周三多《管理学原理与方法》第四版笔记(权威)（范文大全）

第一篇：周三多《管理学原理与方法》第四版笔记(权威)

第一章

管理与管理学 第一节 人类的管理活动 一：人类活动的特点

1：目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二：管理的必要性

1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三：管理的概念

几种代表性的观点

1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出

2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。

4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。

6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙 综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调

c：协调必定产生在社会组织当中

d：协调的中心是人

e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术

第二节

管理的职能与性质

一：管理的职能

许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

（一）计划

计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

（二）组织

根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能 组织目标决定着组织的具体形式和特点

（三）领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想

二：中国传统管理思想的要点

中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）

2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离

（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和

（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础

（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“

（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则

（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹

（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国

（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二节

西方传统管理思想 一：西方早期管理思想的产生

1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）

认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2：查理。巴贝奇（英国）

发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）

经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要管观点

1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度

1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制

3：对工人进行科学的选择，培训和提高

4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

代表作——《科学管理原理》1911年 亨利。甘特

重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图” 代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919 布雷斯及他的妻子

两人以进行“动作研究”而著称

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

（二）对“泰罗制”的评价

“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历

（三）“行为科学”学派的主要理论

1：需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足

马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要

C：感情和归属需要 D：尊重需要

E：自我实现需要

缺点：缺乏客观实际性

2：双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意

提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意 调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全 个人生活、工作条件等

（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论 3：X、Y理论

（1）X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关

（2）超Y理论——乔伊。洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定

不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。4：Z理论——威廉。大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作

c：实行个人责任制

（五）生产系统创新

1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）

EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面

1：体现对整个供应链资源进行管理的思想

2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划和事中控制的思想

（六）企业组织创新

1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织

3：规模经济的传统正在改变

4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业 第三节

中国现代管理思想的发展 一：中国现代管理思想形成的历史背景

（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理

（二）我国革命根据地公营企业的管理

（三）全面学习西方的管理模式

（四）探索中国现在管理模式 二：社会主义经济管理体制改革

（一）由国内管理向国际化管理转化

（二）由科学管理向信息化管理转化

（三）由首长管理向人性化管理转化

（四）由政府管理向民营化管理转化

（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章

管理的基本原理 第一节

管理原理的特征 一：管理原理的主要特征

——指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括

1：客观性

2：概括性

3：稳定性

4：系统性 二：研究管理原理的意义

1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性

2：有助于掌握管理的基本规律 3：有助于迅速找到解决管理问题的途经 第二节

系统原理

一：系统的概念

是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体 二：系统的特征

1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。

2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位 3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性

三：系统原理要点

1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳

2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。

3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

2个含义 a：系统目标的多样性和综合性

b：组织的产品是综合而制造的 第三节 人本原理

三：效益的追求

1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。

第六节

伦理原理

伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。一：伦理的重要性

举例说明1：强生公司1982年案例

2：美国埃可森公司1989年案例 二：伦理的特性

1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性 2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定 3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束

4：扬善性

三：伦理与法律的关系

伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量 四：伦理与效益的关系

企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。

1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本 2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性

第四章 管理的基本方法 第一节

管理的方法论

一：管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式 二：管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学 管理哲学主要由以下几个方面构成

1：管理的辨证法。

2：管理的方法论 3：管哩文化

4：管理的科学价值观 三：关于管理方法的分类

管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。第二节

管理的法律方法 一：法律方法的内容与实质

内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法

实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理

二：法律的特点与作用 严肃性、规范性、强制性 三：法律方法的正确运用 第三节 管理的行政方法 一：行政方法的内容和实质

内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法

主要内容：1：人生观及道德教育

2：爱国主义和集体主义教育

3：民主、法治、纪律教育

4：科学文化教育

5：组织文化建设

（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）

三：教育的方式

应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。第六节 管理的技术方法

一：技术方法的内容与实质

技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。

实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理

1：根据不同的管理问题，运用不同的技术

2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。二：技术方法的特点与作用

（一）特点

1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）

2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）

（二）作用

1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量 2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量

3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环 三：技术方法的正确运用

1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题

2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法

3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。第二篇 管理前提与本质 第五章 管理伦理

第一节

有关伦理的几种观点 一：功利主义伦理观

功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益 1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2：会造成资源配臵的扭曲 二：权利至上的伦理观

认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。

例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护 1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私

2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三：公平原则的伦理观

认为：管理者应该公平的实施规则 四：综合社会契约的伦理观

主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”

1二：企业对员工的伦理行为

1：不歧视员工

2：定期或不定期的培训员工 3：营造一个良好的工作环境

4：善待员工的其他举措 三：企业对顾客的伦理行为

1：提供安全的产品

2：提供正确的产品信息 3：提供售后服务

4：提供必要的指导 5：赋予顾客自主选择的权利 四：企业对竞争对手的伦理行为

不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手

五：企业对投资者的伦理行为

为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者 六：企业对所在社区的伦理行为

企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。

第六章

组织文化 第一节

组织文化的概念和基本特征 一：组织文化的概念

组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和

组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 二：组织文化的基本特征

组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。

1：组织文化的核心是组织价值观

2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主

4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力 第二节

组织文化的基本要素

迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络 美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：

经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值 现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化

表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化

构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。

从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有 一：组织精神

经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等

例：日本松下电器公司的“七精神”

美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务” 二：组织的价值观

组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 三：组织形象

组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度 其中对组织形象影响较大的因素有5个：

1：服务、产品形象

2：环境形象

3：成员形象

4：组织领导者形象

5：社会形象

（三）安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状

2：尽可能简洁，但应该尽可能详细 第二节

信息系统一：概述

信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。二：信息系统的要素

五个：输入、处理、输出、反馈、控制 输入：系统所要处理的原始数据

处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程

输出：系统处理后的结果

反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整 控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常 三：信息系统的开发步骤

（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。

（二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求

1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求 2：系统设计人员确定一系列功能要求(三)系统设计

1：设计用户界面或人员和信息的交互点

2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统——各种计算机程序

（四）系统实施

（五）系统维护

四：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用

1：电子数据处理和业务控制

2：管理信息系统和功能控制 3：决策支持系统和战略计划

第三节

其他信息技术 一：概述

有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将 信息技术引入组织中 二：电信和网络 三：人工智能

1：专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策

2：机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。

四：办公自动化

通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递

第八章

管理决策

决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节

决策的定义、原则与依据 一：决策的定义

——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

1：决策的主体是管理者

2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 二：决策的原则

1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关的全部信息

5赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论

核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 第四节

决策的过程与影响因素

一：决策的过程

1：识别问题

2：确定决策的标准 3：给标准分配权重

4：拟定方案 5：分析方案

6：选择方案

7：实施方案

8：评价决策效果 二：决策的影响因素

（一）环境

1：环境的特点影响着组织的活动选择

2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（二）过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（三）决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择

（四）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

（五）组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

（六）时间

美国学者威廉把决策分为

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策 第五节

决策的方法 一：集体决策方法

（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 ——创始人：英国心理学家“奥斯本”

4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

（二）名义小组技术

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（三）德尔菲技术

7长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图

短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二：业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划

战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处臵权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为

1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划

2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划

上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体

（一）目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志 如：大学的使命是教书育人和科学研究

（二）目标

进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标

如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

（三）战略

通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

（四）政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

（五）程序

是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

（六）规则

1：规则是知道行动但不说明时间顺序

2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则

（七）方案（规划）

一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。

（八）预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表

第三节

计划的编制过程

一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划

七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划

c：行业内战略群的数目及其相对规模

d：各战略群间的差异程度或离散程度 2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况 a：行业特征

b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位

3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 三：竞争对手

1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业

D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方

2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述

B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识 C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四：企业自身

关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法

企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五：顾客（目标市场）

（一）总体市场分析

市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述

市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质 市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。

市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。

（二）市场细分

市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分可以分为以下三个阶段

a：调查阶段

b：分析阶段

c：细分结果描述阶段 2：典型的消费品市场细分变量有四类

a：地理因素

b：人口统计因素

c：心理特征因素

d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类

a：地理因素

b：生产运作变量

c：采购方式因素

d：状态因素

（三）目标市场确定

企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场

1：评价细分市场的主要目标

a：细分市场规模及其成长状况

b：细分市场结构的吸引力

c：企业的目标和资源状况 2：细分市场特征

可测量性、丰富性、可接近性、可实现性

（四）产品定位

产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等 相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略 第三节

战略选择

1各个环节之间的运输和仓库管理。

4：在事务处理控制方面的差别

MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5：在跨国经营事务处理方面的差别

ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。

（三）ERP与供应链管理与控制 二：ERP的管理思想

1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想

2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划与事中控制的思想 第三节

企业资源计划的构成 一：财务管理模块

（一）会计核算

1：总帐模块 2：应收帐款模块

3：应付帐款模块

4：现金管理模块

5：固定资产核算模块 6：多币制模块

7：工资核算模块

（二）财务管理

——侧重于财务计划、控制分析和预测

二：生产控制管理模块

这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划

2： 物料需求计划 3：能力需求计划

4：车间控制 5：制造标准

三：物流管理

（一）分销管理——应体现三大功能

1：对于客户信息地管理和服务

2：对于销售订单地管理

3：对于销售地统计与分析

（二）库存控制——主要内容

1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作

（五）采购管理

第四节

企业资源计划的实施的过程

一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）

（一）领导层培训及ERP原理的培训

（二）企业诊断

（三）需求分析，确定目标

（四）软件选型

二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设臵）

（一）项目组织

1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组

2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4：咨询顾问组和IT职能组

（二）数据准备

（三）软件安装调试

（四）软件原型测试 三：模拟运行及用户化

3第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络

从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性

4：目标的可考核性

目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”

5：目标的可接受性

对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6：目标的挑战性

具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7：目标的伴随信息反馈性

信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设臵、目标实施情况不断地反馈给目标设臵和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程

1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用

3：执行目标 4：成果评价

5：实行奖惩 6：制订新目标并开始新的目标管理循环

第二节

滚动计划法

一：滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

二：滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节

网络计划技术

一：网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图

在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页

三：网络计划技术的评价

1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化

3：可事先评价达到目标的可能性

4：便于组织与控制

5：易于操作，适用于各行各业和各种任务

5f：信息沟通以纵向为主

2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点

a：规范化较低的组织结构

b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活

d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三：技术及其变化对企业组织设计的影响

（一）生产技术对企业组织的影响

1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（二）信息技术对企业组织的影响

1：使组织结构呈现扁平化趋势

2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权

5：提高专业人员比率 四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5：再集权阶段

五：规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1：规范化 2：分权化

3：复杂性

4：专职管理人员的数量 第三节

部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。

2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二：产品部门化

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2：有利于企业及时调整生产方向

3：有利于促进企业的内部竞争

4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部

2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化

——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织

（二）从组织成员配备的角度考察

1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。

2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序

（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据

（二）选配人员

（三）制度和实施人员培训计划 三：人员配备的原则

1：因事择人的原则

2：因材器使的原则

3：人事动态平衡的原则 第二节

管理人员的选聘 一：管理人员需要量的确定

1：组织现有的规模、机构和岗位

2：管理人员的流动性 3：组织发展的需要 二：管理人员的来源

（一）外部招聘

优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质 2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3：能够为组织带来新鲜空气

缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2：组织对应聘者的情况不能深入了解

3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（二）内部提升

优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2：有利于吸引外部人才

3：有利于保证选拔工作的正确性

4：有利于受聘者迅速开展工作

缺点：1：引起同事的不满

2：可能造成或“近亲繁殖”的现象 三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）

1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能 2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？

（一）管理的欲望

（二）正直诚信的品质

（三）冒险的精神

（四）决策的能力

（五）沟通的能力 四：管理人员的选聘程序与方法 1：公开选聘

2：粗选

3：对粗选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验

b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验

5：选定管理人员 第三节

管理人员的考评

一：管理人员考评的目的和作用

1：为确定管理人员的工作报酬提供依据

2：为人事调整提供依据 3：为管理人员的培训提供依据

4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容

（一）关于贡献考评

贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

9三：正确发挥参谋的作用

（一）明确职权关系

（二）授予必要的职能权力

授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

（三）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三节

委员会

一：运用委员会的理由

（一）综合各种意见，提高决策的正确性。

1：集体讨论可以产生数量更多的方案。

2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。

（三）协调各种职能，加强部门间的合作

（四）组织参与管理，调动执行者的积极性

二：委员会的局限性

1：时间上的延续

2：决策的折中性

3：权力和责任分离 三：提高委员会的工作效率

1：审慎使用委员会工作的形式

2：选择合格的委员会成员 3：确定适当的委员会规模

4：发挥委员会主席的作用

5：考核委员会的工作

c＝a×b×t c：会议的直接成本

a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数

t：会议延续的时间

第十六章

领导和领导者 第一节

领导的性质和作用 一：领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者

2：领导者拥有影响追随者的能力

3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用

1：指挥作用

2：协调作用

3：激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节

理想的领导者与领导集体 一：领导者素质及条件

个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说 现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

（一）思想素质

有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（二）业务素质

知识：1：懂得市场经济的基本原理

2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

1环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。

菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页

第四节

领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作

二：善于同下属交谈，倾听下属的意见

1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3：鼓励对方做进一步的解释说明

4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5：要态度诚恳的对问题作出回答

6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作

1：平易近人

2：信任对方

3：关心他人

4：一视同仁 四：做自己时间的主人

1：记录自己的时间消耗

2：学会合理地使用时间

3：提高开会地效率

第十七章

激励

第一节

激励的性质 一：激励与行为 美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因

外因：是事物变化的条件

内因：是事物变化的根据

根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数

B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 第二节

激励理论

一：需求层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点

1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为 2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障 感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属

32：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程

1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号

5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容

7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别

（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（二）按照方法：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544

（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通

正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递

（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通

（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理

（一）非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性

（二）应正确对待非正式沟通

1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。

3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。五：企业中的沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型

一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节

沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍

（一）个人因素

个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异

接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。

沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果

（二）人际因素

人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观

（三）结构因素

——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响

5Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（二）目标控制

1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，+其利用效果等。

2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 作用：可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现

3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。第二节

控制的要求

有效的控制具有以下要求 一：适时控制 二：适度控制

（一）防止控制过多或、控制不足

（二）处理好全面控制与重点控制的关系

（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

三：客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。

2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四：弹性控制

弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。第三节

控制过程

控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差 一：确立标准

标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（一）确定控制对象

（二）选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面 1：获利能力

2：市场地位

3：生产率

4：产品领导地位

5：人员发展

6：员工态度

7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡

（三）制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种 1：利用统计方法来确定预期结果 2：根据评估建立标准 3：工程标准

二：衡量工作成效

（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（二）确定适宜的衡量频度

（三）建立信息反馈系统

72：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制

三：预算的作用及其局限性

作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准

3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。

局限性：1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视

2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。

3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。

4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。第二节

非预算控制

非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等 一：比率分析

（一）财务比率

1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力

2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系

3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度

主要包括：销售利润率、资金利润率

（二）经营比率——活力比率。

是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。

1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。

2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。二：审计控制

审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据

根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计

（一）外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查

优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性

缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情

（二）内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。

作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3：内部审计有助于推行分权化管理 缺点：1：可能需要很多费用

2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作

（三）管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。

93：从系统发生地时期来看：

系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图

运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新 系统内部自发调整产生的后果：

（1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现（2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。

有组织的创新的含义：

（1）

统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。

（2）

同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。

第二节 创新职能的基本内容 一：目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新

二：技术创新

主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。

2：产品创新：品种创新、产品结构创新

品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。

产品创新——是企业技术创新的核心内容。

三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。

应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率 五：环境创新

——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

第三节 创新的过程和组织 一：创新的过程

（一）寻找机会

1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：

a：技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求

c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。

d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。2：企业系统内部，引发创新的不协调现象

a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。B：企业意外的成功与失败

1三：过程改进的需要 四：行业和市场结构的变化 五：人口结构的变化 六：观念的改变 七：新知识的产生

第三节

技术创新的战略及其选择

技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。

一：创新基础的选择

创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新

1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获

企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。

时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。二：创新对象的选择

企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域

1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。

2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。

3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。

三：创新水平的选择

是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略

（一）“先发制人”的贡献

1：可给企业带来良好的声誉：可使企业占据有利的市场地位 3：可使企业进入最有利的销售渠道

4：可使企业获得有利的要素来源 5：可使企业获得高额的垄断利润

（二）“先发制人”带来的问题

1：要求企业付出高额的市场开发费用

2：需求的不确定性 3：技术的不确定性 四：创新方式的选择

独立开发与联合开发

1：独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。

2：联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。

第二十三章 企业组织创新 知识经济的基本特点：

1：知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。

2：生产者与最重要的生产要素的重新结合。

3：由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。

根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组织创新可能产生的影响。

第一节

企业制度创新

一：工业社会的企业制度结构特征极其原因

3Psytopic分析：您的性格类型是“ENTJ”(外向+直觉+思维+判断)

坦诚、果断，有天生的领导能力。能很快看到公司/组织程序和政策中的不合理性和低效能性，发展并实施有效和全面的系统来解决问题。善于做长期的计划和目标的设定。通常见多识广，博览群书，喜欢拓广自己的知识面 并将此分享给他人。在陈述自己的想法时非常强而有力。

ENTJ型的人是伟大的领导者和决策人。他们能轻易地看出事物具有的可能性，很高兴指导别人，使他们的想象成为现实。他们是头脑灵活的思想家和伟大的长远规划者。因为ENTJ型的人很有条理和分析能力，所以他们通常 对要求推理和才智的任何事情都很擅长。为了在完成工作中称职，他们通常会很自然地看出所处情况中可能存在的缺陷，并且立刻知道如何改进。他们力求精通整个体系，而不是简单地把它们做为现存的接受而已。ENTJ型 的人乐于完成一些需要解决的复杂问题，他们大胆地力求掌握使他们感兴趣的任何事情。ENTJ型的人把事实看得高于一切，只有通过逻辑的推理才会确信。ENTJ型的人渴望不断增加自己的知识基础，他们系统地计划和研 究新情况。他们乐于钻研复杂的理论性问题，力求精通任何他们认为有趣的事物。他们对于行为的未来结果更感兴趣，而不是事物现存的状况。ENTJ型的人是热心而真诚的天生的领导者，他们往往能够控制他们所处的任何 环境。因为他们具有预见能力，并且向别人传播他们的观点，所以他们是出色的群众组织者。他们往往按照一套相当严格的规律生活，并且希望别人也是如此。因此他们往往具有挑战性，同样艰难地推动自我和他人前进。

您适合的领域有：工商业、政界、金融和投资领域、管理咨询、培训、专业性领域 您适合的职业有： · 各类企业的高级主管 · 总经理 · 企业主

· 社会团体负责人 · 政治家 · 投资银行家 · 风险投资家 · 股票经纪人 · 公司财务经理 · 财务顾问 · 经济学家 · 企业管理顾问 · 企业战略顾问 · 项目顾问 · 专项培训师 · 律师 · 法官

· 知识产权专家 · 大学教师 · 科技专家 · 房产开发商

· 教育咨询顾问

· 投资顾问

·（人事、销售、营销）经理

· 技术培训人员 ·（后勤、电脑信息服务和组织重建）顾问 · 国际销售经理 · 特许经营业主 · 程序设计员 · 环保工程师

第二篇：周三多管理学原理笔记及试题

第一章 绪 论

一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或 合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。“管理的实质是一种手段、工具，不是目的。”管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。------答：有效果，无效率

二、管理的基本特征

1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件： 二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。

2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。什么是组织？

3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。上层包括 中层 共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层 实现既定目标。4.管理的核心是处理各种人际关系。

5、管理的职能法约尔： 计划、组织、指挥、协调、控制孔茨： 计划、组织、人员配备、领导、控制

6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。“组织的类型（如企业、政府部门、学校）”组织的规模（如小公司与大公司）“组织中的层次”跨区域的可转移性计划 组织 领导 控制基层管理者 15% 24% 51% 10%中层管理者 18% 33% 36% 13%高层管理者 28% 36% 22% 14%

7、管理与经营管理 经营条件： 社会化劳动的产物 商品经济的产物背景： 原始社会 奴隶社会末期目的： 提高效率 提高效益角度： 内向性（资源的组织利用）外向性（环境）适用： 一切组织 企业

三、管理的性质1.管理的二重性：自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志）（上层建筑、社会文化）学习意义：（1）明确管理是生产力和生产关系的辨证统一（2）大胆地引进吸收（3）批判地吸收（4）因地制宜，因时制宜2.管理的科学性和艺术性科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化着的内外环境，因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。

四、管理学研究管理活动的规律和一般方法。1.特点： 一般性、综合性、历史性、实践性2.学习方法：（1）唯物辨证法，克服形而上学。（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）（2）系统方法

（3）理论联系实际*** 为什么要学习管理？当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。对管理者：理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。对被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。思考题：1.如何理解管理和管理者这二个概念？2.如何理解管理的科学性和艺术性？例1-1 管理工作的特性A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？第二章 管理学的形成与发展管理实践活动 管理思想

管理理论古代中国：“得民心者得天下”，秦始皇：“车同轨，字同文”希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则

一、管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）1776年，亚当“斯密的《国富论》：劳动分工理论。200 48000Specialization：专业化 提高劳动熟练程度Simplification：简单化 3S’ 优点 减少工作转换时间Standardization：标准化 利于发明专用工具、设备1800年，Jr.Watt & Boulton： 苏霍铸造厂实行： 分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度1810年，罗伯特”欧文：----“人事管理之父”缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。1832年，查尔斯“巴贝奇：分工可减少工资支付提倡利润分享制度

二、古典管理理论（19世纪末~20世纪30年代）

（一）科学管理”背景：美国的“管理运动”生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾劳资矛盾效率低，生产能力利用率不到 60%“代表人物：泰罗（Frederick W.Taylor，1856~1915）（1911年发表《科学管理原理》，1915年去世）”科学管理的中心问题：如何提高效率泰罗认为，造成效率低的原因主要是：工作指派和劳动方法不合理；分配不合理；组织和管理原因。“科学管理的主要内容：1)标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）2)工作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）3)挑选、培训“第一流工人”4)差别计件工资制5)改进管理方法：计划与执行职能分开实行职能工长制例外原则”科学管理的其他代表人物：亨利“甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。”泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。

（二）法约尔的一般管理理论法约尔（Henri Fayol，1841~1925），1916年发表《工业管理与一般管理》，他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。“主要内容：1.管理是经营的职能之一2.管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制

3.十四条原则：（1）分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。（2）权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。（4）统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。A BC（5）统一领导：对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益。前提：二者一致！（7）人员的报酬。要求：a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平（8）集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。（9）等级制度：下级服从上级（一般不能违反，但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”）。（10）秩序：“有其位，在其位”。（11）公平：主管人员对其下属应仁慈、公平，才能使下属表现出热心、忠诚。（12）人员的稳定：经验的积累需要时间（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性，使组织充满活力。（14）团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。

（三）韦伯的组织理论[德]韦伯：（Max Weber，1864-1920）终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。---“组织理论之父”贡献：提出所谓“理想的官僚组织体系”（Bureaucratic Model）（行政、科层）核心：设立公职。（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）特点： 1）明确的分工2）清晰的等级3）详尽的规章：强调规则化4）非人格化的关系。理性意志代替个人情感5）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度优点： 1）稳定2）高效（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）

三、行为科学阶段（30年代后）”背景：“梅奥及其霍桑试验：（George Elton Myao，1880-1949）（1933年发表《工业文明中的人类问题》）”人际关系学说的内容：（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”（2）企业中存在着非正式组织。

（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。

四、现代管理理论的丛林（二战后---60年代）孔茨称其为“丛林”

1、社会系统学派“创始人：巴纳德(chester 1.Barnard，1886-1961)，曾任新泽西贝尔电话公司总经理, 1938年发表《经理人员的职能》”观点： 组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：共同的目标协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡信息沟通“经理人员的基本职能：确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网

2、决策理论学派”代表：H“西蒙（Harbert A.Simen,卡内基”梅隆大学教授，1978年获得诺贝尔经

济学奖）“主要观点和贡献：1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。2）决策的准则------“令人满意”3）程序化与非程序化决策

3、经验主义学派”代表：德鲁克（Peter“F”Drucher, 杜拉克）“主要观点和贡献：1）应以大企业的管理实践作为主要研究对象2）目标管理

4、行为科学学派”创始人：梅奥研究个体、群体、组织、领导行为。------“激励”

5、管理科学学派“代表：伯法”理论基础： 运筹学 + 计算机（模型 + 程序）**管理过程学派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要观点：管理是一个过程，包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。

五、管理理论发展的新探索（60、70年代）—— 管理从分化走向统一。

1、系统管理理论（60年代中期后）理论基础：一般系统论主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。

2、权变理论（70年代后）管理思想和方法 = f（环境变量）比较： 古典理论：“假如X，那么Y”权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”（其中，Z为环境变量）

六、现代管理理论的主要特点

1、强调系统化。

2、重视人的因素。

3、重视非正式组织。

4、强调效率与效果的统一。

5、强调创新。创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）事实上，管理从来就没有停止过创新。“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得非常动态。”---Robbins6、重视战略。预见能力和竞争定位。***未来管理发展趋势“科技发展：技术更新速度加快、I T的发展”国际化：市场国际化、跨文化“竞争：基于资源和顾客 环境日趋”劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变！“ 人：价值观和工作态度、需求的个性化例2-1 如何进行管理？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂，员工们都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理，才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？案例2-2 管理问题分析王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情景。他决定去请教管理学家。请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？思考题：1.管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？2.你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？3.你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法？4.怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？第三章 计划工作

一、计划工作概述

1、含义广义：计划的制定、执行、检查过程。狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）正式计划和非正式计划计划工作的必要性：”确定方向；“计划过程本身的价值：明确干什么、怎么干？计划意味着承诺、约束”便于控制

2、计划工作的性质（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）创造性

3、计划的种类“按时间：长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）”按详细程度：具体计划与指导性计划（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）“按职能：销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等”

按形式：（1）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会Drucker：创造顾客。（2）目标一定时期内要达到的具体成果。（企业 —— 利润、增长、稳定、生存）（3）战略为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。核心“战略总是针对竞争对手而言的；（处在竞争环境中的组织）”制定战略的根本目的：取得竞争优势。“田忌赛马”（4）政策指导和沟通决策思想的明文规定。“政策是用来指导决策的；”制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；—— 越是高层，自由处置权越大。“制定政策有助于授权；”政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。（5）程序处理例行问题的步骤、方法、标准。—— 政策的实施往往要有相应的程序。（6）规则允许或不允许，必须或不必须等。“规则与程序的区别：规则不规定时间顺序，而程序可看作是一系列规则的总和。”规则、程序与政策的区别：不具有自由处置权。（旨在抑制思考）（7）规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，可大可小。特点：系统性（8）预算数字化计划，使计划更精确。

4、计划工作的任务------5W1HWhat-----具体任务、要求 Where-----空间布局Why-----宗旨、目标、战略 Who------明确职责When----时间进度 How-----政策、程序、规则

二、目标与战略

（一）目标的性质---计划的基础

1、目标的层次性： 总目标-----分目标-----子目标环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）个人层目标：：职务升迁、收入、工作环境、成就感等

2、目标的多样性（多重性）： 利润与市场份额

3、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。

4、目标的可考核性： 定性：定量：

（二）目标的作用

1、指明工作方向：

2、激励作用：关键：（1）符合需要；（2）目标的挑战性

3、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。

4、考核作用：放弃主观判断。

（三）目标管理（MBO）P“德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起，是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全体成员的工作均以目标为导向。”出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。“特点：⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。⑵ 强调自我控制：业绩反馈⑶ 注重成果第一：避免主观⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！”目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。“问题： ⑴ 目标难以确定。容易演变成数字游戏。⑵ 目标短期化。⑶ “伪参与”问题⑷ 什么条件下适用？（人的素质）

（四）战略的制定（程序）—— 战略的重要性：案例 如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头 ——Hertz公司、Avis公司、国民（National）公司和预算（Budget）公司竞争？迈克尔”伊根（Michael Egan）作出了令人钦佩的回答。作为Alamo租车公司的主席，伊根实施了一项战略，使Alamo公司在不到20年的时间里，成长为一家5亿美元的公司，净利润额在全行业名列第二，仅次于Avis公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。为了在机场轿车出租市场中取得一席之地，Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%，并且不对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车，日租金仅38美元且不收里程费。而在Hertz公司租用同一牌号的车，每天租金51.93美元，而且还要至少提前3天预定，此外，Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。提供低价格的服务是一回事，但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所，而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。

1、问题的提出和目标的确定Drucker： 我们的企业是个什么企业？

我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什么？）—— 识别优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）

2、战略分析（环境分析）市场细分：发现市场机会，确定目标市场行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。（竞争对手是一面镜子，可看出本企业的优势和劣势）—— 发现机会（Opportunities）、威胁（Threats）“SWOT分析”

3、战略选择基本类型有三种：（迈克尔“波特：M”Porter）（1）总成本领先战略：美国有23%的企业采用这种战略，如生产起重机的Harnischfeger公司，开始时它的市场份额只有15%，公司重新设计了起重机，使之便于生产，另外采用模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订货以节约成本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了15%，市场份额则迅速增加到25%。（2）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避开竞争。（3）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

4、战略规划将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。产品组合：广度、深度、关联度功能战略：针对行业中成功的关键因素资源分配：优先次序

5、战略实施组织、人员保证。Chandler：“结构跟着战略走”○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样需要战略。案例迈克尔“德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。1983年，年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学同学，随后，德尔发现，他可以买到IBM-PC的机身，然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。到1984年初，德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件，营业额达到50000到60000美元。这年夏天，德尔决定退学专门从事计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的PC计算机系统，每月的销售额上升到18万美元，而且逐月递增。9个月后，德尔计算机公司的销售总额达到600万美元，而且雇佣了39位员工。德尔计算机公司与它的竞争者有哪些显著的不同之处？高质量的硬件、全方位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采用邮购和其他直销技术向顾客销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按顾客的要求设计和组装计算机，并且在3天以内送到顾客手中。1992年，德尔的雇员达到800人，每天处理8000多个销售和服务电话，年销售额接近2亿美元。德尔本人也成了富翁，手中持有公司价值1.5亿美元的股票。

（五）战略制定的原则制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但还是有一些规律可循、有一些原则可依。

1、从社会需要出发产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。

2、把握时机

3、扬长避短： 重在扬长。——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场案例 华立集团原是一家集体企业，从70年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至90年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从90年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达2000多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？

4、出奇制胜：创新，打破常规，与众

不同。

5、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼灭战。

6、量力而行：

三、决 策

1、含义按一定目标多方案选优的过程。”决策必须有明确的目标。“没有目标的决策是不存在的”“决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。”决策必须以大量的信息为基础。“科学的决策 = 90%的信息 + 10%的判断”"决策必须要有决策者（人）。

2、决策的程序（1）确定目标： 明确、尽可能量化（2）拟订方案： 可行、尽可能多（3）评价方案： “令人满意” ；强调可执行性（4）实施、评估： 把决策作为一个学习过程。

3、程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力○企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。结构不良 高层非程序化决策程序化决策结构良好 低层○只要有可能，管理决策都应该程序化。案例 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3~6个监督员向他汇报，并管理25~50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按决策主体：

（1）个人决策： 优点：速度快、创造性好。缺点：决策质量不高、可执行性差。（2）群体决策： 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易被接受、执行。缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。问题：（可能）个人控制、小群体意识（凝聚力过高）○ 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。○ 关于决策群体的大小，一般认为5~7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论。*** 作业思考题：

1、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的追求。你是否赞成？为什么？

2、制定战略的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？

3、你是如何理解决策及决策过程的？

4、什么是目标管理？它有哪些特点？

第三篇：周三多管理学 第三章 全球化与管理

周三多管理学 第三章 全球化与管理

一、全球化内涵

（一）世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

（二）国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。

（三）产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。

（四）企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度

二、国际化经营中的环境

全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响 全球化管理的环境因素:

（一）全球化的一般环境

1、政治与法律环境

（1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。（2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况

（3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性

（4）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。

2、经济和技术环境。经济体制包括三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。（1）经济体制和经济政策。价格与数量由供求关系所决定，资源由市场进行配置。（2）经济发展水平及发展潜力

（3）市场规模及其准入程度 衡量市场规模指标：人口数量及其增长速度、人口分布状况 人均国民收入水平等（4）技术发展水平

（5）社会基础设施：指一个国家或地区的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施

3、文化环境。文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则等

反映文化环境的指标：

（1）权力距离（2）不确定性的避免（3）个人主义或集体主义（4）男性化或女性化（5）长期导向或短期导向

（二）全球化的任务环境

1、供应商

2、销售商

3、顾客

4、竞争对手

5、劳动力市场及工会

三、全球化管理者的关键能力

（一）全球化管理者必须具有的四种能力：

国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。

（二）管理者如何培养全球化管理的管家能力 从经历中学习，从工作任务中学习，从关系中学习

四、全球化经营的进入方式决策

（一）出口

⑴间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业

⑵直接出口：是出口阶段的高级形式。贸易对象时海外中间商。分销商、和最终消费者

（二）非股权安排：是国际化经营的第二阶段，特征：不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险小，包括：

⑴特许：当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用交易行为

⑵合同制造：指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。⑶管理合同：通过目标市场的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，介意进入海外市场的一种方式。

（三）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。包括： ⑴合资进入

特点：①共同投资，股权有个方案一定比例拥有②共同经营 自负盈亏 共担风险 缺点：①银投资这个投资方的动机不同，因而在经营目标、经营战略等难以协调一致

②由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权，因此在整体的经营战略上会受到一定程度的制约 ⑵独资进入

特点：①不存在于其他投资者利益冲突的问题，可享受完全的经营自主权②有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整 ③有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一④保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散

⑶新建进入：至国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为 优势：①有利于与跨国企业整体战略的整合②有利于母公司对子公司的管理和控制 缺点：形成生产能力所需要的投入大、周期长。

⑷购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。跨国购并的方式有：①横向购并②纵向并购③混合购并

购并的优势：①有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。②有利于节省企业的资金投入③有利于充分利用被购并企业的现有资源。④有利于降低行业进入障碍

缺点：①无形资产的价值难以准确估价②国际企业对被购并企业的有效控制和管理

五、全球化经营的组织模式

（一）全球化的压力

产品需求的同质性￫ ￫ ￫降低成本和全球战略协调的竞争对手的出现

（二）当地化的压力

不同国家的习惯不同，不同国家之间分销渠道和销售方式的差异，东道国政府在经济和政治上的要求

（三）全球化组织模式的选择 有四种 ：

⑴国际组织模式：是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。母公司向世界各地的子公司转移技术和知识，它不能为子公司提供最大程度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，通常不能以规模经济实现低成本。

⑵多国组织模式：特点①对资产与责任都实行分权②在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行的管理思想③将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想。优点是允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。缺点是较高的制造成本和重复工作。

⑶全球组织模式：由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本全球竞争战略的公司。低成本，规模经济，协调成本比较高。

⑷跨国组织模式：特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。职能的集中与分散有机结合，较高的协调成本。

第四篇：周三多管理学第三版期末考试试卷

周三多管理学第三版期末模拟试卷

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1.在管理的基本职能中，属于首位的是（）。A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 2.政策指导矩阵属于（）。

A.集体决策方法 B.有关活动方向的决策方法 C.风险型的决策方法 D.定量决策方法

3.要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）工作。

A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 4.根据明茨伯格的“十角色理论”，管理者在人际关系方面主要扮演（）角色。A.监听者 B.传播者 C.联络者 D.发言人 5.企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是（）战略。

A.市场开发 B.产品开发 C.市场渗透 D.成本领先 6.乐观决策原则的理论基础是（）。A.假定未来状态中的最有利情况必然发生 B.假定未来状态中的最不利情况必然发生 C.假定未来状态中的最有利情况肯定不发生 D.假定未来状态中的各种情况以同等可能发生 7.要明确企业计划的外部条件，关键是（）。

A.定量预测 B.定性预测 C.环境预测 D.销售预测 8.考察一个组织分权程度的关键在于（）。

A.按地域设立部门 B.按职能设立部门

C.按顾客设立部门 D.决策权或命令权是保留还是下放 9.某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理上有诸多不便。在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。（）

A.按职能标准划分部门 B.按产品划分部门 C.按地区划分部门 D.设立矩阵组织 10.下列不属于组织结构特性的是（）。

A.复杂性 B.分权性 C.规范性 D.集权性 11.如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（）。

A.如何密切关注竞争对手的动向 B.如何对竞争对手的行为做出快速反应 C.如何才能不断向市场推出新产品 D.如何降低生产成本

12.某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式？（）

A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.忽视 13.需要层次理论认为人的需要分为五个层次，它们从低到高的顺序是（）。A.生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要 B.安全的、生理的、社交的、尊重的和自我实现的需要 C.自我实现的、尊重的、社交的、安全的和生理的需要 D.生理的、尊重的、安全的、社交的和自我实现的需要 14.促使人们去做某件事的激励力的大小，取决于（）。

A.目标价值 B.实现目标的可能性 C.前两者的乘积 D.前两者之和 15.控制工作得以开展的前提条件是（）。

A.建立控制标准 B.分析偏差原因 C.采取矫正措施 D.明确问题性质

16.“根据过去工作的情况，去调整未来活动的行为。”这句话是对下述哪种控制的描述？（）

A.前馈控制 B.反馈控制 C.现场控制 D.实时控制 17.领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属有能力也有意愿负担工作责任，学识和经验较多时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？（）

A.指导型 B.推销型 C.参与型 D.授权型 18.合理安排、使用和调配人员的基本依据是（）。

A.人事选拔 B.绩效评估 C.人事监督 D.人员培训 19.团队型的领导在工作中主要表现出（）。

A.更多地关心职工的工作与生活和较少地注意管理效率的提高 B.既不大关心职工的工作与生活，也不注意组织管理效率的提高 C.虽不大关心职工的工作与生活，但却非常注意管理效率的提高 D.在更多地关心职工的工作与生活的同时，也非常注意管理效率的提高

20.公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的（）原则？

A.责权对等原则 B.统一指挥原则 C.分权管理原则 D.专业管理原则

四、简答题（本大题共5小题，每小题8分，共40分）

1.何谓管理?如何理解管理的具体含义? 2.根据经营单位组合分析法，企业经营业务状况可以分为哪四种类型，有什么特点？ 3.何谓控制?为什么要进行管理控制?

4.菲德勒权变理论的主要观点是什么? 5.组织变革过程包括哪些阶段?

五、案例分析题（本大题共3小题，前两个小题7分，第三小题6分，共20分）

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管

理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。请运用所学知识回答以下问题：

1.比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2.你对德姆的激励方法有何看法？

3.参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

参考答案

四、简答题（本大题共5小题，每小题8分，共40分）

1.何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是活动或过程，而不是其他。(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。2．经营单位组合分析方法：

由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。

a)瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损

b)幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途。

c)金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同

时需要较少的资金投资。

d)明星型：市场占有率和业务增长率都较高。

3.控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制的必要性在于：(1)环境的变化。完全静态环境是不存在的。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作相应的调整。(2)管理权力的分散。只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动。企业分权程度越高，控制就越有必要。(3)工作能力的差异。即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。

4．权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。提出领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E）

S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境

菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC 型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC 型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。权变理论告诉管理者，在日常的管理活动中，管理方法要随着环境灵活改变。

5．组织变革过程包括哪些阶段?组织变革的过程包括解冻一变革一再冻结三个阶段。①解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其

中。②变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为。③再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。

五、案例分析题（本大题共3小题，前两个小题7分，第三小题6分，共20分）

1、比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

2、你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

3、参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

第五篇：周三多管理学第二章案例分析

第二章 管理思想的发展

案例 ：自我改善的柔性管理

1。试分析三洋柔性管理模式的内涵。

大连三洋的柔性化的员工管理是以严格规范管理为基础，以高素质的员工队伍为条件，突出员工自我管理的主体，强化管理的应变能力。

柔性的员工管理的精髓是“爱人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的价值，发挥人的才能，承认人的劳动为精髓，通过不断提高的员工高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式是以人为本，以高质量、高效率、高效益为目标，最终又以员工的高收入为归宿的价值链。大连三洋的柔性管理是一个功能齐全的系统。在这个系统中企业的价值系统是纲，组织系统、员工管理、现场管理、营销管理是目，纲举而目张。从表面上看，这里，一切都是柔性的，从组织结构到现场管理直至营销活动，一切都但是变化着的，实际上，比起企业制度约束和纪律监督来，企业的价值观更富有“刚”性。向用户提供一流产品和服务是刚性的，以此为手段之实现服务社会，造福人类的宗旨是刚性的。价值系统的构建为企业发展搭造了创新活动的舞台，为实现的最高目标，企业的各个系统可以尽情发挥，以柔克刚。

以人为本进行“自我改善”是柔性化管理的核心内容。传统管理是以“管人”为核心来运作的，所谓制度、纪律是企图通过对人的活动的限制达到管物的目的。在这种管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。将员工置于消极被动的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，限制了其积极性与创造性。组织的僵化与工作的量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以满足员工的高层次需要为目标，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘具潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。其次是有利于组织内部形成集体主义协作精神，从而有利于知识在企业内部的传播和转化，这些对以“管理大脑”为核心的知识管理来说显得尤为重要。再就是，以人为本的柔性化管理能够适应消费者的变化，在新的社会条件下，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足消费者的个性化需求，更加需要生产柔性化和精细化。像大连三洋实行的“质量三保证”“柔性化营销”都是赢得最终消费者的有力武器。

柔性化管理在企业价值观下的自我约束、自我改善，并不是抛开企业制度。柔性化管理也是以“刚性管理”的一些内容为前提和基础的，可以想象，没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。在某种意义上来说，柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚管性理的“升华”。