海信科龙企业文化的建设过程、效果及借鉴意义

第一篇：海信科龙企业文化的建设过程、效果及借鉴意义

海信科龙企业文化的建设过程、效果及借鉴意义

2008人力资源管理（2）班

马伟林

3080521205

摘要：海信科龙是中国规模最大的制冷企业之一，本文详细记录科龙企业文化建设的具体过程，以及描述了企业文化文化建设后或成或败的地方，以此产生对其他企业的企业文化建设的借鉴意义，扬长避短，更好地促进中国企业的企业文化真正走向企业文化建设的实质。关键词：企业文化；建设过程；效果；借鉴意义

一、科龙集团简介

这家位于中国广东顺德，创办仅14年的介业，从手工敲打的3台冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增长，到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂，无独有偶。早在1995午，科龙就跻身世界冰箱十强。1996年，由第九跃为第五，1999午．科龙销售“容声牌”冰箱248．88万台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。2000年其午产值达89亿元，利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工12 800人，在广东、四川、辽宁等地建立生产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。

1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业；2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业；2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。按照规划，海信白电资产将注入科龙电器，届时，海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域，生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市，形成了年产600万套空调、800万台冰箱、70万台冷柜的强大产能。

目前，海信、科龙、容声三大品牌的主导产品，从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。

二、科龙企业文化建设

（一）企业文化

企业文化是一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观念和文化形式的总和，是企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力的体现。企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。

它至少具有以下几方面的属性：

（一）企业文化是企业为达到经营成功而形成的，并在企业的经营过程中企业员工共同遵循的，反映企业意志的价值理念；

（二）它是企业经营管理的深层次思想的反映；

（三）它是融汇民族与时代精神、企业特色的企业精神；

（四）是承前启后、继往开来，不是腾空而出的；

（五）是有血有肉有生命力的，它能唤起员工无限的热情和冲动。

科龙企业文化

核心理念：创造完美，服务社会 企业精神：敬人 敬业 创新 高效 企业作风：严格要求，雷厉风行 团队意识：团结共进，众志成城 发展理念：创新科技，立信百年

发展战略：高科技、高质量、高水平服务，创国际品牌 发展目标：国内一流企业，国际知名品牌

人才观念：胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才 经营宗旨：理性、效益、安全

科技宗旨:技术孵化企业、原创确保优势、科技服务人性 质量理念：质量不能使企业一荣俱荣，却足以使企业一损俱损 质量目标：高标准、零缺陷 市场原则：创造市场，引导市场

服务宗旨：天下事，客户的事就是头等大事 建设过程

1.“万龙耕心”工程的目标

■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。

■通过策划并实施系列活动，使科龙1．2万名员工，要全贝参与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。2.“万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案 2.1第一阶段：经营文化明确化 ■文化观念沟通。

目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。

项目：①成立推行委员会，由总裁亲任推耍会主任。

②企业文化训练课程，由推行委员会共识教仃训练。2.2文化战略沟通

目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。

项目：①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访谈；关系企业中级主管座谈会—场；职工代表座谈会。②文化研讨营活动，进行三

天两夜文化研讨营。■经营文化定位。

目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。

项目：①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。2.3第二阶段：企业文化深植化

日的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。■企业文化制定。

内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业行为信条；企业组织管理。■企业文化宣传。

内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物；建立信息走廊；设置意见箱。■企业文化推广。

内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业行为信条；体现企业组织管理。

2.4第三阶段：精神文化共识化 ■行为规范。

行为规范建立：

目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。

①对内、外行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。

②行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。

教育训练建立：

目的：透过策略研习，发展教育训练计划．严格训练，切实督导，认真考核，期使全体职工皆能符合标准行为规范。

①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。

②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。2.5第四阶段：企业文化推广化 ■企业活动。

目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。

宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、EVENT、SP促销。■AD广告宣传策略。

目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅速建立起企业文化。

媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告；电台传播广告；CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。■PR公关策略。

目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。3.项目实施 3.3.1 实施准备

事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。

经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。

邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。■内部发市会。

1998年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上，lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。

在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。■进行问卷调查。

在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。

这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。

■举办文化研讨营。

1998年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。

研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。

■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。

声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会，1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行。

此次推出的<科龙企业文化纲领)包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分，新<纲领)中确定了科龙的企业价值观为“诚信久远，追求无限”；经营理念为”科龙完美宣言”，并独具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七个字母为字首，阐发出七种含义——分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会，使科龙的理念系统不仅独特新鲜，而且更具国际化特征。■举办“总裁开放日”。

1999年6月25日和12月29日，科龙集团先后举办两届“总裁开放日”。其中，首届“总裁开放日”收集员工各类问题246个，现场解答30多个。其他问题个个有跟踪，绝大部分问题得到了解决落实，并及时在内部电子邮件系统发布消息，第二届“总裁开放日”以“创新2000年，我们携手同行”为主题，着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等企业热点问跑。

■举办弘扬“铁锤精神”系列活动。

为了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范，企业设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤终身荣誉奖”，5年一届，奖励那些为企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。

四、企业文化建设的效果

以上我们可以看到科龙人精心塑造的公司文化的具体过程，那么效果如何呢？

（一）利好的一面

1、公司向员工灌输市场经济的竞争观念，树立不断上进的意识。科龙公司全体员工从思想观念上来个大变革，克服“等、靠、要”的思想。树立了适应市场经济 “机会均等、公平竞争、品质和信誉是企业的生命”的新观念。有了这样一种观念，员工们把自己的生存与企业的生存结合起来，从而有了一种永不满足现状、不断求上进的意识。

2、科龙公司实施“以人为本”的管理，提出对员工“依赖加支持”、“公司为大家，大家为公司”的口号，不断致力于建设一个平等竞争、优胜劣汰的工作环境，充分发挥了每个员工的个性和特长。

3、科龙公司通过企业文化地建设提高了人的素质。优秀的企业文化是通过广大员工的双手建立起来的，在科龙公司，很多重大活动和决策都要求员工参与，让员工参与制定企业形象战略、讨论企业形象设计方案，充分发挥公司员工的主人翁精神。通过广大员工参与，大大提高了员工的素质，企业中涌现出大批吃苦耐劳、求实进取、讲究奉献的员工。这种独具特色的企业文化已融入每一个科龙人的日常生产经营之中成为企业发展、前进的动力。

4、重新构建健康的、长时间促进企业经营业绩增长的更高层级的企业文化，科龙开始了有史以来的第一次“整风运动”。转变了思想观念，适应企业新的发展形势，面对压力和规范化管理，抛弃不健康的心态，树立勤奋、敬业、忠诚、自信的心态。树立积极进取的工作作风，端正工作态度，统一思想，统一认识，找出自身的不足与差距，摒弃不良作风，塑造企业良好的文化氛围，从而打造一支高绩效、忠诚于企业的员工团队。

5、在科龙的企业文化手册中印着这样一句发人深省的话：“龙的天空，培植出龙的文化。卓越的企业，不单是生产卓越的产品，更为重要的是培养卓越的人才”。科龙品牌誉满海内外，科龙的人才培训和人才教育如火如荼，这是科龙的文化战略和形象战略推动的结果。科龙的实践告诉我们，加强质量管理、加强品牌意识、削减成本、改变机构、企业重组和兼并，但最根本的是文化转变。

（二）不利的一面

科龙的万龙耕心文化建设工程是否真正成功？答案是值得思考的。

文化工程金奖与业绩巨亏这两幅图像组成了一道让人啼笑皆非的“风景线”。万龙耕心建

设工程其实算是为建设而建设，没有从把握问题的实质。家电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严重、市场供过于求已是家电行业的明显特征。在这一的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。换一句话说，科龙的企业文化建设是比较浮躁的，当然大多数企业都犯了这样的毛病，企业文化建设应该是一个漫长的过程，不可能一蹴而就的，且要就抓住企业文化的实质来操作执行，不能为建设而建设。

任何制度的改革都会有其不利的一面，企业文化的打造也正是这样。企业文化在执行过程中，会有很多的困难不利情况，还会碰到很多从未碰到的新问题，强调效益型可以作为一个企业文化执行的标尺。以效益型来判断每一件事就不会浪费时间，因为企业文化打造是一项长久的工程，而效益型可避免很多不必要的时间和资源的无谓浪费。科龙的问题正是在于效益型的问题，自从实施万龙耕心工程以来，业绩巨亏，一面是文化工程得到金奖，一面却是企业亏损的残酷现实。

三、对企业的借鉴

（一）利好一面

1、吸收中国传统文化精髓，真正做到“以人为本”

对于我国企业来说，真正做到以人为本，不仅要做到以员工为本，还要做到以客为本，以社会人为本。在建立有中国特色的现代企业文化及管理模式的过程中，我们既要学西方企业文化与管理的优势，实施组织化、科学化管理，又要汲取中国传统文化及其管理思想的精髓。中国几千年的传统文化及伦理观念根深蒂固，至今仍强烈影响着国人的价值观念和行为取向。中国历史源远流长，以孔子、老子、孙子等为代表的传统文化博大精深，蕴含着丰富的企业经营管理思想，并在世界各国企业文化的建设中取得了很好的效用。科龙正是在准确分析现有问题基础上，借鉴国际的先进经验，汲取传统文化精髓，真正做到以人为本，注重和合，形成和谐的、有凝聚力的、持续性的企业文化。

2、强化民族意识，切实打造企业团队精神

企业文化应该使员工产生把自己的命运与企业、国家紧紧地连在一起的思想，从而团结一心，众志成城，形成了无坚不摧的团队精神。在我国改革开放向纵深发展和全面建设小康社会的今天，应该鼓励企业文化的民族意识和团队精神，发扬我国独特的爱国主义和集体主义精神，充分调动企业员工的积极性、创造性，逐渐形成支撑和激励我国经济快速发展的企业文化。

3、结合建设和谐社会的总体目标，大力构建企业和谐文化

海信集团通过强化共同体意识、积极倡导履行社会责任等，为企业发展创造了和谐的社会环境和文化氛围。这对当代中国企业的企业文化建设具有深刻的启迪意义。当前，我国企业面临构建企业与员工、员工与员工、企业与企业、企业与社区(社会)、企业与环境、员工身体与心理之间的六种和谐关系的难题，频繁的矿难、紧张的能源、环境的污染等都说明和谐的企业文化理念还未建立起来。因此，我国企业应更加重视树立良好的社会形象，加强企业 的文化建设，不断优化企业内外发展环境，促进企业和员工身心的和谐发展。通过建立短期激励机制和职业生涯设计和谐发展的人性化管理，建立敢于承担社会责任的企业文化。

4、鼓励发挥个人特性和潜能，努力建设创新型企业文化

企业发展的关键是创新，创新的关键是观念创新和文化创新。企业文化通过创新达到自身的发展和企业的发展。我国的国有企业在培育员工的团队意识的同时，应注重发挥个人的潜能，鼓励和肯定员工去开拓创新，给以应对风险的信心和勇气。企业文化创新是一个长期的任务，必须长抓不懈，必须依靠制度保证。要建立以能力为基础的企业文化体系，为企业招聘员工和提拔人才建立合理的选拔机制，从而为企业创新提供能力基础；要建立学习型组织的企业文化体系，学习型企业面对任何复杂的外界变化，都能灵活伸展并进行系统思考，创造无限生机，并进而使企业成为一个具有生命的有机体；要进行企业文化手段的创新，将通信技术、计算机技术、多媒体技术和网络技术等信息技术应用到企业文化的发展过程中，这是企业文化手段创新的重要课题。

（二）不利一面

中国的企业文化建设过程中的重表轻里舍本逐末正将中国企业的一个普遍特征——“浮躁”演绎的炉火纯青！像科龙这样的企业还有很多比如说TCL，比如说蒙牛等等，产生的问题也不能一言以概之，还有很多其他的原因，但成功的企业建设是一个漫长的过程，世界五百强的企业有几个是三五十年就发展起来的。做企业文化有一个积淀过程是不能浮躁的。

从更广泛的意义上说，全社会都应当引进一种不断学习、不断改革的价值观，从社会教育入手，推动这种文化的转变，推动企业职工文化素质、劳动力素质的全面提高，培植自信、敢冒风险、终生学习、坚韧的毅力、执着的精神。

通过对科龙的分析我想从几个方面提出我对科龙的看法和建议：

第一，就是企业必须从行业本身角度出发，以成本控制为基础，提高行业竞争力，坚持以技术为先导，质量为前提。

第二，从市场角度出发，生产迎合市场需要的产品。尤其在产品功能和外形设计方面一定要迎合消费者，像家电这个行业本来产品附加价值相比其他高科技产业就是比较低的，通过产品功能和外形设计才能将效益最大化。

第三，一定要有科学有效的管理，科龙2000-2002的巨额亏损和企业经营管理层的腐败有很大关系。

以上这些对于其他企业也是一样的：

由此企业应该造就学习型企业文化。学习型企业的三个特点是：第一，有共同愿望，将个人的愿望整合为企业的共同愿望，将全体职工凝聚在同一旗帜下，形成强大的生命力；第二，即共同学习，通过整合职工个人的学习，引导职工树立终生学习的意识，从而形成企业不懈的前进动力 ；第三，学习提高素质，创新，加快速度；不断学习，不断提高素质，不断创新，不断加快速度。建设学习型企业不仅是建设企业化的需要，更是员工的共同需要，这是企业文化建设的落脚点。

另外，企业文化的建设要突出效益型

任何一项制度的改革都会有其不利的一方面，企业文化的打造也是一样。企业文化在执

行过程中，会遇到很多的困难，也会遇到很多茫然不知所措的时候，强调效益型可以作为一个企业文化执行的标尺。以效益型来判断每一件事就不会浪费时间，因为企业文化打造是一项长期的工作，而效益型就可避免不必要的时间和资源浪费。科龙的问题正是在于效益型的问题，自从实施万龙耕心工程以来，业绩巨亏，一面是文化工程高歌猛进，一面是企业亏损的尴尬境地。所以企业要从自己的实际出发，从效益的原则下来进行企业文化建设，否则也会走上科龙的旧路子。

企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。由此，企业文化建设的出发点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一个明确的方向，那就是：企业文化建设的根本目的是建立能够对外部竞争环境要具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应的行为方式的能力，这种能力其实也就是企业所拥有的根据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成并保持好这一能力系统。

综述，二十一世纪是个快速变化的时代，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面做出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性索带来的挑战和压力，对企业内部保持高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新和企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。

参考文献：

[1]刘光明，企业文化案例（第三版）[M]，经济管理出版社，2007年５月.[2]李仁武，高菊，现代企业创新文化[M]，中山大学出版社，2007年１月.[3]叶生，陈育辉，破解企业文化[M]，清华大学出版社，2006年3月.[4]金思宇，中国特色企业文化建设案例(第一卷)[M]，中国经济出版社，2005年7月.[5]魏杰，中国企业文化创新[M]，中国发展出版社，2007年1月.[6]李玉海，企业文化建设实务与案例[M]，清华大学出版社，2007年９月.[7]张德，潘文君，企业文化[M]，清华大学出版社，2007年５月.[8]郝趁义，现代中国企业文化[M]，中央文献出版社，2007年８月.

第二篇：企业文化建设意义

企业文化建设意义

企业文化建设的意义

企业文化是企业在实践中逐步形成的，为全体员工所认同、遵守，带有本企业特色的价值观念，经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标的总和。

企业文化的基本特性

1.独特性

每个企业在发展和经营方面都有自己独特的历史传统和经营特点，在发展和经营的过程中都形成了自己独特的企业文化的土壤，这必然导致每个企业文化的独特性。而企业文化，外在表现为企业的形象。这是因为，企业中的每一位成员在别人心目中都有着不同的形

象，而企业又是由单个的人组成的，因此在某种程度上，企业文化所代表的是人的理念，可能是一个领导，或者是一个团队的意识。这也就是企业文化的独特性。

2.共识性

企业文化是共同的价值判断和价值取向，即多数员工的“共识”。企业新提出的理念，如果没有达成共识，就不能称之为文化，只能说是可培育的文化种子。现实生活中，人们的素质参差不齐，追求呈现多元化，观念更是复杂多样。因此，企业文化通常只是相对的共识，即多数人所达成的共识，或者是部分代表先进思想的人所达成的共识。而在企业经营的初期，必然是企业中少数领导者所达成的共识，通过领导者的积极提倡和身体力行，使之渗透在企业每一个员工的行为、每件产品的制造过程、经营管理的每一个环节之中，进而逐渐成为多数人的“共识”而后带动整个企业文化的进步和创新。优秀的企业文化是

“个识”发展到“共识”的，这是规律，也是企业文化理论的实践探索的重点。

3.相对稳定性

企业文化是根据一个企业发展的特定历史和环境而产生的，是一种信念，经常变动会让员工觉得手足无措，也无法形成鲜明的企业特色。企业文化一旦形成，成为企业的灵魂，就不可能朝令夕改。企业文化是宝贵的精神财富，即使有变动，整个文化体系也不会受到太大的影响。企业文化之所以具有相对的稳定性，是因为事务部存在绝对的稳定。当今的时代是一个知识爆炸的时代，科学技术日新月异，能否适应社会的变化，能否与整个社会的文化同步，是企业文化建设的重点，也是企业文化发展的重点。根据企业内外经济条件和社会文化的发展变化，企业文化也会逐渐得到完善的升华。

企业文化的独特功能

对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想指导”，在企业的经营发展中具有无可替代的核心作用。企业文化在企业经营实践中的具体作用主要表现在以下几个方面：

1.导向功能

企业文化作为一种处理性文化，通过打破员工传统的认知结构、规定企业的行动目标，培养企业公共的情感走向，引导企业建立起反映企业文化精神实质的、合理有效的规章制度，并指引企业及其员工朝着既定的发展目标前进。

2.凝聚功能

共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同

舟共济的团体，迸发出巨大的能量。

3.规范功能

企业制度体现了企业倡导什么，反对什么，它是企业培养共享价值观的基本保障。对任何一个企业而言，刚性的制度没有员工的认同难以真正发挥作用，赢得员工的心。这是现代管理最忌讳的事情。企业文化是管理制度的升华，它通过把外在的制度约束内化为员工的自觉执行力，从而真正达到规范约束的目的。再好的制度，都需要道德情感的内在支持，否则也是无济于事。

4.辐射功能

企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发声辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。

5.激励功能

企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激

发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。

6.主动干预功能

成熟的企业文化能够有效敢于企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。

7.决策支持功能

企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。企业文化内化为具体的日常生产经营的细节，引导员工行为朝着有利于战略实施的方向发展，有助于战略实施过程中的有效控制，保证战略的顺利实施。

第三篇：企业文化建设意义

21世纪是一个文化冲击的世纪,社会要素已开始由经济型逐步向文化型过渡，企业之间的竞争越来越表现为文化之间的竞争。缺少浓郁的文化氛围和深厚的文化底蕴的企业也可以红火一时,但却终究摆脱不了昙花一现的结局,更不可能基业长青。而优秀的企业之所以优秀,往往是因为他们拥有独特的企业文化。从这个意义上说,文化是企业的生命线。

城投各子公

司都很重视企业文化，在发展中形成了各自独特的企业文化，且企业文化在促进和谐企业建设、增强企业凝聚力和推动企业发展上起到了积极的促进作用。但最近一两年来，城投公司的组织架构、资产的配置有了重大的调整，管理模式、定位发生了较大变化，城投已逐步向集团化管理转变。这对城投的企业文化建设提出了新的任务和要求。加强集团化管控，文化融合是基础和核心。

城投各子公司创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化各具特色、互有差异。如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”的现象。

集团管理模式下母子公司之间文化融合的目的不仅是要解决二者之间因文化传统、文化思维、文化实践等的不同而引发的文化碰撞与冲突，更重要的是通过文化的深度融合实现文化的创新与再造，以引领和保证集团化企业沿着既定的战略目标前进。在此过程中，母公司文化要成为主导文化、主流文化，就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵，才能增强母公司文化的感召力和影响力。同时，各子公司尤其是被并购重组的子公司既不能一味排斥母公司文化，也不能简单照搬母公司文化，全盘否定原有文化的合理因素，应该做到兼收并蓄，共同创新。

在文化融合中，首先要保持母文化的共性特征。集团公司文化的一致性是企业的灵魂，是企业发展的重要纽带。其次要充分发展子文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。各子公司应根据自身实际，在集团母文化的基础上，全面开展子文化建设，不断探索和培育更具操作性和适应性、各具特色的子文化。

我们相信，只要城投全系统员工深刻地认识到企业文化建设的重要性，明确企业文化建设的目标，踏踏实实做好企业文化建设进程中的每一件事情，就会推进母子文化的完美融合，真正达到建立优秀企业文化，促进企业和谐持续健康发展的目的。

第四篇：企业文化建设基本过程

如何更好地进行企业文化建设

一．目前企业文化建设的一般现状：

1）领导认识不到位。

2）企业自身文化建设的理论不成熟

3）具体的实际工作不知道怎么抓，抓什么，该怎么抓，缺少真正的内行和称职的骨干。第三项也是最普遍，急需解决的。二

应有的正确观点：

1.要高度重视员工的因素

2.把员工思想建设放在各项工作首位

3.坚持思想领先原则，用主要精力做员工的思想工作。4.用先进理念育人，改造人，培养人。三．如何落地

1.理论学习

理论的学习，可以提高员工的共识，首先给员工初步概念，知道为什么要学这个，企业所畅导的是什么。

2.对员工集中进行思想教育：

1)教育开始前，各级领导要正确领会上级意图，摸清本单位思想情况，制订教育计划。2)开始后，搞好思想动员，讲清意义和内容安排，提出相应要求。3)教育中，理论联系实际，防止走过场。

4)教育后，及时总结，肯定收获，找出不足，总结经验，落实整改措施。3.进行经常性的思想工作

对发生的问题，既要从管理上找漏洞，又要从思想上找原因。对以下几种人，必须主动找他们谈话：

1)思想有偏向的，受处罚的，因公受伤的，生病的，新入职的，对工作不安心，离职又复职的，思想有波动的。2)如何确保谈话的效果：

3)谈话前：调查谈话对象的心理及环境。4)谈话时：站在对方的角度，用诚恳的态度 5)谈话后：要记录谈话的要点及其影响。

4.思想教育方法：

1)平时要抓好一事一议的随机教育，对倾向性的问题，抓正反典型，发动群众深入剖析，明确责任找原因，通过对具体事例的讨论和评议，举一反三。

2)平时要开展社会，家庭，单位三结合教育:通过书信，走访，与家庭建立关系等，共同做好思想工作。5.建立思想教育制度：

1)思想汇报制度：建立由基层向小组、小组汇总向上的系统汇报体系。2)思想形势分析：对思想和管理情况专门的分析，逐级上报。3)逐级谈心：

A.班组长每季度，中层管理每半年要和员工谈心一次。

B.基层管理人员，对员工在受奖，处分，家庭受灾，病故，婚恋，受伤，执行任务，重大编制调整等时，要与其及时面谈。

C.安排重点帮教：对思想差，缺点多的员工，要指定干部、骨干对其包教育，包管理，包转化，一帮到底，确保不发生过失。

D.对思想骨干进行培训：建立一支以骨干为主，懂得如何布置任务，传授方法的队伍。E.进行教育整顿：有重大组织问题时，由上级派员，集中时间、人员，学制度，指示，发动全体员工查找问题，分析原因，开展批评与自我批评，总结经验教训。

在思想教育过程中，必须真抓实干，长期坚持，日积月累，才能真正发挥作用。

四．思想教育的方针原则 1.理论联系实际：

企业文化建设，要与中心工作相结合，不能关起门来搞修养，空谈思想提高；紧密联系思想实际，加强教育针对性，切实解决问题，不能图热闹，走过场，搞形式主义。

引导员工理论联系实际，按照公司倡导的价值观去行动，是最有效的思想教育手段，只有在实践价值观的过程中，员工才能真正理解企业文化的精髓，产生积极的思想认识和情感变化。2.提高员工的思想觉悟

企业文化的核心是思想，只有抓好思想建设单位，其他层次的文化才能落到实处。3.贯彻疏导方针

既要广开言路，又要保持正确的舆论导向。

.适当的行政手段和纪行约束，对任何一个单位都不可或缺。

对于思想认识，一定要采取说服救生衣方法，通过讨论，争论，达到统一思想，端正态度的目的，对一些不端正行为，不良风气，则必须旗帜鲜明地加以反对，该禁的就要禁，该堵的就要堵，千万不要怕别人说三道四

4．解决思想问题与实际问题相结合

不能把人的需求简单化，出现好事没办好。5.结合业务一道去做。

切忌脱离中心工作，搞“两张皮”

如每周一上午的例会上，由中层干部结合实际工作情况，轮流介绍自己实践企业文化，核心理念的体会，这样从上到下，人人开口讲企业文化，效果就会较明显。6.与错误思想作斗争

许多员工明知不对，少说为佳，明哲保身，但求无过。

思想教育一次以表扬为主，但不能没有批评与自我批评，不仅要大力提倡好人好事，而且要敢于批评坏人坏事。作为领导，只表扬不批评，先进思想文化就不可得到发扬，歪风邪气得不到有效抑制。

7.员工思想互助教育

有些道理如奉献精神，由员工自己讲就比由老板来讲更有说服力，对一些是非争议和不良倾向，由德高望重的老员工站出来主持公道，展开批评，效果就会好得多。要尽可能发动所有员工，利用一切场合开展思想教育。

8．言传身教相结合，身教重于言教

“喊破嗓子，不如做出样子”，管理者首先要加强自身修养，把自己管好，正如古代带兵者“冬不服裘，雨不张盖”一样，要和员工有同甘共苦精神。9.培养、宣传典型

典型是理念的人格化，要倡导“标杆管理”，逐条对比，寻找差距，分析原因，缩小差距，提升水平。

10.寓教于乐，开展员工文化活动

人的需求是互补的，物质的东西越少，精神的东西就要越多。正如部队“队列集合有歌声，周末假日有活动，重大节日有晚会，每月体育有比赛”一样。

五

杜绝主要问题

1.只讲培训，不讲教育

如果只抓培训，不抓教育，很可能人才培养出来以后，或者漫天要价，或者一走了之，企业白忙一场。

2.只讲沟通，不讲灌输

自身对大道理就不深信，小道理失去基础。3.只讲心理，不讲思想

4.只讲价值观，不讲世界观，人生观

不要由于社会的原因和个人的原因，被社会所绑架，企业应当有自己的特色和坚定目标才行。

第五篇：肯德基企业文化建设过程

肯德基企业文化建设过程

xy347385660 4级

被浏览116次2013.04.2

5请问下肯德基企业文化建设的大概过程。。

raymond1979

采纳率：50% 3级 2013.04.25

肯德基是百胜餐饮集团旗下一个最着名的品牌，“餐厅经理第一”便是百胜集团多年来树立的一个最重要的企业文化。切莫小看这简短的六个字，这可算是百胜集团的一句“六字真言”。那么，如何解析这句话呢？首先“餐厅经理”意思明白无误，所以解析这句话的关键就在于“第一”。词典中，“第一”是指次序居首位，或形容程度最深、最重要；通常可作定语、宾语或补语，可在这句话里 “第一”却是作谓语。“第一”在历史上衍生出许多词，如：桂冠、鳌头、夺魁、领衔等；另外它还具有重要的社会效应，通常人们对那些处于第一的人或事更关注、向往，并产生深刻的记忆，所以“第一”具有重要的社会价值。现在再回到句子，仔细揣摩便会发现其中蕴藏两层涵义。一层涵义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。从中可看出百胜集团对“餐厅经理”这一岗位是何等的重视。换言之，在肯德基身为一个餐厅经理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。所以从这一层涵义得出的结论是：百胜集团在抓住管理要点的同时，在企业内部也构建了一套价值观，并始终对它保持强化。“餐厅经理第一”的另一层涵义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。所以肯德基的核心文化看似简单，却是企业管理经验的精华凝炼，它帮助企业将管理化繁为简，统一了企业员工的价值观及目标方向，从而形成了企业内部强大的凝聚力与战斗力，进而保证了企业高效、稳健的运营。“群策群力，共赴卓越”是百胜餐饮集团树立的另一个企业文化，同时也是令人深为佩服的一个文化。因为从中可看出，百胜集团已不只把经营管理着眼点放在自身，而是放在包括企业、员工个体、协作厂商、合作合资伙伴等的整个产业链。一个卓越的肯德基尚算不得卓越，百胜眼里的卓越是：在远景目标的引导下，通过沟通、彼此积极配合与共同努力，要让整个产业链这个大团队共赴卓越。这里，如果把这个大团队构想成一个航母战斗群，那么随着每一个战斗单元变得更卓越，它的战斗力将会越来越强大；然而这并非它真正强大之处，因为它真正的强大在于“对这个世界产生的影响力”。您能想象，随着时间的推移，一个由许多卓越企业组成的超级团体，对社会产生的影响力将会有多么巨大吗……虽然影响力不像实物那么直观，可是由于它深植在人心，所以随着社会的发展，它展现出的优势将会越来

越明显，这是不重视文化影响力的企业及单体的企业无法比拟的。所以当中国企业还把眼光停留在竞争力上时，肯德基的眼光就已经延伸到了影响力，这需要我们很好去反思。作为中国餐饮界的霸主，高标准的服务质量被肯德基视为“企业生存的一条生命线”。为此，肯德基导入“注意细节”这样一个具有服务意识导向的企业文化。一个简单不过的词，却再次体现出肯德基的管理睿智。因为肯德基认为，服务行业绝无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……只有在每一个环节都达到对细节的高标准、严要求，才能为顾客提供出一份“高质量的、能让顾客感到满意、称心、超值的服务”。另外“注意细节”的文化也让肯德基颇能发现新问题，以致顾客尚未想到的问题，肯德基已经提前想到并实施完善了。所以走进肯德基的每一位顾客，不用再为那些服务质量、态度的事情烦心，而唯一要做的便是：充分享受美味的食品和完善的服务所带来的无穷乐趣。通过对肯德基员工管理培训制度的细心阅读，笔者发现，肯德基员工管理培训的文化，特别接近中国的玉文化。这并非妄言，下面便请看两种文化的许多相通之处：①玉是“石之美者”，而肯德基员工是服务行业中之卓越者。②玉具有“润泽以温、与人亲和、而不媚俗”的气质，而肯德基的管理理念是“欣赏并塑造完整的人格，鼓励并欣赏谦虚、诚实、表里如

一、积极进取，善于和他人合作的人”，显然两者的气质很相近。③玉具有温润莹泽、缜密坚韧的美感和实用功能，而肯德基的管理理念是“对质量一丝不苟；永不固步自封，永远追求更好。”显然两者在实用层面及精神层面上，都具有极高的标准与要求。④每一件玉器的成型均要经过精雕细磨，而肯德基每一位员工的成才，也要经过企业精雕细磨，二者可算是异曲同工。⑤玉在中国有几千年的历史，以玉为中心载体的玉文化从古至今都深深影响着中国人的思想观念，这无疑与肯德基推进中国本土化的战略相吻合。所以通过上面的分析，我们便应意识到：虽然肯德基在中国一直被视为“洋文化”，可是实际上它已经与中国文化特别的亲密了。文化的力量之所以对许多中国企业而言从未显现出威力、产生出效果，是因为许多企业还未把真正的文化的种子，栽种在自己的思维模式当中，以致无法用文化的眼界帮助企业进行经营决策。或许有的企业曾把它栽种在自己的管理制度、企业理念等的条框中，可是却从未去精心的培育它；所以以致今日，许多企业仍还品尝不到企业文化繁衍出的甜美的果实。可是如果企业为了长远发展，愿意深挖自己的企业文化，播种下符合自己特色的企业文化的种子，并持以悉心照料。那么时日毋用多，便能感觉到企业中将产生出一种凝聚力及一种活力。随着企业文化之树的茁壮成长，这些力形成的合力将会成为企业向上发展的牵引力，牵动企业在这个世界上去创造奇迹、创造辉煌！