浅谈企业培训文化的建设

第一篇：浅谈企业培训文化的建设

浅谈企业培训文化的建设

企业文化是企业根深蒂固不断自我强化的行为、信念和思维模式。虽然看不见摸不着，却影响着员工的日常行为和表现，进而决定了公司的绩效和发展。要使企业文化与企业战略相匹配，除了发挥领导层的感召力，通过会议、宣传、文体活动等方式进行宣贯外，以培训为渠道，进行“学习型组织”建设，是一个既满足员工自身发展需要，又能规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务的途径。

构建“学习型组织”，能使员工实现自我超越，厘清个人真实愿望；改善心智模式，改变特定思维形式；建立组织成员共同的意向和愿望；学习团队整体配合能力与实现目标能力；最终达至系统思考，使员工能通过系统的观点看待企业的发展，在关注自己努力的同时，关注自己的努力可能会对合作者带来的影响，从而使员工在工作岗位上产生行为的改变。要使“学习型组织建设”达到企业文化的预期效果，需要从培训体系建设入手，将学习融入到企业文化建设的各项活动之中。

培训体系的建设并非一朝一夕能做好，需要时间的沉淀与积累。由于培训的目的是围绕企业的战略目标，掌握员工最真实的培训需求，从而达到培训的效果和行为层面的改变。因此，培训体系建设要做好分析设计、组织实施、结果反馈三个环节的细致工作，才能使培训体系坚实牢固，在推动过程中畅通无阻。培训分析规划是培训工作的基础

在进行培训规划时，我们要先考虑课程设置的宗旨是什么？培训受训者将学习到什么？课程内容在哪些方面有利于企业？知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？

要满足上述要求，我们要从员工层面、部门层面、管理层面的培训分析做起，掌握培训的真实需求，找准切入点。

1、员工层面。可通过发放《培训需求调查表》进行调研，了解员工所希望的 “培训组织形式”、“培训方式”、“培训地点”、“培训师资来源”、“根据工作职责希望参加的培训”和“出于个人发展考虑希望参加的培训”等，全面了解员工的培训需求。

2、部门层面。可通过走访关键部门和业务部门的方式，找到核心业务面临的关键问题，然后看看培训部门能做些什么来改善问题。通过与各部门主管进行一对一面谈，了解部门目标和完成目标所需的员工能力要求及员工现有的能力，确定该部门员工的实际工作需要。

3、管理层面。通过高管访谈，了解企业的战略目标、经营计划、关键业务板块、核心产品、人员现状以及组织现阶段面临的障碍和不利因素。条件允许的情况下，可考虑采取头脑风暴的办法，组织会议进行讨论。讨论的核心为：公司要完成年度战略目标，存在哪些需要迫切解决的问题和障碍，其中哪些问题是可以通过培训来解决的，解决之后会有哪些层面的变化。

通过各层级的调查分析，再围绕企业下一年度的业务发展方向及策略，对培训计划进行汇总、归类，并站在公司发展的高度加以平衡，确保培训工作不偏离企业文化的思想核心。同时，培训规划在实际执行过程中，也可能遇到新的问题、发生新的变化，因此要根据需求、目标和环境的变化，及时调整方向，并按照改进后的方案实施培训计划，完善培训课程，使培训真正成为服务于企业和部门发展的合作伙伴。培训的组织实施是培训成功的关键。＼

要使培训工作有效实施，组织的形式、培训的师资、培训的时间地点、参加人员，以及整个培训过程的后勤保障等等，都是不可或缺的组成部分。在这里重点谈谈培训的授课方式和师资的来源。

1、培训授课方式。

传统讲授式是培训常用的方式之一。有些讲师习惯使用“坐着做报告”的方式进行授课，容易导致员工对培训的参与积极性不高、培训效果不明显。要避免这种自上而下的枯燥灌输，讲师在授课过程中要考虑增加讨论和互动环节，活跃课堂氛围。同时，也可以考虑采用案例研究、内部分享、情境模拟、素质拓展、研讨论坛、参观标杆、观看影片、网络学习等形式进行。当学习成为企业一种常态时，例会也可以成为培训的场合，使员工不但“知道”，而且“感受到”、“领悟到”，从而真正“做到”。

2、培训讲师的来源。培训讲师主要分外部讲师和内部讲师两部份，各有优缺点。

外部讲师的优点是：更贴近市场环境，拥有更多的行业触角，为特色课程的开发提供更多的经验和信息；外部讲师的职业化水平比较高、风格各异，能够促进内部培训的多元化发展，对提高内部讲师水平大有益处。缺点是：市场上的外部讲师水平参差不齐、费用昂贵、且对企业的认知不一，未必能达到企业所期望的学习目的。

内部讲师的优点是：更加了解企业情况，是企业建立学习型组织的关键力量；内部讲师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种；同时可以节省大量培训成本。缺点是：授课技巧不及外部讲师专业。

因此，企业在引入外部讲师的同时，应适时将课程吸收内化，逐步建立内部讲师队伍。

而内部讲师队伍的建立，要先从领导层做起，让领导培养领导。在培养过程中，安排企业领导层走上讲台，与管理干部一起讨论经营理念、组织目标、经验得失等。通过最有说服力的亲身经验历，有力推动中层管理者的积极参与。2013年起，本人就致力推动所在集团公司以“大讲堂”的形式，每季度邀请下属企业1名总经理进行高管经验分享培训学习。内容包括：公文写作、绩效考核、企业管理、项目推进、企业文化建设、提升企业执行力等等。以公文写作为例，主讲的老总就从自身的角度出发，分享了自己的写作经验，和员工日常写作中经常犯的错误和不到位的地方，如何解决这些问题的思路和方向等。由于是高管亲自讲授，员工参与?x跃；且高管所讲授的情况，确实都是员工日常所碰到和遇到的，更具亲切感，员工更容易理解和接受。因此，培训的效果越来越显著，员工评价较高。

其次，部门的负责人是企业内部最好的讲师。他们了解一线需求，具备丰富的实践经验，同时又拥有一定的理论积累、视野与高度。如果一个管理者能够深入准确地为下属讲解企业战略、部门战略、企业文化和管理理念，就会大大提高这些抽象理论的渗透力和影响力，帮助其真正作用于基层日常工作本身。再者，内部讲师通过知识讲授，能进一步加深对现有知识的提升和思考，是展现自我、体现自身价值的一个难得的平台。培训的结果反馈推动培训成果有效转化

培训课程的结束，并不意味着员工真正完成了整个培训，要鼓励参与者总结培训心得。通过书面的总结，将知识固化并形成组织知识沉淀。同时，公司内刊不断刊载报道培训，鼓励这种思考、总结、分享的氛围。

完善培训结果的考核机制，对员工培训后进行系统跟踪与辅导。设计评价中心，对参训员工的素质能力进行综合测评。为员工解读评估报告，帮助员工充分认识自己，找准方向。一旦员工觉醒了，将会有迅速而巨大的进步，从而使培训转换取得更大效果。

根据培训结果，为员工创造在实践中学习的机会。对综合素质优异和具发展潜力的员工，通过安排承担更重要工作任务的方式，使员工能力在实际工作中成长。同时，争取业务部门强有力地参与和支持，平衡好培养人才和业务发展之间的工作安排，使员工通过干中学，提升技术和经验，培养出企业高素质人才。

培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征。通过培训学习，将实现员工主动改造自己，在培训活动中逐步形成、认同企业的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度，从而更好的为企业的战略发展服务。

第二篇：企业文化建设培训

企业文化建设培训

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

课程目标：

凝聚作用：以良好的人际关系减少了内部的摩擦与消耗，增强了内聚力。

导向作用：用共同的价值观产生的内在号召力，引导员工朝共同方向努力。

培训背景：

行业现状——

很多企业在企业文化建设和企业文化管理中都或多或少地遇到了下面这些问题：

如何准确地挖掘企业传统文化的优秀因子？

如何使企业文化真正融入到企业的经营管理实践中去？

当现有的企业文化不能支撑企业战略发展时，如何变革企业文化？

在企业界，我们会看到这样一种现象。有些企业能够办成百年老字号，长盛不衰，始一些借助政策优势、市场机遇一夜成名的大型企业也逃脱不了如此命运。为查找这些企业衰败的原因，西方一些企业管理大师们通过认真研究，发现这些企业都有一个共同的特点：就是缺乏内动力，没有先进的企业文化领航。在这个经济全球化的时代，今后企业间的竞争将不仅仅是经济实力、科技实力的竞争，说到底，是文化力和文化优势的竞争。

纵观古今中外，无论多么新的产品都会成为文物，无论多么高的科技也必将成为历史。化优势，谁就拥有人才优势、科技优势、效益优势和发展优势。反之，不重视企业文化的企业就不可能拥有长久的生命力和竞争优势。如果文化根基发生了动摇，精神支柱坍塌了，再强的企业也会垮台。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《企业文化建设培训》课程！

课程大纲：

课程导入部分：

为什么你的企业内部总是有矛盾？

为什么你的企业执行总是不到位？

为什么你布置的工作属下总是做不好？

您是否为您的企业团队没有凝聚力而困挠？

一、企业文化的概念

1、企业文化的结构与内涵

2、企业文化的形成与发展

3、企业文化的作用、企业文化的要素

5、企业文化的分析与诊断

二、企业文化建设与企业发展战略的关系

1、企业文化建设与品牌文化

2、企业文化精神层（观念）的分析与诊断

4、企业文化物质层的分析与诊断

5、企业文化建设的常见误区

三、诚信领导与诚信企业文化

3、学习修炼提升诚信能力

4、诚信文化造就诚信领导

5、重塑企业形象/弘扬企业精神

6、加大塑造力度/突出诚信形象

7、改革发展目标/定位诚信企业、提高经营水平/

9、创建学习型企业/实现跨越式发展

10、运用企业诚信文化/统领公司一切工作

四、企业文化：永久的“团队凝聚剂”

1、做能创新的“火车头”

3、和谐成就高效团队

4、妥善处理团队冲突

5、信任是高效的第一步

6、实行有效的绩效管理

案例：企业文化管理——美国公司的秘密武器？

五、企业文化专项诊断评估工具

1、企业文化自我评估问卷

2、员工工作价值调查问卷

3、员工满意度评估问卷、工作满意度调查

5、工作描述指数评估

六、企业新文化的导入

1、企业文化形成的内在动因

4、企业文化建设的主要环节

5、企业价值观的形成案例：企业文化管理——美国公司的秘密武器？

分享：向巴菲特学习——用企业文化建起经济护城河

1、企业文化建设的评价指标

2、企业文化建设的三级评价体系

3、企业文化建设的重点策略

案例与比较：

美国公司文化核心--“导弹模式”。

韩国公司文化核心--“方阵模式”。

新加坡公司文化核心--“火箭模式”。

德国公司文化核心--“网格模式”。

港台公司文化核心--“菱形模式”。

大陆公司文化核心--“圆圈模式”。

八、企业文化建设规划

1、企业文化战略规划编写

2、企业文化发展纲要编写

3、企业文化规划编写

4、企业文化专项规划编写

九、企业文化形象设计

1、企业文化形象设计

2、企业文化精神层设计（MI）

3、企业文化制度层设计（BI）

4VI）

十、企业文化变革

1、企业文化变革的一般模式

2、企业文化变革方向

3、企业文化变革的推进

案例讨论：IBM公司的文化变革

十一、企业文化实践篇

1、企业文化建设的策划

2、企业文化建设的重点

3、企业文化建设的方法

4、企业文化建设的创新

6、企业文化建设成功的衡量标准

十二、企业文化落地实操

1、内化于心——理念传播有方法

2、固化于制——人人都要OEC4、氛围营造——目视系统理念清

5、身先士卒——干部带头群体动

6、寓教于乐——活动组织聚人心

十三、企业文化常青之路

2、文化是管理的最高境界

3、文化是企业忠诚的动力

4、文化管理胜于一切手段

案例：韩国公社伦理纲领

案例：华电国际十里泉发电厂：“三立”文化使老厂久盛不衰

第三篇：企业文化建设培训（模版）

企业文化建设培训

部分师：谭小芳

企业培训课程有哪些？

企业培训部分师有哪些？

高效企业培训内训师哪位最权威？

企业培训方面的培训部分师哪里找？

国内最知名的企业培训培训师是哪位？

欢迎进入著名企业培训专家谭小芳老师

课程《企业文化建设培训》！

助理：***

官网www.xiexiebang.com

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《企业文化建设培训》主要有以下特色：分别就“视角切换”论证方法及刑法体系分析论证法、刑法的合宪性论证方法、刑法国际化论证方法、程序性论证方法及民刑关联论证方法，罪与刑之要素关联论证法、罪之要素关联论证法及刑之要素关联论证法等进行了梳理、归纳及评析。

谭小芳老师的《企业文化建设培训》课程主内容概括：

第一部分 刑法论证方法基础问题

第一讲 刑法论证界说

第二讲 刑法论证理论述要

第三讲 刑法论证方法概述

第二部分 刑法语境论证模式

第一讲 刑法语境论证模式界说

第二讲 视角切换论证方法

第三讲 刑法体系分析论证法

第三部分 一体化刑法论证模式

第一讲 一体化刑法论证模式概述

第二讲 一体化刑法论证模式的基本方法

第三讲 一体化刑法论证模式评析

第四部分 刑法要素管理论证模式

第一讲 概述

第二讲 刑法要素关联论证的基本方法

第三讲 刑法要素关联论证模式评析

第五部分 西国内法论证方法综合运用问题

第一讲 刑法论证方法综合运用中的位阶关系

第二讲 刑法论证方法运用中的主要制约因素

第三讲 从注重“证实”到强化“证伪”

企业文化建设培训总结

第四篇：企业文化建设公开课培训

企业文化建设公开课培训

各有关单位：

“短期企业运作资产，中期企业运作人才，百年企业运作文化”，此观点已成为业界共识。企业中什么最难管？素养、人心、观念最难管。因此，用“文化”运作企业、建立“基于文化的管理”模式（VBM,VALUEBASED MANAGEMENT），已成为企业管理境界升级的必修课。本课程，将全方位地剖析一些著名企业用“文化”运作企业过 程中的理念、精神、作风、管理模式，以及落地实施方式等内容。

创立于1984年的海尔集团，经过20余年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团。原国家经贸委在全国范围内推广“海尔经验”以来，每年有约几十万人到海尔集团参观，海尔的OEC管理法、即时激励、生产管理、质量管理、企业文化建设等，成为众多国内企业学习的对象。尤其是海尔的OEC管理法为海尔从一个落后小企业变成一个卓越大企业提供了坚实基础和主要推动力，也是提高中国企业素质和改善基础管理的普遍有效模

式。多轮学习海尔热潮过后，我们需要静下心来，认真学习海尔经验的实质与具体运作。

培训时间、地点

2010年6月8日至6月12日地点：青岛市

2010年7月17日至7月21日地点：青岛市

2010年8月6日至8月10日地点：青岛市

培训内容

第一部分：企业文化、部门文化的内涵与定位 2.人单合一T模式

第二部分：企业文化、部门文化的体系提炼建设 第七部分 生产现场改善/全面质量管理第三部分：文化管理与部门文化落地推进 第八部分 海尔管理的文化平台

第四部分：企业、部门合并中的文化整合 1.解析海尔文化

第五部分: 海尔OEC管理经验介绍 2.海尔文化平台六大支柱

第六部分: 海尔管理最新进展 3.海尔的“基于文化管理法”

1.SBU管理法与自主经营体

参观内容：海尔集团办公楼、企业文化广场、生产线、海尔大学、青啤集团现代化生产线等。

主讲专家

海尔集团高层管理人员

葛树荣青岛大学海尔经贸学院教授

王维宝管理学硕士，高级培训师、咨询师。现任海尔企业文化研究中心主任研究员，他曾任职：海尔洗衣机本部、海尔整体厨房、海尔整体卫浴本部企划部部长,海尔洗衣机公司人力资源部部长、海尔大学企业文化、人力资源、管理创新、班组建设主讲等。

王成荣经济学硕士，管理学博士，教授，企业文化和品牌专家，国务院特贴专家。现任北京财贸管理干部学院商业研究所所长、学报主编、院学术委员会副主任兼秘书长。（每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准）

培训对象

1.企事业单位中的党委书记、董事长、总经理、工会主席、纪委书记等管理人员。

2.企业（集团、工厂）经营厂长、生产厂长、以及企管部、人事部、财务部、生产部、质量管理部、物料部、工程部、维修部等部门经理及车间主任、班组长等。

报名详情

1.费用：2800元/人（不含食宿）。

2.电话咨询：010-58416080、*** 刘继红

QQ在线咨询：452190912

在线报名：nx2000@163.com

来源：企业内训网()

原文地址：

第五篇：培训课件：企业文化建设

企业文化建设 一为什麽要建设企业文化 文化可以创造利润企业文化可以培育企业的团队精神对于企业长期经营业绩有着重大作用企业文化在21世纪将成为决定企业兴衰的重要因素企业文化尽管不容易改变但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化据美国《企业文化与经营业绩》研究统计结果企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩如在19771988年期间企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司布希公司纽约时报道琼斯惠普公司的企业文化得分1 雄厚5 脆弱经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率分别如下 企业文化与经营业绩 企业文化为什麼能提升经营业绩 企业文化能带动员工树立明确的目标并在为此目标奋斗的过程中保持一致的步调 企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性因为企业成员有共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业出力 企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制从而产生了一个适合积极创造的压力水平企业文化 只要你是成功者你就会有一种企业文化而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司 人本企业的主要特徵 推动企业进行有效的学习使之具备持续性自我更新的能力 企业除了传递新的知识外还要赋予他们创造新知识的权力比如作为企业的一员如果每次和客户打交道都能给客户的生活方式带来变化那麼与客户的关系就成为一种学习的过程 把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力而不是局限在狭隘的自身利益中 在信任员工的基础上激发其个人创造性和机动性 培养员工对自己的工作具有主人翁意识同时要相应培养他们很强的自律意识 数十年来影响美国企业发展的重要因素是什麼这是哈佛商学院一直在研究的课题 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究哈佛的研究人员得出两个结论 企业文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用 企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素 管理学上有一个理论叫经理封顶原则认为企业能走多远企业能长到多大取决于企业家的精神和才能彼得德鲁克认为一个组织只能在其价值观内成长一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制 宗庆后认为一种价值观被企业的多数员工所接受并转变为能促进企业经营和发展的企业价值观就形成了企业文化的构成部分价值观转变为企业文化是一个复杂和漫长的过程企业家在其中起着至关重要的作用 宗庆后论可口可乐 可口可乐为什麽成功所有人读知道可口可乐很优秀但是没有人能记住是谁让可口可乐这麽优秀可口可乐一百年来形成的可口可乐精神已经融入到今天的每一个员工的头脑中这种东西是非常可怕的如果我们仅仅停留在战术的层面我们永远也不可能在观念上与可口可乐站在一个层面观念最终决定我们能走多远 在我国中小企业的平均寿命只有35岁集团公司的平均寿命78岁世界上30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局 塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因纵观世界成功的企业如美国的通用电器公司日本松下电器公司等其长盛不衰的原因主要有三个既优质的产品精明的服务和深厚的文化底蕴优质的产品精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴 二企业文化的渊源 企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论随后得到广泛传播和发展 企业文化源于美国根在日本是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物企业文化英文是Corporate Culture直译成中文是公司文化或企业文化 1979年美国埃兹拉·沃尔格出版了《日本名列第一》回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题此书一出版就在国际上引起轰动形成日本冲击波开创了企业文化研究的先河 80年代美国连续出版了四本管理畅销书《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本企业管理艺术》《企业文化－－现代企业的精神支柱》《寻求卓越－－美国最成功的经验》这四部著作被誉为企业文化的四重奏 1981年美籍日裔教授威廉·大内出版《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》威廉把美国管理模式称为AAmerica即美国型把日本企业管理模式称为JJapan即日本型Z理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来产生最高的效率Z组织强调企业与员工荣辱与共决策集体研究与个人负责相结合树立牢固的整体观念以自我指挥代替等级指挥等大内还从案例和实际操作角度提出了企业文化概念并对他所概括的Z型文化作了精辟论述 帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名七因素理论或称7S理论 7S代表7个英语单词首写字母其中结构战略和制度属于硬件风格员工技术共同价值观属于软件7S理论表达了将战略结构制度风格员工共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量认为美国企业管理过程中过分强调了前3个S对后4个S重视不够日本企业在不忽视前3个硬件S前提下很好地兼顾了其他4个软件S即重视企业文化使企业在激烈竞争中能充满活力 托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功公司管理经验》 中指出一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化以及对文化进行精雕细琢并使它形成适应市场不断变化所需要的能力现在相信每位都不会否认这一点 象征性经理人新型管理者不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中而是着眼于文化管理他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化通过全员的自觉努力来达到企业目标建立起企业的强文化文化强有力的公司有着美好的前景 企业文化主要致力於解决三个问题 给人公平感如果不是事实上的公平感起码也是心里感受的公平感 给人以施展才能的机会让人感受到企业的天宽地濶员工能翻几个筋斗就给他搭相应的台子 给人以成就感哪怕员工只有一点小改小革也要给他们充分的荣誉 企业文化最核心的部分 体现对人的尊重 对员工尊重及对顾客尊重 世界最无价的是人心 企业的领导人永远不要以为自己比这两种人聪明以为可以驾驭他们如果是这样就会出大问题 企业首先必须对顾客忠诚才能换来顾客对企业的忠诚 要活化资产首先要活化人人永远是第一位 企业文化 企业的超前发展必须以全员素质的提高为前提一个没有自己文化的企业只能侥幸发展决不会长久 企业的产品卖得再多钞票卖得再多如果始终无法建立能够凝聚人心的企业文化就永远像行尸走肉一样在市场上瞎闯迟早要被激烈的竞争所淘汰 三企业文化建设的收益 企业文化的建设是一个高回报的投入是一次投资三次回报因为文化能够影响产品能够影响企业文化内涵能够影响企业家一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物而且一经产出又是企业文化的组织者和建设者 文化就是生产力企业文化就是核心竞争力在企业管理中有些是靠制度保证的有些则是靠制度不能完全解决的如员工的归属感和忠诚度能够弥补制度缺陷的惟有企业文化 四企业文化的功能 监督力文化是一种认同如果每个员工都有自己的文化板块板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多假如一个企业已经形成一种良好的风气新来的员工行为就会与企业的习惯不符有人就会提醒他告诉他该怎么做这种提醒就是融入日常生活中的监督也容易被接收 止滑力也就是企业的抗风险能力有企业文化的企业员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济共度难关企业文化可以把合同契约发展成为心理契约 杰克·韦尔奇论企业文化 要想获胜我们必须寻找使生产力持续增长的关键因素－－为什么人们不会对日本或其他亚洲国家的生产力增长极限提出疑问他们认为这些国家生产力会持续增长的原因是增长的动力来自文化因素－－不是我们熟悉的裁员合并或其他因素 文化因素这才是维持生产力增长的最终动力也是没有极限的动力来源 这也就是我们要在90年代制胜所必须把握的关键－驱动生产力增加的软件因素－文化 杰克·韦尔奇与GE 韦尔奇45岁时任GE总裁达20年2001年卸任主政期间GE年效益从250亿美元增长到1005亿美元净利润从15亿美元上升到93亿美元公司股价从94美分上升突破40美元 坐落在纽约以北克劳顿村的GE管理发展培训 中心是通用公司最重要的管理人员的培养基地据统计全 球500 强中有超过三分之一的CEO 160 位来自GE如果包括较小的一些公司 有GE 背景的CEO更是不计其数韦尔奇被誉为全美头号经理全球第一CEO 他为GE所做最大贡献在于为GE企业组织和企业文化方面所创造的巨大价值 五企业文化的内容 企业远景与使命企业最高目标是全体员工的共同追求是全体员工共同价值观的集中体现 企业核心价值观企业理念 企业各种规章制度 物质文化层包括产品厂容企业标识厂歌文化传播网络 上海绿谷集团企业文化 使命让中医药为患者创造生命奇迹 愿景建成以中医药为特色的世界最大的健康服务平台 目标十年之内成为世界上最好的中医药服务机构 核心竞争力以疗效为目标的整合创新能力 客户价值观让患者在绝望中获得生命的希望 核心价值观慈爱承当开放卓越随需要应变专业化 企业核心价值观 企业核心价值观又称共同信念或信仰是大家认同的对人对事对物的价值判断标准影响企业价值观的因素员工个人价值观企业家价值观社会价值观新加坡的社会价值观是国家先于社会和社会先于个人家庭是社会的基本单位尊重个人和社会支持个人以意见一致取代争论不休种族和睦和宗教和睦新加坡公司如三德3I公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响 汤姆小沃森论价值观念 IBM公司汤姆小沃森首先我坚定地相信任何一个企业为了生存和获取成功必须拥有一套牢固的信念作为制定政策和采取行动的前提其次我相信决定公司成功的一个最重要的因素是忠诚地遵守那些信念最后我相信一个企业如果想对付变化中的世界挑战它就必须准备改变它自己的一切但它的信念在整个公司的生命中却是固定不变的 通用电气企业文化的价值观 通用电气企业文化的核心也是企业文化的最高层次－－精神文化的核心即企业的价值观坚持诚信注重业绩渴望变革 对客户充满热忱 – 以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准永远坚持六西格玛质量标准和创新精神 褒奖德才兼备培养经营人才 – GE的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会让他们不断成长并实现梦想 增长为本放眼世界 – 全球性的发展人才开发市场拓展业务 珍视员工每个创意 – 尊重个人珍视每个员工的贡献 主动出击 – 利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物 – 决不允许规模成为障碍 不懈追求更快更好 – 利用数据时代的优势加速我们的成功建设一个更迅速和更灵敏GE 让GE领导者精神发扬光大 – 对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司客户及社区与世界息息相联 以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上找到他们是GE公司所拥有的最高价值它定义了GE的发展方向他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则这种永恒的追求信念赋予GE每一个人以神圣感和使命感 鼓舞大家为之而奋斗 韦尔奇的价值思维 思想和人是至关重要的通用电气应该借思想来获胜 为满足组织的自我实现需求必须用学习和思想去控制传统和现状 通用电气的核心能力是人的发展伟大的人最终可以使任何事成为现实 文化是通用电气最无法替代的一个资本 企业经营理念 广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下企业为实现最高目标确定的经营方针经营思路经营政策等 确定经营理念的表达范围和重点是强调经营方针经营思路还是经营的政策还是都包括在内确定经营理念的表达结构外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象即企业的对外宣言内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范是对企业经营理念的行为表达 韦尔奇的六条经营理念 掌握自己的命运 面对现实不要生活在过去和幻想之中 坦诚待人 不要只是管理要学会领导 在被迫进行改革之前就进行改革 若无竞争优势且勿与之竞争 以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术 韦尔奇的用人理念 只培养与公司价值观相同的领导人 寻找具有变革力量的领导人 寻找具有4E精力激励锐利执行力才能的领导人 寻找自信的管理人员 寻找把顾客放在第一位的管理人员 重复简单的想法 GE总裁韦尔奇说 一旦你有了一个简单坚定的 想法只要不停地重复它 终会使之实现 提炼坚持重复----这就是你成功的法宝 持之以恒最终会达到临界值 狮子与鹿 韦尔奇要的是市场竞争力这源於他的危机感 他在内部贴了一张画一只狮子和一头鹿狮子说我虽然十分强壮但是今天如果不努力去捕捉食物我也会像鹿一样 鹿说狮子对我是最大的危险我今天如果不努力奔跑就会被吃掉 他的意思是告诉人们不管你是强者还是弱者都要努力去做 将危机感转化为一种非常强烈的市场竞争意识 韦尔奇之所以赢得「企业改革大师」的封号是因为他具有非凡的远见 对没有坏的东西 进行修理 韦尔奇说 「一个企业学习的能力 以及把学问迅速转化为行动力的能力 就是最终的竞争优势」 企业文化制度层 制度体系工作制度责任制度和特殊制度企业风俗和员工行为规范 充分传达企业理念立足企业实际需要把企业实践作为检验制度有效与否唯一标准反映本企业管理特色由主及次分类制定使企业制度体系系统性强主次得当相互兼顾整体协调体现惟一性每件事只有一项制度规范一致性所有制度一致顺向性次制度服从主制度封闭型制度尽量闭和力求对每项工作都能予以约束刚柔相济宽严有度条理清楚简明实用 GE 业 务 管 理 系 统 第 一 季 度 全 球 运 营 经 理 大 会1 月 召 开 全 球600 个 所 有 业 务 部 门 领 导 参 加 的 运 营 经 理 会 议 讨 论 通 过 各 个 业 务 领 导 递 交 的 业 务 清 单 宣 布 启 动 新 一 年 战 略 实 施 计 划2 月 公 司 上 下 全 力 实 施 新 战 略3 月 召 开 执 行 官 会 议35 位 业 务 部 门CEO 和 公 司 高 层 这 是 每 季 度 末 都 要 召 开 的 公 司 级 业 务 质 询 会 检 查 顾 客 和 市 场 反 应 检 查 实 施 新 战 略 所 需 的 资 源 是 否 足 够 第 二 季 度 检 查 实 施 进 度 和 效 果4 月 公 司 在 互 联 网 上 对11000 名 员 工 进 行 一 次 不 具 名 CEO 调 查 询 问 他 们 是 否 感 受 到 重 大 举 措 的 实 施 客 户 对 此 的 反 应 实 施 过 程 的 资 源 支 持 状 况 内 部 沟 通 是 否 通 畅 5 月 开 始 对 所 有 业 务 领 导 和 员 工 进 行 绩 效 考 核 包 括 业 绩 人 才 使 用 是 否 人 尽 其 才 员 工 对 目 标 承 诺 程 度 如 何 对 所 有 员 工 进 行 打 分20 优 秀70 一 般10 淘 汰 并 根 据 其 表 现 对 经 理 提 升 奖 励 和 撤 职6 月 公 司 执 行 官 会 议 总 结 经 验 第 三 季 度 战 略 规 划阶 段 提 出 新 举 措 主 要 分 析 经 济 环 境 竞 争 环 境 讨 论 总 体 的 财 务 回 报 状 况 提 出 新 举 措 并 对 实 施 中 所 需 要 的 资 源 做 出 分 析 战 略 会 议 从7 月 开 始8 月 公 司 在 各 个 业 务 层 面 开 始 飞 正 式 的 思 想 交 流 提 出 创 造 性 的 建 议 和 有 针 对 性 的 方 案9 月 第 三 季 度 公 司 执 行 官 会 议 议 题 有 三 1提 出 优 秀 表 现 的 标 准2 学习其 他 公 司 的 优 秀 经 验3 总 结 重 大 实 施 中 的 优 秀 经 验 并 分 析 客 户 对 实 施 过 程 的 影 响 第 四 季 度 运 营 计 划 阶 段 落 实 新 举 措 这 一 阶 段 从10 月 开 始GE 将 召 开 由 全 球150 位 经 理 参 加 的 公 司 级 经 理 会 议 主 要 讨 论 三 个 问 题1 下 一 年 度 运 营 计 划 的 重 点2 每 个 运 营 经 理 关 键 举 措 的 成 功 之 处3 所 有 业 务 部 门 的 对 话 我 们 在 上 一 年 的 经 验 中 得 到 哪 些 启 示 11 月 要 求 所 有 业 务 领 导 提 出 详 细 运 营 计 划 包 括 希 望 达 到 的 目 标 每 个 业 务 部 门 的 业 务 计 划12 月 是 年 底 公 司 执 行 官 会 议 主 要I 议 题 为1 月 份 的 运 营 经 理 会 议 制 定 实 施 日 程 并 通 过 各 业 务 部 提 出 的 关 键 行 动 措 施 要 点 GE 业 务 管 理 系 统 的 功 能 它构 造 了 一 个 严 密 而 有 效 的 实 施 系 统 保 证 将 总 部 制 定 的 任 何 计 划 战 略 举 措 都 可 以 转 化 为 实 际 行 动 它 是 一 个 开 放 的 制 度 化平台 来 自GE 和 各 个 业 务 集 团 的 高 层 领 导 执 行 经 理 和 员 工 都 会 在 这 样 一 个 制 度 化平台 上 针 对 业 务 实 施 情 况 对 比 差 距 交 流 和 分 享 成 功 的 经 验 和 措 施 GE 自 豪 地 在 自 己 的 年 报 中 说 因 为 拥 有 这 样 一 个 制 度 化 的 高 效 业 务 管 理 系 统 就 可 以 做 到 所 有 的 重 大 战 略 举 措 一 经 提 出 在1 个 月 内 就 能 够 完 全 进 入 错 作 状 态 而 且 总 是 可 以 在 第 一 个 循 环 就 能 在 财 务 上 获 得 很 好 的 效 果 四 大 机 理1 用 脑 子 打 仗2 层 次 分 明 各 就 各 位 收 放 自 如3 制 度 化 法 制 化 管 理平台4 科 学 严 密 的 奖 罚 体 措 施 Three Basic Beliefs 沃尔玛的企业文化三项基本信仰 Respect for the Individual 尊重个人 Customer Service 服务顾客 Strive for Excellence 追求卓越 尊重个人 直呼其名

机会均等

公仆领导

信息分享 服务顾客 保证满意 天天平价

日落原则

超出顾客期望 十步服务 保证满意山姆 沃尔顿 让 我 们 成 为 顾 客 最 好 的 朋 友 微 笑 着 欢 迎 光 顾 本 店 的 所 有 顾 客 提 供 他 们 所 能 给 予 的 帮 助 不 断 改 进 服 务 这 种 服 务 甚 至 超 过 了 顾 客 原 来 的 期 望 沃 尔 玛 应 该 是 最 好 的 它 应 能 提 供 比 任 何 其 他 商 店 更 多 更 好 的 服 务 提 供 比 满 意 更 满 意 的 服 务一 名 叫 萨 拉 的 员 工 奋 不 顾 身把 一 名 儿 童 从 马 路 中 央 推 开 避 免 了 一 起 交 通 事 故 另 一 名 叫 费 里 斯 的 员 工 对 在 其 店 中 突 发 心 脏 病 的 顾 客 实 行 紧 急 救 护 使 之 转 危 为 安 另 一 名 叫 安 迪 的 员 工 主 动 延 长 工 作 时 间帮 一 位 母 亲 精 心 挑 选 儿 子 的 生 日 礼 物 却 不 惜 耽 误 了 自 己 儿 子 的 生 日 晚 会 日 落 原 则 立 即 服 务今 日 的 工 作 必 须 在 今 日 日 落 之 前 完 成 对 于 顾 客 的 服 务 要 求 在 当 天 予 以 满 足 做 到 日 清 日 结 毫 不 延 迟 不 管 要 求 是 来 自 偏 远 乡 镇 的 普 通 顾 客 还 是 来 自 繁 华 商 业 区 的 阔 佬 十 步 服 务 无 论 何 时 只 要 顾 客 出 现 在 你 十 步距 离 范 围 内 员 工 必 须 看 着 顾 客 的 眼 睛 主 动 招 呼 并 询 问 是 否 需 要 帮 助 追求卓越 诚实正直

损耗控制

控制开销

点子大王 统 一 订 货 统 一 分 配 各 分 店 的 订 货 先 汇 总 总 部由 总 部 统 筹 订 货 由 于 大 批 量 订 货 可 以 享 受 比 其 他 零 售 点 更 便 宜 批 发 价 订 货 成 交 后由 公 司 车 队 送 往 公 司 的 分 销 中 心 沃 尔 玛全 国 有24 个 巨 型 分 销 中 心 分 销 中 心 负 责 把 货 送 到 各 分 店 产 品 由 分 销 中 心 运 到 分 店 时 间 不 超 过1 天据 称其 分 销 中 心 楼 板 的 面 积 加 起 来 有20 几 个 足 球 场 那 麽 大 其 装 货 月 台 可 供30 辆 卡 车 同 时 装 货 卸 货 月 台 有135 个 卸 货 位 置 公 司 拥 有 美 国 最 大 的 车 队 沃 尔 玛 运 输 队 有卡 车2000 辆 拖 车11000 辆 被 誉 为 沃 尔 玛 商 业 帝 国 沃 尔 玛 商 店 备 有8 万 种 以 上 的 商 品 其 中85 的 货 是 由 分 销 中 心 供 应 的 其 他 竞 争 者 只 能 达 到5060 沃 尔 玛 的 零 售 商 从 其 在 计 算 机 上 开 出 订 单 到 货 物 上 架平均 只 需 两 天 时 间 其 他 竞 争 者 则 需 要5 天 1983 年 沃 尔 玛 与 美 国 休 斯 顿 公 司 合 作花 费2400 万 美 元 发 射 一 颗 商 业 卫 星 又 投 入7 亿 元 建 立 了 计 算 机 及 卫 星 交 互 通 讯 系 统 凭 借 这 套 一系 统公 司 总 部 分 销 中 心 和 零 售 点 之 间 可 以 进 行 对 话 也 可 进 行 新 产 品 演 示 公 司 有 先 进 的 发 货 系 统 和 存 货 系 统 总 部 的 高 速 电 脑 服 务 器 与16 个 发 货 中 心 和1000 多 家 商 场 付 款 机 相 连 接 每 家 商 场 可 通 过 付 款 机 激 光 扫 描 售 出 的 每 件 货 物都 会 记 载 到 微 机 中 当 每 一 货 品 库 存 减 少 到 保 本 量 时 微 机 就 会 向 总 部 服 务 器 发 出 购 货 信 号 要 求 总 部 安 排 进 货 总 部 寻 找 到 货 源 便 让 离 商 店 最近的 发 货 中 心 发 出 订 货 信 号 后36 小 时 内 所 需 货 物 就 会 及 时 出 现 在 货 架 上 这 种 高 效 的 进 货 存 货 管 理使 公 司 可 迅 速 掌 握 销 售 情 况 和 市 场 需 求 趋 势 既 不 积 压 存 货又 不 缺 货 加 速 了资 金 的 周 转 利 用 率 降 低 了 贮 存 成 本2002 年 公 司 销 售 收 入 高 达2465 亿 美 元 高 居 世 界500 强 之 首 企业文化物质层 内容包括企业标识设计企业名称企业标识企业标准字企业标准色四个要素及辅助设计企业环境企业所处自然环境建筑布局和建筑风格厂房 车间办公楼商店 的装修和布置建筑雕塑等企业旗帜服装歌曲企业文化体育设施和活动企业文化用品名片信笺信封画册纪念品等企业文化传播网络正式网络如企业创办的刊物报纸闭路电视有线广播宣传栏内部局域网等非正式网络如企业内部非正式团体的交流小道消息六大方面 六企业文化创建的条件 需要有一个具有思想和哲理的企业领导人这位领导人往往是企业的开创者 这位领导人具有推行自己思想和观念的愿望 这位领导人拥有推行自己思想和观念的能力 需要较长的时间有效的企业文化一般需要48年左右的时间 领导者与企业文化 辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点 领导者既是企业文化的设计者又是文化的承包人 评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度还要看他们执行和维护计画的品质 文化领导者 领导者透过以下的途径充当文化领导者 确定和传播核心的价值观和原则以制定组织的行为方式和指导企业的决策 详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为并通过模范作用和影响来领导 发展一种方法让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应 确保合适的监督系统处於合适的位置上辨别并发扬可取的行为逞罚不良的行为无论这种系统是有形的或是无形的 七企业文化的创建 企业文化的创建步骤第一步企业家是企业文化的创造者和传播者第二步企业家有意识推出企业的一代先进模范人物以供企业员工在具体操作时模仿第三步企业通过运用各种措施取得经营成功第四步当企业家的经营观念经营方式经营手段在实际经营工作中得以贯彻并取得明显的经营业绩时进而形成企业文化第五步这种企业文化在企业员工头脑中形成相对固定的思维方式行为模式并经过提炼浓缩成为企业内占主导地位的文化 影响企业文化的因素 创始人企业创建者的价值观人格特质经营哲学领导方式对企业文化的形成具有举足轻重的作用宗庆后我认为企业领导人的行为起了关键性的作用 领导者是企业文化的缔造者倡导者和管理者领导者的价值观决定了企业文化的基调领导者的示范作用关系道企业文化建设的成败领导者的观念创新推动企业文化的更新领导者素质的不断完善促进优秀企业文化的形成 民族文化民族文化对企业文化有重大影响如日本的企业文化 地区文化地区文化对企业文化的影响表现在1对个体或群体的价值观具有直接的历史政治和经济方面的影响2企业文化必须和地区环境相适应 南街村文化 形成与塑造过程 公司高级主管制定执行一种经营哲学或战略员工根据经营哲学或战略来工作公司在主要指标上取得成功并持续数年反映经营哲学战略以及执行经验的文化出现 塑造企业文化的主要途径1管理者对事情的关注一贯重视什么强调什么员工通过观察领会过程可以把握企业文化特征2领导者处理危机的反应能够显示企业文化的许多方面这种方式即可以强化已有的文化也可以带来新的价值观和行为规范 娃哈哈案例 宗庆后认为娃哈哈建立的是以人为本严爱结合富有人情味的大家庭企业文化1996年2月2日娃哈哈在香港与达能谈判合资时宗庆后坚持自己的四项原则坚决不让步第一娃哈哈牌子不变第二经营管理全权委托娃哈哈第三45岁以上的职工一个不辞退第四公司原定的退休待遇不变 如当市场需求急剧下降时公司管理者的反应各不相同有的主张大量裁员有的主张减少工作时间解决方式的差异反映了公司在人力资源方面的价值观和态度 角色示范和培训通过各种培训项目和机会领导者可以向员工传达企业强调什么追求什么禁止什么 宗庆后认为管理就是让人跟随你先之以身与后之以人 在企业精神的传递方面瓦哈哈采取的是传棒带依靠老的优秀员工将娃哈哈的精神传下来并且起到示范带头的作用每一个优秀的员工就是一颗火种他放在哪里就会在哪里形成燎原之势 以赛代练是娃哈哈训练员工的重要方式 报酬与晋升标准企业成员能够从报酬制度考评标准晋升政策方面识别出企业的价值观管理者想要促使某种价值观转换成每个员工的共同认识必须设计出与这种价值观一致的奖励晋升制度 招聘选拔退休解雇的标准管理者根据标准去寻找那些符合条件的人这样企业独特的文化就会形成 实施机制 积极开展各种群众文化活动培育企业精神塑造企业价值观 积极树立榜样人物作为企业价值观的体现者 做好企业的礼仪规范建设 重视职工的文化和技术培训全面提高职工素质 通过各种方式如组织故事来培育职工的企业文化意识 正式陈述塑造企业文化的最后一种方法是把企业倡导的价值观正式写下来进行宣传 仪式仪式对于企业文化来说就像电影与剧本音乐与乐谱的关系一样管理者通过执行各种有利于强化企业文化的仪式礼仪有利于企业文化的形成与巩固在英特尔公司当某个员工出色地完成了一项任务后首席执行官会召他进办公室给他一大把糖果以资鼓励这种奖赏方式极大地提高了员工的工作绩效与满意水平微型案例·总裁受批评 在某电气公司流传着这样一段故事下班了公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验有位员工来实验室锁门看见了总裁由于不认识自己的老板他高声质问道昨天晚上你没有关灯就走了吗总裁承认嗳我想是我员工斥责说你不知道公司正在实行节能计划吗总裁特别提醒要注意关灯对不起我下次一定改正总裁回答两天后这位员工碰到总裁此时总裁西服革履胸前佩戴姓名卡这位员工大吃一惊心想我该倒霉了谁知总裁极力称赞这位员工工作认真负责 玛利凯化妆品公司 20世纪60年代45岁玛利凯阿希用积攒的5000美元创办玛利凯化妆品公司30年后公司年销售额达到61亿美元销售人员达30万人玛利凯被公认为美国最伟大的工商界领袖之一 公司成功很大程度上归因于玛利的领导方式如在一年一度的庆功会上销售代表将得到各种形式的奖励如粉红色卡迪拉克豪华环球旅行黄金钻石手镯等认可员工的最高形式是马利本人的赞赏庆功会上选拔出来的四个销售王后将会得到玛利的亲吻玫瑰和轻抚 企业文化创建的难点 在企业文化建设中文化理念构架不易文化实践更难如何把企业文化有形化于企业的各个环节使企业文化能不能转换为竞争力的关键观察企业管理品牌环境员工素质设备等每一个环节就能看到企业文化的融入情况 八企业文化设计技术 个性化语言反复提炼如海尔斜坡球体论联想茅台酒作二锅头卖 价值观念准确概括营销的诀窍仅仅在于找到世界承认的核心理念你找到这一普遍性的理念然后就把它作为你所做的一切的核心美国奥美国际公司董事长拉扎勒斯 行为规范典型总结同仁堂员工行为规范是严守三真信条下真料行真功讲真情同仁堂古训修和无人见存心有天知 领导与员工观念要整合 九强势文化与弱势文化 所谓强势文化是一个企业的理念被员工所信奉并且成为指导公司各项组织活动的指导原则企业文化的特点鲜明主题突出指导企业各项行为的主要是企业文化而不是社会文化企业所有活动都紧围绕该企业的经营理念进行 弱势文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念企业的文化现象大多来自社会文化特点不鲜明主题不突出导致社会文化的影响力超过企业文化的影响力企业的所有经营活动都受社会文化的影响 如何判断强势文化与弱势文化 研究物质环境比较公司各处环境和公司对建筑物的投资就可以观察到一家公司的文化一家对本身及其文化感到自豪的公司会通过其环境来反映他们的自豪感 看公司如何谈论本身文化拥有强有力文化的公司对内外宣传时都强调自己的公司文化文化处于弱势的公司则着重谈论其经营业绩和业务情况这可以在客户宣传资料中得到验证 看公司内部的文化现象是否具有明显的行业民族地域文化特征除此之外企业文化是否还具有其他属于自己独立的特征 通过与员工谈话观察他们的行为看在他们的心目中什么是他们敬仰的行为哪些是他们避讳的行为就可以看出行业民族等的文化特征在他们心中的体现 企业文化力量指数 如何判断一个企业的文化力量是否雄厚哈佛商学院的研究人员提出了「企业文化力量指数」的概念指出强力型企业文化的特质 公司的经理们是否经常谈论自己公司的「模式」或行事方法 这家公司是否将自己的价值观以准则口号等方式公诸於众并且大力动员和鼓励公司的人员确实遵循 这家公司是按照本身的长期经营策略和经营行为方式操作或是根据现任总裁的经营策略和行为方式进行操作 自省六问 Service MASTER公司副总裁波拉德说管理者应该经常问自己 当我领导别人时我也准备为他们服务吗 当我启发别人时我聆听他们了吗 当我教育别人时我有没有学习当我期待别人跟随时我有没有投入 当我期待优异的表现时我有没有从平凡 开始 6 当我期待利润时我有没有帮助别人发展 亲自体验 Service MASTER公司副总裁波拉德刚上任时第一个任务竟然是到医院和后勤小组一起清洁走廊病房甚至厕所和马桶 他的反应可想而知「我从来没有听说过一个公司会用这种工作训练它的高级行政人员」 后来他体认到如果你是一家服务公司的管理人员你的培训就应该包括第一线的劳动体验那些要被你管理的人的工作 十企业文化创建的难点文化与制度两张皮 你认识自己的企业文化吗你知道企业领导层信奉什么职工又信奉什么他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西最重要企业现有的文化是不是符合企业的发展需要 你的企业文化和企业战略配套吗企业战略与企业文化的方向应该是一致的当企业战略作调整的时候企业文化也要跟着调整 你的企业文化和企业管理制度配套吗作为企业领导者你的言行和你的企业文化配套吗 十一企业文化建设的误区 无用论认为企业文化是虚化的东西对企业没有用处 万能论认为企业文化是万能药物无论企业出了什么样的问题都归咎于企业文化 政工论认为企业文化就是企业的思想政治工作企业的思想政治工作只是企业文化实施的一个步骤而已企业文化与思想政治工作是完全不同的两个概念 标签论认为企业文化就是给企业贴上几个标签搞内部报刊文化活动在电视台频频亮相多进行企业的宣传 模仿论不仅模仿国外企业国内企业也互相模仿 娱乐论认为企业文化就是跳跳舞唱唱歌搞搞比赛之类的活动 CI设计论认为广告设计就是企业文化有人认为企业文化就是产品的文化品位设计如鞋文化酒文化茶文化等 企业文化不等于文体活动不等于企业形象设计不等于提供文化园地不等于思想教育工作其核心是企业占主导地位的价值观 十二企业文化与思政工作 对象与内容都以人为对象都做思想观念方面的工作 着眼点都是为了提高工作对象的思想水平增强企业的凝聚力 工作方式都通过有形的形式如开展职工教育或无形的方式如确定正确的价值观来做工作都要借助树立榜样来进行 关键人物都要靠领导人的率先垂范身体力行才能做好工作 企业文化与思政工作不同处 内容企业文化涵盖的文化面比思想工作宽不仅包括思想道德方面的价值观还包括生产经营方面的价值观还包括企业的制度文化物质文化等内容 共性与个性思想政治工作中许多政策性政治性的内容和任务具有社会的共性企业文化更多地注重企业的特色和个性 功能思想政治工作的功能主要侧重于政治方面企业文化主要侧重于管理方面 我国企业文化建设中存在问题 我国企业在企业文化的建设中存在的主要问题是只重形式轻内容只重模仿轻创造只重短期轻长远只重少数人行为轻广大员工的参与只重国外引进轻历史挖掘只重形象轻管理等弊端把企业文化看成是领导布置的任务或一时的盲目冲动 门户开放 基层调查 接受差异 同事参与 社区服务 晋升和调职 评估 培训 Lowest possible prices everyday

no gimmicks 每天以尽可能低的价格出售商品 不玩把戏 EDLPEvery Day Low Price Contd 天天平价 续 EDLP-Every Day Low Price Contd 天天平价 续 1750 1635 402 193 惠普 1707 2664 336 183 道琼斯 2298 1451 365 176 纽约时报 2330 1243 437 163 布希 4667 187 139 112 沃尔玛 股价年增长率 资本年回报率 经营业绩指数 企业文化得分 企业公司名称