第一篇：钢结构工程成本控制方案
钢结构工程成本控制方案
从前期设计阶段开始，就要在材料选用，结构体系，设计制度上做到优化方案，降低成本。到施工阶段，现场项目部要强化意识、确立目标，制定切实可行的施工方案，规范工作流程，落实好责任，配套激励和奖惩机制。公司管理层对于钢结构项目的成本控制，则应以企业制度的创新为基础，实行成本控制的目标管理，通过建立监督机制，有效控制项目成本。
一、前期设计上的控制
如何控制工程成本，充分发挥钢结构技术经济上的综合优势，工程前期的设计阶段是关键阶段，设计质量的好坏、设计是否优化对钢结构工程成本将产生直接的影响。
1.材料选用
材料选择不同，钢结构用量不同，总成本不同，设计阶段合理选择材料，控制材料工程量，是控制工程成本的有效途径。
由于钢材品种的增多，结构设计时可选择的构件形式很多，比如钢粱可采用等截面、变截面等形式，材质可采用Q235普碳钢，也可采用Q345低合金钢。设计时应尽可能采用高强度等级的材料，比如采用Q345钢比采用Q235钢就可节约钢材15％～25％。设计时还要选用经济截面型材，比如热轧H型钢、T型钢等，在某些情况下，采用热轧H型钢可能比采用焊接H型钢用钢量稍多，但从加工成本、施工进度等方面综合考虑，其成本可能更有优势。
再以钢结构常用的彩钢板为例，彩钢板一般用于钢结构厂房屋面板和墙面板，有不同的板型、不同的板厚和不同的涂层，在形式上又分单层板、夹芯板、复合板等，其中保温层又有玻璃棉、岩棉、聚苯乙烯等类别及厚度的不同，这些不同都将造成材料成本价格的差异，从而影响钢结构工程的总成本。所以设计时要根据钢结构厂房性质、荷载情况、周边环境等因素综合考虑，合理选用板材，控制工程成本。
2.结构体系
不同的结构体系和平、立面布置对工程成本的影响较明显。在设计阶段只有根据建筑物的使用功能要求，确定合理的平、立面布置和结构体系，才能有效控制工程成本，做到经济适用。
以门式刚架为例，门式刚架轻钢结构厂房设计，存在经济跨度和刚架最优间距，在工艺要求允许的情况下，尽量选择小跨度的门式刚架较为经济。一般情况下，门式刚架的最优间距为6m～9m，当设有大吨位吊车时，经济柱距一般为7m～9m,不宜超过9m，超过9m时，屋面檩条、吊车梁与墙架体系的用钢量也会相应增加，并不经济。
3.设计制度
为了实现在设计阶段的成本控制，有必要在设计部门推行以下制度。
一是提高设计人员的素质，重视设计人员的继续教育和业务知识的更新培训。同时，要强调技术与经济相结合，设计中注重设计价值，要做多方案比较，把控制工程成本放到重要位置。二是在设计中引进竞争机制，进行设计招标，开展方案优化竞赛。以技术先进、安全适用、经济合理、节约投资为目的。三是采用限额设计和设计出图前的成本审查制度，不能只因注重技术性而忽视经济性。
二、现场项目部的控制
钢结构项目成本控制对于项目部自身十分重要。但是，由于种种原因，项目部成本管理经常不是很到位，这将导致项目部对成本控制失效，最终极大地损害了公司的利益。为了加强成本管理与控制，现场项目部要做好以下工作。
1.强化意识
项目部人员的管理意识严重影响着项目管理的质量，应该加强项目部人员管理意识的培养。项目部意识培养主要有四个方面：首先是项目经理要有决心和信心控制成本；二是树立全体项目部成员的成本意识；三是全体成员要有工作配合意识；四是培养全体成员的成本控制意识。
2.明确目标
项目部要想搞好成本管理要明确管理目标，只有目标明确才能有的放矢，只有指标明确才能加以控制，因此，在项目初期就要确定成本管理目标，这对于能否控制项目成本十分重要。
3.制定方案
制定钢结构施工方案，主要包括：进度安排、吊装方案、进场方案、临时设施、平面布置方案等，一套切实可行的施工方案是降低成本空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，不好的方案造成的损失是实施过程无法弥补的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本影响是至关重要的。
4.规范流程
成本管理目标的实现是靠平时施工过程当中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗，要想控制各种资源消耗，应该有规范合理的流程和严格适当的管理制度，要使流程规范化、标准化，要建立相应的制约机制，没有相对标准的工作流程，则工作开展无序，全凭个人良心和能力去管理，管理结果自然差距很大，不能保证普遍的管理水平，因此，细化和完善项目部工作流程和管理制度是管好施工项目成本的关键要素。
5.落实责任
对于项目部内部，要搞清哪些成本是由哪些部门、什么岗位负责控制的，成本出现问题是由什么原因引起的，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。
6.配套奖罚
指望通过培训提高意识就能自觉执行，恐怕不是现实的做法，配套的激励机制和奖罚政策才是最有效的做法，因此，制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否管好项目成本也是十分重要的。
三、公司管理层的控制
项目成本控制不仅仅在前期设计上，也不仅是施工项目部的事，还涉及到公司的管理层面，要把成本管理落到实处，使项目成本处于可控状态，公司管理层应该做好以下工作。
1.制度创新
对于一个钢结构项目，包括从市场启动阶段到售后服务阶段的所有工作，每个工作点都有其特定的工作内容，各工作点之间也有一定的逻辑关系。项目亏损的发生除了不可抗力之外，主要原因就是施工企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。表现在管理出现盲区，决策得不到执行，权力交叉，工作推诿，责任不明，秩序混乱。
因此，要搞好钢结构项目成本管理与控制，有必要采用先进的管理理念和管理手段，在公司的组织形式和管理制度上进行重整或再造，建立一套清晰的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施，以提高公司的活力和整体管理水平。
2.目标管理
管好钢结构项目的成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确成本控制目标，才能使成本管理有考核依据，因此，每个钢结构项目在施工前准备阶段就必须明确成本管理目标。
首先是确定成本管理的标准，管好成本不是简单的完成盈利指标，项目成本管理好与坏的评价应该建立在项目实施过程中相关人员的工作职责基础上。要把成本目标进行分解，量价要分离，评价也应该细化。
其次是确定成本控制指标，要想实施成本管理和控制，就必须确定成本控制指标，指标包括：钢结构项目总成本，分包价格，材料价格，钢结构、檩条、彩板等分部分项的材料消耗量，吊车等机械费用、租赁单价，安装人工价格，以及管理费用水平等等。
加强目标管理，就应明确责任主体，定岗、定责，因此要制定合理的奖惩政策，并真正兑现落实。惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，可以说，一套完善的奖惩政策是管好钢结构项目成本的基本保证。
3.监督机制
施工管理经常出现失控状况，克服这种状况的办法是要建立一套完善的监督机制和制约机制，而不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，一个公司是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否控制成本也是至关重要的。因此，要在公司建立专门的成本控制部门，在钢结构项目承建过程中进行全程监督。
成本控制部直接对公司负责，主要完成以下工作：首先是为了控制费用，促使项目合理、节约地使用人力、物力和财力；其次是正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本；三是反映和监督施工项目成本计划的完成情况，为项目成本预测，为参与项目施工生产、技术和经营决策提供可靠的成本报告和有关资料，促进项目改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
除了对项目的成本进行控制、核算和监督外，成本控制部的工作还可以扩展，既可以延伸到投标报价前期的控制，也可以进行市场波动监测并实施成本的阶段性管理。阶段性成本管理是针对钢网架项目的三个阶段，即前期经营招标、中期实施、后期总结和处理，实行的动态的前瞻式管理，利用阶段性检查，对项目实施和细节进行控制，确保关键性的细节不被忽略，有效地管理和控制项目成本。
总之，在新的竞争环境下，成本管理将成为施工企业工作管理的重点。如果钢结构设计人员、施工人员和企业管理层都能认真做好成本控制，积累成本数据，不但能为以后的投标工作打下基础，同时还能为更好的实行项目控制提供可靠的依据，并能促进整个企业管理水平的提高，始终保持企业的活力。
第二篇：钢结构企业材料成本控制
钢结构企业材料成本控制
摘 要：随着我国钢结构行业的迅猛发展，钢结构企业竞争越来越激烈，如何在保证质量和安全的前提下提高经济效益，文章立足材料成本管理控制的重要角度，提出了控制材料成本的有效途径，达到成本控制的目的。
关键词：产品成本项目;采购成本;库存管理;材料成本管理
如何能够在保证产品质量的同时，通过控制项目成本创造更多的利润，是所有钢结构企业人今天思考的问题。在钢结构产品成本项目中，直接材料费通常占到总成本的70%左右，控制好项目总成本，应该先从材料成本因素入手。材料成本大致可分为采购成本和应用成本，采购成本控制是项目能否获得良好效益的首要因素，而生产过程中材料的应用成本管理则是实现项目利润最大化至关重要的因素。有效控制材料采购成本
1.1 做好材料采购计划。材料采购计划是控制采购成本的前提，包括计划期材料需用量;计划期末的合理储备量;计划期初的库存量;计划期的材料采购量，其间关系如下所列等式：材料采购量 = 材料需要（领用）量+ 期末储备量-期初库存量
材料采购计划是在生产领用材料计划基础上形成的，它是项目采购实施的依据。而生产（需要）领用计划量是根据钢结构产品制作设计图纸，依据所需材料的材质、型号、类别和用量、技术质量要求及工艺标准等情况一一落实和汇总整理得出的，它是材料供应部门实行限额发料的依据。生产技术人员提供材料需要量时，要考虑所需材料的材质和尺寸信息，也要以材料损耗最少为原则，最大限度地减少下料产生工费的支出和边角余料的产生。
钢结构生产过程中用到的原材料品种规格有许多，同一种材料可能会有不同的规格，虽然同一种材料不论长短如何都能达到项目要求，但是选用哪种长度的材料更合适是需要根据项目工艺标准来确定的，其最终目的是降低材料损耗，使材料的利用率最大化。由于考虑现场生产的局限性，不可以频繁接料，不同的长度会产生不同做法，从而引起生产成本的变化，原材的规格基本决定了原材的损耗。在量大的情况下一定要采用定尺，即使采购成本有所增加也要坚持。通常情况下原材若是不考虑延米对接，其损耗在7%～8%左右，而定尺的原材损耗一般在2%左右。所以做好材料采购计划非常重要，除了要求生产管理技术人员责任心到位，不能重复提料和提错料，更需要技术人员不断提高专业技术素质，对制作现场加强了解，为采购人员提供更有价值的第一手信息。
1.2 选择适当的采购方式。在较完善的供应商管理体系之下，选择适当的采购方式降低采购成本，是材料采购成本控制尤为重要的另一步。这里既包含了对供应商选择上的要求，更是对企业采购人员的综合素质提出了较高要求。作为材料使用者的生产企业与材料供应商之间的关系是：价格上是对立关系，产品技术质量、服务、信誉等多方面是合作关系。采购过程中合同、价格、质量、供应商延期交货、技术质量、运输意外等方面可能存在许多风险，如合同欺诈、供应商乱抬价、质量标准达不到要求、供应商延期交货等，双方如果能在制度的约束下解决好价格对立的最大矛盾，坚守“互利、双赢”的原则，企业可以在理想限度内适当降低采购价格，又不唯价格是图，确保采购质量、效益、交货期等多方面实现高标准供货，真正为降低采购成本提供有效保证。根据项目使用材料具体情况的不同选择恰当的采购方式，对材料采购成本控制效果显著。①询比价与招标采购。为避免盲目选择供应商带来的潜在风险，杜绝暗箱操作，通常按照“比价管理”的采购原则，对于较特殊的或少量的生产用料常采用“货比三家、合理定价”的询比价采购方式，减少了中间环节，降低物资的采购成本。对于通用或用量较大的材料，通过集中采购、公开招标方式确定供应商。在全面考虑招标材料的技术要求基础上，充分了解历史价格和市场行情，为所购材料做出初步定价，利用供应商之间价格竞争机制，深度发挥“整体议价”的功能，争取低价格、保质量、高效率的优势。②战略协议采购。在国际大型企业集团普遍采用的，国内规模化的企业也越来越多地采用战略协议采购方式。它是对那些用量大、技术标准比较通用材料，选择在质量、价格、信誉、服务等方面较优秀的企业作为稳定的战略合作伙伴，签订长期的供货协议（价格相对锁定的时间通常定为1-2年，市场变化较大时双方协商调整）。因为供应商相对固定，产品质量和交货周期上都有可靠保证，利用规模化采购，订货价格会大幅降低。例如中国二冶集团有限公司每年大约5-6万吨的钢材用量，对于技术标准和质量要求通用的板材、H型钢等材料的采购，集团采购平台如利用与包钢钢联股份有限公司之间的战略供货协议，除了能够获得价格上的优势，还可以争取到付款方式等优惠条件，以实现采购成本的显著控制。生产应用中材料的成本管理
生产应用中的材料成本管理分为：库存管理和生产使用过程中管理。库存管理是材料成本控制最基本的环节，要求物资部门按材料规格、类、存放地点整理清楚，能根据生产的使用情况及时有效地提供材料库存明细。材料生产使用中的管理主要包括加强材料消耗管理和有效利用库存余料等，是降低材料成本最直接、最重要的途径。
2.1 材料的库存管理。要求两级物资管理人员做好材料的收、发、存管理工作，对材料的入库、出库做好详细完整的记录，对材料的调拨及材料的串用更要确保记录完整;严格按照材料领用计划限额发料，并对物资具体情况实行动态管理。①材料的验收入库。验收入库应当重点检查合同、发票，货物清单等原始单据与材料的数量、质量、规格、价格等是否一致，符合要求且材质证明书等附属技术资料齐全，才能办理入库手续;不符合合同协议的应及时查明原因、办理退换货事宜。入库手续应根据实际到货材料的真实数量办理，不是根据发票或发货清单等供应商提供的数据资料记录。物资管理部门及时办理入库手续，定期由财会部门进行核对。②材料发出管理。生产单位材料的领用数量直接影响产品项目的材料成本，为做到生产用料的准确与科学，首先应加强材料定额管理。生产领用材料定额由技术人员依据以往原有的材料消耗定额标准，结合生产工艺、技术，和合理的材料消耗定额来制定。生产领料严格执行定额消耗管理，坚持无工号、无去向、无计划不发料，超定额领料要有书面分析并且执行多层审批原则。明确计划内材料发出和领用的审批权限，严格执行出库手续，对经过审核的领料单的内容，做到材料名称、规格、计量单位准确，符合条件的准予领用，且应当面核对、点清交付，不允许守库员擅自修改领料单数量（如需修改数量，要由领料人员更改后加盖手章），加强出库、领用台账记录管理。③材料盘点管理。严格财务制度，落实存货清查盘点制度，定期或不定期地对各类材料进行实地清查和盘点。检查仓库中材料的种类与数量和财务账目是否一致，组织多部门人员共同盘点，部门间相互制衡;按照盘点计划，认真记录盘点情况，保证盘点的真实性、有效性，不能机械地按账簿查找实物。物资管理部的职责除了所有整存的材料之外，还包括对现场余料（半成材）的管理。应建立余料管理制度，设专人定期到生产现场清理回收、按余料尺寸规格进行分类管理：无法被利用边角按废料处理后入账冲减项目的材料费成本;对于暂时未能利用上的现场余料，按制度规定范围内的，根据相应余料理论折成整材办理退料手续。
2.2 材料生产使用的成本管理。严格执行材料领用计划，确保生产需要的材料如数到位。生产部门按照材料排版组织下料，正常情况材料排完版的工程损耗是在预期内的，但是根据排版和所领的板材和型材下料时，下料人员如有更加科学的下料方式（或能够结余材料），可以按自己的方式作业，并把结余的材料保存起来并加以确认。即在公司规定的消耗率之下结余出的材料可以返还公司，经过相关管理人员确认后公司按市场价的百分比进行奖励。由于工程结算和领料时所有小构件一概按矩形计算，正常情况下应该每个工程都有小料结余。而在小构件的制作上科学地利用余料效益不可轻视，以每年生产用料约3万吨公司为例，1%的损耗就是300吨，按市场单价3600元/吨计，就是108万元，所以余料能否管理好直接影响材料损耗率，最终关系到产品项目的盈亏问题。
做好生产应用中的材料成本管理管控措施主要有两点：一改变重供应、轻管理的现象。二加强设备投入，引用先进管理模式，提高物资管理人员待遇以吸引专业管理人才，抓紧在职人员的业务培训和学习，及时提升管理人员的业务水平。结束语
钢结构企业材料成本控制需要从企业的整体出发，建立起一套监控激励并存而又行之有效的管理制度，上至公司主管财资的经理下至生产一线制作工人都要涉及到。只有大家都意识到材料控制的重要性，充分相信依靠企业管理层和基层员工共同努力一定能够见到成效，才可以实现有效成本控制。
第三篇：工程材料成本控制
工程项目材料成本管理存在的问题及建议
作者：吴世斌
上传时间：2009-3-18 0:0
【摘要】工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。本文针对施工企业工程项目材料成本管理存在的问题进行了分析，并提出相应的建议。
【关键词】工程项目；材料成本管理；问题；建议
【正文】
工程材料成本是工程成本的重要组成部分，一般占工程成本的50%以上，是影响利润的最主要因素。加强材料的管理必然成为控制工程项目成本的不可忽视的重要因素，本文就工程项目如何加强工程材料成本控制作如下探讨。
一、工程材料成本管理中存在的问题
1、成本观念淡薄。受传统管理观念的束缚，一些施工企业领导对成本管理的意识不强，重视不够，往往口头讲得多，实际落实少，重进度轻成本，重事后轻事前。
2、管理规章制度不落实，管理混乱
（1）无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。
（2）不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。
（3）对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。
（4）关系料，非物资部门采购造成中间环节多，舍近求远。
（5）管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。
3、考核指标缺少量化
对相关人员的考核缺少可操作性的量化指标，考核无依据或依据不充分，往往是领导“拍脑袋”定指标，造成奖罚不分，打击职工的积极性。
4、材料成本核算不细致
材料成本的基础资料不齐备，帐帐、帐表、帐卡、账物不符、库存量多、成本不真实，存在潜亏想象。
二、对工程材料成本控制的几点建议：
1、坚持领导推动原则
领导重视是开展材料成本控制的关键。成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事，必须由最高领导层来推动。
2、建立完善管理规章制度、严格贯彻执行
⑴制定采购预算和估计成本
施工项目开工前，项目总工应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价等，严格审定各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表，严格控制各预算单项工程材料数量超设计量。
设立由项目领导、机物、工程、经营、财务参加的材料采购小组，主要材料的采购由采购小组集体研究决定，杜绝领导说了算或进人情料关系料的不正之风。根据计划下月完成的工程量，由队一级技术部门做出各单项工程技术交底资料及与施工设计图的差异部分，由项目总工程师审定技术交底资料和各单项工程所需工程材料数量，机物部根据总工审定的技术交底资料修订各单项工程材料明细表及明细汇总表。机物部结合预计本月底库存材料，做出采购预算，报材料采购小组讨论。下月初再根据上月底实际库存材料与上月预计库存材料的差异，对采购预算做出一定的调整。
⑵供应商的选择
在材料采购前，机物部应建立询价小组，小组进市场价格进行调查。在材料采购小组例会上，由询价小组汇报材料的询价情况。对于钢材、水泥、砂石料等分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用的理由，同时公布厂家的联系方式，以增大监查历度，提高透明度。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商，在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输
方式，减少中间环节和二次搬运费用。
⑶加强供应商的管理
一是加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。二是与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规律的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额，廷长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从面有效的降低材料采购成本。
⑷加强现场工程材料的管理
一是建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强管理人员的责任心。二是严格按照各单项工程所需材料数量进行定额发料，并在每月末必须进行现场材料盘点，以便核算成本和下月做材料采购预算。三是优化施工现场平面布局，要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。五是每月末由经营、机物，财务等部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
⑸加强材料的质量管理
工程材料必须按设计要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购。
3、建立一套科学的量化指标
一是建立材料采购标准价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，促使采购人员寻找货源、货比三家，不断的降低采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，奖励标准=当月采购数量*（标准单价-实际单价）*20%，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，并对其进行罚款，罚款=当月采购数量*（实际单价-标准单价）*10%.二是实行材料消耗奖励制度，凡节约用料的单位和个人按照节约金额的20%给予奖励，奖励标准=（标准用量-实际用量）*标准单价*20%，超耗材料按照超耗价值的10%给予罚款，罚款=（实际用量-标准用量）*标准单价*10%.三是对现场管理人员根据点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处
罚。
4、加强材料成本核算工作
⑴实行单项（工序）工程材料成本核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。单项工程材料承包的实质是单项工程材料包干，材料承包数量以总工审定后的施工设计图计算确定，材料单价以该单项工程投标单价或按工程特点测算的单价为准。单项工程材
料实行节约有奖，超支处罚的原则。
⑵分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机物部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。
⑶制定管理办法，夯实核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。
⑷定期开展材料成本分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进措施。
现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理予以新的涵义，而工程项目材料成本管理是工程项目效益的集中体现，作为企业源头的施工项目更要重视这项关键性工作，要不断的研究新情况、解决新问题、完善新思路，保证企业在激烈的市场竞
争中更加充满生机和活力。
【参考文献】
[1]张志刚。工程项目的材料成本管理。黑龙江科技信息，2007年14期
[2]周广欣。材料管理是工程项目成本控制的关键。2008年B03期
[3]曲新民。对施工项目工程材料成本控制的探讨。内蒙古公路与运输。1999.11.30
第四篇：工程成本控制
浅析煤矿企业工程成本管理与控制
课题单位：恒昇煤业工程办公室
皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业
摘 要
建筑工程成本控制是建筑工程建设管理工作的重要组成部分，如何合理确定和有效控制工程成本方法，是工程项目建设的一大难题，如何使建筑工程管理工作与企业实际相适应，是建筑工程管理中需要解决的问题，只有加强建筑工程管理工作力度，提高建筑工程管理人员素质，才能使建筑工程造价管理走上国际化的道路．本文根据我矿工程成本控制的现状，针对建筑工程成本管理的重要性，指出建筑工程成本控制与管理应贯穿于项目的全过程，工程各个阶段的成本控制与管理进行了探讨，以实现投资效益最大化。
关键词： 成本控制 控制体系 管理制度
皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业
目 录
第一章、我国工程成本的现状................................................................4 第二章、工程项目成本管理的控制的原则............................................7
2.1成本最低化原则.....................................................................7 2.2全面成本控制原则.................................................................7 2.3目标管理原则.........................................................................7 2.4责、权、利相结合的原则.....................................................7 第三章、工程项目内部成本控制主要内容............................................8 第四章、如何控制工程项目成本..........................................................11 第五章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点..............................15 参考文献...................................................................................................17 结束语.......................................................................................................19
皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业
第一章、我国工程成本管理的现状
工程成本的控制是一个非常复杂的过程，尤其在建筑工程上，其产品的多样性和复杂性，决定了计价方法的多样性和复杂性。特别是对于矿井建设的项目来说，对工程造价的控制显得尤为重要，既要保证好建筑工程项目的建筑物高质量要求，又要采取严格及有效的措施合理控制工程成本。
一、概述
建筑工程成本管理即工程造价管理，就是运用科学技术原理和方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建筑工程的经济效益和有关各方的经济权益所进行的全过程、全方位的和符合政策及客观规律的全部业务行为和组织活动。在传统的计划经济时期建筑业不被视为是独立的物质生产部门，在建筑工程造价管理上，采用行政管理计划定价方式，因此，人们对工程成本管理没有足够的重视，建筑工程成本的确定往往是依据计划价格和行政规定进行编制。随着我国改革开放的发展和社会主义市场经济体制的建立，建筑工程的管理受到了极大的冲击，打开国门走出去，引进先进科学的管理模式，人们开始重新认识有关工程成本管理问题。由于我国实行的是概预算定额管理模式，普遍存在的问题是建筑工程造价难以客观真实地得到反映，概算超估算，预算超概算，决算超预算，突破计划投资的项目比比皆是。由于工程投资的确定缺乏科学合理性，导致工程实施中存在诸多问题。
1.1 政府政策性影响较多是造成“三超”的重要客观环境
市场经济的特点是一般由价格机制来达到资源的优化配置，而不是政府直接决定价格、管理经济，政府职能更多地是通过宏观经济政策，引导投资、生产等经济行为。然而在经济体制的变革时期，为更快地建立起新的经济运行机制，政府政策性调整对工程投资控制影响大，特别是1992年以后随着投资体制、财税体制、金融体制、对外贸易体制改革的进行，税率、利率、汇率、价格都发生了巨大的变化，价格（包括投资品价格）变动超出了市场决定价格情况下正常变动幅度和范围，也超出了工程造价增长预留费中估计的增长幅度。1.2 主动控制工程造价意识不强
主要表现是对建筑工程项目事前主动控制小，事后被动控制多；重竣工结算，皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业
轻施工图预算；大中型项目设计概算，小项目没有概算，有的建设项目既不编制，也不上报审批。对施工图预算缺乏审定方案和报批程序，削弱了工程造价承上启下的作用，并直接带来施工图预算与竣工结算之间相互脱节，不仅加大工作量形成重复劳动，而且给工程造价超投资限额提供了条件。1.3工程造价管理的有关基础工作较薄弱
主要表现在：没有编制可行性研究报告，编制初步设计总概算时所需的概算时，没有充分结合矿井现场的实际情况；材料价格信息系统不够健全，还不能定期了解本地材料价格指数，以指导工程造价的预测和调整。1.4 片面强调计价依据的市场化，忽视计价依据控制工程造价的作用 由于受计划经济体制的影响，我国的工程造价管理工作历来重视实施阶段的造价确定，不重视造价的有效控制。在这种管理方式的影响下，一方面，建设项目前期所需计价依据的缺乏，成为导致工程建设项目投资“三超”现象的一个重要原因；另一方面，由于将工程造价管理仅限于实施阶段，造成了认识上的错觉，似乎一谈起计价依据的改革就笼统地归结到所谓的企业自主定价和市场形成价格，而不从工程造价全过程管理的思路出发考虑计价依据的改革。因为只注重实施阶段计价依据的改革，片面强调计价依据的市场化，从而忽视了计价依据在建设项目前期阶段对工程造价的控制作用。
党的十一届三中全会以来，随着经济体制改革的深入和对外开放政策的实施，以及社会主义市场经济体制的建立，开始建立健全适合于社会主义市场经济发展的工程造价管理体系与模式，使工程造价的管理趋于科学合理。但是，我国的工程造价管理体制一直沿用前苏联模式，是适应计划经济模式下的管理体制，目前已经不适应市场经济的发展，与西方发达国家相比还有很大差距。
为了适应我国目前工程造价管理工作的现状，矿井需完善工程造价管理体制，目前还有许多问题有待解决，影响建设工程造价管理正常发挥作用的主要因素有以下几个方面：
1、忽视价格机制，行政干预过多。
2、长期计划经济体制和单一财政投资渠道。
3、割断工程造价和流通领域价格的联系。
4、权责利责任制未完全建成。
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5、从事矿山的工程管理人员缺乏。这些都阻碍了我矿工程造价管理的发展。
建筑工程成本管理的关键是通过科学的方法和手段确定工程造价。长期以来，我国都是采用通过概预算确定工程造价，即“定额+费用+文件规定”的模式，也就是按定额计算直接费，按取费标准计算间接费、利润、税金，再依据有关文件规定进行调整、补充，最后得到工程造价，而且至今仍是采取这种程序和方法。这里直接费与间接费的计算依据，分别是参照定额和取费标准。定额既包括了生产过程中的实物与物化劳动的消耗量，同时还包括了各项消耗指标所对应的单价，属“量价合一”式的定额；取费标准是依据施工企业的资质等级由国家确定的。在计划经济体制下，构成直接费用的人工、材料、机械价格长期相对稳定，在这种条件下，采用“量价合一”式的定额计算工程造价是可行的。
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第二章、工程项目成本管理的控制的原则
从理论上来讲，项目成本控制有四个原则： 2.1成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。2.2全面成本控制原则
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，即使发生纠差也为时过晚。2.3目标管理原则
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。2.4责、权、利相结合的原则
在项目实施过程中，矿井相关部门有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
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第三章、工程项目内部成本控制主要内容
3.1经营管理部是成本控制中心，其成本核算对象是各个单项工程成本
项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：
3.1.1经营管理部会同相关部门进行可行性研究，审定项目预算； 3.1.2经营管理部工程办公室对工程信息进行分析考核，具体程序如下：
工程开工前，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将计划成本报公司经营管理部审验备案；公司经营管理部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门同经营管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。3.2建立严密有效的项目成本内控体系
企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在工程办公室全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在工程管理人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给经营管理部的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目实施控制，建立有效的以“控”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、控制和管理项目成本，将具有重要的作用。3.3项目成本控制重在落实
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注
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重以下内容：
3.3.1掌握工程基本情况
决策层及管理层要了解各项工程的情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，选择出科学的施工方案和有效的施工方法。
3.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目
在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，决策层及管理层要了解本地常用的高中低档次材料的批发、零售价格信息，以便选择质优价低的方案。
成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不仅是某个个人的任务，而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下2个方面下功夫：
4.1建立成本责任制，完善成本控制运行机制
4.1.1健全成本责任制。
成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全矿井内部经济责任制的主要条件，而矿井内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。4.1.2建立完善项目成本控制制度。
在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。
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4.1.3提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段
4.2实行对工程成本影响因素的全过程控制
4.2.1应对项目目标成本进行分解
落实各级人员的成本责任和奖罚办法，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。4.2.2加强现场管理 4.2.3加强质量管理
4.2.4合理设置项目管理机构 4.2.5加强项目竣工审计
及时进行资金进度划线，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为矿井节约更多的资金。
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第四章、如何控制工程项目成本
4.1、中标后开工前的成本控制与管理
施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程中标后开工前，应组织机运事业部、技术部、设计院、监理单位及工程办公室等与拟开工工程相关的部门对投标文件的施工组织设计及图纸进行审查，严禁通过设计变更擅自扩大建设规模、提高设计标准、增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥；认真对待必须发生的设计变更，及时核算有关设计变更的造价，对于有问题或者费用偏高的项目可重新考虑，进行多方案比较，不能一味求快，而应求精。
对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，通过优化设计方案来控制投资，进行成本控制并非一味地减少投资，而是要依据项目的具体情况进行平衡和调节，既要鼓励采用先进工艺和技术，又要防止投资扩大和超出。最好的方案不一定是造价最低的方案，不能片面强调节约投资，好的设计方案不仅应该技术先进、功能优越，而且其投资要有最优的性能价格比。努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
4.2、确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系。
根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标，把目标建立在项目上，是客观承认项目成交条件的个体差异，使成本控制目标更具现实性和可操作性，达到矿井能够增效的目的。为此，要从各个方面控制成本支出，矿井中每个人都是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标
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进行有效监控，预防和纠正随时产生的不必要的工程量产生，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
4.3、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制。
建筑工程成本控制是工程管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一，矿井内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。工程管理人员务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。
4.4、完善矿井制度，采取各种管理措施，有效实施和控制成本。
围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合矿井的具体情况，结合我矿管理制度不完善的现状，树立管理创新的理念，完善经营、生产（施工）、技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。从源头抓起来把握成本控制目标，工程办公室要从计划指导生产，施工全过程合理安排，科学流水作业，强化施工现场管理，搞好文明施工等一系列举措来挖潜降低成本；技术、质量、安全管理要从技术创新，提倡新技术、新材料、新工艺、新设备使用和质量一次成优以及安全高效等一系列举措来提高科技含量和挖掘潜力，确保成本降低；定额核算要严格按人工、材料、费用定额限额耗用，通过强化管理来控制成本和降低成本。
各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强。在此基础上，使矿井制度控制、程序控制、定额控制、业务流程等落到实处，最终有效控制成本。
4.5 积极采用先进工艺和技术，降低成本。
工程办公室在施工前根据实际情况对在施工中可以采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定
皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业 的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。4.6、加强质安管理，杜绝事故和损失。
工程办公室应认真监管施工单位按照施工规范和操作规程组织施工，实行一项一检的制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，施工过程要合理安排，科学流水作业，做好劳动保护监督和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，防止事故发生所造成的一切损失。4.7、关键管理，重点突出。
现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，以创建优质、快速、安全、低耗的精品工程为目标，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。4.8、制定合理工期
制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。4.9、安全就是效益
确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项
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目成本开支。因此，在项目施工中，施工单位必须签订安全协议书，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的效益。要求施工单位必须树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；严格执行奖罚制度，树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给矿井带来不必要的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响。
4.10、加强质量管理，控制工程质量成本
质量是工程的生命，如果在工程施工中质量事故不断，那么工程的成本与工期将大大提高。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。
综上所述，经过反复实践，我们就可以比较科学地把握住工程成本控制目标，逐步适应国内外工程的成本控制与管理工作。
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第五章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点
1、进行可行性研究的必要性
可行性研究是基本建设前期工作中的重要环节之一。是决策性的文件，它是研究、分析建设项目的经济效果的重要依据。在可靠性研究报告批准后，估算就作为设计任务 下达的投资限额，对初步设计概算起控制作用。因此，在经济工作中应该实事求是的反映设计内容，反映建设地区的经济状 况，从估算开始就要正确完整地反映工程项目的建设投资。
2、合理选择施工方案
施工方案的选择要充分结合矿井实际，对主要工艺要进行多方案比较，方案要优化，设计方案不仅技术上可行，而且经济上更应合理。不能将价格因素作为选择施工方案的唯一依据。所以工程经济人员从建设方案的优选开始，就应该渗透到设计的全过程中去，按照工程造价管理的原则，合理预测施工过程中各种动态因素的变化，选择最适合施工方案。这是选择施工方案工作的关键，也是下阶段的重要依据。
3、施工中设计变更的控制
建设单位、设计单位和施工单位在开工前认真审核设计图纸，严格遵守设计规范，把可能在施工中出现的问题，在图纸会审阶段进行解决，避免在施工过程中影响工程进度和质量，或发生返工等现象，造成不必要的人力、物力和财力的浪费。
4、确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生
为了确保工程签证的客观、准确，首先，强调办理工程签证的及时性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。
5、认真对待索赔与反索赔
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索赔是指在合同履行过程中对于并非自己的过错，而应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿的要求，它是工程施工中发生的正常现象。建设单位反索赔的主要内容有：工期延误、施工缺陷或承包商不正当放弃施工等。
6、工程进度款的支付
工程进度款的支付也是施工阶段造价管理的一个重要内容，我国现行支付方法常见的有：按月支付、分段支付、竣工后一次支付等。无论实行何种支付方式，结算的条件都应该是质量合格、符合合同条件、变更单签证齐全，特别是要实行质量一票否决权制度，不合格的工程决不付款。
7、竣工结算阶段的工程造价控制与管理
竣工决算这最后一道关口的主要目的就是促进建设单位强化管理意识、完善管理制度、改进管理方法等，使工程建设投资达到最佳的经济性、效率性、效果性。工程管理人员必须秉公办事，坚持原则，从严把关。工作中应坚持深入施工现场，了解工程变更内容的具体做法，熟悉工程变更、增减工程量情况，为决算审计打下基础，同时要建立严格的审计制度。只有坚持严格的办法和程序，才能保证决算的真实性、严肃性。从而更充分的发挥出矿井对工程成本的控制职能，确保实现高质量的工程造价控制。
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参考文献
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结束语
由此可见，工程造价的控制与管理是一个从投资决策到竣工决算的全过程管理，任何环节都缺一不可。为了实现预期投资目标，充分发挥投资效益，只有对建筑工程进行全过程造价控制才能达到目的。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是要促进建设、施工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力等有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。因此，做好工程造价的控制与管理工作，对保证和加速经济发展具有重要意义。
第五篇：工程成本控制文档
简介： 随着建筑市场不断规范，市场竞争日趋激烈，水利施工企业如何依靠先进的技术和科学的管理参与竞争，建立科学合理的经营体系极为重要。施工项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于人工、材料、机械的控制，本文从施工项目中“人、材、机”三方面的内在规律，探讨如何实现工程成本的有效控制。
关键字：工程成本 有效控制
一、施工组织设计是控制施工项目的成本前提
施工单位的任务和目的就是利用科学技术与管理手段完成施工项目而获得经济效益。其技术工作的着眼点是保证工程质量，保证工期。
就一个工程而言，质量、工期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但工期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量，不顾及工期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个工程项目的施工方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对工程项目成本管理的预测与计划，为以后的有效控制做好前提保障。根据我单位的施工经验，在以往的施工方案中，只是侧重于好和快，对于省就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪费。如我单位所承担的电信管道穿越京密引水渠工程（位于温阳公路桥下游），其施工正值冬季，2000年11月份开工，要求次年4月底完工。春节期间气温达到了最低值，但为了抢工期，春节期间高薪留下了民工继续作业，还动员单位职工节假日不休息。结果工程虽然提前竣工，但为此而加大了人工费投入，冬施措施费也相应加大，无形中加大了工程成本。相反，在渠道下游两处施工的基础总队，采取春节放假的办法，虽然工程进度稍慢了些，但也保证了4月底前完成任务。他们减少了大量的冬施费用及节假日开支，从技术及经济方面考虑，都达到了预期的效果。因此编制合理的施工组织设计，制定一套科学的施工技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现施工项目成本控制的必要条件。
二、制定合理工期是控制施工项目成本的关键
施工工期是一种有限的时间资源,在项目管理中有特定的价值,即“工期价值”。对工程项目而言，工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线，工期是否合理直接影响着施工质量和成本，因此，施工项目管理中的时间管理非常重要。
当施工工期变化时，会引起工程劳动量（人工与机械）的变化。市场中的物价是波动的，材料价格会随工期的长短而不同。因此，同一工程项目，工期不同，工程成本就不同。施工工期与耗用的人工费成正比，与机械设备租赁费成正比，与模板等多次使用性材料分摊消费成正比，与施工单位承担的建材市场价格波动风险成正比。因此，合理的施工进度安排，达到最大限度地缩短工期，将减少工程费用，使施工单位获得较好的经济效益。
三、降低材料成本是控制施工项目成本的核心
在工程成本中，材料费占总成本的60%左右，因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在对材料的用量和价格的控制上。
1.价格控制
依据工程造价有关规定：材料预算价格=材料原价+供销部门手续费+包装费+运输费+采购保管费=材料供应价格+运输费+采购保管费。项目中某项材料的成本价格、材料采购的供货渠道（供应价格）与采购运输及保管密切相关。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。
2.用量控制
在工程施工中，材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的现场管理，做到职责明确，管用一体。由于施工作业基本都使用外地民工，在材料的领用、现场管理、材料回收等方面都与外地施工队伍密切相关。这就要求管理人员制定
出有效的领用料措施。材料进场后，管理人员要根据施工计划用量对民工队伍使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。
另外，对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后，剩余材料丢失与损坏现象，对工程收尾工作中的材料清查、回收入库工作缺乏重视，对材料的管理没有做到善始善终，造成了不必要的浪费。因此加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，达到对材料成本的有效控制。
四、对建筑机械实行单机核算，从严控制机械作业成本
在工程成本的构成中，机械作业成本约占20%左右，有的工程甚至超过50%，因此，严格控制机械作业成本，对控制工程总成本具有十分重要的作用。在机械作业成本核算中，我们发现燃料消耗、零配件更换与维修养护是机械作业成本控制的三大因素，只有通过制定合理的定额管理制度，将燃料消耗、零配件消耗以及维修费三个子成本量化到每一台设备上，实行单机核算、单项考核、责任到人的奖惩分明的考核办法，才能收到控制机械作业成本的实效。
一方面，我们做好基础工作，对各类机械设备进行追踪登记，并建立统计台帐，为确定机械作业定额奠定基础；另一方面，我们查阅先进单位的定额标准作为制定定额的参考依据，确保了定额的科学性、合理性。定额制定以后，我们并不是机械地执行定额标准，而是根据机械的新旧程度、工程量对机械的磨损程度因素适时对定额标准进行完善，确保定额标准能够符合实际变化的需要。此外，在执行定额管理中采取奖惩分明的考核办法，发现超定额消耗的一律按制度规定予以相应的处罚，对于节约消耗定额的按制度规定及时兑现奖励，从而有效地控制了机械作业的成本，极大地调动了广大的职工为单位增收节支的积极性。
五、以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理
施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合反映，目前施工项目管理往往是以项目经理部作为核算单位，这就要求项目经理部全体人员必须强化成本观念，对项目盈亏负责。项目的管理水平反映
在项目管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。施工图概算、施工预算提供工程量、价，在各项业务管理中做到信息共享，并与实际发生的业务台帐反映出的量、价进行对比，进行成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。
1999年我单位将南四环排水方沟工程作为加强成本管理的一个试点工程。在施工计划、控制、监督、考核几个环节上下功夫。项目分工明确，责任到人，各工序安排紧凑，有效控制了工期。通过工程量日报表、人工日统计报表、材料进场、消耗统计报表、月统计报表等各项报表的完善，又要求统计人员认真填写，按时上报，从而使工程完成情况，人工、材料、机械三项费用消耗量清晰可查，并能及时核对，做到日清月结，有效杜绝了以往民工队伍虚报滥报人工量及材料超量、丢失、浪费等混乱现象，使工程成本得到了很好地控制。总之，要实现工程项目成本控制目标，必须建立科学合理的经营管理机制，完善以项目为中心的成本核算体系，以成本控制为主线，发挥各业务职能部门在成本控制中的监督与管理作用，防止各种疏漏，达到降低成本的目的。在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的经济效果。
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