，因为加班是要付加班费的，当然低了好。

4.产量

做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。

5.采购

考核人均采购的批次，越多越好。

6.仓储

7.运输 „„

这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成本。

（三）突破关键瓶颈 在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。

制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。

开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子： 生产计划：订单线索——工序线索； 作业方式：物动人不动——人动物动；

旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业； 区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。„„

很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配置，这就是人力资源部门要做的工作。

（四）人员组合

【案例8】

表6-5 某公司的人员组合优化

某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为580、350、270人，现需要增加人员各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例达到78%、56%和57%。

为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二部、三部调部分熟手过来，减少一部78%的新手，一部接受二、三部调入的熟手共55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重要。因为一部78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都没有受影响。

【案例9】

表6-6 广东某企业组织结构优化

广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个打样组。后来通过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。

（五）产品升级和服务

尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思考。

图6－6 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线

如上图图左，销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往下跌。为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，试图了解工作效果差的原因是什么？

经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因素了。

利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企业肯定倒闭。

三、比较法

就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。

（一）可以业务外包的工种

 工作量不饱和又无法与其他岗位合并的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后服务人员等；

 需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR总监、财务审计、广告策划、上市公司董事会秘书等；

 专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计人员等。

 人员需求量大但季节性特征很明显，如促销员、部分生产工作者、旅游服务生、假期培训师等。

（二）设备投资与人力比较

【案例10】

一个20万的设备，需支付的年利率是2%，每年维修费用是一万元，用1/3个维修工维护，按6年使用年限分摊。至于这台机器每个月耗用的电费是多少，都有具体的数据，算下来，每个月平均成本5000元。

投资20万的设备，能省下5个人的人力资源成本。这五个人平均每个月成本9800元，而20万投资的设备，实际上摊到每个月只有5000多元，两项一比较，就知道为什么有些西方国家“能自动化的绝对不请人”的道理了。

表6-7 设备投资余节约人力的比较

（三）产品设计与工艺改进 成立专门的工艺改进小组，将工艺改进后节余的成本列入该组的奖金。类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案组等。这其中需算一下人工花多少钱，工艺改进花多少钱，因为改进都是需要成本的，然后进行比较后取舍。

（四）吸纳员工资金

【案例11】

一个做化工设备的公司，有一台工程机械要向外面租赁，3000元一个月，每年租80天，这样算下来，每年要付出的租金是20多万，后来采用了员工集资40万的方式购买这台机器，租给企业用，每月的租金降了500元，还可以对外出租，至少20个人可以受益，员工也能够富裕起来。更重要的是，按照投资回报率计算，1.17年就可以赚回本钱。

这跟人力成本降低有什么关系呢？有关系。因为员工对在公司里面服务的收益总是有期待的，工资也好，奖金也好，红包也好，都有一个大的概念，如果每年能够分到17000元的话，第二年再加不加工资就无所谓了，这样，人力资源成本不就降下来了。

总之，吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益，这有利于员工队伍的稳定。同时，因为员工有了其他收益，对调薪的期望也就没那么高了。而且，从公司来说，也比对外租用机器更加合算。

（五）年薪制

表6-8 北京xx贸易公司薪酬案例

年薪制的目的，在于企业和员工能够双赢，员工多拿，企业多得。如果员工只是一个固定工资，不容易激发他创造更高的效率和绩效。当员工创造更高绩效的时候，他的收入提高了，而公司的成本却降低了。

通过绩效来鼓励员工的发展，年薪与绩效是挂钩的，做好做坏不一样。像案例所示，如果做得不好，未必能够拿到13万。这样可以激励员工为更好的可能性搏一搏。

（六）股票期权

股票期权的实质，是企业以市值的股权来支付员工工资。可以这样认为，企业要请一位员工，员工要价每年100万元，但是企业只能给20万，企业准备三年后上市，现在给予员工股份，上市之后就不止是100万的概念了。

这也是一搏，跟着这个老板有没有前途？企业能不能上市？员工都要掂量清楚。实际上这个工资不是老板给的，而是市场投资者给的。老板可以说：100万年薪我给

不了，可以给你50万年薪，每年给你50万股，至少是一元钱一股，三年就是150万股了。

假如通过资产评估一上市，翻了20倍，150万乘以20倍就是3000万。即使公司不上市，也可以去做内部虚拟股份。由于市值对资产有个较大的放大效应，因此，很多员工还是愿意拿低薪而获取期权，如此，人力成本的降低空间是比较大的。

表6-9 薪酬与股票期权

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

零库存梦想

美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。

对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

消解分销链存货

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。

在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002，美的销售量同比2001增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2万～1.3万元/吨的矽钢片；10月份，涨到了2万元/吨；11月份，涨到了2.7万～2.8万元/吨；2005年初，涨到了4.2万～4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。

与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。

正泰却逆市飚扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”

“混合型”生产

正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻，而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。

同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”

虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。

“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。

在正泰终端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。

另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。

正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24万台。

拆分流水线

“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。

“定型的、量大的产品就用自动线。” 邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”

正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。

另外，对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。

在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。

“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。

在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理能力。

人机合成模式虽然可以降低成本，但是如果没有工人良好的素质，一切都白搭。特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。

为了保证新招聘员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很快。在文件处理上，也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。

此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之

一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

客户不会为你的奢侈买单

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。办公用品适用而不奢华

华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。

价值分析的全球坐标

价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。

通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

２万多平方米的卖场，只有２３０多名员工，平均１００平方米配置１名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

精细化管理的立体行动

有了价值分析，有了全球 数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！

没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。

对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物„„”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。

“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！

夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？

在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。

联合采购，分别加工

针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

原材料供应，战略伙伴

针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。

随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元„„”

新品配套，合作共赢

对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜„„

循环取货，优化物流

解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。

美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。

2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂

案例五:格兰仕的成本控制

规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线

“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。

规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降„„这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌

格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要４美元。

与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

虚拟扩张的整合思维

格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。

案例六: 邯钢的成本控制

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。

“倒”出来的利润

对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。

当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。

三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。

协同的正向循环

这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。

邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。

事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理” 这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。

第四篇：成本控制和分析制度.

为确保工程目标实现，提高员工成本管理意识，根据目标成本计划按照施工部位、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解确保成本管理，通过成本控制完成情况进行分析，制定此项成本控制和分析制度。

（一）环境因素的影响

1、根据施工地域的特点分析施工难度，制定相应的成本控制计划，并通过预算对比合同单价。

（二）科学的施工方法

1、根据施工现场实际情况，项目部技术人员进行讨论制定切实可行的施工方案，并上报公司技术负责人及总工程师进行审核把关，做到一切从实际出发，时其方案得到最大优化。

2、施工过程中以质量安全为目标，在合格基础上加强成本控制，实现利润最大化。

3、项目部每日下班之前组织技术人员汇报当日工程进展情况，以及现场存在的问题，共同分析找出原因立即解决，不让影响工程的事件拖延。

4、对施工过程中的技术性问题及时上报项目经理做出调整。

（三）安全、质量、工期保障

施工过程中的安全、质量、工期都是影响工程成本的重要因素，施工过程中要重点控制。

1、安全的保障

项目部以“安全第一，预防为主”为原则，大力组织宣传工作，对进场工人进行安全生产三级教育，针对可能发生的安全隐患部位进行安全技术交底，并组织相关的学习。进入施工现场人员必须佩戴安全帽，特殊工种依照操作规程配备相应的防护用具，为施工的顺利进行提供安全的保障。

2、质量保障

项目部对工程质量目标进行分解，建立健全质量管理体系，制定切实可行的施工方案，一切从实际出发，并对各道工序制定技术交底组织施工人员学习。在成本控制的各个环节实行岗位责任制，根据工程的具体情况，采取定岗、定责的专人控制，确保各岗位的职责，提高项目部人员的责任心。将质量隐患消除在萌芽，严格执行三检制，实施过程控制，确保工程质量目标实现，为节约成本提供质量保障。

3、工期保障

在安全、质量得到保障的同时要合理布置现场，调整各个工序穿插作业，合理制定施工计划，将人员、机械发挥最大工作效益，缩短工期，为节约成本提供工期保障确保目标成本计划的完成。

（四）材料成本控制

1、项目部根据现场实际情况合理制定物资需用计划上报分公司进行采购，经公司采购人员进行充分的市场调查，按照项目部计划使用时间提前为项目部采购材料，既要保证工程质量，又要尽量降低采购成本，充分体现成本控制意识。

2、验收材料时，现场材料员应准确计数，及时填写验收入库单，登记材料账簿。对于存放入库的材料应妥善保管，以防损失。对于随购随发的材料应及时完整地登记材料账和出入库单。

3、材料的发出必须详细填写出库单，领料人和仓库保管人分别签字并注明日期。对于施工过程中临时使用的工具,应要求领用者出具借条,并经本人和仓库保管签字后方可领用,待工程结束后及时归还。

（五）机械控制

1、根据工程需要合理选用适当规格、种类设备，对于现场所使用的机械应由专人负责,并设置机械台账进行控制。

2、加强机械管理，根据现场需要合理调配机械，提高机械的使用效率。一旦施工不再需要,应及时停止机械租用并退还，避免机械闲置造成浪费。

（六）成本分析

1、成本分析以谁主管，谁负责为基本原则。在确保责任成本完成的情况下制定工程项目的目标成本。

2、根据目标成本和施工项目的特点，将目标成本按照工种和工程岗位逐级分解，确定各工种、岗位的目标成本，细化到人。

3、根据以往的经验和项目的特点，明确各个环节成本的构成情况，确定成本构成中的重点项目。分析对于工程项目产值的影响程度，从而进一步确定控制的重点。

4、在工程项目施工过程中,对成本构成中的重点项目和成本控制的重点环节,采取切实可行的控制措施,加强关键项目的成本控制。针对工程施工中发生的实际情况，及时采取有效措施控制成本发生额,确保责任成本和目标成本的实现。

5、在工程施工结束以后，将目标成本与实际成本相比较,确定成本超支和节约的情况。依据成本超支和节约情况,采取标准成本分析法,自顶向下逐步查找产生超支和节约的深层原因,直至分析到每一个人，以便及时整改。

第五篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一听到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就会想到裁人、降工资，但实际上我们必须区分开员工工资与人工成本这两个概念，企业要想降低人工成本，没有必要一定是降低员工工资水平或总量，在提升员工工资的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企业人工成本的构成主要是两部分，一部分是直接的用工成本，即员工工资总量，指那些直接投资在员工身上的工资、福利等成本；一部分是间接的用工成本，指那些为了获取有效的人力资源而投入的招聘、培训等成本。当然员工工资总量是构成人工成本的主要部分，从降低工资总量入手是最快捷、最有效的方式，但是企业往往为了应一时之需而忽略了重新获取有效人力资源的难度和投入，因此合易顾问建议企业不要仅仅从人工成本总量上进行分析和考量，而应该关注一下人工成本的结构和比率。

人工成本结构分析

人工成本的结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。企业人工成本通常由以下几部分构成：

人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。

人力资源的开发成本：是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本以及调剂成本等。

人力资源的保障成本：人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。

人力资源的退出成本：人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。

这其中有些成本是显性的，直接通过财务支出可以体现出来，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本是隐性的，并没有产出直接的支出，而是通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本，如错误甄选人员造成的低效成本、录用不合格的人员离职造成的补充成本、人员离职前的低效成本、离职后的岗位空缺成本等都属于隐性成本。

企业处在不同的发展阶段，各部分成本在人工总成本中所占的比例会有所不同，呈现如下基本规律：在创业期和成长期，企业的发展规模逐步扩大，对人力资源的需求呈上升趋势，因此其获取成本和开发成本高于其他时期。而在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，往往呈现出人浮于事的现象，其使用成本和保障成本所占的比例要明显偏高；而在成长期和衰退期，企业人事变动频繁，退出成本明显高于其他时期。企业可以通过上述规律对本企业人工成本的结构进行分析来判断一下合理性。

在我们曾经咨询过的企业中有一家高新技术企业A公司，A公司正处在成长期，整个行业的发展速度很快，企业前景乐观，员工的工资水平也一直处在同区域行业的前端。但是A公司在人力资源方面存在的最大问题就是员工流失率过高，人员的频繁变动制约了企业的发展，为此A公司的管理层非常困惑，他们不理解员工为什么会舍得放弃这么好的收入而另谋低就。我们通过数据分析发现，A公司的人工成本结构为使用成本＞退出成本＞保障成本＞获取成本＞开发成本，可见A公司管理层过于重视以高薪吸引和激励人才，而忽略了对人才的开发与培养。这个结论在访谈调研过程中也得到了证实，员工感觉自己一直在为企业透支，企业却没有为员工的技能提升投资，致使员工对个人的未来发展失去信心，而不得不放弃了短期的收益，选择离开。

对A公司来说，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是调整人工成本结构，提升开发成本在总成本的比重，这样虽然暂时会形成总人工成本的短期上升，但是对员工技能的投资一方面会直接提升企业的劳动生产效率，另一方面也会提升员工的满意度和投入度，间接提升企业的劳动生产效率，达到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指将人工成本与经济效益联系起来的相对数，从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。也就是说，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，因此从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个：

劳动分配率：劳动分配率＝（人工成本总额／增加值）×100%

人事费用率：人事费用率＝（人工成本总额／销售收入）×100%

人工成本占总成本比重：人工成本占总成本比重＝（人工成本总额／总成本）×100%

劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。

人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。

劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，而人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。

合易咨询在为山东某制造企业B公司进行薪酬设计时，曾经对B公司的总成本状况和人工成本状况进行了分析，并与行业数据进行了比较，结果发现几个比值很能说明问题：B公司的人事费用率与同行业相比明显偏高，高出行业平均水平两倍，但同时B公司人工成本占总成本的比重又明显偏低，还不及同行业的70%.这两组数据使我们对B公司的企业管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花费了大量的人工成本，却没有创造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入过多，生产管理粗放，其成本控制能力相比行业内其他企业而言，处于落后状态。

作为B公司，必须要同时降低总人工成本和其他成本，提升企业的人均劳效，以此来提升企业整体效益水平。合易顾问建议B公司从两方面同时入手，并辅导B公司采取了相应的策略。一方面就是裁员，直接的降低人工成本。我们通过对B公司岗位职责和岗位任职人状况的调研分析，发现B公司在很多部门存在着人情岗、养老岗现象，尤其是职能部门，人员冗余严重。在战略导向、职能导向原则下，合易顾问帮助企业梳理了组织结构和岗位设置，进行岗位精简和定编，并辅导企业开展全员竞聘上岗，由公司聘任高层，高层聘任中层，中层聘任基层，层层聘任，将人情压力逐步分解，顺利实现了裁员目的。另一方面就是通过目标导向的考核制度设计，引导员工关注成本及成本降低，将成本目标逐级分解，如生产能耗指标，一方面按照能耗项目分解，一方面按照工序分解，将成本控制目标一直落实到各个工序。并以考核需求为牵引，对财务部门的成本核算提出了更加细化和明确化的要求，使B公司的成本分析更能够指导生产管理。

如果单纯的从人工成本总量出发，思考人工成本控制策略，企业必定会陷入裁员、降薪，引发内部动荡，核心人员对企业失去信心造成流失，企业不得不花费大量投资来招聘、培养的恶性循环，因此在对人工成本进行分析时，企业一定要多角度分析，将人工成本结构和比率作为主要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取更行之有效的管理举措，以真正控制人工成本。