工程成本控制

第一篇：工程成本控制

浅析煤矿企业工程成本管理与控制

课题单位：恒昇煤业工程办公室

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摘 要

建筑工程成本控制是建筑工程建设管理工作的重要组成部分，如何合理确定和有效控制工程成本方法，是工程项目建设的一大难题，如何使建筑工程管理工作与企业实际相适应，是建筑工程管理中需要解决的问题，只有加强建筑工程管理工作力度，提高建筑工程管理人员素质，才能使建筑工程造价管理走上国际化的道路．本文根据我矿工程成本控制的现状，针对建筑工程成本管理的重要性，指出建筑工程成本控制与管理应贯穿于项目的全过程，工程各个阶段的成本控制与管理进行了探讨，以实现投资效益最大化。

关键词： 成本控制 控制体系 管理制度

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目 录

第一章、我国工程成本的现状................................................................4 第二章、工程项目成本管理的控制的原则............................................7

2.1成本最低化原则.....................................................................7 2.2全面成本控制原则.................................................................7 2.3目标管理原则.........................................................................7 2.4责、权、利相结合的原则.....................................................7 第三章、工程项目内部成本控制主要内容............................................8 第四章、如何控制工程项目成本..........................................................11 第五章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点..............................15 参考文献...................................................................................................17 结束语.......................................................................................................19

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第一章、我国工程成本管理的现状

工程成本的控制是一个非常复杂的过程，尤其在建筑工程上，其产品的多样性和复杂性，决定了计价方法的多样性和复杂性。特别是对于矿井建设的项目来说，对工程造价的控制显得尤为重要，既要保证好建筑工程项目的建筑物高质量要求，又要采取严格及有效的措施合理控制工程成本。

一、概述

建筑工程成本管理即工程造价管理，就是运用科学技术原理和方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建筑工程的经济效益和有关各方的经济权益所进行的全过程、全方位的和符合政策及客观规律的全部业务行为和组织活动。在传统的计划经济时期建筑业不被视为是独立的物质生产部门，在建筑工程造价管理上，采用行政管理计划定价方式，因此，人们对工程成本管理没有足够的重视，建筑工程成本的确定往往是依据计划价格和行政规定进行编制。随着我国改革开放的发展和社会主义市场经济体制的建立，建筑工程的管理受到了极大的冲击，打开国门走出去，引进先进科学的管理模式，人们开始重新认识有关工程成本管理问题。由于我国实行的是概预算定额管理模式，普遍存在的问题是建筑工程造价难以客观真实地得到反映，概算超估算，预算超概算，决算超预算，突破计划投资的项目比比皆是。由于工程投资的确定缺乏科学合理性，导致工程实施中存在诸多问题。

1.1 政府政策性影响较多是造成“三超”的重要客观环境

市场经济的特点是一般由价格机制来达到资源的优化配置，而不是政府直接决定价格、管理经济，政府职能更多地是通过宏观经济政策，引导投资、生产等经济行为。然而在经济体制的变革时期，为更快地建立起新的经济运行机制，政府政策性调整对工程投资控制影响大，特别是1992年以后随着投资体制、财税体制、金融体制、对外贸易体制改革的进行，税率、利率、汇率、价格都发生了巨大的变化，价格（包括投资品价格）变动超出了市场决定价格情况下正常变动幅度和范围，也超出了工程造价增长预留费中估计的增长幅度。1.2 主动控制工程造价意识不强

主要表现是对建筑工程项目事前主动控制小，事后被动控制多；重竣工结算，皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业

轻施工图预算；大中型项目设计概算，小项目没有概算，有的建设项目既不编制，也不上报审批。对施工图预算缺乏审定方案和报批程序，削弱了工程造价承上启下的作用，并直接带来施工图预算与竣工结算之间相互脱节，不仅加大工作量形成重复劳动，而且给工程造价超投资限额提供了条件。1.3工程造价管理的有关基础工作较薄弱

主要表现在：没有编制可行性研究报告，编制初步设计总概算时所需的概算时，没有充分结合矿井现场的实际情况；材料价格信息系统不够健全，还不能定期了解本地材料价格指数，以指导工程造价的预测和调整。1.4 片面强调计价依据的市场化，忽视计价依据控制工程造价的作用 由于受计划经济体制的影响，我国的工程造价管理工作历来重视实施阶段的造价确定，不重视造价的有效控制。在这种管理方式的影响下，一方面，建设项目前期所需计价依据的缺乏，成为导致工程建设项目投资“三超”现象的一个重要原因；另一方面，由于将工程造价管理仅限于实施阶段，造成了认识上的错觉，似乎一谈起计价依据的改革就笼统地归结到所谓的企业自主定价和市场形成价格，而不从工程造价全过程管理的思路出发考虑计价依据的改革。因为只注重实施阶段计价依据的改革，片面强调计价依据的市场化，从而忽视了计价依据在建设项目前期阶段对工程造价的控制作用。

党的十一届三中全会以来，随着经济体制改革的深入和对外开放政策的实施，以及社会主义市场经济体制的建立，开始建立健全适合于社会主义市场经济发展的工程造价管理体系与模式，使工程造价的管理趋于科学合理。但是，我国的工程造价管理体制一直沿用前苏联模式，是适应计划经济模式下的管理体制，目前已经不适应市场经济的发展，与西方发达国家相比还有很大差距。

为了适应我国目前工程造价管理工作的现状，矿井需完善工程造价管理体制，目前还有许多问题有待解决，影响建设工程造价管理正常发挥作用的主要因素有以下几个方面：

1、忽视价格机制，行政干预过多。

2、长期计划经济体制和单一财政投资渠道。

3、割断工程造价和流通领域价格的联系。

4、权责利责任制未完全建成。

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5、从事矿山的工程管理人员缺乏。这些都阻碍了我矿工程造价管理的发展。

建筑工程成本管理的关键是通过科学的方法和手段确定工程造价。长期以来，我国都是采用通过概预算确定工程造价，即“定额+费用+文件规定”的模式，也就是按定额计算直接费，按取费标准计算间接费、利润、税金，再依据有关文件规定进行调整、补充，最后得到工程造价，而且至今仍是采取这种程序和方法。这里直接费与间接费的计算依据，分别是参照定额和取费标准。定额既包括了生产过程中的实物与物化劳动的消耗量，同时还包括了各项消耗指标所对应的单价，属“量价合一”式的定额；取费标准是依据施工企业的资质等级由国家确定的。在计划经济体制下，构成直接费用的人工、材料、机械价格长期相对稳定，在这种条件下，采用“量价合一”式的定额计算工程造价是可行的。

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第二章、工程项目成本管理的控制的原则

从理论上来讲，项目成本控制有四个原则： 2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，即使发生纠差也为时过晚。2.3目标管理原则

在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。2.4责、权、利相结合的原则

在项目实施过程中，矿井相关部门有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

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第三章、工程项目内部成本控制主要内容

3.1经营管理部是成本控制中心，其成本核算对象是各个单项工程成本

项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：

3.1.1经营管理部会同相关部门进行可行性研究，审定项目预算； 3.1.2经营管理部工程办公室对工程信息进行分析考核，具体程序如下：

工程开工前，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将计划成本报公司经营管理部审验备案；公司经营管理部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门同经营管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。3.2建立严密有效的项目成本内控体系

企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在工程办公室全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在工程管理人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给经营管理部的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目实施控制，建立有效的以“控”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、控制和管理项目成本，将具有重要的作用。3.3项目成本控制重在落实

项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注

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重以下内容：

3.3.1掌握工程基本情况

决策层及管理层要了解各项工程的情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，选择出科学的施工方案和有效的施工方法。

3.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目

在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，决策层及管理层要了解本地常用的高中低档次材料的批发、零售价格信息，以便选择质优价低的方案。

成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不仅是某个个人的任务，而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下2个方面下功夫：

4.1建立成本责任制，完善成本控制运行机制

4.1.1健全成本责任制。

成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全矿井内部经济责任制的主要条件，而矿井内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。4.1.2建立完善项目成本控制制度。

在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。

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4.1.3提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段

4.2实行对工程成本影响因素的全过程控制

4.2.1应对项目目标成本进行分解

落实各级人员的成本责任和奖罚办法，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。4.2.2加强现场管理 4.2.3加强质量管理

4.2.4合理设置项目管理机构 4.2.5加强项目竣工审计

及时进行资金进度划线，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为矿井节约更多的资金。

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第四章、如何控制工程项目成本

4.1、中标后开工前的成本控制与管理

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。

在工程中标后开工前，应组织机运事业部、技术部、设计院、监理单位及工程办公室等与拟开工工程相关的部门对投标文件的施工组织设计及图纸进行审查，严禁通过设计变更擅自扩大建设规模、提高设计标准、增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥；认真对待必须发生的设计变更，及时核算有关设计变更的造价，对于有问题或者费用偏高的项目可重新考虑，进行多方案比较，不能一味求快，而应求精。

对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，通过优化设计方案来控制投资，进行成本控制并非一味地减少投资，而是要依据项目的具体情况进行平衡和调节，既要鼓励采用先进工艺和技术，又要防止投资扩大和超出。最好的方案不一定是造价最低的方案，不能片面强调节约投资，好的设计方案不仅应该技术先进、功能优越，而且其投资要有最优的性能价格比。努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

4.2、确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系。

根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标，把目标建立在项目上，是客观承认项目成交条件的个体差异，使成本控制目标更具现实性和可操作性，达到矿井能够增效的目的。为此，要从各个方面控制成本支出，矿井中每个人都是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标

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进行有效监控，预防和纠正随时产生的不必要的工程量产生，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

4.3、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制。

建筑工程成本控制是工程管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一，矿井内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。工程管理人员务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。

4.4、完善矿井制度，采取各种管理措施，有效实施和控制成本。

围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合矿井的具体情况，结合我矿管理制度不完善的现状，树立管理创新的理念，完善经营、生产（施工）、技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。从源头抓起来把握成本控制目标，工程办公室要从计划指导生产，施工全过程合理安排，科学流水作业，强化施工现场管理，搞好文明施工等一系列举措来挖潜降低成本；技术、质量、安全管理要从技术创新，提倡新技术、新材料、新工艺、新设备使用和质量一次成优以及安全高效等一系列举措来提高科技含量和挖掘潜力，确保成本降低；定额核算要严格按人工、材料、费用定额限额耗用，通过强化管理来控制成本和降低成本。

各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强。在此基础上，使矿井制度控制、程序控制、定额控制、业务流程等落到实处，最终有效控制成本。

4.5 积极采用先进工艺和技术，降低成本。

工程办公室在施工前根据实际情况对在施工中可以采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定

皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业 的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。4.6、加强质安管理，杜绝事故和损失。

工程办公室应认真监管施工单位按照施工规范和操作规程组织施工，实行一项一检的制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，施工过程要合理安排，科学流水作业，做好劳动保护监督和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，防止事故发生所造成的一切损失。4.7、关键管理，重点突出。

现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，以创建优质、快速、安全、低耗的精品工程为目标，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。4.8、制定合理工期

制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。4.9、安全就是效益

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项

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目成本开支。因此，在项目施工中，施工单位必须签订安全协议书，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的效益。要求施工单位必须树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；严格执行奖罚制度，树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给矿井带来不必要的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响。

4.10、加强质量管理，控制工程质量成本

质量是工程的生命，如果在工程施工中质量事故不断，那么工程的成本与工期将大大提高。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

综上所述，经过反复实践，我们就可以比较科学地把握住工程成本控制目标，逐步适应国内外工程的成本控制与管理工作。

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第五章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点

1、进行可行性研究的必要性

可行性研究是基本建设前期工作中的重要环节之一。是决策性的文件，它是研究、分析建设项目的经济效果的重要依据。在可靠性研究报告批准后，估算就作为设计任务 下达的投资限额，对初步设计概算起控制作用。因此，在经济工作中应该实事求是的反映设计内容，反映建设地区的经济状 况，从估算开始就要正确完整地反映工程项目的建设投资。

2、合理选择施工方案

施工方案的选择要充分结合矿井实际，对主要工艺要进行多方案比较，方案要优化，设计方案不仅技术上可行，而且经济上更应合理。不能将价格因素作为选择施工方案的唯一依据。所以工程经济人员从建设方案的优选开始，就应该渗透到设计的全过程中去，按照工程造价管理的原则，合理预测施工过程中各种动态因素的变化，选择最适合施工方案。这是选择施工方案工作的关键，也是下阶段的重要依据。

3、施工中设计变更的控制

建设单位、设计单位和施工单位在开工前认真审核设计图纸，严格遵守设计规范，把可能在施工中出现的问题，在图纸会审阶段进行解决，避免在施工过程中影响工程进度和质量，或发生返工等现象，造成不必要的人力、物力和财力的浪费。

4、确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生

为了确保工程签证的客观、准确，首先，强调办理工程签证的及时性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。

5、认真对待索赔与反索赔

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索赔是指在合同履行过程中对于并非自己的过错，而应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿的要求，它是工程施工中发生的正常现象。建设单位反索赔的主要内容有：工期延误、施工缺陷或承包商不正当放弃施工等。

6、工程进度款的支付

工程进度款的支付也是施工阶段造价管理的一个重要内容，我国现行支付方法常见的有：按月支付、分段支付、竣工后一次支付等。无论实行何种支付方式，结算的条件都应该是质量合格、符合合同条件、变更单签证齐全，特别是要实行质量一票否决权制度，不合格的工程决不付款。

7、竣工结算阶段的工程造价控制与管理

竣工决算这最后一道关口的主要目的就是促进建设单位强化管理意识、完善管理制度、改进管理方法等，使工程建设投资达到最佳的经济性、效率性、效果性。工程管理人员必须秉公办事，坚持原则，从严把关。工作中应坚持深入施工现场，了解工程变更内容的具体做法，熟悉工程变更、增减工程量情况，为决算审计打下基础，同时要建立严格的审计制度。只有坚持严格的办法和程序，才能保证决算的真实性、严肃性。从而更充分的发挥出矿井对工程成本的控制职能，确保实现高质量的工程造价控制。

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参考文献

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结束语

由此可见，工程造价的控制与管理是一个从投资决策到竣工决算的全过程管理，任何环节都缺一不可。为了实现预期投资目标，充分发挥投资效益，只有对建筑工程进行全过程造价控制才能达到目的。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是要促进建设、施工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力等有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。因此，做好工程造价的控制与管理工作，对保证和加速经济发展具有重要意义。

第二篇：工程材料成本控制

工程项目材料成本管理存在的问题及建议

作者：吴世斌

上传时间：2009-3-18 0:0

【摘要】工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。本文针对施工企业工程项目材料成本管理存在的问题进行了分析，并提出相应的建议。

【关键词】工程项目；材料成本管理；问题；建议

【正文】

工程材料成本是工程成本的重要组成部分，一般占工程成本的50%以上，是影响利润的最主要因素。加强材料的管理必然成为控制工程项目成本的不可忽视的重要因素，本文就工程项目如何加强工程材料成本控制作如下探讨。

一、工程材料成本管理中存在的问题

1、成本观念淡薄。受传统管理观念的束缚，一些施工企业领导对成本管理的意识不强，重视不够，往往口头讲得多，实际落实少，重进度轻成本，重事后轻事前。

2、管理规章制度不落实，管理混乱

（1）无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。

（2）不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。

（3）对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。

（4）关系料，非物资部门采购造成中间环节多，舍近求远。

（5）管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。

3、考核指标缺少量化

对相关人员的考核缺少可操作性的量化指标，考核无依据或依据不充分，往往是领导“拍脑袋”定指标，造成奖罚不分，打击职工的积极性。

4、材料成本核算不细致

材料成本的基础资料不齐备，帐帐、帐表、帐卡、账物不符、库存量多、成本不真实，存在潜亏想象。

二、对工程材料成本控制的几点建议：

1、坚持领导推动原则

领导重视是开展材料成本控制的关键。成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事，必须由最高领导层来推动。

2、建立完善管理规章制度、严格贯彻执行

⑴制定采购预算和估计成本

施工项目开工前，项目总工应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价等，严格审定各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表，严格控制各预算单项工程材料数量超设计量。

设立由项目领导、机物、工程、经营、财务参加的材料采购小组，主要材料的采购由采购小组集体研究决定，杜绝领导说了算或进人情料关系料的不正之风。根据计划下月完成的工程量，由队一级技术部门做出各单项工程技术交底资料及与施工设计图的差异部分，由项目总工程师审定技术交底资料和各单项工程所需工程材料数量，机物部根据总工审定的技术交底资料修订各单项工程材料明细表及明细汇总表。机物部结合预计本月底库存材料，做出采购预算，报材料采购小组讨论。下月初再根据上月底实际库存材料与上月预计库存材料的差异，对采购预算做出一定的调整。

⑵供应商的选择

在材料采购前，机物部应建立询价小组，小组进市场价格进行调查。在材料采购小组例会上，由询价小组汇报材料的询价情况。对于钢材、水泥、砂石料等分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用的理由，同时公布厂家的联系方式，以增大监查历度，提高透明度。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商，在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输

方式，减少中间环节和二次搬运费用。

⑶加强供应商的管理

一是加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。二是与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规律的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额，廷长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从面有效的降低材料采购成本。

⑷加强现场工程材料的管理

一是建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强管理人员的责任心。二是严格按照各单项工程所需材料数量进行定额发料，并在每月末必须进行现场材料盘点，以便核算成本和下月做材料采购预算。三是优化施工现场平面布局，要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。五是每月末由经营、机物，财务等部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。

⑸加强材料的质量管理

工程材料必须按设计要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购。

3、建立一套科学的量化指标

一是建立材料采购标准价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，促使采购人员寻找货源、货比三家，不断的降低采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，奖励标准=当月采购数量*（标准单价-实际单价）*20%，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，并对其进行罚款，罚款=当月采购数量*（实际单价-标准单价）*10%.二是实行材料消耗奖励制度，凡节约用料的单位和个人按照节约金额的20%给予奖励，奖励标准=（标准用量-实际用量）*标准单价*20%，超耗材料按照超耗价值的10%给予罚款，罚款=（实际用量-标准用量）*标准单价*10%.三是对现场管理人员根据点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处

罚。

4、加强材料成本核算工作

⑴实行单项（工序）工程材料成本核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。单项工程材料承包的实质是单项工程材料包干，材料承包数量以总工审定后的施工设计图计算确定，材料单价以该单项工程投标单价或按工程特点测算的单价为准。单项工程材

料实行节约有奖，超支处罚的原则。

⑵分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机物部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。

⑶制定管理办法，夯实核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。

⑷定期开展材料成本分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进措施。

现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理予以新的涵义，而工程项目材料成本管理是工程项目效益的集中体现，作为企业源头的施工项目更要重视这项关键性工作，要不断的研究新情况、解决新问题、完善新思路，保证企业在激烈的市场竞

争中更加充满生机和活力。

【参考文献】

[1]张志刚。工程项目的材料成本管理。黑龙江科技信息，2007年14期

[2]周广欣。材料管理是工程项目成本控制的关键。2008年B03期

[3]曲新民。对施工项目工程材料成本控制的探讨。内蒙古公路与运输。1999.11.30

第三篇：工程成本控制文档

简介： 随着建筑市场不断规范，市场竞争日趋激烈，水利施工企业如何依靠先进的技术和科学的管理参与竞争，建立科学合理的经营体系极为重要。施工项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于人工、材料、机械的控制，本文从施工项目中“人、材、机”三方面的内在规律，探讨如何实现工程成本的有效控制。

关键字：工程成本 有效控制

一、施工组织设计是控制施工项目的成本前提

施工单位的任务和目的就是利用科学技术与管理手段完成施工项目而获得经济效益。其技术工作的着眼点是保证工程质量，保证工期。

就一个工程而言，质量、工期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但工期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量，不顾及工期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个工程项目的施工方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对工程项目成本管理的预测与计划，为以后的有效控制做好前提保障。根据我单位的施工经验，在以往的施工方案中，只是侧重于好和快，对于省就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪费。如我单位所承担的电信管道穿越京密引水渠工程（位于温阳公路桥下游），其施工正值冬季，2000年11月份开工，要求次年4月底完工。春节期间气温达到了最低值，但为了抢工期，春节期间高薪留下了民工继续作业，还动员单位职工节假日不休息。结果工程虽然提前竣工，但为此而加大了人工费投入，冬施措施费也相应加大，无形中加大了工程成本。相反，在渠道下游两处施工的基础总队，采取春节放假的办法，虽然工程进度稍慢了些，但也保证了4月底前完成任务。他们减少了大量的冬施费用及节假日开支，从技术及经济方面考虑，都达到了预期的效果。因此编制合理的施工组织设计，制定一套科学的施工技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现施工项目成本控制的必要条件。

二、制定合理工期是控制施工项目成本的关键

施工工期是一种有限的时间资源,在项目管理中有特定的价值,即“工期价值”。对工程项目而言，工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线，工期是否合理直接影响着施工质量和成本，因此，施工项目管理中的时间管理非常重要。

当施工工期变化时，会引起工程劳动量（人工与机械）的变化。市场中的物价是波动的，材料价格会随工期的长短而不同。因此，同一工程项目，工期不同，工程成本就不同。施工工期与耗用的人工费成正比，与机械设备租赁费成正比，与模板等多次使用性材料分摊消费成正比，与施工单位承担的建材市场价格波动风险成正比。因此，合理的施工进度安排，达到最大限度地缩短工期，将减少工程费用，使施工单位获得较好的经济效益。

三、降低材料成本是控制施工项目成本的核心

在工程成本中，材料费占总成本的60%左右，因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在对材料的用量和价格的控制上。

1.价格控制

依据工程造价有关规定：材料预算价格=材料原价+供销部门手续费+包装费+运输费+采购保管费=材料供应价格+运输费+采购保管费。项目中某项材料的成本价格、材料采购的供货渠道（供应价格）与采购运输及保管密切相关。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。

2.用量控制

在工程施工中，材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的现场管理，做到职责明确，管用一体。由于施工作业基本都使用外地民工，在材料的领用、现场管理、材料回收等方面都与外地施工队伍密切相关。这就要求管理人员制定

出有效的领用料措施。材料进场后，管理人员要根据施工计划用量对民工队伍使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。

另外，对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后，剩余材料丢失与损坏现象，对工程收尾工作中的材料清查、回收入库工作缺乏重视，对材料的管理没有做到善始善终，造成了不必要的浪费。因此加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，达到对材料成本的有效控制。

四、对建筑机械实行单机核算，从严控制机械作业成本

在工程成本的构成中，机械作业成本约占20%左右，有的工程甚至超过50%，因此，严格控制机械作业成本，对控制工程总成本具有十分重要的作用。在机械作业成本核算中，我们发现燃料消耗、零配件更换与维修养护是机械作业成本控制的三大因素，只有通过制定合理的定额管理制度，将燃料消耗、零配件消耗以及维修费三个子成本量化到每一台设备上，实行单机核算、单项考核、责任到人的奖惩分明的考核办法，才能收到控制机械作业成本的实效。

一方面，我们做好基础工作，对各类机械设备进行追踪登记，并建立统计台帐，为确定机械作业定额奠定基础；另一方面，我们查阅先进单位的定额标准作为制定定额的参考依据，确保了定额的科学性、合理性。定额制定以后，我们并不是机械地执行定额标准，而是根据机械的新旧程度、工程量对机械的磨损程度因素适时对定额标准进行完善，确保定额标准能够符合实际变化的需要。此外，在执行定额管理中采取奖惩分明的考核办法，发现超定额消耗的一律按制度规定予以相应的处罚，对于节约消耗定额的按制度规定及时兑现奖励，从而有效地控制了机械作业的成本，极大地调动了广大的职工为单位增收节支的积极性。

五、以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理

施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合反映，目前施工项目管理往往是以项目经理部作为核算单位，这就要求项目经理部全体人员必须强化成本观念，对项目盈亏负责。项目的管理水平反映

在项目管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。施工图概算、施工预算提供工程量、价，在各项业务管理中做到信息共享，并与实际发生的业务台帐反映出的量、价进行对比，进行成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。

1999年我单位将南四环排水方沟工程作为加强成本管理的一个试点工程。在施工计划、控制、监督、考核几个环节上下功夫。项目分工明确，责任到人，各工序安排紧凑，有效控制了工期。通过工程量日报表、人工日统计报表、材料进场、消耗统计报表、月统计报表等各项报表的完善，又要求统计人员认真填写，按时上报，从而使工程完成情况，人工、材料、机械三项费用消耗量清晰可查，并能及时核对，做到日清月结，有效杜绝了以往民工队伍虚报滥报人工量及材料超量、丢失、浪费等混乱现象，使工程成本得到了很好地控制。总之，要实现工程项目成本控制目标，必须建立科学合理的经营管理机制，完善以项目为中心的成本核算体系，以成本控制为主线，发挥各业务职能部门在成本控制中的监督与管理作用，防止各种疏漏，达到降低成本的目的。在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的经济效果。

第四篇：工程成本控制案例

成本控制案例 摘要：成本控制一直都是房地产行业规范化管理的一个难点。由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理是不可能的，也是不现实的„„

关键词：建筑 成本控制 精典案例

成本控制一直都是房地产行业规范化管理的一个难点。由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理是不可能的，也是不现实的。如何开展有效的成本控制，这对任何一个公司都是一个很重要的课题。只要不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规范运作、科学管理最终完成成本控制目标也并非难事。

案例一：

在我们的项目中，由于前期工程进展缓慢，第一批工程采用了费率招标模式，由合同双方核对确认预算价。这一合同模式在实际应用中出现了诸多不利因素。首先，在预算核对时，由于双方立场的严重对立，对定额规定较模糊的项目争议很大，造成预算核对工作量大的惊人，给以后的工作开展带来了很不利的影响；其次，在施工过程中，施工单位发现在预算中存在少算、漏算的情况，由于预算价是双方核对确认，施工单位要求据实调整，给我单位的日常管理工作带来了很大的负面影响；再次在开工日期拖的较久的工程，施工单位又以招标时约定的建筑材料涨价为由，要求调整材料价格。

费率招标是一个极不科学的作法，对促进工程进度不一定有利（甚而有可能因双方在造价上达不成一致意见，而使工程搁浅），但肯定会牺牲成本。我们要在施工招标前期做出积极的准备，确定在合理的施工期间内可能出现的价格波动因素，明确合同双方应承担的价格风险范围。在一期二批工程招标中，我方在招标文件中明确指明中标价一次包死，同时只提供了甲供材及外包工程的价格，其余的材料要求施工单位自主调查市场价格并承担风险；增列了单项金额小于1000元的签证不予结算的条款，有力地促进了现场管理工作的顺利进行。

案例二：

最近，我和工程部A某对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹）进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中：地弹簧的价格范围在60-800元/个之间，拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位（采用GMT818系列地弹簧240元/个、金浪斯600拉手60元/套）。由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，大玻窗为120元/平方米（前期已经招标的合同价为200元/平方米），地弹门为260元/平方米，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本约3万元。

施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节。某项目公司把招投标工作确立为投资控制中的关键环节。在招标之前对工程所用的主要材料先进行实际市场价调查，政府发布的指导价仅仅只能作为一个参考。招标时各项监督机制进行了完善，让各投标单位明确我方对招标的有效监督，确保招标工作阳光透明，调动各投标单位参标的积极性。

案例三：

我项目公司售楼中心的室内精装修工程总造价约为150万元。售楼中心在项目销售结束后需作为商业对外销售，但目前的装修风格根本不适合任何项目的经营，业主在购买后需全部拆除。装修方案在确定时应按功能分区进行设计，同时要考虑售后的使用问题，全面的装饰设计只会增加成本，对销售工作不会有任何积极的影响。而小区的主入口两侧的装饰设计风格又过于单调，在后期景观设计时很难满足要求。

成本控制不只是一个审算哪么简单，要做到从经营的高度做成本控制是很难的。需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放到专业的技术层面去解决，这样才能使决策更加的科学合理。某总在我们的日常工作中经常指出一人为私，多人为公的工作思路。项目审算、工程、销售人员全过程、全方位的配合机制已初步建立，已能做到事前沟通，事中参与、事后沟通。

案例四：

一期、二期工程设计合同结算时，由于原设计合同对图纸重复利用、图纸作废等问题没有约定，而在实际设计过程中这两种情况出现的很多，总金额约为30多万元，设计费的结算在合同中约定为我方收到最后一批图纸后进行，没有考虑到设计院对施工过程的配合问题。最终通过项目公司C某、D某、E某与设计院的积极沟通，设计院作出了一定的让步，节约投资约10万元。

完美的合同在现实中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我们就要进行认真思考了，公司管理是否在哪个环节出了什么问题。

案例五：

某森林半岛项目，在小区供暖安案上，有的楼设计采用的是PPR管，有的楼设计采用的是铝塑管。PPR管、铝塑管是两种技术性能完全不同的两类管材，结果竟然出现在同一个设计院设计的同一个小区中，真是太奇怪了。幼儿园工程设计时，结构设计师居然不明确某当地的墙体材料，设计的墙体材料为多孔砖，在图纸会审时，结构工程师要求本工程必须用多孔砖，原因是设计荷载是按多孔砖考虑的。而在某市没有生产厂家，最近的生产厂家在新乡市获嘉县，运输成本为0.2元/块，方案很不经济，并且供货很难满足正常的施工需要。经与设计院多方沟通，设计院最终同意采用普通粘土砖降低造价8万元。

设计环节是控制投资的一个最要环节，除了要实行设计招标、限额设计外，还应该由我公司专业设计人员常驻设计院进行跟踪监控，避免在施工过程中出现较大的偏差。

案例六

我曾经在一个工厂呆过几天，在当时总感觉那个厂的制度有点太不尽人情了，在任何一个人的责任区内如发现一枚螺丝钉就有可能会被重罚（不过提法不是罚而是为了改善职工伙食因某某原因给厂里捐款），甚至连厂长都经常出现在厂里的“光荣榜”上。现在想起来，一个严厉的制度是必须的，如果每个人、每一项工作都没有问题，那些制度的严厉也就起不到作用，也就无所谓严厉。集团公司提倡的全员、全过程成本控制方法，是实现成本控制的唯一途径。只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能实现成本控制的总体目标。相反如果一个企业，从上到下全部都是好好先生，那就很危险了

第五篇：浅谈工程管理与成本控制

浅谈工程项目管理与成本控制

目前，建筑市场竞争激烈，利润低，如何在市场分得一杯羹，需就得要更加严格的工程管理和成本控制。

项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。尤其重点熟悉合同的专用条款。对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。（2）、总包委托协议

首先尽量避免发生总包委托施工事件。如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。要求总包单位以书面文字形式委托。（3）、劳务合同

掌握劳务合同内容。对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。严格按照合同条款约定内容进行管理。（4）材料合同

了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。（5）项目承包协议

掌握承包协议内容，明确责任与义务。向管理人员贯彻工程承包意识，落实风险抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料变更

根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。提前与甲方工程师和设计师进行沟通。将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。着重突出替换材料的优势。（2）材料认价

及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。（3）材料供货价格

材料认价前，全面真实了解市场价格行情。摸清材料供货商底线。为材料让利谈判做好基础工作。本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。（4）供货数量的确定

施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。双方签字确认工程量。以此作为材料合同供货量。（5）材料签收

材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。签收必须两人以上共同签字确认。对于不合格产品，坚决退回。（6）材料样板制

在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。样板量作为施工队限额领料的重要依据。对于超额领料部分，在结算时予以扣除。（7）材料发放

严格落实分公司材料管理办法。落实限额领料制。严格按照项目管理办法专人领料。由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。（8）材料现场管理

对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。（9）材料计划对比

以供货量作为计划总量。统计每月材料消耗量，每月累加。以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理

组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。对机械费用的控制主要为控制人工的支出。管理主要对施工队机械质量与安全。机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。（11）洽商办理与管理

组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不利条款和有利条款，制定应对措施。洽商语言注意用词和项量控制。洽商结算按分公司相关办法执行。（12）工薪、招待费管理

在项目部组建时，选择能力较强人员。对于能兼职的不再设置管理岗。招待费使用严格按照分公司相关规定。（13）

收款工作

每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）

定额学习

掌握定额相关规定和组价知识。避免洽商办理时漏项。（15）

结算工作

无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。为结算工作好基础工作。

3、技术质量管理

组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。落实技术资料管理办法。全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理

落实公司质量管理办法。教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理

坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。做到人人有教育，人人有记录。指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。对存在的违规行为进行拍照留档。不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理

根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。定期将实际进度与计划进度进行对比。确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理

坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。教育施工人员做到文明施工。现场注意防火。现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理

完善收发文件。对往来文件做好台帐登记工作。对工程文件及时上报分公司有关部门。利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调

协调好与总包、监理、业主关系。为施工创造有利的外在条件。协调好项目部各项资源，为施工生产做好保障工作。建立健全各项管理组织体系和应急方案，保障施工有序进行。以上仅从制度和方法层面谈谈工程管理和成本控制。本人认为对工程参与人员的管理是第一要素。在对人的管理中，项目经理是重中之重。项目经理作为一个管理岗位，其思想意识、职业道德、管理能力很大程度影响着项目的管理水平和盈利能力。意识决定行为。如何提高项目经理管理意识和道德水平，除了相关制度控制，更重要的是自我修养。故在项目经理的人选时，“德”应放首位，唯德才适用。