民营企业成本控制问题分析

第一篇：民营企业成本控制问题分析

我国民营企业成本控制问题探讨

摘要：自美国出现次贷危机以来，我国经济形势受到一定程度影响，出口形势严峻，海外市场萎缩。占国民经济比例60%的民营企业的生存发展受到严重威胁，严峻的生存环境和发展形势使得民营企业不得不开始转变现有的发展模式，企业成本的控制在生产经营过程中占有举足轻重的地位，因此在经济危机的形势下加强企业的成本管理，控制成本成为提高企业利润、维持企业生存发展的切实可行的方式之一。

关键词：民营企业、成本控制、管理模式、思维转变。

一、经济危机下的民营企业现状

我国加入世界贸易组织以后，与全球市场的联系日益密切。而美国则是全球经济活动的中心，因此美国发生次贷危机后，迅速的波及到我国经济的发展，我国的民营经济大多集中在沿海地区，以外贸型企业为主，长期依靠廉价劳动力和原材料获取竞争优势，对外部市场的感知非常灵敏。在这次经济危机中，大部分民营企业海外订单锐减，出口压力增大，生存发展日益艰难，企业出现裁员潮、倒闭潮。据国家发改委统计数据显示，单单2008年上半年就有超过6.7万家中小企业倒闭。幸存下来的企业也普遍的存在着开工不足，销售不振的状态。销量的减少以及成本的居高不下导致企业收入和利润的大幅降低。因此加强民营企业的成本控制在经济危机的形势下可谓是势在必行。

成本是商品价值的组成部分，人们进行生产经营活动所耗费的资源用货币表示出来就是成本。成本不仅是反映企业工作质量的重要指标、制定价格的重要依据，而且是补偿生产耗费的尺度。企业为了保证在生产过程的不间断进行，必须对生产耗费进行补偿。因此无论是从经济危机的具体要求来说还是从成本对企业生产经营的重要性来说加强我国民营企业的成本控制都是一项刻不容缓的工作。

二、我国民营企业成本控制方面存在的主要问题。

1，对成本控制的重要性认识不足

虽然与改革开放初期相比，我国民营企业的发展取得了长足的进步，成本控制的发展应用也日益广泛。但是同国外同行业企业相比，我国民营企业无论是管理者还是广大职工都对成本控制存在着认识不足的问题。有些企业还一昧的认为只要努力生产，扩大企业的销售渠道和销售量便万事大吉了。在经济危机的形势下，各个企业都销售受阻，生产的越多积压的就越多，相应的就要发生仓储费，保管费等一大笔费用。全球领先的企业无一不重视成本控制。商业零售帝国沃尔玛在产品的成本控制上做的尤其出色。商品为何能够“天天低价”？为了降低商品成本，沃尔玛组建了全球最大的数据中心，成立了庞大的商品采购队伍，为了组建全球最先进的物流配送系统，沃尔玛甚至发射了自己的商业卫星。成本上的巨大优势使得沃尔玛傲视全球零售业几十年。可见，对成本的重视能够直接转化为企业日后的利润。我国的民营企业应该积极向沃尔玛学习，将企业的成本控制放到更加重要的位置上。

2，成本控制思想观念落后

首先，成本控制工作的进行应该是企业工作的重要组成部分，与企业经营利润的提高息息相关。但是不少企业的成本控制工作仅仅按照国家相关规定开展，节约成本的积极性不高，不能充分的调动企业每个员工进行成本控制的积极性。其次，不少企业管理者仅仅将企业成本控制定义为企业内部事务。成本控制能够发挥作用的空间被局限在企业内部，而忽视了范围更加广泛的上下游领域。企业的成本

控制应该从采购原材料开始，贯穿生产、入库、销售、配送各个环节。例如原材料的最佳订货点如果不能准确计算出来，就会发生材料采购不足或过量的情况，都会徒增企业成本。另外，企业的成本费用不仅包括生产成本，而且还会产生期间费用，成本控制的工作不能只按照降低生产成本的要求来开展。一个优秀高效的企业要对生产经营的各个阶段，各个部门的费用进行严格的控制。精兵简政，防止不合理费用的产生而平添企业成本负担。

3，成本控制方法的陈旧

面对着日新月异的经济发展，无论是消费者还是供应商，亦或是经销商都与以前有着巨大的变化。但是许多企业仍然在沿用陈旧的成本控制办法。成本控制方式单一，与企业面临的实际情况不符，势必会导致成本控制效率低下，进而导致生产工作效率低下，影响企业员工的工作积极性。无论是大学毕业生还是民营企业中的员工都普遍存在着去国企或者事业单位求职的愿望，大批人才以及资源流向国企。直接导致了民营企业招聘不到合适的员工，或者招聘到的大学毕业生业务能力不强，素质低下。即使是在企业工作的员工也是人心不稳，不会充分发挥自己的能力为企业做贡献。员工人浮于事的态度更反过来导致了企业成本控制效果不佳，方式长久的不到提高，不能适应变化了的新形势。成本控制的方式既有实实在在的制度方面的规定也有无形的企业文化的影响。针对各个环节中的浪费，人浮于事的现象要靠制度的约束来改变。使用更为合理更为先进的成本控制方法杜绝各个环节的浪费。而针对员工责任心不强的问题可以通过尝试建立岂可文化来增强他们的归属感，使员工真正感觉到自己是企业的主人翁，从而尽心为企业贡献自己的才华。

经过几十年的发展，我国已经由改革开放之初的卖方市场准变为现在的买方市场，消费者的需求更加多样化。个性化的产品正变得越来越多。而反观我们的企业，据有关资料显示，我国民营企业中，有57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。但是与多样化生产相适应的分批法却没有多少企业使用。由此可见企业成本控制的方法不能适应新的经济形势的要求。

三、我国民营企业成本控制的具体措施及发展趋势

1，提高企业的成本控制意识,。

思想认识上的提高能指导行动的进行。长久以来，企业由于管理者和员工对成本控制重要性认识不足导致企业的成本控制工作一直都放在一个不甚重要的位置。思想上的不重视导致成本控制制度的落后，使企业不能够向着信息化高效化发展。沃尔玛的成功经验告诉我们对企业成本控制的重视可以转化为直接的竞争力，价格优势无论在哪个行业都是影响销售的重要因素。

2，完善企业成本控制环节。

企业的成本控制环节不仅仅停留在生产阶段，更广泛的存在于决策，采购，生产，分配，销售等各个环节。因此拓宽成本控制的范围是切实有效的方法，例如企业采购阶段使用最佳订货点方法进行管理，在最低库存量的时候进行订货，努力将库存保持在最合理的水平，既可以缩短订货提前期，又能保证存货的收发不至于中断。此外还应当将货币时间价值的观念贯穿企业经营的各个阶段，在供应商能够接受的时间范围内尽可能晚的付款，而在收款的时候尽可能的提早收款，一来可以保证企业现金的充裕，不至于在生产经营过程中频繁出现资金短缺的现象，而来推迟付款提早收款可以在企业的银行账户内留下充足的资金。在没有折扣的情况下相当于获得了一笔可观的无息贷款。

3，加强企业文化建设，降低人力资源成本。

企业文化对员工、对管理者的影响是潜移默化的。精神上的力量有时是超乎人的想象的，努力建设一种属于自己的企业文化是和建设制度同样重要的。一个优秀的企业文化能最大限度的激发员工的工作积极性。增强员工的主人翁意识，是他们意识到，一个强大的企业是因为有强大的他们。建立优秀的企业文化，增强员工的归属感，使他们感受到企业的温暖，才会在工作中处处为企业着想，事事以企业为先。在不知不觉中为企业节省成本。选择合适的招聘方式，提高企业在社会上的正面形象，吸引高素质的人才来企业工作。提高企业员工的业务能力以及素质水平。为企业选择最合适的员工，关心人才，爱护人才，增强员工归属感。建立恰当的激励机制，充分挖掘员工的潜力，让员工心甘情愿的为企业而工作。这些措施不仅可以提高企业的运作效率，还可以在成本控制中节省大量的人力成本。

4，为企业建立现代化的成本控制体制。

利用信息技术，建立现代化的成本管理信息系统，一个成功的沃尔玛表面看来是零售做的成功，可是深入分析就会发现沃尔玛的成功是应为它有着最为发达最为高效的信息管理系统，正是这样一个复杂高效的系统为沃尔玛的成功注入了现代化的基因。我国的民营企业可以尝试引入ERP企业管理系统，为企业的经营决策提供科学的依据，用科学的方法来管理企业。在成本分配问题上，我国的民营企业可以根据自己的实际情况选用较为先进的作业成本法。其核心是先根据成本分配给作业，然后根据产品耗用的作业量分配成本的一种成本计算方法。作业成分本法是通过成本的运筹，使企业建立有序的、规范的、可操作的和可持续改进的成本调控控制体系，使成本管理效果的取得从一种偶然性变成是多种必然性的结果。通过准确划分作业过程，将直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同样对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品成本更加准确。

企业的成本控制是企业节省开支，提高利润的重要途径，不仅在当前经济危机的形势下很重要。在以后企业的发展道路上也是必不可少的。企业必须提高自己的成本控制意识，把企业的成本控制放到更加重要的位置上。不能忽略每一个细节，要从企业经营的各个环节入手进行成本控制，并建立适应的企业文化，激发员工的工作热情和参与成本控制的积极性。这样企业才能真正的开源节流，为以后的长久发展打下坚实的基础。

[17]王清涛.成本控制是民营企业的一道坎——民营企业如何进行成本控制的几点建议[J].电子世界,2012,24:177-178.[4]王瑛.关于金融危机下中小民营企业成本控制问题的探讨[J].科技经济市场,2009,07:105-107.[2]王华.基于时间竞争的供应链成本控制的延迟策略[J].中南财经政法大学学报,2007,01:91-94+98+144.[13]林之南.经济危机下的中小企业管理控制——以杭州永宁尔纺织有限公司(集团)为例[J].商场现代化,2012,06:31-34.[2]万兰芳.民营企业强化成本管理措施探讨[J].财会通讯,2009,02:116-117.[20]凌春华,汪菊芳.现代民营企业成本管理现状分析[J].企业经济,2004,10:51-52.[12]胡明升.浅析我国民营企业成本控制问题及策略[J].现代商业,2011,23:102-103.[1]许华,闫晓军,刘利军.中小企业成本控制的战略研究[J].商场现代化,2007,26:94.[3]许庆高.基于作业成本法下的企业成本控制模式构建[J].会计之友(下旬

刊),2009,02:58-60.[11]邹成.中小民营企业成本控制探究[J].现代经济信息,2011,15:150.

第二篇：汽车零部件企业成本控制问题分析

汽车零部件企业成本控制问题探析

入世以来，我国汽车产业规模不断提升，汽车工业总产值在全国工业总产值中的比重越来越高，汽车零部件业也在迅猛发展。为鼓励和支持汽车零部件产业自主创新和做大做强，国家发改委把全面提升汽车零部件行业竞争力作为指导零部件行业“十一五”期间发展的主要目标。中国的汽车零部件企业要抓住跨国公司调整产业链的大好机遇，进入跨国公司在中国的全球采购体系；抓住国内汽车自主品牌发展的大好机遇，进入国内自主品牌的采购体系。此成功的关键即是取得成本优势，成本控制已越来越引起汽车零部件企业的高度重视。

一、制造业成本控制的基本内涵

目前，我国制造业已成为最大的产业和国民经济的主要组成部分。到2020年，我国制造业占世界的份额将达到20%左右，将成为一座世界“制造工厂”.我国制造业的制造装备、工厂条件与国际先进水平差距不大，但信息化技术和管理技术依然落后，直接导致企业的材料耗费、工时耗费、能源耗费和管理费用耗费大大高于国外同类企业。企业要改变现状，必须高度重视和发展以信息化改造提升企业整体水平，降低产品成本，缩短生产周期，提高企业的竞争能力。

汽车零部件产业作为制造业的分支行业，它们之间具有很大的同质性，基于研发、原材料、制造、物流四大关键环节的成本控制的内容以及方法与制造业是一脉相承的。

我们需要运用信息论和控制论方法，从价值链的角度，把影响产品成本的链条分为项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务等若干环节，并将其作为成本控制的重点。对成本控制点的细分以及作业成本分析，将使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。

二、汽车零部件企业成本控制的关键环节及途径

（一）产品研发成本控制

汽车零部件产业要做强做大，其研发能力是在激烈的市场竞争中取胜的关键。“十一五”规划明确要求我国汽车零部件产业要逐步加大科研投入，提升自主创新能力，培育自主品牌，尽快形成自主研发和技术创新能力。

1.并行工程在研发中的应用。

汽车零部件的研发是一项系统而复杂的工程，涉及到零部件与整车的配套关系。其开发周期和产品价格确定后，设计人员运用价值工程原理，对产品结构、性能及功能进行周密的筛选，设计出技术先进、经济合理的产品。过去受技术手段的限制，传统的研发采取串行方式，即销售部门提出一个新的设想，由设计部门完成设计，“转给”生产部门，再进行工艺设计并制造出最终产品。设计部门不去考虑汽车产品的可制造性、可装配性、可维护性以及产品质量等要素，造成开发周期长、开发成本高、品质得不到保证。随着汽车产品的市场生命

周期越来越短，产品的更新换代明显加快，客观上要求在产品研发过程中把人、技术、管理和设计制造全过程进行信息集成和过程集成，于是并行工程应运而生。它的核心是并行设计，即在产品研发的设计阶段就考虑产品的整个生命周期中从概念形成到产品终结的所有影响因素，包括品质、成本、进度计划和用户的要求，通过各影响因素的并行集成，缩短产品的开发时间，提高产品的设计质量，使产品在上市前就做到产品整体成本的最低化。

2.技术创新是降低成本的关键。

汽车产品的性价比是客户满意的关键，而优良的性价比必须以技术为支撑。企业只有坚持技术领先，才具有竞争优势。重点应放在以下几个方面：从优化工艺入手，进行技术创新；坚持用高新技术改造传统产业；加强技术研发中心建设，国内的零部件企业应积极学习跨国公司设立研发机构的经验，建立健全企业技术研发中心。暂时不具备条件建立技术中心的中小企业也要设置精干的研发机构，要有专人负责创新工作，使企业技术中心成为开展技术创新的指挥部。

（二）原材料成本控制

1.原材料采购成本控制。

由于通胀高位运行，钢材等原材料的价格持续上涨，直接影响到采购成本，使其不断提高。因此，控制好采购成本是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要手段之一。要把握以下环节，重点是建立健全材料采购内部会计控制制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档案和价格评价体系；编制采购预算；以竞争性谈判、公开招标的方式来选择供应商；向生产厂家直接采购或结成同盟联合订购，以加强材料采购成本的内部控制和管理，取得良好的经济效益。

2.原材料使用成本控制。

在汽车零部件行业，由于材料的消耗量较大，因此，应科学制定各种消耗定额，并采取有效的措施。首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，并做到节约材料奖励、浪费材料惩罚，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，通过余料套材或废料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。

（三）制造费用控制

1.提高生产效率。

提高生产效率是降低产品成本的重要途径。生产效率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产者进行必要的培训，不断提高职工的素质。

2.废品率及次品率的控制。

废品率的高低对制造成本影响较大，废品率每升高1个百分点，就会使成本增加1.1个百分点；次品需要返工返修，耗费大量人力物力，所以降低废、次品率是降低产品成本的一条重要途径。质量是制造出来的，而不是检查出来的。“第一次就做好”,可以免除用于产品检

查、次品返工、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出。

（四）物流成本控制

1.第三方物流：降低库存的有效模式。

汽车零部件物流是为了适应汽车制造企业的需求，将零部件及相关信息从供应商运输、传达到汽车生产基地，为了高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施和控制的过程，是集现代运输、储存、分拣排序、包装、产品流通为一体的综合性管理体系。由于汽车零部件具有品种多、运输批量小、需求地域分布广泛，需求量地区分布不均匀且时效要求高等特点，如果由制造商来经营，按照承诺将所有的零部件都直接从工厂送货上门，必然会造成过高的物流成本。所以，制造商应该把这部分零部件外包给专业的第三方物流服务商来进行物流管理。现代化的第三方物流企业具有雄厚的物流设施和网络基础、先进的物流信息平台以及丰富的物流管理经验。第三方物流从制造企业的需求信息的发布开始，到供应商零部件的发运和入库，实行全程跟踪，确保准时供货，尽量减少物流环节的不确定性。同时，集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略，可有效利用存储空间，降低库存成本。

2.“循环取货”（Milkrun）：节省运输成本的路径。

循环取货（Milkrun）方式起源于英国北部的牧场，是为解决牛奶运输问题而发明的一种运输方式，卡车按照预先设计好的路线依次将装满的奶瓶运送到各家门口，待原路返回牛奶场时再将空奶瓶收集回去。之后发展为制造商用同一货运车辆从多个供应商处收取零配件。具体做法是每天在固定的时刻，卡车从制造企业或者配送中心出发，到第一个供应商处装上准备发运的产品，然后按事先设计好的路线到第二家、第三家，以此类推，在预定的窗口时间内完成各供应商的取货，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处将其返还。通过最优的路径设计，实现集货的多频次、小批量、定时性。Milkrun的实施有利于提高车辆装载率，使整个供应链更有效地控制库存，也更有利于运费的整体优化。

三、汽车零部件企业成本控制的案例分析

（一）某公司简介

某汽车饰件系统有限公司是一家中外合资企业。公司拥有二家市级技术中心，具有完整的汽车内、外饰系统、座椅系统、安全系统开发能力，并建立了国家审核通过的汽车内、外饰产品实验室。公司已具有系统设计、模块化供货的能力，主要产品有内饰系统、外饰系统、座椅系统、安全系统及汽车电子等。

公司规模较大，2006公司实现销售106亿元，出口额达到2.07亿美元，占国内汽车零部件企业销售额的2.63%（当年全国汽车零部件企业实现销售4 035亿元），位列中国汽车零部件百强企业前列，2007年荣获“全国实施卓越绩效模式先进企业”称号。

（二）某公司成本控制特色

1.“绿色设计”:原材料成本控制的新视角。

原材料的“绿色设计”包含了无污染、无毒害选择到制造、使用以及废弃后的回收利用等

各个环节的设计，在设计阶段要充分考虑产品对生态和环境的影响，使设计结果在整个生命周期内的资源利用、能量消耗和环境污染最小。公司从优化设计入手，按照“材质优、性能稳定、高效节能、低排放、绿色环保”的原则，大力推行“绿色设计”工程。设计者不只注重材料的技术性能和经济性能，还将环境因素融入到设计中，开创了原材料成本控制的新视角。在选择时主要表现在：首选可再生材料，提高资源利用率；尽量选用低能耗、无毒、少污染的材料；同一产品尽量选用较少的材料种类，以便于产品废弃后的有效回收；在加工和使用阶段，原材料应易于加工，加工过程应能耗低、污染少、噪声小，加工后的废料应不污染环境且易于回收利用；产品报废后，材料应符合“可再生循环”、“生物分解”或易于回收利用的要求。

2.重视技术研发，完善激励机制。

公司设立独立的研发中心，配备有650名专业技术人员，能承接4~5个车型的饰件系统设计开发任务，具有工程设计、设计验证、工艺开发和工艺装备规划等主要职能。制定了更为完善的激励机制：（1）坚持以人为本，吸引优秀人才。公司在收入分配上，实施向“研发”岗位倾斜的政策，建立奖励创新机制，发动科技人员结合生产实际，开展科技创新和QC攻关。公司实行月度考核与考核相结合的措施，月度绩效考核结果与月度奖金直接挂钩，考核结果与年终奖励及职位晋升、任免相联系。同时，公司设立内部期权、期股，兼顾个人绩效和部门绩效进行配置。（2）用形式多样的培训留住人才。对每年招聘的本科生、硕士、博士，通过配备专家进行专门指导、派到国外学习、与公司聘请的国外专家一起工作、轮岗和挂职锻炼，通过参与国际合作项目，使年轻员工开阔眼界，积累工作经验。

3.优化汽车零部件供应链管理。

（1）供应链采购管理优化。

公司生产性采购主要包括原材料和外协件。第一步，采购过程中的数量控制。由计划保障部负责定期通过QAD系统检查公司当前的存货水平记录，以确保当前原材料及外协件数量确实能够满足生产的需要。第二步，采购过程中的价格控制。采购部根据订货数量向供应商发出采购订单，在订货过程中，采购价格一般是在本的采购计划或预算中确定，并经公司经营委员会和董事会批准。第三步，采购过程中的物流控制。供货商接受订货，将货物送至公司。质检部人员对新到货物的质量进行把关，并在入库单上记录质检结果。第四步，采购过程中的会计记录控制。采购发票由供货商签发后，经采购部转交给财务部。由财务部的材料核算员负责将采购发票以及采购订单上的相关数据资料进行验证与核对，材料核算员才可在QAD系统中作采购收货的标记以保持一定的可追溯性，并更新相应的会计记录。

（2）供应链库存管理优化。

考虑到供应商的质量、工艺、生产以及交货及时率、规模、产量等情况，即使实行及时供货，成本仍会很高。公司在推行及时供货过程中，分步骤、分阶段进行，经历了代保管、规定安全库存的及时供货和不规定安全库存的及时供货三个阶段。三阶段具有典型的本土化的过渡期库存管理的特征。第一阶段为代保管，供应商将物资存放在公司仓库内，仓库按照车间的需求进行配货，实行适时供货。第二阶段为规定安全库存的及时供货，安全库存的设置，是针对不确定因素影响及时供货的一种缓冲，以保证在任何情况下及时供货的正常进行。

第三阶段是不规定安全库存的及时供货，也是及时供货的最高阶段，制造厂和供应商双方都降低了库存，实现了从整个供应链上降低库存，从而降低产品的成本。

（3）供应链配送管理优化。

供应商单独运输是指供应商按车间的要货计划直接送货到车间，供应商联合运输是指供应商之间协商共用运输车辆或公司组织车辆，按车间要货计划直接送货到车间。上述第二、第三阶段及时供货所采用的运输方式分别为供应商单独运输和供应商联合运输，采用联合运输的方式是既可做到及时供货又可降低运输成本的一种类似规模经济效应的运输方式。

4.精细化管理：用制度挤出利润。

公司积极实践人人成为“经营者”的管理模式，把企业资源和产品成本最大限度细化到“经营体”中，进一步提高“经营体”的运作效率和企业的经营效益。主要通过以下四方面入手：

（1）岗位分类，组成最小核算单位，明确相应的责、权、利，是使“经营者”的付出和收益能有机地联系起来。

（2）资源精细量化，做到“谁使用谁承担”经济责任。首先是资产资源的货币量化。房屋资产按实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁的形式，提供给经营体有偿使用。其次是工作量的货币量化，即以人工成本为基数，按“标准工作时间”确定工作量的价格。

（3）建设内部价格体系，构筑企业内部市场。公司内部交易价格分为五种：产品销售价、物料采购价、内部收购价、服务收费价、项目契约价。价格是开放的，“经营者”之间是可以议价的；价格是受控的，通过价格的调控，实施公司方针目标分解，确保经营体目标与公司方针协同。

（4）经营体结算，优化绩效管理，经营体结算主要以投入产出为基本框架，将量化指标以各种形式融入到经营方案中，并与经营收益直接挂钩。

四、结论与启示

（一）要加强研发中心建设，提高研发效益

公司在研发中引入激励机制和用人机制，提高了科技人员的积极性。同时，公司应采用并行工程模式，积极了解和参与整车的研发，在设计产品时要前瞻性考虑如何降低成本。在致力于引进合资伙伴先进技术的同时，走自主创新的道路，制定自主知识产权的战略，成立专利技术研究部门。

（二）要采用新型材料，降低材料成本

由于钢材价格的不断上涨，材料的成本压力日益加大，开发和应用以塑料为基础的复合材料和铝、镁合金材料的工作迫在眉睫。此类材料在我国资源丰富，材料价格相对低廉，而且具有质轻、比强高、耐腐蚀等优点，是替代钢材的理想材料。在加工工艺上可做到一次成型和少切削、无切削等生产工序，节省加工工时，可以降低原材料成本和制造成本。

（三）加强经营者管理模式的有效性

人人成为“经营者”的精细化管理方式无疑是卓有成效的。按照以人为本的思路，将员工以最小单位、最大限度进行划分，以货币量化企业资源，建立起“买卖、服务、契约”三个关系的内部市场，以经营体的经营成果，决定个人绩效分配，可从根本上调动企业员工的积极性和创造性，从而提升企业的经营效益。

（四）公司要对供应链进行有效管理，并对采购、库存和配送进行优化

公司采用供产销一体化的自营物流方式可造成货物数量不精确，难以形成有组织供货，运输资源不能整合等，结合公司的产品具有品种多、运输批量不均、需求地域广泛的特点，采用第三方物流模式更为适宜，让专业化的物流公司利用其资源提供全天候的高质量服务，由物流公司直送车间，可有效地降低库存。

中国汽车零部件企业的制造水平、管理水平、规模能力正在稳步提高，汽车零部件企业应积极参与行业的差异化竞争，加强成本控制，努力打造汽车行业具有系统设计开发、技术集成和模块化供货的世界级零部件供应商。

第三篇：成本控制——案例分析

案例一 美的的成本控制

中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。

零库存梦想

美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。

对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。

在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。

实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。

库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

消解分销链存货

在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。

在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。

目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002，美的销售量同比2001增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。

案例二: 正泰的成本控制

2004年初，1.2万～1.3万元/吨的矽钢片；10月份，涨到了2万元/吨；11月份，涨到了2.7万～2.8万元/吨；2005年初，涨到了4.2万～4.3万元/吨。仅一年时间涨幅超过200%。

与此同时，浙江大范围电荒，很多地方已开始执行生产企业的“开三停四”的供电计划。霎时间将很多低压电器生产厂至于水与火的煎熬当中，很多企业产品尚未销售亏损便已成定局，更多的则是采取提高售价，向市场转移成本，以求暂避劫难。

正泰却逆市飚扬，质量不仅没有因为压力而缩水，而且价格保持着足够的竞争力，“这是一次利用价格杠杆实现产业集中的机遇，我们必须做到利润和份额的同步增长。挺过去，正泰就可以迈进行业第一！”

“混合型”生产

正泰所在的温州柳市虽然是个群山环绕的小市镇，但是由于浙江省整体闹电荒，加之上万家的电器厂如同发豆芽一样地挤在这个小镇中，电力供应的矛盾非常严峻，而这时人机交互式生产在保障订单的交付方面的优势就显而易见。

同时，低压电器行业属于劳动密集型产业，对设备的使用可以大大减轻劳动力市场波动的影响。“毕竟设备又不会像员工那样可以招之即来挥之即去。”

虽然自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入，终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，设备的逐年折旧肯定会加大企业的生产成本。“而且，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，按目前正泰的工资水平计算，这些工人一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。

“人要比机械更灵活。比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰生产采购中心总经理邓华祥说，这也是正泰上下的共识。在整个正泰工业园，只有12条全自动生产线，手工仍占70%以上，目前终端公司的装配仍是由手工完成。

在正泰终端电器公司的第一间生产车间，通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，没有我们惯常所见的传送带。年轻的女工将工件拼装好后，就会用一根普通的橡皮筋轻轻捆起，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。几千个工作台上同时传来的“卡卡”的工件碰撞声，显得热烈而忙碌。

另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机器手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。

正是采用了这种混合式生产单元，不仅仅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生产线更具有了弹性，在处理多品种多规格订单时有时更加明显。这里也因此成为目前全球最大的小型断路器生产中心，目前日产量可以达到24万台。

拆分流水线

“不要迷信自动化。”在对人力的应用上，正泰仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合。

“定型的、量大的产品就用自动线。” 邓华祥说，“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”

正泰对处理不同型号订单的生产方式别出心裁，由于订单的多样性，必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。

另外，对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工，这样改进后发现效率提高很多。正泰对生产成本的敏感是外人无法想象的，他们精确计算生产线上的某些环节是否适用引进自动线，这似乎不能被简单指责为拒绝技术升级的保守。

在降低生产成本方面的举措不仅体现在对生产线的生产要素分解、组合与替代的理解上，也体现在它们对生产损耗的控制上。

“机器对标准的要求较高，而人就具有足够的适应能力。”正泰将原材料进行分级处理，充分利用人力和机器的不同特点实现原料的最大利用。

在对纯粹人工操作的生产线上，一道工序和另一道工序之间的搬运时间都被精确测量，直至整体效率达到最佳。对于工序的设计，也是秉持最佳效率原则，经过试验，一个人负责的工序越少，速度才能更快，就将工序进一步细分，更密集地使用人力，从而使正泰的流水线保证了对大量订单的处理能力。

人机合成模式虽然可以降低成本，但是如果没有工人良好的素质，一切都白搭。特别是在中国大多数还是受教育水平很低、流动频繁的普通民工。

为了保证新招聘员工快速上手，降低培训成本，对于包括技术文件等很小的细节，正泰也正在进行适当的修改。“让图形发挥更大的价值”，采用形象教育手段，工人在干中学，整体素质提高很快。在文件处理上，也尽可能采用让较低文化程度的员工看得懂的表达方式。

此外，人的效率不同于流水线，需要不断摸索、改进和提高。而正泰通过劳动竞赛和奖罚制度、目标定人定岗承包等方式，不断调动非流水线部分的工人效率。同时建立了内部计算机网，随时了解一线生产情况，包括每个员工的出勤，员工的到位情况，员工的生产情况，缺勤的原因等。

案例三: 百安居的成本控制

节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。

百安居（Ｂ＆Ｑ），隶属于世界５００强企业之

一、拥有３０多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。

客户不会为你的奢侈买单

北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。办公用品适用而不奢华

华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。

总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购——这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。

于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。

价值分析的全球坐标

价值分析的要义就是从客户的角度评估企业的所有支出，百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱，这就是最好的选择。

通过多年来在全球范围内的经营活动，百安居随时注意收集各地数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准，它包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。

２万多平方米的卖场，只有２３０多名员工，平均１００平方米配置１名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。

此外，临时工占员工总数的２０％～３０％，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。

在此后的运营过程中，会根据实际情况继续对人员配置进行调整，如对销售相关的部门员工配置，他们会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率＝部门销售实际／部门人时；前后台部门员工效率＝商店销售实际／部门人时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。

精细化管理的立体行动

有了价值分析，有了全球 数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！

没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制。

对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。

“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物„„”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。

一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的７个小时，相隔最短的仅有两分钟。

“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，原则上，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。

当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿———“其实在看来100亿是‘不求上进’的目标”，自然很容易做到。

案例四: 美心的成本控制

2002年，美心公司与大多数高速发展的企业一样，开始面临增长瓶颈。掌门人夏明宪毅然采取以利润换市场的策略，大幅降低产品价格。然而，降价不久，风险不期而至，原材料钢材的价格突然飚升。继续低价销售——卖得越多，亏得越多；涨价销售——信誉扫地，再难立足。面对两难抉择，降低成本，尤其是原材料的采购成本就成了美心生死攸关的“救命稻草”！

夏明宪向采购部下达指令：从现在开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。

这让美心的采购部的员工们有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？

在夏明宪的带动下，美心员工开始走出去，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了一套降低成本管理模式。

联合采购，分别加工

针对中小供应商，美心将这些配套企业联合起来，统一由其出面采购原材料。由于采购规模的扩大，综合成本减少了20%！配套企业从美心领回原材料进行加工，生产出来的半成品直接提供给美心，然后凭验收单到美心的财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业也更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。

原材料供应，战略伙伴

针对上游的特大供应商即国内外大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5%~8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年的一次采购，美心就比同行节约成本近1000万元。

随着采购规模的与日俱增，美心人开始有了和钢厂进一步谈判的砝码。应美心要求，钢厂定期向提供钢材的价格动态，并为美心定制采购品种。比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在钢厂为美心量身定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费，节约了成本。又比如他们还专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元„„”

新品配套，合作共赢

对于新配套品种的生产，由于配套企业需要增加大量投资，导致新配套产品与其他配套产品相比，价格大幅增加。美心就以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能略高于生产成本的。这样一来，合作方在新品的生产上减少了投入，降低了风险；同时，美心也降低了配套产品的采购成本，增加了收入。于是各方受益，皆大欢喜„„

循环取货，优化物流

解决了原材料和配套产品的采购问题，美心还与配套企业携手合作，从物流方面进行优化。由于不同配套企业的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，必须花费双方很大的时间和人力资源成本。美心明白，配套企业物流成本的提高，将直接转嫁到配套产品的价格上。于是美心就聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的配套企业取货，再直接送到美心的生产车间。这样一来，不仅节约了配套企业的运送成本，提高了物流效率，更重要的是，把这些配套产品直接拉到生产车间，保持了自身很低的库存，省去了大量的库存资金占用。

美心通过与原材料供应商及配套企业的携手合作，使原材料厂商拥有了稳定的大客户，配套企业降低了生产风险，而自身则在大大降低成本的同时，扩大了产销量，形成了各方皆大欢喜的共赢局面。

2002年，美心门的产销量同比翻了一番，美心的综合采购成本下降了17%，同比全行业的平均水平低23%！美心公司成为惟一在原材料价格暴涨时期维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂

案例五:格兰仕的成本控制

规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线

“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。

当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。

规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降„„这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌

格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。

与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要４美元。

与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益”，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。

紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

虚拟扩张的整合思维

格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利（英文名称Fillony）、哈利士（英文名称Harvard）各色标志的微波炉从这里运往世界各地。

这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。

经济师梁庆德对价格战有着独到的理解，“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须最大可能地掌控这个价值链条，你才能拥有别人所没有的降价空间。”利用类似办法，格兰仕将自己的触角伸入到了空调行业，先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕的出口额已经从2004冷冻（指2003年秋天至2004年夏天）的国内企业第三名冲向第二名。

案例六: 邯钢的成本控制

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。

“倒”出来的利润

对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。

如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。

当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。

三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。

协同的正向循环

这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。

邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。

事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理” 这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。

第四篇：成本控制和分析制度.

为确保工程目标实现，提高员工成本管理意识，根据目标成本计划按照施工部位、工种及成本内容，对目标成本进行指标分解确保成本管理，通过成本控制完成情况进行分析，制定此项成本控制和分析制度。

（一）环境因素的影响

1、根据施工地域的特点分析施工难度，制定相应的成本控制计划，并通过预算对比合同单价。

（二）科学的施工方法

1、根据施工现场实际情况，项目部技术人员进行讨论制定切实可行的施工方案，并上报公司技术负责人及总工程师进行审核把关，做到一切从实际出发，时其方案得到最大优化。

2、施工过程中以质量安全为目标，在合格基础上加强成本控制，实现利润最大化。

3、项目部每日下班之前组织技术人员汇报当日工程进展情况，以及现场存在的问题，共同分析找出原因立即解决，不让影响工程的事件拖延。

4、对施工过程中的技术性问题及时上报项目经理做出调整。

（三）安全、质量、工期保障

施工过程中的安全、质量、工期都是影响工程成本的重要因素，施工过程中要重点控制。

1、安全的保障

项目部以“安全第一，预防为主”为原则，大力组织宣传工作，对进场工人进行安全生产三级教育，针对可能发生的安全隐患部位进行安全技术交底，并组织相关的学习。进入施工现场人员必须佩戴安全帽，特殊工种依照操作规程配备相应的防护用具，为施工的顺利进行提供安全的保障。

2、质量保障

项目部对工程质量目标进行分解，建立健全质量管理体系，制定切实可行的施工方案，一切从实际出发，并对各道工序制定技术交底组织施工人员学习。在成本控制的各个环节实行岗位责任制，根据工程的具体情况，采取定岗、定责的专人控制，确保各岗位的职责，提高项目部人员的责任心。将质量隐患消除在萌芽，严格执行三检制，实施过程控制，确保工程质量目标实现，为节约成本提供质量保障。

3、工期保障

在安全、质量得到保障的同时要合理布置现场，调整各个工序穿插作业，合理制定施工计划，将人员、机械发挥最大工作效益，缩短工期，为节约成本提供工期保障确保目标成本计划的完成。

（四）材料成本控制

1、项目部根据现场实际情况合理制定物资需用计划上报分公司进行采购，经公司采购人员进行充分的市场调查，按照项目部计划使用时间提前为项目部采购材料，既要保证工程质量，又要尽量降低采购成本，充分体现成本控制意识。

2、验收材料时，现场材料员应准确计数，及时填写验收入库单，登记材料账簿。对于存放入库的材料应妥善保管，以防损失。对于随购随发的材料应及时完整地登记材料账和出入库单。

3、材料的发出必须详细填写出库单，领料人和仓库保管人分别签字并注明日期。对于施工过程中临时使用的工具,应要求领用者出具借条,并经本人和仓库保管签字后方可领用,待工程结束后及时归还。

（五）机械控制

1、根据工程需要合理选用适当规格、种类设备，对于现场所使用的机械应由专人负责,并设置机械台账进行控制。

2、加强机械管理，根据现场需要合理调配机械，提高机械的使用效率。一旦施工不再需要,应及时停止机械租用并退还，避免机械闲置造成浪费。

（六）成本分析

1、成本分析以谁主管，谁负责为基本原则。在确保责任成本完成的情况下制定工程项目的目标成本。

2、根据目标成本和施工项目的特点，将目标成本按照工种和工程岗位逐级分解，确定各工种、岗位的目标成本，细化到人。

3、根据以往的经验和项目的特点，明确各个环节成本的构成情况，确定成本构成中的重点项目。分析对于工程项目产值的影响程度，从而进一步确定控制的重点。

4、在工程项目施工过程中,对成本构成中的重点项目和成本控制的重点环节,采取切实可行的控制措施,加强关键项目的成本控制。针对工程施工中发生的实际情况，及时采取有效措施控制成本发生额,确保责任成本和目标成本的实现。

5、在工程施工结束以后，将目标成本与实际成本相比较,确定成本超支和节约的情况。依据成本超支和节约情况,采取标准成本分析法,自顶向下逐步查找产生超支和节约的深层原因,直至分析到每一个人，以便及时整改。

第五篇：控制成本：用人成本分析

控制成本：用人成本分析

很多人一听到控制人工成本，或降低人工成本，很自然的就会想到裁人、降工资，但实际上我们必须区分开员工工资与人工成本这两个概念，企业要想降低人工成本，没有必要一定是降低员工工资水平或总量，在提升员工工资的前提下降低人工成本是完全有可能的。

企业人工成本的构成主要是两部分，一部分是直接的用工成本，即员工工资总量，指那些直接投资在员工身上的工资、福利等成本；一部分是间接的用工成本，指那些为了获取有效的人力资源而投入的招聘、培训等成本。当然员工工资总量是构成人工成本的主要部分，从降低工资总量入手是最快捷、最有效的方式，但是企业往往为了应一时之需而忽略了重新获取有效人力资源的难度和投入，因此合易顾问建议企业不要仅仅从人工成本总量上进行分析和考量，而应该关注一下人工成本的结构和比率。

人工成本结构分析

人工成本的结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成的情况与合理性。企业人工成本通常由以下几部分构成：

人力资源的获取成本：是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。

人力资源的开发成本：是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括工资福利等维持成本、奖金等奖励成本以及调剂成本等。

人力资源的保障成本：人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。

人力资源的退出成本：人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。

这其中有些成本是显性的，直接通过财务支出可以体现出来，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本是隐性的，并没有产出直接的支出，而是通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本，如错误甄选人员造成的低效成本、录用不合格的人员离职造成的补充成本、人员离职前的低效成本、离职后的岗位空缺成本等都属于隐性成本。

企业处在不同的发展阶段，各部分成本在人工总成本中所占的比例会有所不同，呈现如下基本规律：在创业期和成长期，企业的发展规模逐步扩大，对人力资源的需求呈上升趋势，因此其获取成本和开发成本高于其他时期。而在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，往往呈现出人浮于事的现象，其使用成本和保障成本所占的比例要明显偏高；而在成长期和衰退期，企业人事变动频繁，退出成本明显高于其他时期。企业可以通过上述规律对本企业人工成本的结构进行分析来判断一下合理性。

在我们曾经咨询过的企业中有一家高新技术企业A公司，A公司正处在成长期，整个行业的发展速度很快，企业前景乐观，员工的工资水平也一直处在同区域行业的前端。但是A公司在人力资源方面存在的最大问题就是员工流失率过高，人员的频繁变动制约了企业的发展，为此A公司的管理层非常困惑，他们不理解员工为什么会舍得放弃这么好的收入而另谋低就。我们通过数据分析发现，A公司的人工成本结构为使用成本＞退出成本＞保障成本＞获取成本＞开发成本，可见A公司管理层过于重视以高薪吸引和激励人才，而忽略了对人才的开发与培养。这个结论在访谈调研过程中也得到了证实，员工感觉自己一直在为企业透支，企业却没有为员工的技能提升投资，致使员工对个人的未来发展失去信心，而不得不放弃了短期的收益，选择离开。

对A公司来说，如果想要控制人工成本，最有效的方式就是调整人工成本结构，提升开发成本在总成本的比重，这样虽然暂时会形成总人工成本的短期上升，但是对员工技能的投资一方面会直接提升企业的劳动生产效率，另一方面也会提升员工的满意度和投入度，间接提升企业的劳动生产效率，达到降低人工成本的目的。

人工成本比率分析

人工成本的比率是指将人工成本与经济效益联系起来的相对数，从投入产出的经济效益角度考虑，人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。也就是说，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，因此从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个：

劳动分配率：劳动分配率＝（人工成本总额／增加值）×100%

人事费用率：人事费用率＝（人工成本总额／销售收入）×100%

人工成本占总成本比重：人工成本占总成本比重＝（人工成本总额／总成本）×100%

劳动分配率表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。

人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。

劳动分配率和人事费用率实质上反映的是人工成本作为一种投入的效益，而人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。

合易咨询在为山东某制造企业B公司进行薪酬设计时，曾经对B公司的总成本状况和人工成本状况进行了分析，并与行业数据进行了比较，结果发现几个比值很能说明问题：B公司的人事费用率与同行业相比明显偏高，高出行业平均水平两倍，但同时B公司人工成本占总成本的比重又明显偏低，还不及同行业的70%.这两组数据使我们对B公司的企业管理水平有了更清晰的概念，一方面B公司花费了大量的人工成本，却没有创造良好的效益，另一方面B公司也在其他成本上投入过多，生产管理粗放，其成本控制能力相比行业内其他企业而言，处于落后状态。

作为B公司，必须要同时降低总人工成本和其他成本，提升企业的人均劳效，以此来提升企业整体效益水平。合易顾问建议B公司从两方面同时入手，并辅导B公司采取了相应的策略。一方面就是裁员，直接的降低人工成本。我们通过对B公司岗位职责和岗位任职人状况的调研分析，发现B公司在很多部门存在着人情岗、养老岗现象，尤其是职能部门，人员冗余严重。在战略导向、职能导向原则下，合易顾问帮助企业梳理了组织结构和岗位设置，进行岗位精简和定编，并辅导企业开展全员竞聘上岗，由公司聘任高层，高层聘任中层，中层聘任基层，层层聘任，将人情压力逐步分解，顺利实现了裁员目的。另一方面就是通过目标导向的考核制度设计，引导员工关注成本及成本降低，将成本目标逐级分解，如生产能耗指标，一方面按照能耗项目分解，一方面按照工序分解，将成本控制目标一直落实到各个工序。并以考核需求为牵引，对财务部门的成本核算提出了更加细化和明确化的要求，使B公司的成本分析更能够指导生产管理。

如果单纯的从人工成本总量出发，思考人工成本控制策略，企业必定会陷入裁员、降薪，引发内部动荡，核心人员对企业失去信心造成流失，企业不得不花费大量投资来招聘、培养的恶性循环，因此在对人工成本进行分析时，企业一定要多角度分析，将人工成本结构和比率作为主要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取更行之有效的管理举措，以真正控制人工成本。