2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第九章)

第一篇：2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第九章)

凯程考研，为学员服务，为学生引路！

2018考研：《管理学原理与方法》笔

记（凯程考研，为学员服务，为学生引路！

1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度

2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令

5：再集权阶段

五：规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量

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2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从

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分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术

4：制度分权相对比较稳定

另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的;组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。

报班有什么好处？

❶ 现在开始报班能让你早早的进入复习状态，不至于想考研想复习但是没有实际行动。❷ 报班老师给你讲一遍能加深你对考试试题的理解，能学到各种应试技巧，答题技巧，毕竟考研是应试考试，所以这个还是很重要的。

❸ 报班老师能让你准确的抓住考试的重点、难点，能看透大纲的新增点，删除点等等，毕竟那些老师在考研这块领域是咱们普通学生的爷爷辈的，经验比咱们丰富多了

❹ 考研机构的名师很多都是身怀绝技，幽默风趣，让你在考研路上能不少那么的无聊，相当于调节自己了。

⑤考研集训营学习环境好，气氛浓，学习效率高。报班的缺点？

❶ 报班需要一定的开销，现在的辅导班便宜的几百几千一科，贵的全部加起来好几万。

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举例说明，凯程教育考研培训机构，可以称得上是金融硕士、会计硕士、法硕、中传、教育学、教育硕士、法学、经济学等专业的黄埔军校，考研的领头羊，因为不仅是今年取得了如此好的成绩，其去年被清华五道口金融学院、清华经管录取的人数也已占录取总人数的50%以上！其中最原因之一是，它非常注重教师队伍的建设，在长期的教学实践中他们积累了一批专攻金融硕士考研的王牌师资，这也是和其他普通以政治英语课程为主的考研培训机构最大的不同。由于专业课院校的独特性，尤其注重专业课成绩，每个学校的专业课考试内容不完全相同，同样是专业课，各个学校不太一致，这就需要师资团队对专业具有深刻的理解和研究，而一般的考研培训机构无法做到这一点。为了让更多学员顺利进入自己满意的学校，凯程教育从每一堂课、每一个老师出发，做到让学生满意，如不满意随时调换，把学生的利益放在首位，保证师资团队的相对稳定和优胜劣汰，不断引入新鲜血液，以此保证教学质量的高水平和高标准。众所周知，金融硕士、会计硕士、法硕、中传、教育学、教育硕士、法学、经济学等专业考生的专业课也是他们的一大软肋，95%的考生都是跨专业。如何让他们顺利通过分数线，并取得高分也是一个难题。根据跨专业考生的特点，选拔的专业课老师，具备多年教学经验，制定了一套适合跨专业的考研课程，以绝对的优势，在考研中获取专业课优势。

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2、深入研究各个专业考研的专业特点，做到精准制导，同时深入发掘每个学生独特的潜质，呈现出基础扎实而稳拿高分的面貌。

金融硕士、会计硕士、法硕、中传、教育学、教育硕士、法学、经济学等专业的考研，学生最大的问题是难以拿高分，如果是复习不到一个比较深的深度，很难拿到高分，因为考研这是发现有培养潜质的学生的测试，从千军万马中选择千里马的过程，这就是很多考研辅导机构的学生在考研中成绩一般的原因。考研，既要注意专业基础的夯实，也要兼顾攻克难题的能力，不是靠着几个模板，几个定律就包打天下。而凯程教育既严格要求，扎实训练，精准辅导，同时发掘学生的各个科目的潜力，从而实现考试分数的最大化。

3、符合金融硕士、会计硕士、法硕、中传、教育学、教育硕士、法学、经济学、艺术硕士、新闻传播硕士等专业考生特点科学合理的课程安排。

在课程设置上坚持循序渐进，步步为营的指导原则，其中寒假远程班、春季集训营和远程班、暑期疯狂集训营、百日冲刺集训营、冲刺点题押题模考、复试辅导班均为各个阶段全程训练课程，满足学生扎实训练的要求；保过班课程均为个性化授课课程，会根据学员实际状况，以实际考试目标分数为导向，安排更有针对性和有效的个性化课程，考生和家长可以根据实际情况报名，学生在报考之前会有专业的老师予以指导，为学生量身打造课程，这样才能有效的提高学生成绩。这样的课程安排也是金融硕士考生的特点决定的，大部分金融硕士考生每个人都有自己不同的问题，仅仅凭借集中课程的讲授远远不够，每个人暴漏出来的短板和弱点，必须由教师在长期的督导和训练下才能够得到纠正，“一对一”、“师徒式”手把手的单独辅导和研判必不可少。

作为中国最早专门从事考研培训辅导的培训机构，多年来一直保持高通关率的原因还在于，凯程一直以高标准要求自己，始终坚持创新和提升，积极研究考试形式和重点的变化以及新增专业的特点，在给予学生权威辅导的同时，也为学生提供深度且宝贵的考研信息。他们每年都会举办考研咨询说明会和考研录取报告，详细分析录取考生的背景特点、考试分数、学习特点等，为广大考生提供极具参考意义的导航信息。

目前凯程教育在2016年将是成立11周年，一直以来专注考研高端辅导，例如金融硕士、会计硕士、法硕、法学、教育学、教育硕士、心理学、翻译硕士、中传、中戏等课程，都取得非常优异的成绩，为更多的考研学员保驾护航，助其真正实现考研梦想！凯程在考研这个教育细分领域，已经创造了其他机构难以超越的成绩，也许正是这种潜心练剑的精神才造就了我们独特而优异的特质。事实上，纵观整个中国考研的培训机构，已经是考研培训的领导者，没有之一。

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第二篇：2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第五章)

凯程考研，为学员服务，为学生引路！

2018考研：《管理学原理与方法》笔记

（凯程考研，为学员服务，为学生引路！

信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。

(四)利润

在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。

(五)工资

此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。

(六)奖金与罚款

奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。

管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性主动性、创造性和责任感。

二：经济方法的特点

利益性、关联性、灵活性、平等性

三：经济方法的正确应用

1：注重经济方法和教育方法的有机结合 2：注重经济方法的综合运用和不断完善

3：不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向

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(各类技术主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术)

实质：把技术融进管理中，;利用技术来辅助管理

1：根据不同的管理问题，运用不同的技术

2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。

二：技术方法的特点与作用

(一)特点

1：客观性(技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的)

2：规律性(技术是现实世界中普遍存在的客观规律;技术的方法是有规律的)

3：精确性(只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的)

4：动态性(在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术)

(二)作用

1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量

2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量

3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环

4：技术在组织中的运用和被重视为技术创新创造了良好的氛围和条件。

三：技术方法的正确运用

1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题

2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法，要把各种管理方法结合起来使用

3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足

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第三篇：《管理学——原理与方法》第五版 考研总结笔记

《管理学原理与方法》

周三多（第五板）——复旦大学出版社

第一篇 总 论

第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动 一.人类活动的特点

1.目的性2.依存性3.知识性 二.管理的必要性

1.资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的分配和利用，使其最大可能地形成有效的社会生产力，是管理必须解决的问题

2.科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一，我国的许多技术存在被闲置和利用率不高的现象，实践证明只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转化为生产力

3.高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业建立的基础，协调各种关系需要管理

4.实现社会和企业发展的预期目标，需要靠全体成员的共同努力，将成员的分力组成一致的合力需要管理 5.近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。管理通过迅猛发展的信息技术和知识经济，正在改变着人类经济活动、社会活动及日常生活的方式、方法和内涵。

三.管理的概念

管理：管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程

a.管理是人类有意识有目的的活动b.管理应当是有效的c.管理的本质是协调d.协调是运用各种管理职能的过程

第二节 管理的职能与性质

一.管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能 1.计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动（表现形式：目标的制定和行动的确定）

2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转（组织目标决定着组织的具体形式和特点，表现形式：组织结构的设计和人员的配备）

3.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力（表现形式：领导者和被领导者的关系）

4.控制：控制地实质就是使实践活动符合·1计划，计划就是控制地标准（表现形式：偏差的识别和纠正）5.创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值（推动管理循环的原动力）二.管理的自然属性

1.管理是人类社会活动的需要2.管理是社会活动中的一种特殊职能3.管理是生产力

以上性质不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在 三.管理的社会属性

管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，是一定社会关系的反应 与管理社会属性有关的基本变化：

1.科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离 2.几乎所有的国家都已进入或正在步入市场经济轨道

3.普遍出现一个中产阶级，形成两头小中见大的橄榄球形社会财富占有结构 4.企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节 管理者的角色与职能 一.管理者的角色——亨利明茨伯格

根据亨利明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类 1.人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力基础

a.代表人b.领导者c.联络者

2.信息角色：管理者必须确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作

a.监督者b.传播者c.发言人

3.决策角色：管理者负责做出组织的决策，以便让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施

a.企业家b.干扰应对者c.资源分配者d.谈判者

二.管理者的技能——罗伯特卡次

罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能

1.技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力（基层管理最重要）2.人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力（重要性大体相同）

3.概念技能：能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力（高层管理最重要）三.21世纪管理者面临的挑战 1.信息网络化：a.如何提高在管理中应用互联网进行电子商务的能力b.如何在新的时空条件和信息高度透明 的情境下，确立新的管理理念c.管理者如何增强处理突发事件的能力

2.经济全球化：a.经济全球化使风险的积累和扩大变得难以控制b.管理者必须重新审视组织的发展战略、组织机构、管理理念、经营方式等是否适应经济全球化的时代

3.知识资源化：企业及其他组织必须不断创新才能满足消费者不断增强的需求，从而使市场竞争空前激烈，而构成组织核心竞争力最重要的因素就是知识创新 4.管理人本化：a.处理好人与人之间的关系是头等大事b.从重视人到尊重人再到全面的发展人需要经过一个漫长的渐进过程才能实现

第四节 管理学的对象与方法

一.管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二.管理学的研究方法 三种：归纳法、试验法、演绎法 1.归纳法：实证研究，典型 → 一般 2.试验法

3.演绎法：一般 → 特殊

第二章 管理思想的发展

第一节 中国传统管理思想 一.中国传统思想形成的社会文化背景

一方面根植于中国的历史进程，一方面又与中国的儒家文化密不可分 二.中国传统管理思想的要点 中国传统的管理思想分为：

1.宏观管理的治国学：财政赋税、人口田制、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家行政管理等 2.微观管理的治生学：农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问 蔡一将中国传统管理思想概括如下：

1.顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律 2.重人：a.重人心向背b.重人才归离

3.人和：调整人际关系，讲团结、上下和、左右和 4.守信：信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 5.利器：“工欲善其事，必先利其器“

6.求实：实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 7.对策：运筹谋划，以智取胜，两个要点：a.预测b.运筹 8.节俭：理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国，勤俭持家

9.法治：我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二节 西方传统管理思想

管理活动、管理思想与管理理论之间的关系：

1.管理活动是管理思想的根基，管理思想来自于管理活动中的经验

2.管理思想是管理理论的源泉管理理论是对管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想

3.管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验 一.西方早期管理思想的产生

1.亚当斯密（英国）：《国富论》1776——系统的阐述了劳动价值论和劳动分工理论

a.日用必需品的源泉是本国劳动，日用品供应情况的好坏，取决于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低，二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例

b.劳动分工理论：斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用：可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；减少由于变换工作而损失的时间；有利于创造新工具和改进设备

c.劳动价值论：劳动创造的价值是工资和利润的源泉（工资越高，利润越低；工资越低，利润越高）d.斯密在研究经济现象时，提出一个重要观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，社会利益是以个人利益为基础的

2.查理巴贝奇（英国）：《论机器和制造业的经济》

a.巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处

b.巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据

c.巴贝奇认为工人同工厂主之间存在利益共同点，竭力提倡利益分配原则，即工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分

提出工人的收入应该由三部分组成：按工作性质所确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励 3.罗伯特欧文

经过一系列试验，提出了在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工时，提高工资，改善工人住宅。欧文是人事管理的创始人

二.科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）1.泰罗的科学管理理论

科学管理论的创始人：弗雷德里克泰罗（美国）《科学管理原理》1911年 ⑴ 泰罗创立的科学管理理论的主要观点： a.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

b.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理

c.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革 ⑵ 泰罗提出的管理制度：

a.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 b.在工资制度上实行差别计件制

c.对工人进行科学的选择，培训和提高

d.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

e.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能 ⑶ 与泰罗同时代的科学管理理论：

a.亨利甘特：《工业的领导》1916，《工作组织》1919 设计了一种用线条表示的计划图表，称“甘特图”

b.杰布蕾斯及他的妻子：《动作研究》以进行“动作研究”而著称

c.福特（美国）：在泰罗的单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究 泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制，“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题 2.对“泰罗制”的评价

⑴“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对：一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点 ⑵ 我们应当用历史的观点客观地评价：

a.它冲破了传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法 b.由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要

c.由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

d.泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到很大限度的压榨

总之，泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制，管理的范围比较小，管理的内容比较窄，对于企业的财务、销售、人事等方面的活动基本没有涉及。3.法约尔的组织管理理论

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利法约尔加以补充的

⑴ 研究的的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化

⑵ 法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：a.技术职能b.经营职能c.财务职能d.安全职能e.会计职能f.管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制

⑶ 14条原则：a.分工b.权力与责任c.纪律d.统一命令 e.统一领导 f.员工个人要服从整体g.人员的报酬要公平h.集权i.等级链 j.秩序k.公平l.人员保持稳定 m.主动性 n.集体精神

⑷ 法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 ⑸ 其他贡献者：

a.马克斯韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 b.詹姆斯穆尼：美国企业家

c.林德尔厄威克：把法约尔、穆尼和泰罗的思想加以归纳并使之有机会结合起来形成了比较完整系统的管理理论

认为：管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的

科学调查和分析的三项指导原则：预测、协调和指挥 管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神

第三节 西方现代管理思想的发展 ⑴ 形成背景：

1.二战后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐 2.企业规模在激烈竞争中迅速扩大

3.科学技术急速发展，新兴工业不断出现 4.职工队伍的结构、文化程度都有了变化

⑵ 社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求： a.突出了企业的经营决策问题 b.要求运用更先进的管理手段

c.要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一.行为科学学派 1.行为科学的由来

人不单是“经济人”还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪，行为科学是一门研究人类行为规律的科学

2.“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

⑴ 目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经 ⑵ 过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。⑶ 观点：

a.企业的职工是“社会人”

b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键 c.企业中实际存在一种“非正式组织” d.企业应采用新型的领导方法

⑷ 影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。3.“行为科学”学派的主要理论

⑴ 需求层次理论——亚布拉罕马斯洛 两个基本的观点：

a.人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现

需要分为五级：生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重需要、自我实现需要 ⑵ 双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，而使他们不满意的因素都是工作环境或工作关系方面，赫茨伯格把前者叫激励因素，后者叫保健因素

a.保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用，包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件和地位

b.激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满，包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

c.结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高层次需要（后两个）即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要（前三个）相当于保健理论 ⑶ X、Y理论

a.X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

结论：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，Y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为Y理论比X理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作决策，为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关系

b.超Y理论——乔伊洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定

不同的人对管理方式的要求不同：有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎以X理论来指导工作；有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎用Y理论来指导工作 ⑷ Z理论——威廉大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体 管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制

d：上下级之间关系要融洽

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验 F：相对缓慢的评价和稳步提拔

G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 二.“管理科学”学派 1.管理科学学派的特点

a.生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益

b.使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 c.依靠计算机进行各项管理

d.强调使用先进的科学理论和管理方法

主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

2.数学模型与“管理科学”

a.根据模型的作用可分为：描述性模型和规范性（指示性）模型 b.根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型 3.系统管理理论的应用

把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。

企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多子系统，如技术子系统、财务子系统等

三.“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的 “决策理论”学派主要观点： 1.管理就是决策

2.决策分为程序性决策和非程序性决策

a.程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序

b.非程序化决策：新发生的，非结构性的，或问题极为重要而复杂，没有例行程序可循，需要特殊处理的决策

四.21世纪的管理

新经济时代的特征：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 1.管理指导思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想 2.管理原则的创新

新经济时代的管理的原则基础：

a.对等的知识联网b.集成的过程c.对话式工作d.人类的时间与计时e.建立虚拟企业与动态团队 3.经营目标创新

a.以可持续发展代替利润最大化b.以公司市场价值代替市场份额 4.经营战略创新

信息时代：竞争与合作并存的双赢战略（战略联盟，多角化选择，业务外包）5.生产系统创新

1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）

EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面： a.体现对整个供应链资源进行管理的思想b.体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想c.体现事先计划和事中控制的思想 6.企业组织创新

a.企业内部组织结构向扁平化方向发展 b.建立学习型组织c.规模经济的传统正在改变d.虚拟公司正在代替传统的实体型企业

第四节 中国现代管理思想的发展 一.中国现代管理思想形成的历史背景

1.中国官僚资本企业和民族资本企业的管理2.我国革命根据地公营企业的管理3.全面学习苏联的管理模式4.探索中国现代管理模式5.十年**造成了管理的大倒退 二.社会主义经济管理体制改革

第一阶段（1978年至1986年）：扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容 第二阶段（1987年至1991年）：推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离 第三阶段（1992年至今）：顺理产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度 三.中国现代管理思想发展的新趋势 1.由国内管理向国际化管理转化 2.由科学管理向信息化管理转化

3.由首长管理向人性化管理转化 4.由政府管理向民营化管理转化

5.由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化

第四章 管理道德与社会责任

第一节

企业管理为什么需要伦理道德 一.伦理道德的文化真义及其管理学诠释

伦理与道德：指评价人类行为善恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则 二.伦理道德与经济运行

1.理想类型论：1920年代马克斯•韦伯 新教伦理

2.文化矛盾论：1970年代丹尼尔•贝尔 其核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离。3.最强动力—最好动力论：20世纪末彼得•科斯洛夫斯基认为：无论在社会、企业，还是个人的身上，都存在两种动力，一种是谋利或经济活动的“最强动力”，一种是道德的“最好动力”，两者是矛盾的，要使两者有机匹和

4.竞争力论：1990年代查尔斯•汉普登-特纳等得出结论：“国家竞争力：创造财富的价值体系” 三.伦理道德的管理学意义

1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求

2.企业及其产品的价值观：任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观，后来决定于整个企业的工作价值观

3.企业组织：要使组织成员在主观上认同共同的目标，并产生合作的意愿，常常依赖利益无法驱动，单企业伦理和管理道德可以发挥有效作用 4.人文力与企业精神

第二节 几种相关的道德观

一.功利主义道德观：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善 二.权力至上道德观：认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的

三.公平公正道德观：认为管理者不能因种族、性别、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

四.社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 五.推己及人道德观：它所追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵” 第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 一.合乎道德的管理的七个特征

1.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任 2.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系

4.合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就 6.合乎道德管理具有自律的特征

7.合乎道德管理以组织的价值观为行为导向 二.影响管理道德的因素 1.道德发展阶段：

道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段：a.前惯例层次 b.惯例层次 c.原则层次

道德发展阶段的研究表明：a.人们依次通过六个阶段而不能跨越b.道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上c.多数成年人的道德发展处在第4阶段以上 2.个人特性：主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力

3.组织结构：a.组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 b.组织内部有无明确的规章制度 c.上级管理行为的示范作用 d.绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用

4.组织文化：有无诚信、包容的组织文化

5.问题强度：该问题如果采用不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 第四节 改善企业道德行为的途径 一.挑选高道德素质的员工 二.建立道德守则和决策规则 三.在道德方面领导员工 四.设定工作目标

五.对员工进行道德教育 六.对绩效进行全面评价 七.进行独立的社会审计 八.提供正式的保护机制 第五节 企业的社会责任

社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一宗义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。一.企业与现代社会

作为经济细胞，企业不仅是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体，并承担社会责任

二.企业的价值观

价值观：是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和准则 企业价值观经历四个阶段：

1.工业化初期：追求股东利润最大化

2.工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益 3.工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化

4.后工业化时代：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利 三.企业社会责任的体现

1.办好企业，把企业做强、做大、做久 2.企业一切经营管理行为应符合道德规范 3.社区福利投资 4.社会慈善事业

5.自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏

第二篇 决 策 第六章

决

策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节

决策的定义原则和依据 一.决策的定义

决策：是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1.决策的主体是管理者 2.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3.决策的目的是解决问题或利用机会 二.决策的原则

1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

要使得决策达到最优，必须：a.获得与决策有关的全部信息b.了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案c.准确预测每个方案在未来的执行结果 2.现实中上述条件往往得不到满足：

a.组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接的或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息

b.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案

c.任何方案都要在未来实施，然而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入 三.决策的依据：信息

信息的数量和质量直接影响决策水平。在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何收集信息等问题时要进行成本——收益分析，只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应收集信息 第二节 决策的类型和特点 一.决策的类型

1.长期决策和短期决策

a.长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择、人力资源的开发、组织规模的确定

b.短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称“短期战术决策”如：企业日常营销、物资储备、生产中资源配置

2.战略决策、战术决策、业务决策

a.战略决策：对组织最重要，具有长期性和方向性，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造

b.战术决策：又称“管理决策”，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策 c.业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响 3.集体决策、个人决策

集体决策：多个人一起作出的决策；个人决策：单个人做出的决策

集体决策的优点：a.能更大范围的汇总信息b.能拟定更多的备选方案c.能得到更多的认同d.能更友好地沟通e.能做出更好的决策 4.初始决策、追踪决策

a.初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策 b.追踪决策：非零起点决策 5.程序化决策、非程序化决策

赫伯特西蒙根据决策所涉及的问题的性质，把决策分为：

a.程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

b.非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题” 6.确定型决策、不确定型决策、风险型决策

a.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策，决策者确切知道自然状况的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

b.风险型决策：“随机决策”，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率

c.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策，在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率 二.决策的特点

1.目的性：任何决策都含有目标的确定 2.可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3.选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4.满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5.过程性：a.组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b.在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

6.动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论 一.古典决策理论

又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前

1.观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

2.主要内容：a.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报b.决策者要充分了解有关备选方案的情况 c.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系d.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

3.古典决策理论的假设：a.作为决策者的管理者是完全理性的b.决策环境的稳定与否是可以被改变的 c.决策者能够充分了解有关信息情报d.决策者能够作出完成组织目标的最佳决策 古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二.行为决策理论

1.赫伯特西蒙在《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则

2.发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现，如：态度、情感、经验和动机 3.主要内容：

a.人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

b.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，判断时直觉的运用往往多于逻辑分析 c.由于受决策时间和资源利用的限制，决策者选择的理性是相对的

d.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度影响着对不同风险方案的选择 e.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案，因为：

决策者不注意发挥自己和别人继续研究的积极性，而只满足于在现有的可行方案中进行选择 决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择 评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失 三.回溯决策理论

1967年彼得索尔伯格提出

1.回溯决策理论：隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化

2.决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用 第四节 决策的过程与影响因素 一.决策的过程

1.诊断问题，识别机会 2.识别目标 3.拟定备选方案 4.评估备选方案 5.作出决定 6.选择实施策略7.监督和评估

二.决策的影响因素

1.环境：a.环境的特点影响着组织的活动选择b.对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择 2.过去的决策：过去决策与现任决策者之间的关系

3.决策者对风险的态度：决策者对风险的态度影响其对方案的选择

4.伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策 5.组织文化：组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施 6.时间：美国学者威廉把决策分为：

a.时间敏感型决策：那些必须迅速作出的决策

b.知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策，如：组织中大部分的战略决策 第五节 决策的方法 一.集体决策方法

1.头脑风暴法——奥斯本

⑴ 方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 ⑵ 四项原则：

a.对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

b.建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来 c.鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好 d.可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力 ⑶ 时间：1——2小时 参加者：5——6人为宜 2.名义小组技术

这种技术下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的 ⑴ 适用情况：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术

⑵ 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述自己的方案和意见，再由小组成员对所有方案进行投票，赞成人数最多的即为所要方案，但管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 3.德尔菲技术——兰德公司

⑴ 适用情况：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见 ⑵ 步骤：

a.设法取得有关专家的合作

b.把要解决问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计 c.在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家 d.让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 ⑶ 运用该技术的关键：

a.选择好专家，这主要取决于所涉及问题的机会和性质 b.决定适当的专家人数，一般10～50人较好 c.拟定好意见征询表

二.有关活动方向的决策方法

1.经营单位组合分析法——美国波士顿咨询公司

⑴ 基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个单位都有相互区别的产品——市场片，企业应为每个单位确定其活动方向

⑵ BCG矩阵：横轴代表市场份额份额（从左到右降低）；纵轴表示预计的市场增长（从下到上提高）⑶ 根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业经单位分为以下四种：

a.金牛：较低业务增长率，较高市场占有，较高的市场占有率为企业带来较多利润和现金，而较低的市场增长率需要较少投资，可以满足企业的经营需要

b.明星：较高业务增长率，较高市场占有，代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业应投入必要资金，增加生产规模

c.幼童：较高业务增长率，较低市场占有，高增长速度需要大量投资，而低市场占有率只能提供少量现金，企业要进行选择，是扩大投资使其转变成“明星”，还是及时放弃该领域 d.瘦狗：较低业务增长率，较低市场占有，企业应采取收缩或放弃战略 2.政策指导矩阵——荷兰皇家—壳牌公司

⑴ 政策指导矩阵：横轴表示市场前景（吸引力从左到右减弱）；纵轴表示竞争力（竞争力从下到上增强）⑵ 根据市场前景和相对竞争能力把企业经营单位分成9类，据此指导企业活动方向的选择： a.1和4：竞争能力较强，市场前景也较好，应优先发展

b.2：市场前景较好，但企业利用不够，应分配给这些单位更多的资源以提高其竞争力 c.3：市场前景较好，但竞争能力弱，有前景的应许发展，其余需淘汰

d.5：在市场上有2-4个竞争对手，应分配给这些单位足够的资源以使他们随着市场的发展而发展 e.6和8：市场吸引力不强，且竞争较弱，应缓慢放弃

f.7：竞争能力较强，但市场前景不容乐观，利用它们较强的竞争力为其他快速发展的单位提供资金 g.9：市场前景暗淡且竞争能力弱，应尽快放弃 三.有关活动方案的决策方法

1.确定型决策方法：a.线性规划b.量本利分析法

2.风险型决策方法：决策树法（用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策）

3.非确定型决策方法：a.小中取大法b.大中取大法c.最小最大后悔值法

第七章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质 一.计划的概念

计划内容都包括：5W1H 1.what：目标与内容 2.why：原因 3.who：人员 4.where：地点 5.when：时间 6.how：方式、手段 二.计划与决策

1.主要区别：两项工作解决的内容不同，决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

2.主要联系：a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保障b.在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起 三.计划的性质

1.计划工作是为实现组织目标服务，计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化 2.计划工作是管理活动的基础 3.计划工作具有普遍性和秩序性 4.计划工作要追求效率

第二节 计划的类型 一.长期计划和短期计划

1.长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

2.短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二.业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划 三.战略性计划、战术性计划

1.战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

2.战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四.具体性计划、指导性计划

1.具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可

2.指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五.程序性计划、非程序性计划 1.西蒙把组织活动划分为

a.例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等，解决这类问题的计划叫程序性计划 b.非例行活动：不重复出现或新出现的问题，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

2.WH纽曼：常规计划和专用计划

六.哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划划分为一个层次体系

1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.方案（规划）8.预算 第三节 计划的编制过程 一.确定目标 二.认清现在 三.研究过去

四.预测并有效地确定计划重要地前提条件 五.拟定和选择可行性行动计划 六.制定主要计划 七.制定派生计划

八.制定预算，用预算使计划数字化

第八章 计划的实施

第一节

目标管理

一.目标管理的基本思想

1.企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则

3.每个企业管理人员或工人的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二.目标的性质

1.目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标 a.第一层次：包含组织的远景和使命陈述 b.第二层次：组织的任务

c.基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

2.目标网络：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作

内涵：a.目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

b.主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调

c.组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 d.组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3.目标的多样性

4.目标的可考核性：途经是将目标量化

5.目标的可接受性：对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的

6.目标的挑战性：具有挑战性的目标更能激发员工的工作潜力和斗志，目标的可接受性和挑战性是对立统一的

7.目标的伴随信息反馈性：是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时刻知道组织对自己的要求和自己的贡献情况 三.目标管理的过程

1.制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2.明确组织的作用 3.执行目标 4.成果评价 5.实行奖惩 6.制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 一.滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

计划的实施具有不确定性，滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二.滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显： 1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

2.滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接

3.滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力 第三节 网络计划技术 一.网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作 二.网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 三.网络计划技术的评价

1.能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3.可事先评价达到目标的可能性 4.便于组织与控制 5.易于操作，并且有广泛的应用范围，适用于各行各业和各种任务 第四节 企业资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 一.1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：

1.从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间 2.根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二.1970年代闭环的物料需求计划MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统

三.1980年代制造资源计划（MPRⅡ）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成，并称该系统为制造资源计划，MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成

1.在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等

2.由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析 3.主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务 四.1990年代企业资源计划（ERP）

1.功能：a.超越MRP2范围的集成功能 b.支持混合方式的制造环境 c.支持能动的监控能力，提高业务绩效 d.支持开放的客户机环境

2.管理思想：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想

3.管理产品：ERP是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品

4.管理系统：ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

五.与MRPⅡ相比ERP的进步

1.从开环MRP到MRPⅡ均未突破两个局限：a.资源均限于企业内部的资源b.功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策 2.ERP突破了这两个局限：P113 第五节

业务流程再造 一.业务流程再造的概念 业务流程再造（BPR）：又称业务流程重组、企业经营过程再造，由哈默和钱皮提出 二.业务流程再造的过程

整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导

1.观念再造：a.组建BPR小组

b.制定计划和开展必要的培训和宣传

c.找出核心流程

d.设置合理目标

e.建立目标实施团队

2.流程再造： a.培训团队

b.找出流程的结果和联系

c.分析并量化度量现有流程

d.再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践

e.业务流程的再造f.新设计的业务流程的审评和实施

3.组织再造：a.审评组织的人力资源：结构、能力和动机

b.审评技术结构和技术能力

c.设计新的组织形式

d.建立新的技术基础结构和技术应用

4.试点和切换：a.选定试点流程和组建试点流程团队

b.约定参加试点流程的顾客和供应商

c.启动试点，队试点监督并提供支持

d.审评试点和来自其他流程团队的反馈

e.安排切换次序，在整个组织范围内分段实施

5.实现远景目标

第三篇 组 织 第九章 组织设计

第一节 组织设计的概述 一.问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 1.个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

⑴ 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量

⑵ 管理层次受到组织规模与管理幅度的影响：与组织规模成正比，与管理幅度成反比 ⑶ 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：

a.扁平结构：在组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：① 层次少，信息传递速度快，可以是高层尽快发现信息所反映的问题，并及时采取纠偏措施

② 信息传递经过的层次少，信息失真可能性小

③ 主管对下属不可能管得过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥

局限：① 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督

② 主管得到的信息太多，不利于及时利用

b.锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点：使每位主管可以仔细地研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导 局限：① 影响信息从基层传递到高层的速度，由于经过的层级较多，信息可能在传递过程中失真

② 使各层主管感觉到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥 ③ 使计划的控制工作更加复杂

3.影响管理幅度的因素 a.主管和下属的工作能力

b.工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事物的多少 c.工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性 d.工作环境

4.组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作：

a.职务设计与分析 b.部门划分c.结构的形成 二.组织设计的原则

1.因事设职和因人设职相结合的原则

a.组织设计往往不是全新的，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”

b.组织中各部门各岗位的工作都要人去完成，但并不总能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员 c.任何组织首先是人的集合，而非事和物的集合 2.权责对等的原则（职权和职责对等）

3.命令统一的原则：“组织中的成员只能接受一个上司的领导” 第二节 组织设计的影响因素分析

一.外部环境对企业组织设计的影响 1.外部环境可分为任务环境和一般环境

2.不确定性是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性” 3.环境特点及其变化对企业组织的影响：a.对职务和部门设计的影响 b.对各部门关系的影响 c.对组织结构总体特征的影响

二.经营战略对企业组织设计的影响

1.“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境较为稳定，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：

a.实行以严格分工为特征的组织结构 b.高度的集权控制 c.规范化的规章和程序 d.以成本和效率为中心的严格的计划体制 e.生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f.信息沟通以纵向为主

2.“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点：a.规范化较低的组织结构 b.分权的控制 c.计划较广泛而灵活d.信息的沟通以横向为主 e.高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3.“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

三.技术及其变化对企业组织设计的影响 1.生产技术对企业组织的影响

a.经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

b.成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构 2.信息技术对企业组织的影响

a.使组织结构呈现扁平化趋势 b.对集权化和分权化可能带来双重影响 c.加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 d.要求给下属以较大的工作自主权 e.提高专业人员比率 四.企业发展阶段对企业组织设计的影响

1.创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2.职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3.分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4.参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5.再集权阶段

五.规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1.规范化 2.分权化 3.复杂性 4.专职管理人员的数量 第三节 部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一.职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1.职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限：1.不易知道产品结构的调整

2.由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养 3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

二.产品部门化

优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2.有利于企业及时调整生产方向 3.有利于促进企业的内部竞争

4.有利于高层管理人才的培养

局限：1.要有多个人去管理各个产品部

2.影响企业的统一指挥

3.各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三.区域部门化

根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四.综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1.可在短期内完成重要的任务

2.由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新观点和设想的产生 3.成员来自于各个不同的职能部门，可促进各个部门间的协调和沟通 局限：1.职员可能会产生临时观念，影响工作责任心

2.要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从

第四节 分权和集权 一.权利的性质与结构

权利：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与个人的一种影响力，通常被描述为组织中人与人之间的一种关系

定义为影响力的权力主要包括：

1.专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

2.个人影响权：指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

3.制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中的地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二.集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三.组织中的集权倾向 1.集权倾向产生的原因：

a.组织的历史b.领导的个性c.政策的统一与行政的效率 2.过分集权的弊端：

a.降低决策的质量b.降低组织的适应能力c.降低组织成员的工作热情 四.分权及其实现的途经 1.分权的标志

a.决策的频度：频度越大，分权越高

b.决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 c.决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）d.对决策的控制程度 2.分权的影响因素

a.组织中有利于分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要 b.不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员 3.分权的途经

权力分散的两个途经：

a.组织设计中的权利分配——制度分权 b.主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别：

a.制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大随机性

b.制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属 c.制度分权相对比较稳定，授权可以是长期的，也可以是临时的

d.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术

第十章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一.人员配备的任务

1.从组织需要的角度考察

a.通过人员配备使组织系统开动运转b.为组织发展准备干部力量c.维持成员对组织的忠诚 2.从组织成员配备的角度考察

a.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用b.通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 二.人员的配备的工作内容和程序

1.确定人员需要量：主要以设计出的职务数量和类型为依据 2.选配人员 3.制定和实施人员培训计划 三.人员配备的原则

1.因事择人的原则 2.因材器使的原则 3.人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一.管理人员需要量的确定

1.组织现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动率 3.组织发展的需要 二.管理人员的来源 1.外部招聘

优点：a.被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道其目前的工作能力和实绩 b.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

c.能够为组织带来新鲜空气

缺点：a.不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，需要一段时间的适应才能进行有效工作

b.组织对应聘者的情况不能深入了解

c.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

2.内部提升

优点：a.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

b.有利于吸引外部人才

c.有利于保证选聘工作的正确性 d.有利于被聘者迅速展开工作 缺点：a.引起同事的不满

b.可能造成“近亲繁殖”的现象 三.管理人员选聘的标准

1.管理的欲望2.正直、诚信的品质3.冒险的精神4.决策的能力5.沟通的能力 四.管理人员的选聘程序与方法 1.公开选聘 2.粗选

3.对粗选合格者进行知识与能力的考核：a.智力与知识测验b.竞聘演讲与答辩c.案例分析与候选人实际能力考核

4.民意测验 5.选定管理人员

第三节 管理人员的考评 一.管理人员考评的目的和作用

1.为确定管理人员的工作报酬提供依据 2.为人事调整提供依据 3.为管理人员的培训提供依据 4.有利于促进组织内部的沟通 二.管理人员考评的内容 1.关于贡献考评

贡献考评：指考核和评估管理人员在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度 注意2个问题：a.应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来

b.贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

2.关于能力考评

能力考评：指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力 三.管理人员考评的工作程序的影响 1.考评工作对管理人员积极性的影响：

a.考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度 b.组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景 2.公平的考评的要求：a.确定考评内容 b.选择考评者 c.分析考评结果，辨识误差 d.传达考评结果 e.根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训 一.培训与管理队伍的稳定

管理队伍的稳定与组织人员的培训工作是相互促进的：

1.培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职

2.管理干部的稳定性又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣 二.管理人员培训的目标

旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标： 1.传递信息 2.改变态度 3.更新知识 4.发展能力 三.管理人员的培训方法

1.工作轮换：管理工作轮换和非管理工作轮换

2.设置助理职务：不仅可以减轻主要负责人的负担，还可以培训待提拔管理人员 3.临时职务与“彼得原理”：

a.临时职务：使受培训者进一步体验高层管理工作，使其在代理期内充分展示自己具有的管理能力或迅速弥补所缺乏的能力

b.彼得原理：在实行等级制的组织里，每个人都希望爬到自己能力所不及的的层次，检查某个人是否具有担任某项职务的能力的一种可行的方法就是安排其担任某个临时的职务，并进行相应的考察

第十一章 组织力量的整合

第一节 正式组织和非正式组织 一.正式组织的活动与非正式组织的产生 1.正式组织与非正式组织的产生

a.正式组织：有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性的组织

b.非正式组织：频繁的非正式接触增进了成员间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立与正式组织的小群体慢慢形成。这些群体形成以后，产生了一些被大家所接受并遵循的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织 2.区别

a.正式组织：以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

b.非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素 二.非正式组织的影响

1.非正式组织的积极作用： a.可以满足职工的需要 b.加强合作的精神

c.促进正式组织中工作的开展 d.维护正式组织的秩序

2.非正式组织可能造成的危害：

a.非正式组织的目标如果与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 b.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员个人的发展 c.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性 三.积极发挥非正式组织的作用

1.首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，允许、乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合

2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献 第二节 直线与参谋 一.直线、参谋及相互关系

1.直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系

2.参谋关系：伴随着直线关系产生，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要 3.两者的区别：a.直线关系是一种指挥命和令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力

b.参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

二.直线与参谋的矛盾

1.直线与参谋之间存在着两种矛盾: a.虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 b.参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 2.从两个角度来看：

a.直线经理角度：他们需要对自己所辖部门的工作结果负责，直线人员对参谋的敌视或忽视，会使后者的专业知识不能得到充分地发挥

b.参谋人员角度：会因直线人员的轻视而产生不满 三.正确发挥参谋的作用 1.明确职权关系

a.对直线经理：只有了解参谋工作，才能自觉发挥参谋的作用

b.对参谋人员：明确自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作 2.授予必要的职能权力：

直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权 3.向参谋人员提供必要的条件：

向参谋人员提供必要的工作条件，尤其是信息情报，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出有用的建议

第三节 委员会 一.运用委员会的理由

1.综合各种意见，提高决策的正确性。a.集体讨论可以产生数量更多的方案

b.委员会工作可以综合各种不同的专门的知识

c.集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量 2.代表各方利益，诱导成员的贡献 3.协调各种职能，加强部门间的合作 4.组织参与管理，调动执行者的积极性 二.委员会的局限性

1.时间上的延误 2.决策的折中性 3.权力和责任分离 三.提高委员会的工作效率

1.审慎使用委员会工作的形式 2.选择合格的委员会成员 3.确定适当的委员会规模 4.发挥委员会主席的作用 5.考核委员会的工作

第十二章 组织变革与组织文化

第一节 组织变革的一般规律 一.组织变革的动因

1.组织变革必要性的简要分析

a.钱皮和哈默在《公司再造》一书中把三“C”力量：客户、竞争、变革视为市场竞争最重要的影响因素，其中变革尤为重要

b.组织变革：组织根据内外环境的变化及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求 c..组织变革的根本目的是提高组织的效能 2.组织变革的动因

a.外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变 b.内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求 二.组织变革的类型和目标

1.组织变革的类型:按照组织变革的不同侧重分

a.战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革

b.结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作

c.流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造

d.以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 2.组织变革的目标

基本目标：使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性 a.使组织更具环境适应性 b.使管理者更具环境适应性 c.使员工更具环境适应性

三.组织变革的内容（组织变革具有互动性和系统性）

1.对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变

2.对技术和任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法

3.对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、服务与工作再设计等其他结构参数的变化 第二节 管理组织变革 一.组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段

a.解冻阶段：心理准备阶段，改变员工原有的观念和态度，激励员工更新观念，接受变革并参与其中 b.变革阶段：行为转换阶段，把热情转化为行为，运用策略和技巧减少抵制，进一步调动积极性 c.再冻结阶段：行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定 2.组织变革的程序

a.通过组织诊断，发现变革征兆 b.分析变革因素，制定改革方案 c.选择正确方案，实施变革计划 d.评价变革效果，及时进行反馈 二.组织变革的阻力及其管理 1.组织变革的阻力 ⑴ 个人阻力

a.利益上的影响：结果上可能会威胁到某些人的利益，变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念和工作方式，使他们面临失去权力的威胁

b.心理上的影响：变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，意味着要承担一定的风险 ⑵ 团体阻力

a.组织结构变动的影响：打破过去原有的管理层级和职能机构，并采取措施对权责利重新进行调整和安排，这就会触及某些团体的利益和权力

b.人际关系调整的影响：新的关系结构未被确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑，一部分能力有限的员工将处于不利的地位 2.清除组织变革阻力的管理对策

a.客观分析变革的推力和阻力的强弱 b.创新组织文化

c.创新策略方法和手段 三.组织变革的压力及其管理 1.压力的定义

压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担

2.压力的起因及其特征

a.组织因素：组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要原因

b.个人因素：组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗等都是产生压力的主要因素

c.压力的特征：生理、心理和行为上的反应

3.压力的解释：构建强势文化使员工目标与企业目标尽可能趋于一致，采取一些比较适宜的能够有效减轻压力的放松技巧

四.组织冲突及其管理

冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 1.组织冲突的影响

⑴ 竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 竞争胜利对组织的影响： a.组织内部更加团结

b.强化了组织内部协作精神，更关心成员心理需要 c.组织内部气氛更加轻松 d.成员容易感到满足和舒畅 竞争失败对组织的影响：

a.若胜败界限不分明，会使团体之间产生偏见

b.若失败无可置疑，一种情况是团体趋于瓦解，另一种情况是知耻奋起 c.专心本职工作，组织性纪律性增强 d.给组织一个检讨、改革的机会 ⑵ 建设性冲突和破坏性冲突：

a.建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见使组织中的不良功能和问题暴露，促进交流与检讨，有利于良性竞争

b..破坏性冲突：指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突，造成资源的浪费和破坏，影响员工工作热情，导致组织凝聚力降低，妨碍组织任务顺利完成 2.组织冲突的类型

a.正式组织与非正式组织之间的冲突：若两者的目标冲突，可能会对正式组织的工作产生负面影响

b.直线与参谋之间的冲突：保持命令统一会忽视参谋作用的发挥，参谋作用发挥失当破坏统一指挥原则 c.委员会成员之间的冲突：成员之间的利益很难取得一致 3.组织冲突的避免

强调组织整体目标的一致性，需要制定更高的行动目标并加强团队之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈

a.对于正式组织与非正式组织之间的冲突：积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为

b.对于直线与参谋之间的冲突：明确必要的职权关系，授予参谋必要的职能，提供必要的工作条件

c.对于委员会成员之间的冲突：选择用于承担责任的合格成员加入委员会，并且对委员会的规模提出限制，充分发挥委员会主席的作用

d.怎样保护有意的建设性冲突：创建一种组织气氛，是成员敢于发表不同的意见

保持信息的完整性和通畅性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力 第三节

组织文化及其发展 一.组织文化的概念及其特征 1.组织文化的基本概念

组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和 2.组织文化的主要特征 a.超个体的独特性 b.相对稳定性 c.融合继承性 d.发展性

二.组织文化的结构与内容 1.组织文化的结构

a.潜层次的精神层：组织文化的核心和主体

b.表层的制度层：是由虚体文化向实体文化转化的中介层

c.显现层的组织文化载体：物质层，凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现 2.组织文化的内容

a.组织的价值观：指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

b.组织精神：指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识

c.伦理规范：指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的社会准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为

三.组织文化的功能与塑造 1.组织文化的功能 a.整合功能 b.适应功能 c.导向功能 d.发展功能 e.持续功能

2.组织文化的形成

a.管理者的倡导：在日常工作中，不仅言传，而且身教

借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同

b.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”两种途径

社会化：通过一定的形式不断向员工灌输某种特写的价值观念

预社会化：组织在招募新员工时，注意分析应聘者的行为特征，判断影响其外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致 3.组织文化的塑造途径

a.选择合适的组织价值观标准 b.强化员工的认同感 c.提炼定格 d,巩固落实

e.在发展中不断丰富和完善

第四篇 领 导

第十三章 领导与领导者 第一节 领导的性质和作用

一.领导的含义

领导：是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

1.领导者必须有部下或追随者2.领导者拥有影响追随者的能力3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标

2.领导和管理的区别：

a.“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令的行为 b.领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上 c.一个人可能是领导者但并不是管理者 d.一个人可能是管理者但并不是领导者 二.领导的作用

1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性 第二节 理想的领导者与领导集体 一.领导者素质及条件

1.思想素质：有强烈的事业心，责任感，创业精神 2.业务素质

知识：a.懂得市场经济的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识c.懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向d.懂得政治思想工作，心理学和人才学 e.应熟练应用计算机，信息管理系统和网络

业务技能：a.较强的分析、判断和概念能力b.决策能力c.组织指挥和控制的能力d.沟通，协调企业内外各种关系的能力e.不断探索和创新的能力f.知人善任的能力 3.身体素质

二.经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习

三.领导集体的构成

1.年龄结构：领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。2.知识结构：领导班子中不同成员的知识水平构成

3.能力结构：领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有很大的关系

4.专业结构：领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量

第三节 领导方式及其理论 一.领导方式的基本类型

1.专权型领导：领导者个人决定一切，布置下属执行

2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二.领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下：

1.经理作出并宣布决策2.经理“销售”决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出可以修改的暂定的计划 5.经理提出问题，征求建议，作出决策6.经理决定界限，让团体作出决策7.经理允许下属在规定的界限内行使职权

→以上级为中心的领导方式 ←以下属为中心的领导方式 三.管理方格论

布莱克、穆顿提出，该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高 9．1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素，这种领导是一种专权式的领导 1．9型方式（乡村俱乐部型）：特别关心职工，领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好

5．5型方式（中庸之道型）：既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调 1．1型方式（贫乏型）：对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败

9．9型方式（团队型）：对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标；领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求

作为一个领导者，纪要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益 四.权变理论 1.权变理论认为

不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响

领导和领导者是既定环境下的产物，s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数

a.领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

b.追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等 c.环境：主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响等 2.菲德勒的领导权变理论

该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体 a.菲德勒把领导环境具体划分为3个方面：

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度

b.费德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式，内容是询问领导者对最难合作的同事的评价 低LPC型：多用敌意词语，趋向工作任务型的领导方式 高LPC型：多用善意词语，趋向人际关系型的领导方式 c.环境对领导者目标的影响：

低LPC型：重视工作任务的完成，环境较差时首先保证任务的完成；环境较好，任务能够保证完成时，他的任务将是搞好人际关系

高 LPC型：重视人际关系，环境较差时，把人际关系放在首位；环境较好，人际关系比较融洽时，他将追求完成任务

在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC型领导方式；在环境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情况下，采用高LPC型领导方式 第四节 领导艺术 一.做领导的本职工作

二.善于同下属交谈，倾听下属的意见

1.即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2.让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3.鼓励对方做进一步的解释说明

4.仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5.要态度诚恳的对问题作出回答

6.领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。

三.争取众人的信任和合作：1.平易近人 2.信任对方 3.关心他人 4.一视同仁

四.做自己时间的主人：1.记录自己的时间消耗 2.学会合理地使用时间 3.提高开会的效率

第十四章 激励

第一节 激励的性质 一.激励与行为

1.人类的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，称之为激励

2.激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度

期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二.内因与外因

1.外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E），所以为了达到激励的目的，改善外部环境是必要的，但更重要的是要提高自身素质，增强适应环境、改善环境的能力 2.卢因力场理论

a.把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物 b.应用：领导者对在力场中活动的职工行为的引导，就要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力提高职工的工作效率，从而改善企业的经营效率 第二节 激励理论 一.需要层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需要层次理论的2个基本观点

1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为 2.人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、社交（感情和归属）需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要：最基本的生活要素，衣食住行等

安全需要：a.现在的安全需要，如：就业保障b.未来的安全需要，如：失业后的生活保障 社交需要：人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属 尊重需要：包括自尊和受别人尊重

自我实现需要：这是最高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负

3.人类需要的特征：a.多样性b.层次性c.潜在性d.可变性 二.期望理论——弗鲁姆

认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1.努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

2.绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3.奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望

期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力 三.公平理论——亚当斯

1.讨论：报酬的公平性对人们工作积极性的影响

2.认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

a.横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性 b.纵向比较：自己的目前和过去的比较 四.强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失

1.正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现

实施方式：a.连续的、固定的方式b.间断的、时间和数量都不固定的方式

2.负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰，实施方式：以连续负强化为主，不进行正强化也是一种负强化 五.激励模式——波特和劳勒

1.个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响

2.个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力地大小以及对任务的了解和理解程度的影响

3.个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素

4.个人对于受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中 第三节 激励实务 其中常用的主要有四种：

一.工作激励：委以恰当工作，激发职工内在的工作热情

1.工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好 2.使工作的要求既富有挑战，又能为职工所接受，尽量激发职工内在的工作热情

二.成果激励：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环

1.先要制定奖惩办法，公之于众 2.任何奖惩都应合理 3.任何奖惩都要合情 三.批评激励：掌握批评武器，化消极为积极

1.明确批评目的 2.了解错误的事实 3.注意批评的方法 4.注意批评的效果 四.培训教育激励：加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 1.通过提高思想品德调动职工积极性 2.注意专业知识和技能的培训

第十五章 沟通

第一节 组织中的沟通 一.沟通的重要性

沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关 1.沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 2.沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 3.沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁 二.沟通过程

1.发送者需要向接受者传达信息或者需要接受者提供信息 2.发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3.将上述符号传递给接受者 4.接者接受这些符号

5.接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息 6.接受者理解信息的内容

7.发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受 三.沟通的类别 1.按功能划分：

a.工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为 b.感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系 2.按照方法分类：

a.口头沟通：交谈、座谈会、讨论会、电话

b.书面沟通：报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告

c.非语言沟通：声、光信号（红绿灯、警铃、旗语、图形、服饰标志）、体态（手势、肢体动作、表情）、语调

d.电子媒介沟：传真、互联网或局域网多媒体交流、电子邮件 3.按照组织系统分：

a.正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

b.非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递 4.按照方向分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、网状沟通 5.按是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通（比较p238）四.非正式沟通及其管理

1.功能：传播职工所关心的信息，体现职工个人的兴趣和利益，与组织的正式要求无关

2.特点：a.信息交流速度比较快b.信息比较准确c.效率高d.可以满足职工的需要e.有一定的片面性 3.应正确对待非正式沟通

a.管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的 b.管理人员可以充分利用非正式沟通为自己服务

c.非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正 五.沟通网络

1.沟通网络：组织中沟通渠道的结构和类型

2.沟通网络的特征：渠道的数量、分布以及是单向还是双向，其中最基本的是：轮型和风车型 3.选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的，同时员工的满意也与网络的类型有关 4.a.集权化的网络：（Y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效

b.分权化的网络：（星型）适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源 第二节 沟通的障碍及其克服 一.有效沟通的障碍 1.个人因素

a.选择性接受：人们有选择地接受与他们期望不相一致的信息

b.沟通技巧的差异：口头表达与书面表达能力的差异，倾听能力的差异，反应能力的差异 2.人际因素

a.沟通双方的相互信任b.信息的可靠程度：诚实、能力、热情、客观c.发送者与接受者之间的相似程度 3.结构因素

a.地位差别：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

b.信息传递链：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大 c.团体规模：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 d.空间约束：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

4.技术因素：a.语言暗示b.非语言暗示c.媒介的有效性（书面沟通、口头沟通）d.信息过量 二.如何克服沟通中的障碍

1.明了沟通的重要性，正确对待沟通 2.要学会“听” 3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 5.职工代表大会 6.工作组 7.加强平行沟通，促进横向交流 8.利用互联网进行沟通 第三节 冲突与谈判 一.冲突的起源

冲突：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态 人与人之间存在差异的原因可以分为3类：

1.沟通差异：文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致 2.结构差异：管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的，组织越庞大，越复杂，组织分化越细密，组织整合越困难

3.个体差异：每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二.冲突处理

1.谨慎选择你想处理的冲突 2.仔细研究冲突双方的代表人物 3.深入了解冲突的根源 4.妥善的选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作 三.谈判

谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程

优秀管理者的谈判行为： 1.理性分析谈判的事件 2.理解你的谈判对手 3.抱着诚意开始谈判 4.坚定与灵活相结合

第五篇 控 制 第十六章 管理信息

第一节 管理信息及其特征 一.信息的定义

1.信息：是数据经过加工处理后得到的结果

2.信息和数据的区别：他们之间的区别不是绝对的，同样的东西对一个人是信息对另一个人则可能是数据 a.数据不能直接为管理者所用

b.信息是数据经过加工处理后的结果，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据 二.信息的评估

1.对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本—收益分析

2.与数据收集和信息产生有关的成本可分为两部分：1.有形成本 2.无形成本

收益分为两部分：1.有形收益 2.无形收益

三.信息的特征 1.价值的不确定性

a.信息在不同时间的有用性是不同的

b.同一信息在不同地区的有用性是不同的 c.同一信息对不同企业有用性也是不同的

d.信息价值的不确定性往往与使用者的数量有关 2.内容的可干扰性

a.这种干扰可能首先来自其他信息的存在

b.信息的内容在传递过程中可能还会受到人们态度和能力的扭曲

3.形式和内容的更替性：管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断改变的 第二节 管理信息系统的开发 一.概述

信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法 二.管理信息系统的要素

五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制

对以计算机为基础的信息系统来说它还包括：软件、硬件和数据库 三.管理信息系统的开发步骤

1.系统调查 2.系统分析 3.系统设计 4.系统实施 5.系统维护

以上五个步骤形成系统开发生命周期 第三节 管理信息技术的运用及开发

管理信息技术的运用和发展经历了：电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统、经理信息系统 一.电子数据处理系统（EDPS）1.电子数据处理系统（EDPS）：也叫做事务处理系统（TPS），20世纪50年代初将计算机应用在经营管理工作中的数据处理，特别是会计和统计工作的数据。主要用于运作层的控制管理。

2.EDPS系统的主要功能：a.记录、保存精确的记录 b.分类 c.数据检索 d.计算 e.汇总 f.产生文件、管理报告、账单等，定期生成常规的报表供检查和监督，也可能生成特别报告

3.EDPS系统的特点：a.它支持的是每日的运作 b.能够处理大量数据 c.精度要求高 d.逻辑关系简单 e.重复性强 f.能支持许多用户 g.无法制止非法或犯罪行为 二.管理信息系统（MIS）

1.管理信息系统：一个由人、计算机结合的对管理信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统

2.管理信息系统的四个基本部分：a.EDPS部分 b.分析部分 c.决策部分 d.数据库部分

3.管理信息系统具有的特点： a.MIS是一个人机结合的辅助管理系统

b.主要应用于结构化问题的解决

c.主要考虑完成例行的信息处理业务

d.目标是要实现一个相对稳定的、协调的工作环境

e.数据信息成为系统运作的驱动力

三.决策支持系统（DSS）

1.决策支持系统：是以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机系统

2.特点：a.系统的使用面向决策者 b.系统解决的问题是针对半结构化的决策问题 c.系统强调的是支持的概念 d.系统的驱动力来自模型和用户 e.系统运行强调交互式的处理方式

3.常见决策支持系统：群体决策支持系统（GDSS）和智能决策支持系统（IDSS）

4.如果说EDPS以数据为焦点，MIS以信息为焦点，则DSS是以知识为焦点，利用知识来进行分析选择 四.经理信息系统（EIS）1.经理信息系统（EIS）：一个计算机化的系统，它能够帮助经理方便地存取与他们的关键成功因素有关的企业内部和外部信息

2.经理信息系统（EIS）和经理支持系统（ESS）的差异 a.DSS是以问题为导向，EIS是以决策者为导向

b.DSS解决的决策问题往往是重复出现的，EIS辅助高层决策者解决的决策问题往往是不断变化的 c.DSS是面向模型和数据密集型的，EIS不一定如此

第十七章 控制与控制过程

第一节 控制原理 一.控制的必要性和基本原理

1.环境的变化：企业外部的一切每时每刻都在发生着变化 2.管理权力的分散：企业的分权程度越高，控制就越有必要 3.工作能力的差异：组织成员存在认识能力和工作能力的差异 4.控制的基本原理

a.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系叫做“耦合” b.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z c.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 二.控制的类型

1.根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类： a.程序控制：控制标准Z是时间t的函数

b.跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数

c.自适应控制：特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数 d.最佳控制：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成 2.目标控制：根据时机、对象和目标的不同

a.预先控制：企业在生产经营活动开始之前进行的控制

控制的内容：a.检查资源的筹备情况 b.预测其利用效果

b.现场控制：企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督

作用：a.可以指导下属以正确的方法进行工作 b.可以保证计划的执行和计划目标的实现

c.成果控制：事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，包括财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容

作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴 第二节 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一.适时控制

对企业活动中产生的偏差，及时采取措施加以纠正，避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散

二.适度控制

1.防止控制过多或控制不足

2.处理好全面控制与重点控制的关系

3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三.客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进 因此有效的控制必须是客观的，符合实际的：

1.控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符程度

2.企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四.弹性控制

弹性控制与控制的标准有关，要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准 第三节 控制过程 一.确立标准

标准：人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1.确定控制对象：经营活动的成果 2.选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面

a.获利能力b.市场地位c.生产率d.产品领导地位e.人员发展f.员工态度g.公共责任h.短期目标和长期目标的平衡

3.制定标准的方法

a.利用统计方法来确定预期结果b.根据经验和判断来估计预期结果c.在客观定量分析的基础上建立工程标准

二.衡量工作成效

1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息反馈系统 三.纠正偏差

1.找出偏差产生的主要原因

对反映偏差的信息进行评估和分析：a.要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施 b.探寻导致偏差产生的主要原因 2.确定纠偏措施的实施对象 3.选择恰当的纠偏措施：a.使纠偏方案双重优化b.充分考虑原先计划实施的影响c.注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第十八章 控制方法

第一节 预算控制

预算控制：根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个各部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束 一.预算的形式

1.静态预算与弹性预算

a.静态预算：指为特定的作业水平编制的预算

b.弹性预算：指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算 2.增量预算与零基预算

a.增量预算：传统的预算方法，又叫做“基线预算法”，是以上的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额是否正确

b.零基预算：不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定分级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算 缺点：费时费力，现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效

二.预算的内容（收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算）

收入预算和支出预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用 收入预算、支出预算、和现金预算都属于短期预算 1.收入预算

主要内容是销售预算：通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平2.支出预算

主要包括：a.直接材料预算b.直接人工预算c.附加费用预算 3.现金预算

是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制 4.资金支出预算：长期预算，这些支出具有投资性质 a.用于更新改造或扩充生产设施的支出

b.用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 c.用于广告宣传、寻找顾客的市场发展支出

d.用于提高职工和管理队伍素质的人事培训与发展支出 5.资产负债预算：是对企业会计末期的财务状况进行预测

a.通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小

b.通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制

三.预算的作用及其局限性

作用：1.使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性

2.预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准

3.通过为不同职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据 4.数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作

局限：1.只能帮助企业控制那些可以用计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活动的改善予以重视

2.编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要

3.企业的外部环境是不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出和销售产品的实际收入，从而使预算变的不合时宜

4.对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，从而忽视部门活动的本来目的

第二节 非预算控制

非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等 一.比率分析

比率分析：将企业资产负债表和利润表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况 1.财务比率

a.流动比率：企业流动资产和流动负债的比率，反映了企业偿还需要付现的流动负债的能力

b.负债比率：企业负债总额和资产总额的比率，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系

c.盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况，包括销售利润率、资金利润率 2.经营比率：（活力比率）

是与资源利用有关的几种比例关系，反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用 a.库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系，反映了与销售收入相比库存数量是否合理

b.固定资产周转率：销售总额与固定资产之比，反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度

c.销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率 二.审计控制

审计：对反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据

根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计

1.外部审计：由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估

外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查

优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性

缺点：a.外来审计人员不了解企业内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难b.被审计的内部成员可能产生抵触心情，不愿积极配合，增加了审计工作的难度

2.内部审计：是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的

作用：a.内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段

b.内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议 c.内部审计有助于推行分权化管理 缺点：a.内部审计可能需要很多费用

b.内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差，需要对审计人员进行充分的培训

c.员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作，从而在心理上产生抵触情绪

3.管理审计：是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法，通常聘请外部专家来进行

方法：利用公开的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其它行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度 三.损益控制

根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法 缺点：1.是一种事后控制

2.由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，从而仅从损益表上不能准确地判断利润发生偏差的主要原因

第三节 成本控制

一.成本控制的基础：成本对象与成本分配

成本对象：需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门

1.直接成本分配方法：能够容易地或准确地归属于成本对象的成本，直接追溯法、动因追溯法 2.间接成本分配方法 二.成本控制的步骤

1.建立成本控制的标准 2.核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查 3.采取纠偏措施

三.成本控制的作用：可以不断地降低企业经营成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段 第四节

其他控制方法 一.标杆管理

指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为标准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法

局限：1.引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色，失去了推行差异化战略的机会

2.容易使企业落入“落后—推行标杆管理—再落后—再推行标杆管理”的恶性循环 二.平衡积分卡——卡普兰和诺顿

企业的战略处于核心位置，财务、顾客、内部经营过程、学习和成长环于四周，构成一个管理系统

第五篇 创 新

第十九章 管理的创新职能

组织、领导、控制是保证计划目标实现所不可能缺少的，从某种意义上它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，即创新职能 第一节 创新及其作用 一.作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合 二.“创新”与“维持”的关系及其作用

1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作

2.任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能

3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的，该系统提供了社会需要的某种贡献是社会接受的前提。由于社会的需求是在不断变化的，社会向系统供应的资源在数量和种类上也在不断改变，因此，系统必须以新的方提供新的贡献，满足变化的需求

维持和创新相互联系、不可或缺。创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架 三.创新的类别与特征

1.从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新 2.从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新

a.防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整 b.进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统的发展 3.从创新发生的时期来看：

a.系统初创期的创新：系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图 b.运行中的创新：在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等 4.从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新 有组织的创新的含义：

a.统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动

b.系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开

鉴于创新的重要性和自发创新结构的不确定性，有效的管理要求有组织的创新 第二节 创新职能的基本内容 一.目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点及变化的趋势加以调整，每一次调整都是一次创新

二.技术创新（创新的主要内容）1.要素创新与要素组合创新

a.要素创新：材料创新、设备创新b.要素组合创新：生产工艺、生产过程的时空组织 2.产品创新（企业技术创新的核心内容）

a.品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎的适销对路的产品

b.产品结构创新：不断改变原有品种的基本性能，对现在生产的各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而更具市场竞争力

三.制度创新（需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革）

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现

四.组织机构和结构的创新：目的在于更合理的组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

五.环境创新：通过企业积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。主要是市场创新：通过企业活动去引导消费，创造需求 第三节 创新的过程和组织 一.创新的过程 1.寻找机会

⑴ 企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：

a.技术的变化：可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平b.人口的变化：可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求

c.宏观经济环境的变化：迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量

d.文化与价值观念的转变：可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度 ⑵ 企业系统内部，引发创新的不协调现象：

a.生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。b.企业意外的成功与失败

2.提出构想：头脑风暴、特尔菲、畅谈会 3.迅速行动 4.坚持不懈

二.新活动的组织

1.正确理解和扮演“管理者“角色 2.创造促进创新的组织氛围 3.制定有弹性的计划4.正确对待失败 5.建立合理的奖惩制度：

a.注意物质奖励与精神奖励的结合

b.奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬 c.奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作

第二十章 企业技术创新

第一节 技术创新的内涵和贡献 一.创新与技术创新

1.熊彼特认为创新是对“生产要素的重新组合”

2.技术创新与技术发明的区别：技术创新的概念比技术发明宽泛

a.技术发明：发明是一种创新，是新知识、新理论创造基础上一种全新技术的出现

b.技术创新：创新不仅仅是发明，可能是全新技术的开发，也可能是原有技术的改善，甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合 二.技术创新的内涵 1.要素创新

a.材料创新：寻找和发现现有材料、特别是自然提供的原材料的新用途 b.手段创新：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备

用更先进更经济的生产手段，取代陈旧、落后、过时的机器设备

2.产品创新：a.新产品的开发 b.老产品的改造 3.要素组合方式的创新

a.生产工艺创新：生产工艺的改革、操作方法的改进

b.生产过程的时空组织：包括设备、工艺装备、在制品以及劳动在空间上的布置和时间上的组合

三.技术创新的贡献

1.通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势

2.通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高

第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论 一.意外的成功和失败

1.意外的成功：能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小

2.意外的失败：失败必然包含了某种隐含的变化，实际上向企业预示了某种机会的存在 二.企业内外的不协调

根据产生原因的不同，可分为：

1.宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调

这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题 2.假设与实际的不协调

及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向 3.消费者价值观的判断与实际的不协调 三.过程改进的需要

四.行业和市场结构的变化

五.人口结构的变化：直接决定着劳动力市场的供给；确定市场的结构和规模

六.观念的改变：决定消费者的消费态度，进而影响消费行为，从而影响具体产品的受欢迎程度 七.新知识的产生

第三节 技术创新的战略及其选择 一.创新基础的选择

创新基础的选择需要解决在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新；还是进行基础研究，开发新知识，为具有新功能的新产品开发提供基础

1.理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作，可能带来结果，也可能一无所获企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持

2.应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术，时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小 二.创新对象的选择

企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段

1.产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势

2.工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势，产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代

3.生产手段创新：可借助外部的力量完成，由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新 三.创新水平的选择

是在行业内相对于其他企业而言，是采取“先发制人”的战略还是 “后发制人”的策略 1.“先发制人”的贡献：a.可给企业带来良好的声誉b.可使企业占据有利的市场地位c.可使企业进入最有利的销售渠道d.可使企业获得有利的要素来源e.可使企业获得高额的垄断利润

2.“先发制人”带来的问题：a.要求企业付出高额的市场开发费用b.需求的不确定性c.技术的不确定性 3.“后发制人”的优点：a.分享先期行动者投入大量费用而开发的行业市场b.根据已基本稳定需求进行投资c.在率先行动者技术创新的基础上组织进一步的完善，使之更加符合市场的要求 四.创新方式的选择

1.独立开发：不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内获得高额垄断利润

2.联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究，并共同承担风险

第二十一章 企业组织创新

知识经济的基本特点：

1.知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高 2.生产者与最重要的生产要素的重新结合

3.由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快 第一节 企业制度创新

一.工业社会的企业制度结构特征极其原因

特征：1.企业是通过作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的

2.不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的

原因：在工业社会，资本是最为重要也最为稀缺的，工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程 二.知识经济条件下的企业制度创新

1.人们在企业中的两类活动：a.人作用于物的活动（操作）b.一些人作用于另一些人的劳动（协调）2.知识的两种类型：a.与操作有关的知识b.与协调有关的知识 3.知识经济条件下企业制度的变革

分工劳动的发展决定了协调分工劳动所需的专门知识的供应的相对稀缺，从而加强了协调知识拥有者的相对地位。在知识社会中，知识正成为最重要的资源，企业内部的权力关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本逻辑型”转向“知识逻辑”。权利派生于知识的供应，利益由知识拥有者控制正逐渐成为知识社会的基本特征。第二节 企业层级机构创新

一.工业社会的企业层级结构及其特征

层级结构：曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征

作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征：1.直线指挥、分层授权 2.分工细致，权责明确 3.标准统一，关系正式 二.知识经济与企业层级结构的改造

在知识经济到来的今天，企业的结构变得弹性化、分权化，网络组织成为了一种适应知识经济条件的新型组织结构类型

网络结构特征：1.它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列 2.企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的

3.企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识 网络化的层级组织的三个相互对立统一的特点：

1.集权和分权的统一 2.稳定与变化的统一 3.一元性和多元性的统一 第三节 企业文化创新

一.工业社会中企业文化的功能与特点

1.企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的 2.企业文化基本上反映了企业组织的记忆

3.企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 4.企业文化是一元的

二.知识经济与企业文化创新

1.企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段 2.企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品 3.作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而且是学习型的

4.企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时允许异质价值观和行为准则的存在

第四篇：《管理学—原理与方法》第五版笔记

《管理学原理与方法》

周三多（第五版）——复旦大学出版社 第一篇 总 论

第一章 管理与管理学 第一节 人类的管理活动 一.人类活动的特点

1.目的性2.依存性3.知识性 二.管理的必要性

1.资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的分配和利用，使其最大可能地形成有效的社会生产力，是管理必须解决的问题 2.科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一，我国的许多技术存在被闲臵和利用率不高的现象，实践证明只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转化为生产力

3.高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业建立的基础，协调各种关系需要管理

4.实现社会和企业发展的预期目标，需要靠全体成员的共同努力，将成员的分力组成一致的合力需要管理

5.近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。管理通过迅猛发展的信息技术和知识经济，正在改变着人类经济活动、社会活动及日常生活的方式、方法和内涵。三.管理的概念

管理：管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程

a.管理是人类有意识有目的的活动b.管理应当是有效的c.管理的本质是协调d.协调是运用各种管理职能的过程 第二节 管理的职能与性质

一.管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能

1.计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动（表现形式：目标的制定和行动的确定）

2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转（组织目标决定着组织的具体形式和特点，表现形式：组织结构的设计和人员的配备）

3.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力（表现形式：领导者和被领导者的关系）

4.控制：控制地实质就是使实践活动符合〃1计划，计划就是控制地标准（表现形式：偏差的识别和纠正）

5.创新：创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值（推动管理循环的原动力）二.管理的自然属性

1.管理是人类社会活动的需要2.管理是社会活动中的一种特殊职能3.管理是生产力

以上性质不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在 三.管理的社会属性

管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，是一定社会关系的反应

与管理社会属性有关的基本变化：

1.科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

2.几乎所有的国家都已进入或正在步入市场经济轨道

3.普遍出现一个中产阶级，形成两头小中见大的橄榄球形社会财富占有结构

4.企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节 管理者的角色与职能 一.管理者的角色——亨利明茨伯格

根据亨利明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类

1.人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力基础

a.代表人b.领导者c.联络者

2.信息角色：管理者必须确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作

a.监督者b.传播者c.发言人

3.决策角色：管理者负责做出组织的决策，以便让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施

a.企业家b.干扰应对者c.资源分配者d.谈判者

二.管理者的技能——罗伯特卡次

罗伯特卡次的研究，管理者必须具备三种技能

1.技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力（基层管理最重要）

2.人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力（重要性大体相同）3.概念技能：能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力（高层管理最重要）

三.21世纪管理者面临的挑战

1.信息网络化：a.如何提高在管理中应用互联网进行电子商务的能力b.如何在新的时空条件和信息高度透明的情境下，确立新的管理理念c.管理者如何增强处理突发事件的能力

2.经济全球化：a.经济全球化使风险的积累和扩大变得难以控制b.管理者必须重新审视组织的发展战略、组织机构、管理理念、经营方式等是否适应经济全球化的时代

3.知识资源化：企业及其他组织必须不断创新才能满足消费者不断增强的需求，从而使市场竞争空前激烈，而构成组织核心竞争力最重要的因素就是知识创新

4.管理人本化：a.处理好人与人之间的关系是头等大事b.从重视人到尊重人再到全面的发展人需要经过一个漫长的渐进过程才能实现 第四节 管理学的对象与方法

一.管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二.管理学的研究方法 三种：归纳法、试验法、演绎法 1.归纳法：实证研究，典型 → 一般 2.试验法

3.演绎法：一般 → 特殊

第二章 管理思想的发展 第一节 中国传统管理思想 一.中国传统思想形成的社会文化背景

一方面根植于中国的历史进程，一方面又与中国的儒家文化密不可分 二.中国传统管理思想的要点 中国传统的管理思想分为：

1.宏观管理的治国学：财政赋税、人口田制、市场管理、货币管理、漕运驿递管理、国家行政管理等

2.微观管理的治生学：农副业、手工业、运输、建筑工程、市场经营等方面的学问

蔡一将中国传统管理思想概括如下：

1.顺道：顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

2.重人：a.重人心向背b.重人才归离

3.人和：调整人际关系，讲团结、上下和、左右和 4.守信：信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础 5.利器：“工欲善其事，必先利其器“

6.求实：实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则 7.对策：运筹谋划，以智取胜，两个要点：a.预测b.运筹 8.节俭：理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国，勤俭持家

9.法治：我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系

第二节 西方传统管理思想

管理活动、管理思想与管理理论之间的关系：

1.管理活动是管理思想的根基，管理思想来自于管理活动中的经验 2.管理思想是管理理论的源泉管理理论是对管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想 3.管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受得住管理活动的检验 一.西方早期管理思想的产生

1.亚当斯密（英国）：《国富论》1776——系统的阐述了劳动价值论和劳动分工理论

a.日用必需品的源泉是本国劳动，日用品供应情况的好坏，取决于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和判断力的高低，二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例

b.劳动分工理论：斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用：可以提高劳动熟练程度，提高劳动效率；减少由于变换工作而损失的时间；有利于创造新工具和改进设备

c.劳动价值论：劳动创造的价值是工资和利润的源泉（工资越高，利润越低；工资越低，利润越高）

d.斯密在研究经济现象时，提出一个重要观点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，社会利益是以个人利益为基础的 2.查理巴贝奇（英国）：《论机器和制造业的经济》

a.巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处

b.巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据

c.巴贝奇认为工人同工厂主之间存在利益共同点，竭力提倡利益分配原则，即工人可以按照其在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分

提出工人的收入应该由三部分组成：按工作性质所确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励 3.罗伯特欧文

经过一系列试验，提出了在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工时，提高工资，改善工人住宅。欧文是人事管理的创始人 二.科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）1.泰罗的科学管理理论

科学管理论的创始人：弗雷德里克泰罗（美国）《科学管理原理》1911年

⑴ 泰罗创立的科学管理理论的主要观点： a.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率

b.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理

c.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革 ⑵ 泰罗提出的管理制度：

a.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 b.在工资制度上实行差别计件制

c.对工人进行科学的选择，培训和提高

d.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

e.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能

⑶ 与泰罗同时代的科学管理理论：

a.亨利甘特：《工业的领导》1916，《工作组织》1919 设计了一种用线条表示的计划图表，称“甘特图”

b.杰布蕾斯及他的妻子：《动作研究》以进行“动作研究”而著称 c.福特（美国）：在泰罗的单工序动作研究的基础上，对如何提高整个生产过程的生产效率进行了研究

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制，“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题 2.对“泰罗制”的评价

⑴“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对：一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点

⑵ 我们应当用历史的观点客观地评价：

a.它冲破了传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法

b.由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二、三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要 c.由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

d.泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力和技能上受到很大限度的压榨

总之，泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制，管理的范围比较小，管理的内容比较窄，对于企业的财务、销售、人事等方面的活动基本没有涉及。3.法约尔的组织管理理论

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利法约尔加以补充的 ⑴ 研究的的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化

⑵ 法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：a.技术职能b.经营职能c.财务职能d.安全职能e.会计职能f.管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 ⑶ 14条原则：a.分工b.权力与责任c.纪律d.统一命令 e.统一领导 f.员工个人要服从整体g.人员的报酬要公平h.集权i.等级链 j.秩序k.公平l.人员保持稳定 m.主动性 n.集体精神

⑷ 法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 ⑸ 其他贡献者：

a.马克斯韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论

b.詹姆斯穆尼：美国企业家

c.林德尔厄威克：把法约尔、穆尼和泰罗的思想加以归纳并使之有机会结合起来形成了比较完整系统的管理理论

认为：管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的

科学调查和分析的三项指导原则：预测、协调和指挥 管理的间接目标：秩序、稳定、主动性和集体精神

第三节 西方现代管理思想的发展 ⑴ 形成背景：

1.二战后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐 2.企业规模在激烈竞争中迅速扩大

3.科学技术急速发展，新兴工业不断出现 4.职工队伍的结构、文化程度都有了变化

⑵ 社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求： a.突出了企业的经营决策问题 b.要求运用更先进的管理手段

c.要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一.行为科学学派 1.行为科学的由来

人不单是“经济人”还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪，行为科学是一门研究人类行为规律的科学 2.“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验

⑴ 目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经 ⑵ 过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。⑶ 观点：

a.企业的职工是“社会人”

b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键 c.企业中实际存在一种“非正式组织” d.企业应采用新型的领导方法

⑷ 影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。3.“行为科学”学派的主要理论

⑴ 需求层次理论——亚布拉罕马斯洛 两个基本的观点：

a.人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

b.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现 需要分为五级：生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重需要、自我实现需要

⑵ 双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，而使他们不满意的因素都是工作环境或工作关系方面，赫茨伯格把前者叫激励因素，后者叫保健因素

a.保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用，包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件和地位

b.激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满，包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

c.结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高层次需要（后两个）即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要（前三个）相当于保健理论 ⑶ X、Y理论

a.X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

结论：X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，Y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为Y理论比X理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作决策，为员工提供富有挑战性的工作，建立良好的群体关系

b.超Y理论——乔伊洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定

不同的人对管理方式的要求不同：有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎以

X理论来指导工作；有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎用Y理论来指导工作 ⑷ Z理论——威廉大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体

管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制

d：上下级之间关系要融洽

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验

F：相对缓慢的评价和稳步提拔

G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 二.“管理科学”学派 1.管理科学学派的特点

a.生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益

b.使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 c.依靠计算机进行各项管理

d.强调使用先进的科学理论和管理方法

主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素 2.数学模型与“管理科学”

a.根据模型的作用可分为：描述性模型和规范性（指示性）模型 b.根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型 3.系统管理理论的应用

把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。

企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多子系统，如技术子系统、财务子系统等 三.“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的 “决策理论”学派主要观点：

1.管理就是决策

2.决策分为程序性决策和非程序性决策

a.程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序 b.非程序化决策：新发生的，非结构性的，或问题极为重要而复杂，没有例行程序可循，需要特殊处理的决策 四.21世纪的管理

新经济时代的特征：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 1.管理指导思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想 2.管理原则的创新

新经济时代的管理的原则基础：

a.对等的知识联网b.集成的过程c.对话式工作d.人类的时间与计时e.建立虚拟企业与动态团队 3.经营目标创新

a.以可持续发展代替利润最大化b.以公司市场价值代替市场份额 4.经营战略创新

信息时代：竞争与合作并存的双赢战略（战略联盟，多角化选择，业务外包）

5.生产系统创新

1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）

EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面： a.体现对整个供应链资源进行管理的思想b.体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想c.体现事先计划和事中控制的思想 6.企业组织创新

a.企业内部组织结构向扁平化方向发展 b.建立学习型组织c.规模经济的传统正在改变d.虚拟公司正在代替传统的实体型企业 第四节 中国现代管理思想的发展 一.中国现代管理思想形成的历史背景

1.中国官僚资本企业和民族资本企业的管理2.我国革命根据地公营企业的管理3.全面学习苏联的管理模式4.探索中国现代管理模式5.十年**造成了管理的大倒退

二.社会主义经济管理体制改革

第一阶段（1978年至1986年）：扩大企业自主权，推行经济责任制和利改税为主要内容

第二阶段（1987年至1991年）：推行各种经营责任制，实行所有权和经营权分离

第三阶段（1992年至今）：顺理产权关系，转换企业经营机制和建立现代企业制度

三.中国现代管理思想发展的新趋势 1.由国内管理向国际化管理转化 2.由科学管理向信息化管理转化 3.由首长管理向人性化管理转化 4.由政府管理向民营化管理转化

5.由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第四章 管理道德与社会责任

第一节 企业管理为什么需要伦理道德 一.伦理道德的文化真义及其管理学诠释

伦理与道德：指评价人类行为善恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则 二.伦理道德与经济运行

1.理想类型论：1920年代马克斯•韦伯 新教伦理

2.文化矛盾论：1970年代丹尼尔•贝尔 其核心是经济冲动力与宗教冲动力或道德冲动力的分离与背离。

3.最强动力—最好动力论：20世纪末彼得•科斯洛夫斯基认为：无论在社会、企业，还是个人的身上，都存在两种动力，一种是谋利或经济活动的“最强动力”，一种是道德的“最好动力”，两者是矛盾的，要使两者有机匹和

4.竞争力论：1990年代查尔斯•汉普登-特纳等得出结论：“国家竞争力：创造财富的价值体系” 三.伦理道德的管理学意义

1.经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求

2.企业及其产品的价值观：任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观，后来决定于整个企业的工作价值观

3.企业组织：要使组织成员在主观上认同共同的目标，并产生合作的意愿，常常依赖利益无法驱动，单企业伦理和管理道德可以发挥有效作用 4.人文力与企业精神

第二节 几种相关的道德观

一.功利主义道德观：认为能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善

二.权力至上道德观：认为能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的

三.公平公正道德观：认为管理者不能因种族、性别、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的

四.社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的

五.推己及人道德观：它所追求的结果不是经济利益，而是“无怨”的“和为贵”

第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 一.合乎道德的管理的七个特征

1.合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任

2.合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题

3.合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系 4.合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的

5.合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就 6.合乎道德管理具有自律的特征

7.合乎道德管理以组织的价值观为行为导向 二.影响管理道德的因素 1.道德发展阶段：

道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段：a.前惯例层次 b.惯例层次 c.原则层次

道德发展阶段的研究表明：a.人们依次通过六个阶段而不能跨越b.道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上c.多数成年人的道德发展处在第4阶段以上

2.个人特性：主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力

3.组织结构：a.组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督 b.组织内部有无明确的规章制度 c.上级管理行为的示范作用 d.绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用

4.组织文化：有无诚信、包容的组织文化

5.问题强度：该问题如果采用不道德的处理行为可能产生后果的严重程度 第四节 改善企业道德行为的途径 一.挑选高道德素质的员工 二.建立道德守则和决策规则 三.在道德方面领导员工

四.设定工作目标

五.对员工进行道德教育 六.对绩效进行全面评价 七.进行独立的社会审计 八.提供正式的保护机制 第五节 企业的社会责任

社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一宗义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。一.企业与现代社会

作为经济细胞，企业不仅是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体，并承担社会责任 二.企业的价值观

价值观：是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和准则 企业价值观经历四个阶段：

1.工业化初期：追求股东利润最大化

2.工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益 3.工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化

4.后工业化时代：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利

三.企业社会责任的体现

1.办好企业，把企业做强、做大、做久 2.企业一切经营管理行为应符合道德规范 3.社区福利投资 4.社会慈善事业

5.自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏 第二篇 决 策 第六章 决 策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策

第一节 决策的定义原则和依据 一.决策的定义

决策：是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1.决策的主体是管理者 2.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3.决策的目的是解决问题或利用机会

二.决策的原则

1.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

要使得决策达到最优，必须：a.获得与决策有关的全部信息b.了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案c.准确预测每个方案在未来的执行结果

2.现实中上述条件往往得不到满足：

a.组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接的或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息

b.对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案

c.任何方案都要在未来实施，然而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入

三.决策的依据：信息

信息的数量和质量直接影响决策水平。在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何收集信息等问题时要进行成本——收益分析，只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应收集信息 第二节 决策的类型和特点 一.决策的类型

1.长期决策和短期决策

a.长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择、人力资源的开发、组织规模的确定

b.短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称“短期战术决策”如：企业日常营销、物资储备、生产中资源配臵 2.战略决策、战术决策、业务决策

a.战略决策：对组织最重要，具有长期性和方向性，包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造

b.战术决策：又称“管理决策”，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策

c.业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响 3.集体决策、个人决策

集体决策：多个人一起作出的决策；个人决策：单个人做出的决策 集体决策的优点：a.能更大范围的汇总信息b.能拟定更多的备选方案c.能得到更多的认同d.能更友好地沟通e.能做出更好的决策

4.初始决策、追踪决策

a.初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策

b.追踪决策：非零起点决策 5.程序化决策、非程序化决策

赫伯特西蒙根据决策所涉及的问题的性质，把决策分为：

a.程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” b.非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

6.确定型决策、不确定型决策、风险型决策

a.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策，决策者确切知道自然状况的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

b.风险型决策：“随机决策”，在这种决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率

c.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策，在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率 二.决策的特点

1.目的性：任何决策都含有目标的确定 2.可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3.选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4.满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5.过程性：a.组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b.在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6.动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论 一.古典决策理论

又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前

1.观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

2.主要内容：a.决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报b.决策者要充分了解有关备选方案的情况

c.决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系d.决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益

3.古典决策理论的假设：a.作为决策者的管理者是完全理性的b.决策环境的稳定与否是可以被改变的

c.决策者能够充分了解有关信息情报d.决策者能够作出完成组织目标的最佳决策

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

二.行为决策理论

1.赫伯特西蒙在《管理行为》中提出“有限理性”标准和“满意度”原则 2.发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现，如：态度、情感、经验和动机 3.主要内容：

a.人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

b.决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，判断时直觉的运用往往多于逻辑分析

c.由于受决策时间和资源利用的限制，决策者选择的理性是相对的 d.在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度影响着对不同风险方案的选择

e.决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案，因为：

决策者不注意发挥自己和别人继续研究的积极性，而只满足于在现有的可行方案中进行选择

决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的考虑而作出自己的选择

评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失 三.回溯决策理论

1967年彼得索尔伯格提出

1.回溯决策理论：隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化

2.决策只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用

第四节 决策的过程与影响因素 一.决策的过程

1.诊断问题，识别机会 2.识别目标 3.拟定备选方案 4.评估备选方案 5.作出决定 6.选择实施策略7.监督和评估 二.决策的影响因素

1.环境：a.环境的特点影响着组织的活动选择b.对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

2.过去的决策：过去决策与现任决策者之间的关系

3.决策者对风险的态度：决策者对风险的态度影响其对方案的选择

4.伦理：决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

5.组织文化：组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

6.时间：美国学者威廉把决策分为：

a.时间敏感型决策：那些必须迅速作出的决策

b.知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策，如：组织中大部分的战略决策 第五节 决策的方法 一.集体决策方法

1.头脑风暴法——奥斯本

⑴ 方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 ⑵ 四项原则：

a.对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

b.建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来

c.鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好 d.可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力 ⑶ 时间：1——2小时 参加者：5——6人为宜 2.名义小组技术

这种技术下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的

⑴ 适用情况：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术

⑵ 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述自己的方案和意见，再由小组成员对所有方案进行投票，赞成人数最多的即为所要方案，但管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 3.德尔菲技术——兰德公司

⑴ 适用情况：用来听取有关专家对某一问题或机会的意见 ⑵ 步骤：

a.设法取得有关专家的合作

b.把要解决问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计

c.在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家

d.让他们再次进行分析并发表意见，如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

⑶ 运用该技术的关键：

a.选择好专家，这主要取决于所涉及问题的机会和性质 b.决定适当的专家人数，一般10～50人较好 c.拟定好意见征询表

二.有关活动方向的决策方法

1.经营单位组合分析法——美国波士顿咨询公司

⑴ 基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个单位都有相互区别的产品——市场片，企业应为每个单位确定其活动方向

⑵ BCG矩阵：横轴代表市场份额份额（从左到右降低）；纵轴表示预计的市场增长（从下到上提高）

⑶ 根据相对竞争地位和业务增长率，可把企业经单位分为以下四种： a.金牛：较低业务增长率，较高市场占有，较高的市场占有率为企业带来较多利润和现金，而较低的市场增长率需要较少投资，可以满足企业的经营需要

b.明星：较高业务增长率，较高市场占有，代表最高利润增长率和最佳投资机会，企业应投入必要资金，增加生产规模

c.幼童：较高业务增长率，较低市场占有，高增长速度需要大量投资，而低市场占有率只能提供少量现金，企业要进行选择，是扩大投资使其转变成“明星”，还是及时放弃该领域

d.瘦狗：较低业务增长率，较低市场占有，企业应采取收缩或放弃战略 2.政策指导矩阵——荷兰皇家—壳牌公司

⑴ 政策指导矩阵：横轴表示市场前景（吸引力从左到右减弱）；纵轴表示竞争力（竞争力从下到上增强）

⑵ 根据市场前景和相对竞争能力把企业经营单位分成9类，据此指导企业活动方向的选择：

a.1和4：竞争能力较强，市场前景也较好，应优先发展

b.2：市场前景较好，但企业利用不够，应分配给这些单位更多的资源以提高其竞争力

c.3：市场前景较好，但竞争能力弱，有前景的应许发展，其余需淘汰

d.5：在市场上有2-4个竞争对手，应分配给这些单位足够的资源以使他们随着市场的发展而发展

e.6和8：市场吸引力不强，且竞争较弱，应缓慢放弃

f.7：竞争能力较强，但市场前景不容乐观，利用它们较强的竞争力为其他快速发展的单位提供资金

g.9：市场前景暗淡且竞争能力弱，应尽快放弃 三.有关活动方案的决策方法

1.确定型决策方法：a.线性规划b.量本利分析法

2.风险型决策方法：决策树法（用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策）

3.非确定型决策方法：a.小中取大法b.大中取大法c.最小最大后悔值法 第七章 计划与计划工作

第一节 计划的概念及其性质 一.计划的概念

计划内容都包括：5W1H 1.what：目标与内容 2.why：原因 3.who：人员 4.where：地点 5.when：时间 6.how：方式、手段 二.计划与决策

1.主要区别：两项工作解决的内容不同，决策是关于组织活动方向、内容、形式的选择，计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

2.主要联系：a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保障b.在实际工作中，计划和决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起

三.计划的性质

1.计划工作是为实现组织目标服务，计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化 2.计划工作是管理活动的基础 3.计划工作具有普遍性和秩序性 4.计划工作要追求效率

第二节 计划的类型 一.长期计划和短期计划

1.长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

2.短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二.业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划 三.战略性计划、战术性计划

1.战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性 2.战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四.具体性计划、指导性计划

1.具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可

2.指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处臵权

五.程序性计划、非程序性计划 1.西蒙把组织活动划分为

a.例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等，解决这类问题的计划叫程序性计划 b.非例行活动：不重复出现或新出现的问题，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 2.WH纽曼：常规计划和专用计划

六.哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 1.目的或使命 2.目标 3.战略 4.政策 5.程序 6.规则 7.方案（规划）8.预算

第三节 计划的编制过程 一.确定目标 二.认清现在 三.研究过去

四.预测并有效地确定计划重要地前提条件 五.拟定和选择可行性行动计划 六.制定主要计划 七.制定派生计划

八.制定预算，用预算使计划数字化 第八章 计划的实施 第一节 目标管理

一.目标管理的基本思想

1.企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则

3.每个企业管理人员或工人的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献

4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二.目标的性质

1.目标的层次性：组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标

a.第一层次：包含组织的远景和使命陈述 b.第二层次：组织的任务

c.基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

2.目标网络：从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 内涵：a.目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

b.主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调

c.组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

d.组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3.目标的多样性

4.目标的可考核性：途经是将目标量化

5.目标的可接受性：对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的

6.目标的挑战性：具有挑战性的目标更能激发员工的工作潜力和斗志，目标的可接受性和挑战性是对立统一的

7.目标的伴随信息反馈性：是把目标管理过程中，目标的设臵、目标实施情况不断地反馈给目标设臵和实施的参与者，让人员时刻知道组织对自己的要求和自己的贡献情况 三.目标管理的过程

1.制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2.明确组织的作用 3.执行目标 4.成果评价 5.实行奖惩 6.制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法

滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法

一.滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

计划的实施具有不确定性，滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

二.滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显： 1.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

2.滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接

3.滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力 第三节 网络计划技术 一.网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作 二.网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 三.网络计划技术的评价

1.能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3.可事先评价达到目标的可能性 4.便于组织与控制 5.易于操作，并且有广泛的应用范围，适用于各行各业和各种任务 第四节 企业资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 一.1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：

1.从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间

2.根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二.1970年代闭环的物料需求计划MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统

三.1980年代制造资源计划（MPRⅡ）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成，并称该系统为制造资源计划，MRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成

1.在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等

2.由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析

3.主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到销售管理业务

四.1990年代企业资源计划（ERP）

1.功能：a.超越MRP2范围的集成功能 b.支持混合方式的制造环境 c.支持能动的监控能力，提高业务绩效 d.支持开放的客户机环境

2.管理思想：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想

3.管理产品：ERP是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品 4.管理系统：ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统 五.与MRPⅡ相比ERP的进步

1.从开环MRP到MRPⅡ均未突破两个局限：a.资源均限于企业内部的资源b.功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策

2.ERP突破了这两个局限：P113 第五节 业务流程再造 一.业务流程再造的概念 业务流程再造（BPR）：又称业务流程重组、企业经营过程再造，由哈默和钱皮提出

二.业务流程再造的过程

整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导

1.观念再造：a.组建BPR小组 b.制定计划和开展必要的培训和宣传 c.找出核心流程 d.设臵合理目标 e.建立目标实施团队 2.流程再造： a.培训团队 b.找出流程的结果和联系 c.分析并量化度量现有流程 d.再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 e.业务流程的再造f.新设计的业务流程的审评和实施

3.组织再造：a.审评组织的人力资源：结构、能力和动机 b.审评技术结构和技术能力 c.设计新的组织形式 d.建立新的技术基础结构和技术应用

4.试点和切换：a.选定试点流程和组建试点流程团队 b.约定参加试点流程的顾客和供应商 c.启动试点，队试点监督并提供支持 d.审评试点和来自其他流程团队的反馈 e.安排切换次序，在整个组织范围内分段实施 5.实现远景目标 第三篇 组 织 第九章 组织设计

第一节 组织设计的概述 一.问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 1.个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

2.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

⑴ 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量

⑵ 管理层次受到组织规模与管理幅度的影响：与组织规模成正比，与管理幅度成反比

⑶ 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态： a.扁平结构：在组织规模已定的条件下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：① 层次少，信息传递速度快，可以是高层尽快发现信息所反映的问题，并及时采取纠偏措施

② 信息传递经过的层次少，信息失真可能性小 ③ 主管对下属不可能管得过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥

局限：① 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督

② 主管得到的信息太多，不利于及时利用

b.锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点：使每位主管可以仔细地研究从每个下属那得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导

局限：① 影响信息从基层传递到高层的速度，由于经过的层级较多，信息可能在传递过程中失真

② 使各层主管感觉到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥

③ 使计划的控制工作更加复杂

3.影响管理幅度的因素 a.主管和下属的工作能力

b.工作内容和性质：主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事物的多少

c.工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性

d.工作环境

4.组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作：

a.职务设计与分析 b.部门划分c.结构的形成 二.组织设计的原则

1.因事设职和因人设职相结合的原则 a.组织设计往往不是全新的，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”，而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”

b.组织中各部门各岗位的工作都要人去完成，但并不总能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员

c.任何组织首先是人的集合，而非事和物的集合 2.权责对等的原则（职权和职责对等）

3.命令统一的原则：“组织中的成员只能接受一个上司的领导” 第二节 组织设计的影响因素分析 一.外部环境对企业组织设计的影响 1.外部环境可分为任务环境和一般环境

2.不确定性是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

3.环境特点及其变化对企业组织的影响：a.对职务和部门设计的影响 b.对各部门关系的影响 c.对组织结构总体特征的影响 二.经营战略对企业组织设计的影响

1.“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境较为稳定，需求不再有大的增长变化，在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：

a.实行以严格分工为特征的组织结构 b.高度的集权控制 c.规范化的规章和程序 d.以成本和效率为中心的严格的计划体制 e.生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f.信息沟通以纵向为主

2.“风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点：a.规范化较低的组织结构 b.分权的控制 c.计划较广泛而灵活d.信息的沟通以横向为主 e.高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3.“分析型战略”介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三.技术及其变化对企业组织设计的影响 1.生产技术对企业组织的影响

a.经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

b.成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构 2.信息技术对企业组织的影响

a.使组织结构呈现扁平化趋势 b.对集权化和分权化可能带来双重影响 c.加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 d.要求给下属以较大的工作自主权 e.提高专业人员比率 四.企业发展阶段对企业组织设计的影响

1.创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2.职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3.分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4.参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令

5.再集权阶段

五.规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1.规范化 2.分权化 3.复杂性 4.专职管理人员的数量 第三节 部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一.职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1.职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流

局限：1.不易知道产品结构的调整

2.由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养 3.由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二.产品部门化

优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2.有利于企业及时调整生产方向 3.有利于促进企业的内部竞争

4.有利于高层管理人才的培养

局限：1.要有多个人去管理各个产品部

2.影响企业的统一指挥

3.各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三.区域部门化

根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

四.综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1.可在短期内完成重要的任务

2.由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新观点和设想的产生

3.成员来自于各个不同的职能部门，可促进各个部门间的协调和沟通

局限：1.职员可能会产生临时观念，影响工作责任心

2.要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从

第四节 分权和集权 一.权利的性质与结构

权利：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与个人的一种影响力，通常被描述为组织中人与人之间的一种关系 定义为影响力的权力主要包括：

1.专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

2.个人影响权：指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

3.制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中的地位所决定的影响力，实质是决策的权力

二.集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三.组织中的集权倾向 1.集权倾向产生的原因：

a.组织的历史b.领导的个性c.政策的统一与行政的效率 2.过分集权的弊端：

a.降低决策的质量b.降低组织的适应能力c.降低组织成员的工作热情 四.分权及其实现的途经 1.分权的标志

a.决策的频度：频度越大，分权越高

b.决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 c.决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）d.对决策的控制程度 2.分权的影响因素

a.组织中有利于分权的因素：组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要

b.不利于分权的因素：政策的统一性、缺乏受过良好训练的管理人员 3.分权的途经

权力分散的两个途经：

a.组织设计中的权利分配——制度分权 b.主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别：

a.制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则与管理者个人的能力和精力，下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大随机性

b.制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属 c.制度分权相对比较稳定，授权可以是长期的，也可以是临时的

d.制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 第十章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一.人员配备的任务

1.从组织需要的角度考察

a.通过人员配备使组织系统开动运转b.为组织发展准备干部力量c.维持成员对组织的忠诚

2.从组织成员配备的角度考察

a.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用b.通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 二.人员的配备的工作内容和程序 1.确定人员需要量：主要以设计出的职务数量和类型为依据 2.选配人员 3.制定和实施人员培训计划 三.人员配备的原则

1.因事择人的原则 2.因材器使的原则 3.人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一.管理人员需要量的确定

1.组织现有的规模、机构和岗位 2.管理人员的流动率 3.组织发展的需要

二.管理人员的来源 1.外部招聘

优点：a.被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道其目前的工作能力和实绩

b.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

c.能够为组织带来新鲜空气

缺点：a.不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础，需要一段时间的适应才能进行有效工作

b.组织对应聘者的情况不能深入了解

c.外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 2.内部提升

优点：a.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

b.有利于吸引外部人才

c.有利于保证选聘工作的正确性 d.有利于被聘者迅速展开工作 缺点：a.引起同事的不满

b.可能造成“近亲繁殖”的现象 三.管理人员选聘的标准

1.管理的欲望2.正直、诚信的品质3.冒险的精神4.决策的能力5.沟通的能力

四.管理人员的选聘程序与方法 1.公开选聘 2.粗选

3.对粗选合格者进行知识与能力的考核：a.智力与知识测验b.竞聘演讲与答辩c.案例分析与候选人实际能力考核

4.民意测验

5.选定管理人员

第三节 管理人员的考评 一.管理人员考评的目的和作用

1.为确定管理人员的工作报酬提供依据 2.为人事调整提供依据 3.为管理人员的培训提供依据 4.有利于促进组织内部的沟通 二.管理人员考评的内容 1.关于贡献考评

贡献考评：指考核和评估管理人员在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度

注意2个问题：a.应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来

b.贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

2.关于能力考评

能力考评：指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力

三.管理人员考评的工作程序的影响 1.考评工作对管理人员积极性的影响：

a.考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

b.组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景 2.公平的考评的要求：a.确定考评内容 b.选择考评者 c.分析考评结果，辨识误差 d.传达考评结果 e.根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训 一.培训与管理队伍的稳定

管理队伍的稳定与组织人员的培训工作是相互促进的：

1.培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职

2.管理干部的稳定性又能促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担心为他人做嫁衣 二.管理人员培训的目标

旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标：

1.传递信息 2.改变态度 3.更新知识 4.发展能力 三.管理人员的培训方法

1.工作轮换：管理工作轮换和非管理工作轮换

2.设臵助理职务：不仅可以减轻主要负责人的负担，还可以培训待提拔管理人员

3.临时职务与“彼得原理”：

a.临时职务：使受培训者进一步体验高层管理工作，使其在代理期内充分展示自己具有的管理能力或迅速弥补所缺乏的能力

b.彼得原理：在实行等级制的组织里，每个人都希望爬到自己能力所不及的的层次，检查某个人是否具有担任某项职务的能力的一种可行的方法就是安排其担任某个临时的职务，并进行相应的考察 第十一章 组织力量的整合

第一节 正式组织和非正式组织 一.正式组织的活动与非正式组织的产生 1.正式组织与非正式组织的产生

a.正式组织：有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性的组织

b.非正式组织：频繁的非正式接触增进了成员间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立与正式组织的小群体慢慢形成。这些群体形成以后，产生了一些被大家所接受并遵循的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织 2.区别

a.正式组织：以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

b.非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，它要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素 二.非正式组织的影响

1.非正式组织的积极作用： a.可以满足职工的需要 b.加强合作的精神

c.促进正式组织中工作的开展 d.维护正式组织的秩序

2.非正式组织可能造成的危害：

a.非正式组织的目标如果与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响

b.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员个人的发展 c.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性

三.积极发挥非正式组织的作用

1.首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，允许、乃至鼓励非正式组织存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合

2.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献 第二节 直线与参谋 一.直线、参谋及相互关系

1.直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系

2.参谋关系：伴随着直线关系产生，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要

3.两者的区别：a.直线关系是一种指挥命和令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力

b.参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二.直线与参谋的矛盾

1.直线与参谋之间存在着两种矛盾: a.虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥 b.参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 2.从两个角度来看：

a.直线经理角度：他们需要对自己所辖部门的工作结果负责，直线人员对参谋的敌视或忽视，会使后者的专业知识不能得到充分地发挥 b.参谋人员角度：会因直线人员的轻视而产生不满 三.正确发挥参谋的作用 1.明确职权关系

a.对直线经理：只有了解参谋工作，才能自觉发挥参谋的作用

b.对参谋人员：明确自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作

2.授予必要的职能权力：

直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督和控制权 3.向参谋人员提供必要的条件：

向参谋人员提供必要的工作条件，尤其是信息情报，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出有用的建议 第三节 委员会

一.运用委员会的理由

1.综合各种意见，提高决策的正确性。a.集体讨论可以产生数量更多的方案

b.委员会工作可以综合各种不同的专门的知识

c.集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量 2.代表各方利益，诱导成员的贡献 3.协调各种职能，加强部门间的合作 4.组织参与管理，调动执行者的积极性 二.委员会的局限性

1.时间上的延误 2.决策的折中性 3.权力和责任分离 三.提高委员会的工作效率

1.审慎使用委员会工作的形式 2.选择合格的委员会成员 3.确定适当的委员会规模 4.发挥委员会主席的作用 5.考核委员会的工作 第十二章 组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 一.组织变革的动因

1.组织变革必要性的简要分析

a.钱皮和哈默在《公司再造》一书中把三“C”力量：客户、竞争、变革视为市场竞争最重要的影响因素，其中变革尤为重要

b.组织变革：组织根据内外环境的变化及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求

c..组织变革的根本目的是提高组织的效能 2.组织变革的动因

a.外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变

b.内部环境因素：组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求 二.组织变革的类型和目标

1.组织变革的类型:按照组织变革的不同侧重分

a.战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革

b.结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作

c.流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造

d.以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他

们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 2.组织变革的目标

基本目标：使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点及其变化更具适应性 a.使组织更具环境适应性 b.使管理者更具环境适应性 c.使员工更具环境适应性

三.组织变革的内容（组织变革具有互动性和系统性）

1.对人员的变革：员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变

2.对技术和任务的变革：包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法

3.对结构的变革：包括权力关系、协调机制、集权程度、服务与工作再设计等其他结构参数的变化 第二节 管理组织变革 一.组织变革的过程与程序 1.组织变革的过程

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段

a.解冻阶段：心理准备阶段，改变员工原有的观念和态度，激励员工更新观念，接受变革并参与其中

b.变革阶段：行为转换阶段，把热情转化为行为，运用策略和技巧减少抵制，进一步调动积极性

c.再冻结阶段：行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对稳定 2.组织变革的程序

a.通过组织诊断，发现变革征兆 b.分析变革因素，制定改革方案 c.选择正确方案，实施变革计划 d.评价变革效果，及时进行反馈 二.组织变革的阻力及其管理 1.组织变革的阻力 ⑴ 个人阻力

a.利益上的影响：结果上可能会威胁到某些人的利益，变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念和工作方式，使他们面临失去权力的威胁

b.心理上的影响：变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，意味着要承担一定的风险

⑵ 团体阻力

a.组织结构变动的影响：打破过去原有的管理层级和职能机构，并采取措施对权责利重新进行调整和安排，这就会触及某些团体的利益和权力

b.人际关系调整的影响：新的关系结构未被确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑，一部分能力有限的员工将处于不利的地位 2.清除组织变革阻力的管理对策

a.客观分析变革的推力和阻力的强弱 b.创新组织文化

c.创新策略方法和手段 三.组织变革的压力及其管理 1.压力的定义

压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担 2.压力的起因及其特征

a.组织因素：组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要原因

b.个人因素：组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗等都是产生压力的主要因素 c.压力的特征：生理、心理和行为上的反应

3.压力的解释：构建强势文化使员工目标与企业目标尽可能趋于一致，采取一些比较适宜的能够有效减轻压力的放松技巧 四.组织冲突及其管理

冲突：是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 1.组织冲突的影响

⑴ 竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素 竞争胜利对组织的影响： a.组织内部更加团结

b.强化了组织内部协作精神，更关心成员心理需要 c.组织内部气氛更加轻松 d.成员容易感到满足和舒畅 竞争失败对组织的影响：

a.若胜败界限不分明，会使团体之间产生偏见

b.若失败无可臵疑，一种情况是团体趋于瓦解，另一种情况是知耻奋

起

c.专心本职工作，组织性纪律性增强 d.给组织一个检讨、改革的机会 ⑵ 建设性冲突和破坏性冲突：

a.建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出的意见使组织中的不良功能和问题暴露，促进交流与检讨，有利于良性竞争

b..破坏性冲突：指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突，造成资源的浪费和破坏，影响员工工作热情，导致组织凝聚力降低，妨碍组织任务顺利完成 2.组织冲突的类型

a.正式组织与非正式组织之间的冲突：若两者的目标冲突，可能会对正式组织的工作产生负面影响

b.直线与参谋之间的冲突：保持命令统一会忽视参谋作用的发挥，参谋作用发挥失当破坏统一指挥原则

c.委员会成员之间的冲突：成员之间的利益很难取得一致 3.组织冲突的避免

强调组织整体目标的一致性，需要制定更高的行动目标并加强团队之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈

a.对于正式组织与非正式组织之间的冲突：积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为

b.对于直线与参谋之间的冲突：明确必要的职权关系，授予参谋必要的职能，提供必要的工作条件

c.对于委员会成员之间的冲突：选择用于承担责任的合格成员加入委员会，并且对委员会的规模提出限制，充分发挥委员会主席的作用

d.怎样保护有意的建设性冲突：创建一种组织气氛，是成员敢于发表不同的意见

保持信息的完整性和通畅性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力 第三节 组织文化及其发展 一.组织文化的概念及其特征 1.组织文化的基本概念

组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

2.组织文化的主要特征 a.超个体的独特性 b.相对稳定性 c.融合继承性 d.发展性

二.组织文化的结构与内容 1.组织文化的结构

a.潜层次的精神层：组织文化的核心和主体

b.表层的制度层：是由虚体文化向实体文化转化的中介层

c.显现层的组织文化载体：物质层，凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现

2.组织文化的内容

a.组织的价值观：指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

b.组织精神：指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识

c.伦理规范：指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的社会准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为 三.组织文化的功能与塑造 1.组织文化的功能 a.整合功能 b.适应功能 c.导向功能 d.发展功能 e.持续功能

2.组织文化的形成

a.管理者的倡导：在日常工作中，不仅言传，而且身教

借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同 b.组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”两种途径

社会化：通过一定的形式不断向员工灌输某种特写的价值观念

预社会化：组织在招募新员工时，注意分析应聘者的行为特征，判断影响其外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致

3.组织文化的塑造途径

a.选择合适的组织价值观标准 b.强化员工的认同感 c.提炼定格 d,巩固落实

e.在发展中不断丰富和完善 第四篇 领 导

第十三章 领导与领导者 第一节 领导的性质和作用 一.领导的含义

领导：是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1.领导者必须有部下或追随者2.领导者拥有影响追随者的能力3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标 2.领导和管理的区别：

a.“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令的行为

b.领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上 c.一个人可能是领导者但并不是管理者 d.一个人可能是管理者但并不是领导者 二.领导的作用

1.指挥作用 2.协调作用 3.激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性 第二节 理想的领导者与领导集体 一.领导者素质及条件

1.思想素质：有强烈的事业心，责任感，创业精神 2.业务素质

知识：a.懂得市场经济的基本原理b.懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识c.懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向d.懂得政治思想工作，心理学和人才学 e.应熟练应用计算机，信息管理系统和网络

业务技能：a.较强的分析、判断和概念能力b.决策能力c.组织指挥和控制的能力d.沟通，协调企业内外各种关系的能力e.不断探索和创新的能力f.知人善任的能力 3.身体素质

二.经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配臵资源、有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三.领导集体的构成

1.年龄结构：领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

2.知识结构：领导班子中不同成员的知识水平构成

3.能力结构：领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有很大的关系

4.专业结构：领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第三节 领导方式及其理论 一.领导方式的基本类型

1.专权型领导：领导者个人决定一切，布臵下属执行

2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二.领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下：

1.经理作出并宣布决策2.经理“销售”决策3.经理提出计划并允许提出问题4.经理提出可以修改的暂定的计划 5.经理提出问题，征求建议，作出决策6.经理决定界限，让团体作出决策7.经理允许下属在规定的界限内行使职权

→以上级为中心的领导方式 ←以下属为中心的领导方式 三.管理方格论

布莱克、穆顿提出，该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对人的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高

9．1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素，这种领导是一种专权式的领导

1．9型方式（乡村俱乐部型）：特别关心职工，领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好

5．5型方式（中庸之道型）：既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调

1．1型方式（贫乏型）：对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败

9．9型方式（团队型）：对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标；领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求

作为一个领导者，纪要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益 四.权变理论 1.权变理论认为

不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响

领导和领导者是既定环境下的产物，s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数

a.领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

b.追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等 c.环境：主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响等 2.菲德勒的领导权变理论

该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体

a.菲德勒把领导环境具体划分为3个方面：

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度

b.费德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式，内容是询问领导者对最难合作的同事的评价

低LPC型：多用敌意词语，趋向工作任务型的领导方式 高LPC型：多用善意词语，趋向人际关系型的领导方式 c.环境对领导者目标的影响：

低LPC型：重视工作任务的完成，环境较差时首先保证任务的完成；环境较好，任务能够保证完成时，他的任务将是搞好人际关系 高 LPC型：重视人际关系，环境较差时，把人际关系放在首位；环境较好，人际关系比较融洽时，他将追求完成任务

在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC型领导方式；在环境中等的Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ情况下，采用高LPC型领导方式 第四节 领导艺术 一.做领导的本职工作

二.善于同下属交谈，倾听下属的意见

1.即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2.让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3.鼓励对方做进一步的解释说明

4.仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5.要态度诚恳的对问题作出回答

6.领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。

三.争取众人的信任和合作：1.平易近人 2.信任对方 3.关心他人 4.一视同仁

四.做自己时间的主人：1.记录自己的时间消耗 2.学会合理地使用时间 3.提高开会的效率 第十四章 激励

第一节 激励的性质 一.激励与行为

1.人类的一切行动都是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，称之为激励 2.激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度

期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二.内因与外因

1.外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E），所以为了达到激励的目的，改善外部环境是必要的，但更重要的是要提高自身素质，增强适应环境、改善环境的能力 2.卢因力场理论

a.把人看作是在一个力场上活动的，力场内并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物

b.应用：领导者对在力场中活动的职工行为的引导，就要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力提高职工的工作效率，从而改善企业的经营效率

第二节 激励理论 一.需要层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需要层次理论的2个基本观点

1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

2.人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、社交（感情和归属）需要、尊重需要、自我实现需要

生理需要：最基本的生活要素，衣食住行等

安全需要：a.现在的安全需要，如：就业保障b.未来的安全需要，如：失业后的生活保障

社交需要：人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

尊重需要：包括自尊和受别人尊重

自我实现需要：这是最高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负

3.人类需要的特征：a.多样性b.层次性c.潜在性d.可变性 二.期望理论——弗鲁姆

认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断

1.努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

2.绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3.奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望

期望理论的假设：管理者知道什么对员工最有吸引力 三.公平理论——亚当斯

1.讨论：报酬的公平性对人们工作积极性的影响

2.认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

a.横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性

b.纵向比较：自己的目前和过去的比较 四.强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失

1.正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现

实施方式：a.连续的、固定的方式b.间断的、时间和数量都不固定的方式

2.负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰，42

实施方式：以连续负强化为主，不进行正强化也是一种负强化 五.激励模式——波特和劳勒

1.个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响

2.个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力地大小以及对任务的了解和理解程度的影响

3.个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素

4.个人对于受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5.个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中

第三节 激励实务 其中常用的主要有四种：

一.工作激励：委以恰当工作，激发职工内在的工作热情

1.工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好 2.使工作的要求既富有挑战，又能为职工所接受，尽量激发职工内在的工作热情

二.成果激励：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 1.先要制定奖惩办法，公之于众 2.任何奖惩都应合理 3.任何奖惩都要合情

三.批评激励：掌握批评武器，化消极为积极

1.明确批评目的 2.了解错误的事实 3.注意批评的方法 4.注意批评的效果

四.培训教育激励：加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 1.通过提高思想品德调动职工积极性 2.注意专业知识和技能的培训 第十五章 沟通

第一节 组织中的沟通 一.沟通的重要性 沟通：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关

1.沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 2.沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 3.沟通是企业与外部环境建立联系的桥梁 二.沟通过程

1.发送者需要向接受者传达信息或者需要接受者提供信息 2.发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号

3.将上述符号传递给接受者 4.接者接受这些符号

5.接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息 6.接受者理解信息的内容

7.发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受 三.沟通的类别 1.按功能划分：

a.工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为

b.感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系 2.按照方法分类：

a.口头沟通：交谈、座谈会、讨论会、电话

b.书面沟通：报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告

c.非语言沟通：声、光信号（红绿灯、警铃、旗语、图形、服饰标志）、体态（手势、肢体动作、表情）、语调

d.电子媒介沟：传真、互联网或局域网多媒体交流、电子邮件 3.按照组织系统分：

a.正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

b.非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递 4.按照方向分：下行沟通、上行沟通、平行沟通、网状沟通 5.按是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通（比较p238）四.非正式沟通及其管理

1.功能：传播职工所关心的信息，体现职工个人的兴趣和利益，与组织的正式要求无关

2.特点：a.信息交流速度比较快b.信息比较准确c.效率高d.可以满足职工的需要e.有一定的片面性 3.应正确对待非正式沟通

a.管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的

b.管理人员可以充分利用非正式沟通为自己服务

c.非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正 五.沟通网络

1.沟通网络：组织中沟通渠道的结构和类型

2.沟通网络的特征：渠道的数量、分布以及是单向还是双向，其中最基本的是：轮型和风车型

3.选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的，同时员工的满意也与网络的类型有关

4.a.集权化的网络：（Y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效

b.分权化的网络：（星型）适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源

第二节 沟通的障碍及其克服 一.有效沟通的障碍 1.个人因素

a.选择性接受：人们有选择地接受与他们期望不相一致的信息

b.沟通技巧的差异：口头表达与书面表达能力的差异，倾听能力的差异，反应能力的差异 2.人际因素

a.沟通双方的相互信任b.信息的可靠程度：诚实、能力、热情、客观c.发送者与接受者之间的相似程度 3.结构因素

a.地位差别：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

b.信息传递链：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大

c.团体规模：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难

d.空间约束：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

4.技术因素：a.语言暗示b.非语言暗示c.媒介的有效性（书面沟通、口头沟通）d.信息过量

二.如何克服沟通中的障碍

1.明了沟通的重要性，正确对待沟通 2.要学会“听” 3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 5.职工代表大会 6.工作组 7.加强平行沟通，促进横向交流 8.利用互联网进行沟通 第三节 冲突与谈判 一.冲突的起源

冲突：由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态 人与人之间存在差异的原因可以分为3类：

1.沟通差异：文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致

2.结构差异：管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的，组织越庞大，越复杂，组织分化越细密，组织整合越困难

3.个体差异：每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二.冲突处理

1.谨慎选择你想处理的冲突 2.仔细研究冲突双方的代表人物 3.深入了解冲突的根源 4.妥善的选择处理办法：回避、迁就、强制、妥协、合作 三.谈判

谈判：双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程 优秀管理者的谈判行为： 1.理性分析谈判的事件 2.理解你的谈判对手 3.抱着诚意开始谈判 4.坚定与灵活相结合 第五篇 控 制 第十六章 管理信息

第一节 管理信息及其特征 一.信息的定义

1.信息：是数据经过加工处理后得到的结果

2.信息和数据的区别：他们之间的区别不是绝对的，同样的东西对一个人是信息对另一个人则可能是数据 a.数据不能直接为管理者所用

b.信息是数据经过加工处理后的结果，被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据 二.信息的评估

1.对信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本—收益分析 2.与数据收集和信息产生有关的成本可分为两部分：1.有形成本 2.无形成本

收益分为两部分：1.有形收益 2.无形收益

三.信息的特征 1.价值的不确定性

a.信息在不同时间的有用性是不同的 b.同一信息在不同地区的有用性是不同的 c.同一信息对不同企业有用性也是不同的

d.信息价值的不确定性往往与使用者的数量有关 2.内容的可干扰性

a.这种干扰可能首先来自其他信息的存在

b.信息的内容在传递过程中可能还会受到人们态度和能力的扭曲

3.形式和内容的更替性：管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断改变的

第二节 管理信息系统的开发 一.概述

信息系统为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法

二.管理信息系统的要素

五个基本要素：输入、处理、输出、反馈和控制

对以计算机为基础的信息系统来说它还包括：软件、硬件和数据库 三.管理信息系统的开发步骤

1.系统调查 2.系统分析 3.系统设计 4.系统实施 5.系统维护 以上五个步骤形成系统开发生命周期 第三节 管理信息技术的运用及开发

管理信息技术的运用和发展经历了：电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统、经理信息系统 一.电子数据处理系统（EDPS）1.电子数据处理系统（EDPS）：也叫做事务处理系统（TPS），20世纪50年代初将计算机应用在经营管理工作中的数据处理，特别是会计和统计工作的数据。主要用于运作层的控制管理。

2.EDPS系统的主要功能：a.记录、保存精确的记录 b.分类 c.数据检索 d.计算 e.汇总 f.产生文件、管理报告、账单等，定期生成常规的报表供检查和监督，也可能生成特别报告

3.EDPS系统的特点：a.它支持的是每日的运作 b.能够处理大量数据 c.精度要求高 d.逻辑关系简单 e.重复性强 f.能支持许多用户 g.无法制止非法或犯罪行为

二.管理信息系统（MIS）

1.管理信息系统：一个由人、计算机结合的对管理信息进行收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统

2.管理信息系统的四个基本部分：a.EDPS部分 b.分析部分 c.决策部分 d.数据库部分

3.管理信息系统具有的特点： a.MIS是一个人机结合的辅助管理系统 b.主要应用于结构化问题的解决 c.主要考虑完成例行的信息处理业务 d.目标是要实现一个相对稳定的、协调的工作环境 e.数据信息成为系统运作的驱动力

三.决策支持系统（DSS）

1.决策支持系统：是以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机系统 2.特点：a.系统的使用面向决策者 b.系统解决的问题是针对半结构化的决策问题 c.系统强调的是支持的概念 d.系统的驱动力来自模型和用户 e.系统运行强调交互式的处理方式

3.常见决策支持系统：群体决策支持系统（GDSS）和智能决策支持系统（IDSS）

4.如果说EDPS以数据为焦点，MIS以信息为焦点，则DSS是以知识为焦点，利用知识来进行分析选择 四.经理信息系统（EIS）1.经理信息系统（EIS）：一个计算机化的系统，它能够帮助经理方便地存取与他们的关键成功因素有关的企业内部和外部信息 2.经理信息系统（EIS）和经理支持系统（ESS）的差异 a.DSS是以问题为导向，EIS是以决策者为导向

b.DSS解决的决策问题往往是重复出现的，EIS辅助高层决策者解决的决策问题往往是不断变化的

c.DSS是面向模型和数据密集型的，EIS不一定如此 第十七章 控制与控制过程 第一节 控制原理 一.控制的必要性和基本原理

1.环境的变化：企业外部的一切每时每刻都在发生着变化 2.管理权力的分散：企业的分权程度越高，控制就越有必要 3.工作能力的差异：组织成员存在认识能力和工作能力的差异 4.控制的基本原理

a.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系叫做“耦合”

b.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z c.可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 二.控制的类型

1.根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类： a.程序控制：控制标准Z是时间t的函数

b.跟踪控制：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数

c.自适应控制：特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数

d.最佳控制：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成 2.目标控制：根据时机、对象和目标的不同

a.预先控制：企业在生产经营活动开始之前进行的控制

控制的内容：a.检查资源的筹备情况 b.预测其利用效果

b.现场控制：企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督

作用：a.可以指导下属以正确的方法进行工作 b.可以保证计划的执行和计划目标的实现

c.成果控制：事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，包括财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容

作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴

第二节 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一.适时控制

对企业活动中产生的偏差，及时采取措施加以纠正，避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散 二.适度控制

1.防止控制过多或控制不足

2.处理好全面控制与重点控制的关系

3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三.客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进

因此有效的控制必须是客观的，符合实际的：

1.控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符程度

2.企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求

四.弹性控制

弹性控制与控制的标准有关，要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准 第三节 控制过程

一.确立标准

标准：人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1.确定控制对象：经营活动的成果 2.选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面

a.获利能力b.市场地位c.生产率d.产品领导地位e.人员发展f.员工态度g.公共责任h.短期目标和长期目标的平衡 3.制定标准的方法

a.利用统计方法来确定预期结果b.根据经验和判断来估计预期结果c.在客观定量分析的基础上建立工程标准 二.衡量工作成效

1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息反馈系统 三.纠正偏差

1.找出偏差产生的主要原因

对反映偏差的信息进行评估和分析：a.要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施 b.探寻导致偏差产生的主要原因 2.确定纠偏措施的实施对象

3.选择恰当的纠偏措施：a.使纠偏方案双重优化b.充分考虑原先计划实施的影响c.注意消除人们对纠偏措施的疑虑 第十八章 控制方法 第一节 预算控制

预算控制：根据预算规定的收入和支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个各部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束 一.预算的形式

1.静态预算与弹性预算

a.静态预算：指为特定的作业水平编制的预算

b.弹性预算：指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算

2.增量预算与零基预算

第五篇：考研 管理学原理与方法 第五版 周三多笔记

第一篇 总论

第一章 管理与管理学

第一节 人类的管理活动 一：人类活动的特点 1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二：管理的必要性

1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三：管理的概念

几种代表性的观点 1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出

2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。

3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。

4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。

5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。

6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙 综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调

c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人

e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术 第二节 管理的职能与性质 一：管理的职能

许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

（一）计划 计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

（二）组织

根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能 组织目标决定着组织的具体形式和特点

（三）领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

（四）控制

控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

（五）创新

创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二：管理的自然属性

不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三：管理的社会属性

1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。

3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预 4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节 管理者的角色与职能 一：管理者的角色 根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可分三类： 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能

罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能：

（一）技术技能 运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。

（二）人际技能

（三）概念技能 能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 第四节 管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象

管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：管理学的研究方法

三种：归纳法、试验法、演绎法

（一）归纳法

通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。个别——一般

1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显 2：运用归纳法时应注意的几点

a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素 b：选择好典型

c：按抽样检验原理，保证样本容量

d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

（二）试验法

（三）演绎法 一般——个别

第二章 管理思想的发展

第一节 中国传统管理思想

一：中国传统思想形成的社会文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想 二：中国传统管理思想的要点

中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离

（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和

（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则

（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹

（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国

（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二节 西方传统管理思想 一：西方早期管理思想的产生

1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2：查理。巴贝奇（英国）

发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）

经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父

泰罗创立的科学管理理论的主要管观点： 1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度：

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

代表作——《科学管理原理》1911年 亨利。甘特：

重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图” 代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919 布雷斯及他的妻子：

两人以进行“动作研究”而著称。

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

（二）对“泰罗制”的评价

“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。

1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法

2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷：

泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

（三）法约尔的“组织管理理论”

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。

“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能

技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令

5：统一领导 6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神

法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 第三节 西方现代管理思想的发展 1：世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐 2：企业规模在激烈竞争中迅速扩大 3：科学技术的个发展

4：职工队伍的结构、文化程度都有了变化

社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求： a：突出了企业的经营决策问题 b：要求运用更先进的管理手段

c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一：行为科学学派

（一）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验：

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人

2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”

4：企业应采用新型的领导方法

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（三）“行为科学”学派的主要理论： 1：需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现

A：生理需要 B：安全需要 C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性

2：双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意 调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素。（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全 个人生活、工作条件等

（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责 结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论。3：X、Y理论

（1）X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关（2）超Y理论——乔伊。洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。4：Z理论——威廉。大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 c：实行个人责任制

d：上下级之间关系要融洽

e：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。F：相对缓慢的评价和稳步提拔

G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 二：“管理科学”学派

（一）管理科学学派的特点

1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益 2：使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法 3：依靠计算机进行各项管理

4：强调使用先进的科学理论和管理方法 主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

（二）数学模型与“管理科学”

1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型 2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型

（三）系统管理理论的应用

——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！三：“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点： 1：管理就是决策

2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图）

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。四：对现代管理理论的思考 五：新经济时代管理思想的变革

新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化

（一）管理思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想

（二）管理原则的创新

前四代管理思想的基本原则：

1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔）6：自动化运动 新经济时代的管理的原则基础：

1：对等的知识联网 2：集成的过程

3：对话式工作 4：人类的时间与计时 5：建立虚拟企业与动态团队

（三）经营目标创新

1：以可持续发展代替利润最大化 2：以公司市场价值代替市场份额

（四）经营战略创新 传统的竞争战略：“零和博弈” 信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”

（五）生产系统创新

1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）

EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面

1：体现对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划和事中控制的思想

（六）企业组织创新

1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织 3：规模经济的传统正在改变 4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业 第三节 中国现代管理思想的发展 一：中国现代管理思想形成的历史背景

（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理

（二）我国革命根据地公营企业的管理

（三）全面学习西方的管理模式

（四）探索中国现在管理模式 二：社会主义经济管理体制改革

（一）由国内管理向国际化管理转化

（二）由科学管理向信息化管理转化

（三）由首长管理向人性化管理转化

（四）由政府管理向民营化管理转化

（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化

第三章 管理的基本原理

第一节 管理原理的特征 一：管理原理的主要特征

——指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括 1：客观性 2：概括性 3：稳定性 4：系统性 二：研究管理原理的意义

1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本规律 3：有助于迅速找到解决管理问题的途经 第二节 系统原理 一：系统的概念

是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体 二：系统的特征

1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。

2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位

3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性 三：系统原理要点 1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳

2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

2个含义 a：系统目标的多样性和综合性 b：组织的产品是综合而制造的 第三节 人本原理

——以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点 主要观点：

一：职工是企业的主体

（一）要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段

早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之 后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法

（二）行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等 二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。

（三）主体研究阶段

70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。

二：有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经

1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。

两种途经的根本不同之处：a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体 b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体 三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 四：管理是为人服务的

1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。

2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者

总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点 第四节 责任原理 一：明确每个人的职责

挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责

1：职责的界限要清楚 2：职责中要包括横向联系的内容 3：职责要落实到人 二：职位设计和权限委任要合理

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理

效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展 一：效益的概念

效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念

效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系 效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察 二：效益的评价

不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三：效益的追求

1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。

3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。第六节 伦理原理

伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。一：伦理的重要性

举例说明1：强生公司1982年案例 2：美国埃可森公司1989年案例 二：伦理的特性

1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性 2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定 3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束 4：扬善性 三：伦理与法律的关系

伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量 四：伦理与效益的关系

企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本 2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性

第五章 管理的基本方法

第一节 管理的方法论 一：管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式

二：管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学 管理哲学主要由以下几个方面构成

1：管理的辨证法。2：管理的方法论 3：管哩文化 4：管理的科学价值观 三：关于管理方法的分类

管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。第二节 管理的法律方法 一：法律方法的内容与实质

内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法

实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理 二：法律的特点与作用

严肃性、规范性、强制性 三：法律方法的正确运用 第三节 管理的行政方法 一：行政方法的内容和实质 内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法 实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理

特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权 二：行政方法的特点和作用

1：权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

2：强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的

3：垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理 4：具体性 5：无偿性 行政方法的作用：

1：有利于组织内部统一目标，同意意志。2：行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段 3：可以强化管理作用，便于发挥管理职能。4：行政方法便于处理特殊问题 三：行政方法的正确运用

1：管理者必须充分认识行政方法的本质是服2：行政方法的管理效果为领导者水平所制约 3：信息在运用行政过程中是至关重要的4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性。第四节 管理的经济方法 一：经济方法的内容与实质

经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。

（一）价格

价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。

（二）税收

税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。

（三）信贷

信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。

（四）利润

在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。

（五）工资 此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。

（六）奖金与罚款

奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。二：经济方法的特点：

利益性、关联性、灵活性、平等性 三：经济方法的正确应用

1：注重经济方法和教育方法的有机结合 2：注重经济方法的综合运用和不断完善 第五节 管理的教育方法 一：教育方法的实质和任务

实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二：教育的主要内容

教育的目的：提高人的各方面的素质

主要内容：1：人生观及道德教育 2：爱国主义和集体主义教育 3：民主、法治、纪律教育 4：科学文化教育 5：组织文化建设

（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）三：教育的方式

应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。第六节 管理的技术方法

一：技术方法的内容与实质

技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理 1：根据不同的管理问题，运用不同的技术

2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。二：技术方法的特点与作用

（一）特点

1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）

2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）

（二）作用

1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量 2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量

3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环 三：技术方法的正确运用

1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题 2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法

3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第二篇 决策

第六章 决策

第一节 有关伦理的几种观点 一：功利主义伦理观

功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益

1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2：会造成资源配置的扭曲 二：权利至上的伦理观

认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护 1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私

2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三：公平原则的伦理观

认为：管理者应该公平的实施规则 四：综合社会契约的伦理观 主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。

这种伦理观综合了两种“契约”

1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序

2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。

研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。第二节 伦理管理的特征和影响伦理的因素 一：伦理管理的特征

合乎伦理的管理具有以下7个特征

1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任 2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发

3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系

4：不仅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向 二：影响管理伦理的因素

（一）道德发展阶段

国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段 如课本图p184页

有关道德发展阶段的研究表明：

1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越

2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上 3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上

（二）个人特征

人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心” 自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大

控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。

（三）结构变量

在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准

（四）组织文化

最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大

（五）问题强度 取决于以下6个因素

1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大 2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？ 4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？ 6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？ 第三节 改善伦理行为的途经

1：挑选高道德素质的员工 2：建立伦理守则和决策规则

3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）

4：设定工作目标 5：对员工进行伦理教育 6：对绩效进行全面评价 7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制

第四节 伦理行为的具体表现 一：企业环境的伦理行为 1：保护环境 2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象 3：污染治理 二：企业对员工的伦理行为

1：不歧视员工 2：定期或不定期的培训员工 3：营造一个良好的工作环境 4：善待员工的其他举措 三：企业对顾客的伦理行为

1：提供安全的产品 2：提供正确的产品信息 3：提供售后服务 4：提供必要的指导 5：赋予顾客自主选择的权利 四：企业对竞争对手的伦理行为

不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手 五：企业对投资者的伦理行为

为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者 六：企业对所在社区的伦理行为

企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。第六章 组织文化 第一节 组织文化的概念和基本特征 一：组织文化的概念 组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 二：组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力 第二节 组织文化的基本要素

迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络

美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值 现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化 表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化 构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。

从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有 一：组织精神

经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等 例：日本松下电器公司的“七精神”

美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务” 二：组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。

组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。

例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 三：组织形象 组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度 其中对组织形象影响较大的因素有5个：

1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象 第三节 组织文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我调控功能 四：自我完善功能 五：自我延续功能

第四节 塑造组织文化的主要途经 一：选择价值标准

组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题 两个前提：1：要立足于本组织的具体特点；

2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：

1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点

2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神 二：强化员工认同

1：充分利用一切宣传工具和手段 2：树立榜样人物 3：培训教育 三：提炼定格 1:精心分析

详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。

2：全面归纳

删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。

3：精炼定格 四：巩固落实

1：建立必要的制度 2：领导率先垂范 五：丰富发展

第七章 管理信息

第一节 信息概述 一：信息的定义

信息：数据经过加工处理后的结果 信息和数据既有区别也有联系

数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果

数据——加工处理——信息 二：对信息的评估

有两类信息不值得管理者去获得

1：信息的收益较高，而其获得成本也更高 2：信息的获取成本较低，但其收益更低 信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析 在考察数据和信息的成本时需从两方面着手

1：有形成本：可被精确量化的成本 2：无形成本：很难或不能被量化的成本 考察数据和信息的收益时也要从两方面着手

1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。三：有用信息的特征

（一）高质量 1：高质量的信息必须是精确的 2：排列有序，而不是杂乱无章的 3：信息传递的媒介对质量有重要影响

（二）及时 1：及时提供 2：反映当前情况

（三）安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状 2：尽可能简洁，但应该尽可能详细 第二节 信息系统 一：概述

信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。二：信息系统的要素

五个：输入、处理、输出、反馈、控制 输入：系统所要处理的原始数据

处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程 输出：系统处理后的结果

反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整 控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常 三：信息系统的开发步骤

（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。

（二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求

1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求

2：系统设计人员确定一系列功能要求(三)系统设计

1：设计用户界面或人员和信息的交互点

2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统——各种计算机程序

（四）系统实施

（五）系统维护

四：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用

1：电子数据处理和业务控制 2：管理信息系统和功能控制 3：决策支持系统和战略计划 第三节 其他信息技术 一：概述

有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将 信息技术引入组织中

二：电信和网络 三：人工智能

1：专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策

2：机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。四：办公自动化

通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递

第八章 管理决策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节 决策的定义、原则与依据 一：决策的定义

——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 二：决策的原则 1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关的全部信息

b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 c：准确预期到每个方案在未来的执行结果 2：现实中上述条件往往得不到满足

三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点 一：决策的类型

（一）长期决策和短期决策

1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择

2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。

（二）战略决策、战术决策与业务决策

1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

（三）集体决策与个人决策

（四）初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

（五）程序化决策与非程序化决策

1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策

1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。二：决策的特点

1：目的性：任何决策都含有目标的确定 2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关 第三节 决策的理论 一：古典决策理论

——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况

3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论

赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的 4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要 5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论

核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 第四节 决策的过程与影响因素 一：决策的过程

1：识别问题 2：确定决策的标准 3：给标准分配权重 4：拟定方案 5：分析方案 6：选择方案 7：实施方案 8：评价决策效果 二：决策的影响因素

（一）环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二）过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（三）决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择

（四）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

（五）组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

（六）时间

美国学者威廉把决策分为

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

第五节 决策的方法 一：集体决策方法

（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

——创始人：英国心理学家“奥斯本”

4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

（二）名义小组技术

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（三）德尔菲技术 ——兰德公司提出德

当企业面临一个重大问题时：

步骤：1：设法取得有关专家德合作

2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键：

1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好 3：拟定好意见征询表

二：有关活动方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出

⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵． 现金：低增长，高市场份额 吉星：高增长，高市场份额 问号：高增长，低市场份额 瘦狗：低增长，低市场份额

⑶．BCG假定：累积学习曲线

如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。

（二）政策指导矩阵书p257页 三：有关活动方案的决策方法

（一）确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

1：线性规划 2：量本利分析

（二）风险型决策方法——决策树法

（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法

第九章 计划与计划工作 第一节 计划的概念及其性质 一：计划的概念

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括

5W1H what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因 who 谁去做 人员 where 何地做 地点

when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段 二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质

（一）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化

（二）计划工作是管理活动地基础

（三）计划工作具有普遍性和秩序性

（四）计划工作要追求效率 第二节 计划的类型 一：长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中

二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体

（一）目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志 如：大学的使命是教书育人和科学研究

（二）目标

进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标 如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

（三）战略

通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

（四）政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

（五）程序

是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

（六）规则

1：规则是知道行动但不说明时间顺序

2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则

（七）方案（规划）

一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。

（八）预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表 第三节 计划的编制过程

一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律

四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划

七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划 八：制定预算，用预算使计划数字化

第十章 战略性计划

战略性计划：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

战略性计划的主要内容：1：远景陈述和使命陈述 2：战略定位

3：战略选择 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施 第一节 远景和使命陈述

两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景 一：核心价值观

核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化 二：核心目标

企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。三：BHAG目标 四：生动逼真的描述 第二节 战略环境分析

战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客 一：外部一般环境

1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策 2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯

3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等

微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。4：技术环境：a：国家对科技开发的投资和支持重点 b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额 c：技术转移和技术商品化速度 d：专利及保护情况

5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。二：行业环境

1：行业竞争结构 2：行业内战略群分析

（一）行业竞争结构分析 1：行业内现有对手研究

a：竞争对手基本情况研究 b：主要竞争对手研究 c：主要竞争对手的发展动向研究 2：入侵者研究

影响行业进入的障碍因素主要有

规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资 3：替代品生产商研究

a：判断哪些产品是替代品 b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁 4：买方讨价还价的能力研究 5：供应商的讨价还价能力研究

（二）行业内战略群分析

1：行业战略群（战略集团）属于次行业

战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合

行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动 “移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度

四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性

c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度 2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况

a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位

3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 三：竞争对手

1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业 D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方

2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述 B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识

C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四：企业自身

关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法

企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五：顾客（目标市场）

（一）总体市场分析

市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质

市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。

市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。

（二）市场细分 市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

1：市场细分可以分为以下三个阶段

a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段 2：典型的消费品市场细分变量有四类

a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类

a：地理因素 b：生产运作变量 c：采购方式因素 d：状态因素

（三）目标市场确定

企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场 1：评价细分市场的主要目标

a：细分市场规模及其成长状况 b：细分市场结构的吸引力 c：企业的目标和资源状况 2：细分市场特征

可测量性、丰富性、可接近性、可实现性

（四）产品定位

产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等

相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略

第三节 战略选择

战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客 一：基本战略姿态 基本战略姿态选择的基本原则：总成本领先战略 特色优势战略 目标集聚战略

二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略

一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验

1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值

2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。

3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品

核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325

第十一章 企业资源计划

第一节 物料资源计划及制造资源计划

企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。一：1960年代开环的物料需求计划(MRP)MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间

2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划 二：1970年代闭环的物料需求计划MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。三：1980年代制造资源计划（MPR11）

1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337 MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。

1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。

2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。

MRP11在企业实践中取得了显著的效果 第二节 企业资源计划概念及其管理思想 一：1990年代企业资源计划（ERP）

我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP 1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

（一）ERP与企业资源

在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。

（二）ERP与MRP、MRP11 1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围

2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求

3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。4：在事务处理控制方面的差别

MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5：在跨国经营事务处理方面的差别

ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。

（三）ERP与供应链管理与控制 二：ERP的管理思想

1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划与事中控制的思想 第三节 企业资源计划的构成 一：财务管理模块

（一）会计核算

1：总帐模块 2：应收帐款模块 3：应付帐款模块 4：现金管理模块 5：固定资产核算模块

6：多币制模块 7：工资核算模块

（二）财务管理

——侧重于财务计划、控制分析和预测 二：生产控制管理模块

这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划 2： 物料需求计划 3：能力需求计划 4：车间控制 5：制造标准 三：物流管理

（一）分销管理——应体现三大功能

1：对于客户信息地管理和服务 2：对于销售订单地管理 3：对于销售地统计与分析

（二）库存控制——主要内容

1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作

（五）采购管理

第四节 企业资源计划的实施的过程

一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）

（一）领导层培训及ERP原理的培训

（二）企业诊断

（三）需求分析，确定目标

（四）软件选型 二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）

（一）项目组织

1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组

2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。

3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4：咨询顾问组和IT职能组

（二）数据准备

（三）软件安装调试

（四）软件原型测试 三：模拟运行及用户化 主要任务：1：模拟运行及用户化 2：制定工作准则与工作规程 3：验收 四：切换运行 五：新系统运行

第五节 业务流程再造与企业资源计划 一：业务流程再造的概念

——BPR又称业务流程重组。七个原则

1：围绕结果而不是任务进行组织 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。

4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理 5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成

6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 7：在信息源及时掌握信息

二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性

1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造 2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造 3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造 三：业务流程再造的过程

（一）观念再造

1：组建BPR下组 2：制定计划和开展必要的培训和宣传 3：找出核心流程 4：设立合理目标 5：建立项目实施团队

（二）流程再造

1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3： 分析并量化度量现有流程 4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 5：业务流程的再设计

（三）组织再造

1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机

2：审评技术结构与技术能力 3：设计新的组织形式 4：建立新的技术基础结构和技术应用

（四）试点和切换

1：选定试点流程和组建试点流程团队 2：约定参见试点流程的顾客和供应商 3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈

（五）现远景目标

第十二章 计划的实施

第一节 目标管理

一：目标管理的基本思想

1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 二：目标的性质 目标所具有的特征 1：目标的层次性：

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。顶层：包含组织的远景和使命的陈述 第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络

从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络 b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调 D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性 4：目标的可考核性 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？” 5：目标的可接受性

对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6：目标的挑战性

具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

7：目标的伴随信息反馈性

信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程

1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用 3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩 6：制订新目标并开始新的目标管理循环 第二节 滚动计划法 一：滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节 网络计划技术

一：网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页

三：网络计划技术的评价

1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3：可事先评价达到目标的可能性 4：便于组织与控制 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务 第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述 一：问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性 c：计划的完善程度 d：非管理事物的多少 3：工作条件a：助手的配备情况 b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境

（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成 二：组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节 组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响 环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 1：对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响

3：对组织结构总体特征的影响

二：经营战略对企业组织设计的影响 1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下 a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 f：信息沟通以纵向为主 2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点

a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三：技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响

1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二）信息技术对企业组织的影响

1：使组织结构呈现扁平化趋势 2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权 5：提高专业人员比率 四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5：再集权阶段

五：规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1：规范化 2：分权化 3：复杂性 4：专职管理人员的数量 第三节 部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。

2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二：产品部门化

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争 4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部 2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化

——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心 2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节 分权和集权 一：权利的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向

（一）集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性 3：政策的统一与行政的效率

（二）过分集权的弊端

1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经

（一）分权的标志

1：决策的频度：频度越大，分权越高

2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度

（二）分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素

a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素

a：政策的统一性 b：缺乏受过良好训练的管理人员

（三）分权的途经

权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权

区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属

3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定

第十四章 人员配备

第一节 人员配备的任务、程序、原则 一：人员配备的任务

人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查

（一）从组织需要的角度考察

1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚

（二）从组织成员配备的角度考察

1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。

2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序

（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据

（二）选配人员

（三）制度和实施人员培训计划 三：人员配备的原则： 1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘 一：管理人员需要量的确定

1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动性 3：组织发展的需要 二：管理人员的来源

（一）外部招聘

优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3：能够为组织带来新鲜空气

缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2：组织对应聘者的情况不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（二）内部提升

优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保证选拔工作的正确性 4：有利于受聘者迅速开展工作

缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象 三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）

1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能

2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直诚信的品质

（三）冒险的精神

（四）决策的能力

（五）沟通的能力 四：管理人员的选聘程序与方法 1：公开选聘 2：粗选

3：对粗选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验 b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验 5：选定管理人员 第三节 管理人员的考评

一：管理人员考评的目的和作用

1：为确定管理人员的工作报酬提供依据 2：为人事调整提供依据

3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

（二）关于能力考评

应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三：管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响

1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度

2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

a：确定考评内容 b：选择考评者 c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节 管理人员的培训

一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）

1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二：管理人员培训地目标 ——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标 1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力 三：管理人员的培训方法

1：工作轮换 2：设置助理职务 3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）第十五章 组织力量的整合 第一节 正式组织和非正式组织

一：正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响

（一）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要

2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（二）非正式组织可能造成的危害

1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用

1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在

2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

第二节 直线与参谋

一：直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾 ——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向

1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用

（一）明确职权关系

（二）授予必要的职能权力 授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

（三）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三节 委员会

一：运用委员会的理由

（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案。2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。

（三）协调各种职能，加强部门间的合作

（四）组织参与管理，调动执行者的积极性 二：委员会的局限性

1：时间上的延续 2：决策的折中性 3：权力和责任分离 三：提高委员会的工作效率

1：审慎使用委员会工作的形式 2：选择合格的委员会成员 3：确定适当的委员会规模 4：发挥委员会主席的作用 5：考核委员会的工作 c＝a×b×t c：会议的直接成本 a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数 t：会议延续的时间 第十六章 领导和领导者 第一节 领导的性质和作用 一：领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用

1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节 理想的领导者与领导集体 一：领导者素质及条件

个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说 现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

（一）思想素质

有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质

知识：1：懂得市场经济的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学

5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。

2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 6：知善任的能力

4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力

（三）身体素质

二：经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人 人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成

（一）年龄结构

领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

（二）知识结构

——领导班子中不同成员的知识水平构成

（三）能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系

（四）专业结构

——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量 第三节 领导方式及其理论 一：领导方式的基本类型

1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行

2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二：领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策

3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划

5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 三：管理方格论——布莱克、穆顿提出

——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式

9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败 9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论

权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物

s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页

第四节 领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3：鼓励对方做进一步的解释说明

4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5：要态度诚恳的对问题作出回答

6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作

1：平易近人 2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁 四：做自己时间的主人

1：记录自己的时间消耗 2：学会合理地使用时间 3：提高开会地效率 第十四章 激励 第一节 激励的性质 一：激励与行为 美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因

外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据

根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数

B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 第二节 激励理论

一：需求层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点

1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为

2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障

感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

尊重需要——包括自尊和受别人尊重。自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

二：期望理论——弗鲁姆 认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三：公平理论——亚当斯

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页 四：强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失

（一）正强化

——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化

（二）负强化

——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式

1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响

2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响

3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉

5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第三节 激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情

二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极

1：明确批评目的 2：了解错误的事实 3：注意批评的方法 4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神

第五篇 控制

第十六章 管理信息

第一节 组织中的沟通 一：沟通的重要性

1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理

（一）非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（二）应正确对待非正式沟通

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。五：企业中的沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型

一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。

分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍

（一）个人因素

个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异

接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果

（二）人际因素

人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观

（三）结构因素

——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响 2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通

（四）技术因素

——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 二：如何克服沟通中的障碍

1：明了沟通的重要性，正确对待沟通

2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机

6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 8：加强平行沟通，促进横向交流 第三节 冲突与谈判 一：冲突的起源

人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类

（一）沟通差异

文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致

（二）结构差异

管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难

（三）个体差异

每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二：冲突处理

1：谨慎选择好你相处理的冲突。2：仔细研究冲突双方的代表人物 3：深入了解冲突的根源 4：妥善的选择处理的方法 三：谈判

——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程

优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事 2：理解你的谈判对手 3：抱着诚意开始谈判 4：坚定与灵活相结合

第十七章 控制与控制过程 第一节 管理信息及其特征 一：控制的必要性和基本原理

（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

（二）管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的

（四）控制的基本原理

1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合” 2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制 二：控制的类型

（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类 1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数 Z=f(t)2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则 Z=f(W)3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目标控制

1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。

2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 作用：可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现

3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。第二节 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一：适时控制 二：适度控制

（一）防止控制过多或、控制不足

（二）处理好全面控制与重点控制的关系

（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三：客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。

2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四：弹性控制

弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

第三节 控制过程

控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差 一：确立标准

标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（一）确定控制对象

（二）选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面 1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位 5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡

（三）制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种 1：利用统计方法来确定预期结果 2：根据评估建立标准 3：工程标准

二：衡量工作成效

（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（二）确定适宜的衡量频度

（三）建立信息反馈系统 三：纠正偏差

（一）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施

（二）确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准

（三）选择恰当的纠偏措施

1：使纠偏方案双重优化 2：充分考虑原先计划实施的影响 3：注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第十八章 控制方法

第一节 预算控制 一：预算的形式

（一）静态预算与弹性预算

1：静态预算是指为特定的作业水平编制的预算

2：弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。

弹性预算编制的步骤：a：选择业务量的计量单位 b：确定适用的业务量范围。

C：确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。D：确定预算期内各业务活动水平

e：编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制 f：进行分析、评价、考核预算控制的执行情况

（二）增量预算与零基预算

1：增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。

在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。

2：零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。

缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。二：预算的内容

收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算

（一）收入预算： 主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平

（二）支出预算

收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。

主要包括：1：直接材料预算 2：直接人工预算 3：附加费用预算

（三）现金预算

是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括现今流程中的项

收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算

（四）资金支出预算——长期预算

主要包括：1：用于新改造或扩充生产设施的支出

2：用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出 3：用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。

（五）资产负责预算——是对企业会计末期的财务状况进行预测

1：通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小 2：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制 三：预算的作用及其局限性

作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准

3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。

局限性：1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视

2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。

4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。第二节 非预算控制

非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等 一：比率分析

（一）财务比率

1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力

2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系

3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度

主要包括：销售利润率、资金利润率

（二）经营比率——活力比率。是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。

1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。

2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。二：审计控制

审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据

根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计

（一）外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查 优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性 缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情

（二）内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。

作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3：内部审计有助于推行分权化管理 缺点：1：可能需要很多费用

2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作

（三）管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。三：损益控制——根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。

缺点：1：是一种事后控制。

2：由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。

四：投资报酬率控制

投资报酬率＝利润总额/投资总额

＝销售利润率×投资周转率

投资报酬率主要适用于事业部或其他分权制的部门 五：亲自观察控制 六：报告分析法

——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际绩效并采取相应的纠偏措施。报告分析法额关键是：报告内容的真实性、准确性、报告形式的扼要性。第三节 成本控制

一：成本控制的基础：成本对象与成本分配

成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如：产品、顾客、部门等。

（一）直接成本分配方法

（二）间接成本分配方法 二：成本控制的步骤

（一）建立成本控制的标准

（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查

（三）采取纠偏措施 三：成本控制的作用

——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。

第四节 其他控制方法

第六篇 创新

第十九章 管理的创新职能

组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度所，它们是管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——创新职能

第一节 创新及其作用

一：作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合 二：“创新”与“维持”的关系及其作用

1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。

2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。

系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能

3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。

“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。三：创新的类别与特征

1：从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新 2：从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新 防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整

进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。3：从系统发生地时期来看：

系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图 运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。

4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新 系统内部自发调整产生的后果：（1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现（2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。有组织的创新的含义：

（1）统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。

（2）同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。第二节 创新职能的基本内容 一：目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新 二：技术创新

主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。

2：产品创新：品种创新、产品结构创新

品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。产品创新——是企业技术创新的核心内容。

三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

五：环境创新

——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

第三节 创新的过程和组织 一：创新的过程

（一）寻找机会

1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：

a：技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求

c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。

d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。2：企业系统内部，引发创新的不协调现象

a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。B：企业意外的成功与失败

（二）提出构想

（三）迅速行动

（四）坚持不懈 二：新活动的组织

1：正确理解和扮演“管理者“角色 2：创造促进创新的组织氛围 3：制定有弹性的计划 4：正确对待失败 5：建立合理的奖惩制度

a：注意物质奖励与精神奖励的结合

b：奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。

c：奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。

第二十章 企业技术创新

第一节 技术创新的内涵和贡献 一：创新与技术创造 技术创新不等于技术创造

技术创造是技术创新，但是技术创新不一定是技术创造 二：技术创新的内涵

（一）要素创新

1：材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高 2：手段创新——生产地物质手段地改造与创新

两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备

b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。

（二）产品创新 包括：新产品的创新和老产品的改造

（三）要素组合方式的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。a：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造

b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。三：技术创新的贡献

技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高

第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论 一：意外的成功和失败

1：意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。2：意外的失败

无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面： a：究竟发生了什么变化？ b：为什么发生了这样的变化？

c：这种变化会将企业引致何方？ d：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？ 二：企业内外的不协调

根据产生原因的不同，可分为

1：宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调 这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题 2：假设与实际的不协调

及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向 3：消费者价值判断与实际的不协调

最常见，不利影响最为严重。三：过程改进的需要

四：行业和市场结构的变化 五：人口结构的变化 六：观念的改变 七：新知识的产生

第三节 技术创新的战略及其选择 技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。一：创新基础的选择

创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新

1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获

企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。

时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。二：创新对象的选择

企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域：

1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。

2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。

3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。三：创新水平的选择

是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略

（一）“先发制人”的贡献：

1：可给企业带来良好的声誉 2 ：可使企业占据有利的市场地位 3：可使企业进入最有利的销售渠道 4：可使企业获得有利的要素来源 5：可使企业获得高额的垄断利润

（二）“先发制人”带来的问题：

1：要求企业付出高额的市场开发费用 2：需求的不确定性 3：技术的不确定性 四：创新方式的选择 独立开发与联合开发

1：独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。

2：联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。第二十一章 企业组织创新 知识经济的基本特点：

1：知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。2：生产者与最重要的生产要素的重新结合。

3：由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组织创新可能产生的影响。第一节 企业制度创新

一：工业社会的企业制度结构特征极其原因

不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。

原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。二：知识经济条件下的企业制度创新 知识经济条件下的企业制度的逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。第二节 企业层级机构创新

一：工业社会的企业层级结构及其特征

层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。

作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征：

1：直线指挥、分层授权 2：分工细致，权责明确 3：标准统一，关系正式 二：知识经济与企业层级结构的改造 在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。特征：1：它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。2：企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。3：企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一：

1：集权和分权的统一 2：稳定与变化的统一 3：一元性和多元性的统一 第三节 企业文化创新

一：工业社会中企业文化的功能与特点

1：企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。2：企业文化基本上反映了企业组织的记忆

3：企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 4：企业文化是一元的

二：知识经济与企业文化创新

1：企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段