关于高管激励的探讨

第一篇：关于高管激励的探讨

海南师范大学本科毕业论文

论文题目：学 院：系 别：专 业：学生姓名：学 号：

关于高管激励的探讨

经济与管理学院

管理系

人力资源管理

吴仕颖

201101020144

关于高管激励问题的探讨

摘要：企业高管是一个特殊的人群，特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言，高管层都是极其特殊和重要的，正如HAY集团某位薪酬专家所言：“花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值，实在是一件费力不讨好的事儿，他们的价值不言自明。”正是由于高管层对企业的重要性，如何恰当的激励高管们就成了企业老板一道绕不过去的坎。

关键词：高管激励；短期激励；长期激励 为什么要进行高管激励？

高管层对企业重要性体现在他们在事实上决定了公司的战略和发展前景，他们是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关。优秀的经营者能够让企业得到迅猛的、超越竞争对手和行业平均水平的发展，国外的代表例如让大象跳舞的郭德纳和执掌GE达数十年之久的韦尔奇，国内的代表例如海尔的张瑞敏和联想的柳传志。相反的，经营者的决策失误和经营不当也极有可能把企业拖入万丈深渊，例如巨人时代的史玉柱和三九药业的赵新先。

但是在褪去企业家的光环之后，高管们本质上仍然是一个具有经济理性的自然人。因而高管们的决策行为不可避免会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。因此，如何设计高管的激励模式，使其个人目标和企业目标相耦合，从而实现企业与个人的双赢是高管激励的直接原因。合理的激励和分配机制将直接影响经理人的决策，进而影响公司的命运。

高管激励更深层次的原因则起源于现代公司产权制度的委托代理制，即企业的所有权和经营权相分离带来的股东对经营者的授权和委托。对股东而言，现代公司治理最核心的命题有两个：一个是如何控制和防范委托代理的风险；另一个是，在满足第一个命题的前提下如何充分激励企业经营者，使股东和公司的权益得以持续增值。从现代人力资源管理的角度看，股东投入的是货币资本，高管投入的是人力资本，因而高管激励就演变成为如何评估人力资本的价值，以及如何在货币资本收益的人力资本收益直接取得平衡。

因此，高管激励的问题不仅仅限于国有企业和上市公司。对所有采用公司制的企业而言，不论是国有企业还是民营企业，不论是上市公司还是非上市公司，高管激励都是不得不面对的重要问题。

如何进行高管激励？

相对于普通员工，企业高管不论在经济上还是成就上都已经取得了显著的成绩，因此他们的需求与普通员工明显不同，说到激励，有短期激励与长期激励两种方法。以下便一一去了解。短期激励主要有以下几种方法

一、物质激励。

1、基本薪酬，包括年薪/月薪：

2、年终奖励，包括年终绩效奖金/红包/利润分享/承包经营：

3、福利，包括房补/车补/通讯补贴/节假日慰问金/商业保险/节假日；

4、行政补贴，包括奖励住房/生活用品；基本薪酬能够为经理人员提供稳定可靠的基本收入保障，但缺乏灵活性，不能随经营行为的变化而作调整，因而刺激力不足。年终奖励随企业经营的状况而浮动，具有较大的刺激作用，但易诱发经营者的短期行为。物质激励是比较常见的一种经济激励措施。这种激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。股份制企业，尤其是上市公司，这种方案适应规范化的现代企业制度要求

二、信任激励。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。在激励过程中，信任是非常重要的环节之一。例如在夏令生任命为北京天九伟业集团的总裁后，就取消了对高管人员的每天上下班打卡制的制度。夏令生总裁说：“我认为一个高管人员如果连管理自己的能力都没有还能当高管吗？取消打卡本身就是对他的信任，管住人关键是管住心”。这就是人性化管理，也是人本管理。这样高管人员受到了尊重，通过信任激励他们的积极性就极大地调动起来了。但对一个人的信任并不是空穴来风，它需要长时间的相处和观察，这并不是短时间之内就能做到的。

三、知人善任的激励。用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就会“士为知己者死”；如果你不能知人善任，他无论如何都不会干得很好。讲个具体案例：某个房地产总公司，物业管理副总经理的位置有一个空缺，很多高管人员都看中这个位置，都认为自己可以胜任。经过公司认真研究，认为“论资排辈”是起不到激励作用的，只有“知人善任”才能达到激励的最佳效果。后来我们决定，破格把一位车队队长提升为物业管理副总经理，很多人都为之惊讶。为什么做出这个决定呢？第一，这个车队队长以前做过经营管理工作。第二，他很好学，对物业管理也有较好的研究。第三，他很踏实、能干，有责任心。第四是最关键的，就是他根本没有想到能有机会当这个副总。管理者非常明确地告诉他“我们大家都认为你行，你是这个职务的最佳人选”。就这一句话，他被激励了。最终的实践也证明，我们的选聘是正确的。但一个人的能力在短期内是不能体现出来的，需要长时间的观察和验证。识人、育人、用人、留人，这是一个系统工程。激励要有系统性的过程，在某一个阶段激励是不行的。要真正达到“知人善任”，确实要付出很大的心血。

五、情感激励法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。企业要营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本企业的归属感。

长期激励是针对以上的基本年薪、考核年薪和奖金等短期激励方式而言的，一般的用于激励高管不仅关注当下的业绩，也关注公司的长远发展，同时也用于长期保留高管。长期激励的方式一般有如下几种：

（1）任期奖金

任期奖金是一种更长期的奖金设置，一般在一定年限后发放，适用于公司业绩持续、稳定发展，主营业务明确的企业，不适用于变化较快的中小型私企。设置任期奖金的目的是在更长的期限内对经营者进行业绩评价，同时激励高管与企业共同发展。一般的，有如下几种方式：当年计提，任期满发放：当年计提的方法与常规奖金类似，任期满时再根据任期内的平均业绩水平进行考核发放；当年计提，滚动发放：即当年计提后，滚入奖金池，用若干年的时间完成发放，同时约定当离职时发放方法；任期满一次性计提、一次性发放：任期满后根据任期内的业绩一次性计提和发放；任期满一次性计提、延后发放：任期满后一次性计提，但需延迟几年发放，用于限制经营者在任期内的短期性政策。

（2）与服务年限挂钩的奖金

指因为服务年限而额外支付的奖金，用于保留关键人员。一般的，这种奖金是属于金手铐性质的，所以如果提前离职，则会减少其奖金收入。常用的形式有：服务年限累积满若干年，一次性发放的奖金：这种奖金通常金额并不太高，类似延期发放的工龄工资，如果中途离职，则不享受奖金；每年计提，公司补贴一部分，需服务年限满才能获得的奖金：每年会从个人收入中计提一部分，公司按比例补贴一部分，一般的，公司补贴的比例较大，与个人计提的至少可以达到1：1；在实际执行中，也可以按照个人业绩来决定年度公司补贴的比例和金额；如果中途离职，则个人的部分可以返回，但公司补贴的部分往往就不能获得了；具体形式可以采用企业年金的形式。

（3）期股与期权

指以一定条件为前提的购买公司股权的权利。这种方式更适合上市公司，因为股价的上升可以带来溢价，为受激励人提供额外的收益。对非上市公司而言，往往是用服务期限、个人业绩表现作为购买公司股票的前提条件，例如服务满5年以上的员工可以购买公司股权。由于对期股和期权的操作方法已经比较成熟，股权是经营者在受雇从事经理劳动的同时也成为企业的股东，使其收入与企业经营成绩更紧密联系起来，可以更好地调动其积极性。股票期权是向经营者提供一定数量的本公司的股票。如果公司经营状况改善，股票价格上涨，则经营者的股票期权收益就会增加。股权及股票期权是一种风险收入，其价值取决于企业今后的盈利状况，有利于激励经营者克服短期行为，使其着眼于企业长远发展考虑经营对策。

（4）分红权或利润

分享计划是为了使没有股权的高管分享公司收益的一种干股，适用于非上市公司或股东不愿意出让股权的情况。这种方式可以使高管分享公司发展的收益，能够起到激励高管关注公司收益的目的，同时不用稀释公司股权，也不用高管投入大量现金，所以广泛适用于各种非上市公司。

分红权或利润分享计划的设计，一般有两重限制，首先是公司业绩达到目标后确定一个整体计提比例，例如高层团队分享公司利润的15%；其次针对高管的业绩水平作出限制，例如可借鉴期股或期权的授予方式，加上行权的诸多限制。以下是股权激励的典型案例：

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

对科龙电器的收购源于科龙内部问题的爆发，科龙电器2004年年底时经营性应付项目和预收账款之间存在的十几亿元巨大差额，被会计师断定为主要是拖欠的供应商贷款，而2004年科龙电器前五名供应商供应的贷款金额约为8.36亿元，占年度采购总额的11%。此后，由于涉嫌违规挪用资金等问题，科龙电器开始受到监管部门的关注，中国证监会下派了广东证劵监管部门开始对格林柯尔涉嫌违规挪用其控股的上市公司科龙电器资金事件展开调查。经过4个月的调查之后，中国证监会对顾雏军的问题表态：经证监会调查，2002年以来，科龙电器公司法定代表人、董事长顾雏军等人在该公司采取虚增收入、少计费用等多种手段虚增利润，导致该公司所披露的财务报告与事实严重不符，涉嫌构成未按有关规定披露信息、所披露的学习有虚假记载及有重大遗漏等多项违反《证劵法》有关规定行为。然后，2005年7月底，顾雏军被刑事拘留，使得科龙电器收购案迷雾重重。据了解，海信、tcl、美的、万和、长虹、惠而浦等国内知名家电企业都对科龙电器的转让很感兴趣。

海信集团总裁周厚健曾率六位高管考察科龙，并与当地政府进行过深入接触，在各方力量角逐中，海信是最容易被接受的折中方案，成功阻力也最小，重组方案也切实可行。海信集团在收购之初已经提出了详细的方案，包括六大要点:首先重振市场元气，恢复社会各层面信心；其次，全面理顺科龙的管理体制，使管理走向专业化、正常化，使企业反应速度与管理作风与海信达到一致；第三，靠海信的信誉全面恢复金融机构、供应商等的正常合作与支持；第四：尽快完成股权过户；第五，在强大的管理基础上，力争最短时间取得好的业绩；最后，整合与海信的相关业务。海信集团表示愿以9亿现金购买顾雏军在科龙的全部股权，顾雏军在2005年7月29日被刑拘后，海信集团仍表现出极大的收购兴趣，并表示9亿的出资额不会改变。

2005年9月9日，被关押在顺德看守所的顾雏军在股权转让协议上签字，使海信最终在众多角逐者中成功购得科龙。科龙电器9月14日发布股权转让事宜停牌公告和股权转让提示性公告，称海信集团下属控股公司海信空调已于9月9日与科龙第一大股东—广东格林柯尔企业发展有限公司协定股权转让协议，格林柯尔拟将其持有的境内法人股2.62亿股转让给海信空调。海信高管股权激励引争议

科龙增发注入海信白色家电资产的消息公布后，立即成为舆论关注的焦点。备受瞩目的不是重组事件本身，而是资产收购方案“无意中”透露出，海信集团高管层通过股权激励“集体致富”

7月16日，科龙与海信空调正式签署《海信科龙电器股份有限公司收购报告书》，报告内容揭示，2001年3月，为建立和推动海信集团骨干员工的激励机制，青岛市人民政府批准海信集团股权激励试点实施方案，批准以海信集团为主要发起人，联合周厚健等7名自然人，成立了海信电子。当时7名自然人持股14.21%，海信集团持股85.79%。

经过2002年到2008年间的三次股权激励，海信集团目前仍为海信电子第一大股东，但持股比例已降至51.01%；自然人股东增加至81人，共持有海信电子48.99%的股权。

此次签署的是调整之后的资产方案。科龙5月8日公告的《非公开发行股份购买资产暨关联交易预案》，并曾被某媒体记者证实信息披露不实，并一度停牌。11月25日，又有媒体进一步指出，海信集团5位高管所持有海信电子股份涉嫌违规，并质疑其是否瓜分了广大中小股东的利益。

26日晚，海信发布澄清公告，表示公司的股票期权激励计划经过青岛市国资委、国家国资委、中国证监会等主管部门以及公司股东大会层层审批通过，且激励对象的确定符合相关法律法规的有关规定，不存在任何违规事项。股票期权激励计划使公司管理层和骨干员工的长期利益与广大股东的长期利益保持一致，不存在瓜分中小股东利益的情况。

树欲静而风不止。海信的澄清公告，未能平息外界的广泛质疑，“曲线MBO（管理层收购）”、“违规说”、“造福论”等等言论，却纷纷抢滩主流媒体的财经版面。

有媒体报道称，海信高管层在MBO上布局已久，而且手法极有策略，几乎一路贴着“红线”运作。更巧妙的是，如果本次定向增发成功，海信高管层有望通过“潜伏”在方案中的一支“奇兵”，实现对科龙的实际控制，只要时机合适，可立即完成法律意义上的控股，实现MBO。

腾讯网站针对此事的一项调查显示,八成以上网民认为海信高管团队正在实施MBO。而对于进一步的提问“是否赞成海信高管团队实施MBO”，正反两方的投票难分伯仲。

中国电子商会副秘书长陆刃波称,国有家电企业高管只是充当一个“看门人”的角色,需要谨慎行使个人权利。他强调,对国有的家电企业高管层予以股权激励,一定程度上能被公众和投资方接受,毕竟给予企业高管层股权激励的方法在很多企业取得成功,但需要有一套切实可行的监督机制,以保证公司业绩没有水分。

清华大学经济管理学院领导力研究中心研究员秦合舫指出,和其他行业相比,家电行业的特殊性在于,由于是改革开放之后率先发展起来的行业,行业规模和行业集中度都比较高,同时也是高度竞争型行业,这种特色一方面决定了国有资本退出的必然性,因为从公司治理角度看,在这样的行业很难通过有效的方式对公司管理层进行监管。

另一方面,由于企业已经形成的资产和业务规模庞大,管理层也没有实力通过自有资金对公司进行一次性的收购。所以,基本上都通过以未来的业绩增长为标的,采取增量分配的方式,逐步降低国有资本的比例,扩大管理层的持股比例,实现“国退民进”。

渤海证券一位研究员告诉《新财经》记者,股权激励是指通过经营者获得公司股权的形式,给予经营者一定的经济权利,使他们能够以股东身份实行决策、承担风险,通常有几种形式:股票期权、员工持股计划和MBO。

不过,股票期权是一种经济激励,是收入分配的体现,MBO则是为了实现管理层控股,目的是成为第一大股东。一个是量的问题,一个是质的问题,根本区别是控制权是否转移。此次海信成为众矢之的的原因,正是微妙的“51.01%”和“48.99%”,稍微再有一个微调,企业的国有属性就将颠覆。

上述研究员同时表示,如果确实通过了国资委和证监会的批准,海信的做法就不是违规。但是,近乎改变股权结构的激励方案,难以说明激励与贡献的匹配。

参考文献：

[1] 刘松博.《组织理论与设计》[J].中国人民大学出版社，2009，（2）：57-58.

第二篇：高管激励措施

高管激励措施

对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。

现今通用的高管激励措施主要分为三大类：

一，加薪、奖金或晋升

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

二，创造新平台

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

三，企业利润或股权分享计划

企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。

事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

四大业务要素：

一，业务开发或工作开展难度。

对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，我今年一定要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼仅仅是画的，你根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

如对于营销总监的激励，必须重点考虑到两个工作难度。一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。对于很多产品，市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。另一个是企业利润率的提高难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了，但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。

二，业务或工作可控性。

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有

效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。

某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有，企业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素。这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激励存在着较大的难度。激励量不够，企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重负。最好的激励方法，就是保证高管人员有一定的适当的基本收入，企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。

三，人力资源质量。

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、举目无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。根据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。

某一中港合资企业，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年龄45岁，女的平均42岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。外方为了开拓当地内销市场，聘请一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总两袖清风，在经济上和发展空间上一直备受压抑，向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议，均未被重视，最后导致该高管彻底绝望，离开该企业。而对于该企业来说，该高管作用非同寻常，离去后对企业产生深远不利影响。

四，业务潜能。

业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。

企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始释放，当年业绩猛增，高

管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只好认帐。反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大，最后导致对高管激励杯水车薪，不痛不痒，结果当然不尽人意了。

三大管理因素：

一，短中长期目标平衡。

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。

二，授权力度。

企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

三，企业文化因素。

企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大巨变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来本来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只有它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。

企业在制定高管人员激励制度时，如果在考虑经济因素之外，还能充分考虑到业务和管理上的这七大要素，要做出一个比较好的、比较全面和合适的高管激励安排，就容易多了。

第三篇：高管激励约束机制

高管人员业绩考核与激励约束制度

第一章 总则

第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，增强企业经济效益，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。

第二条 本制度所称高管人员指下列人员：

（一）公司副总经理；

（二）项目部负责人、财务负责人、人力资源部长；

（三）部门主管。

第三条 公司高管人员绩效考核根据公司生产、经营和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的薪酬分配。

第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则：

（一）按劳分配的原则；

（二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则；

（三）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。

第二章 管理机构

第五条 公司董事会授权考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司人力资源部和财务资产

部负责实施。

第六条 考核委员会的主要职责权限：

（一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等；

（二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认高管人员目标责任书；

（三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

（四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行绩效考评；

（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际情况，制订公司高管人员的股权激励计划；

（六）公司董事会授权的其他事宜。

第三章 薪酬的构成第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部分组成。计算公式是：薪酬＝基本薪酬+保险和福利＋绩效薪酬。

（一）基本薪酬：由考核委员会根据高管所任职位的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。

（二）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。

（三）绩效薪酬：根据公司安全、效益、发展三大业绩实现情况及高管人员工作目标完成情况，由考核委员会进行综合考核获得的奖励薪酬。

第八条 绩效考核目标

（一）安全目标

以重大事项作为主要考核内容，包括生产安全、经济安全、政治安全和企业形象安全四项指标。

1、生产安全。重点考核人身伤亡事故、重大设备事故、重大生产事故。

2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失。

3、企业形象安全。重点考核造成严重影响的大规模群体上访事件，以及对企业形象造成严重负面影响的其他事件。

(二)效益目标

包括资产保值增值率、资产负债率、全员劳动生产率、盈利能力四项指标。

1、资产保值增值率。指考核期末公司的所有者权益同考核期初所有者权益的比率。

2、资产负债率。指考核期末企业负债总额与资产总额的比率。

3、全员劳动生产率。指考核期内工业增加值与平均在岗职工人数的比率。

4、盈利能力。主要指企业当年实现的利润额。

(三)发展目标

主要考核公司发展战略规划实施情况，包括项目核准规模、开工规模、投产规模、评优规模等。

第九条 绩效考核目标的分值及权重

各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项，基本分采用百分制计分，加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目标得分乘以所占权重计算。即.安全、效益、发展目标均设基本分 100 分。其中，安全目标权重为25％，效益目标权重为50％，发展目标权重为25％。

第四章 考核与实施程序

第十条 在董事会确定公司经营目标之后，高管人员应根据公司的总体经营目标制订工作计划和目标，分别签署目标责任书。

第十一条 高管人员的目标责任书由考核委员会根据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出，并由考核委员会根据各高管人员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认。

第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员薪酬考核的依据。在经营中，如经营环境等外界条件发生重大变化，考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。

第十三条 考核委员会对公司高管人员考评程序如下：

(一)公司高管人员向董事会和考核委员会作书面述职和自我评价；

(二)考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署的目标责任书)和程序，对高管人员进行绩效评价；

(三)考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式，提交公司董事会审核批准。如经公司董事会审议后未予通过，考核委员会应根据董事会审议意见对薪酬方案进行修改，直至董事会审议通过方可实施。

第十四条 经营结束后，在会计师事务所完成审计后一个月内，薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作，并将考核结果以书面形式通知考核对象。

第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为，给公司造成重大损失的，不予发放绩效薪酬，并根据违法、违规行为的严重性承担相应的法律责任。

第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议，可在收到通知后一周内向董事会提出申诉，由董事会裁决。

第十七条 考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪酬实施具体内容公示后，由公司统一实施。

第五章 附则

第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制的总则，具体考核细则由公司人力资源部根据公司生产、经营制定，由公司董事会和考核委员会负责审核、确认。

第十九条 本制度由考核委员会负责解释。

第四篇：企业高管激励约束机制

我国上市公司高管激励约束机制建设的问题及对策

摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高管激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。文章通过对我国上市公司高管激励与约束机制问题的基本内容和现状进行研究，提出改善我国高管激励机制和约束机制的几点建议。

关键字：上市公司激励机制 约束机制 公司治理

一、上市公司高管激励机制和约束机制的基本内容

通过对国内外上市公司的研究，可以将上市公司高管的激励和约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。

（一）报酬机制

一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各上市公司运用最广泛，也是最主要的激励手段。

（1）基本工资

赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素，不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业上市公司家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。

（2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定

这是一种短期激励措施，往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。

（3）股权激励

股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发高管人员通过提升上市公司长期价值来增加自己财富，从而分享上市公司成长收益。这是国际上通行的一种长期激励方式，其实质是旨在建立上市公司的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有：股票

期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。

（4）福利计划

高级管理者除了享有法定社会保险之外，还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。

（二）控制权机制

控制权机制的激励有效性和激励约束强度，取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“上市公司家精

神” 的自我实现需要，满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要；而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给上市公司家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

（1）声誉机制

现代管理者，并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。良好的声誉不仅可以保持其现有职位，而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。但是这种激励作用是动态变化的；有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后，其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。

（2）市场竞争机制

对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对上市公司家业绩的显示； 另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标，在一定程度上显示了上市公司家的经营业绩，产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。

二、我国上市公司的现状

（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。相比2009

年和2010年，2011中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势，即领先者、居中者和后进者地公司治理评估分值都有所提升。本评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。

（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理评估得分与总体平均分之间的差距是6.9，2011则扩大到10.4。2009年与2010，属于国家控股行业的上市公司数量分别是31家和23家，本进一步下降到了20家。而20家内，属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。

（三）、高管薪酬稳定增长。2011的评估数据显示，继2009的超高增长和2010的大幅回落之后，中国上市公司的高管薪酬总额增长了8.57%。高管报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。下一步的问题已经不是高管薪酬的增长多少的问题，而是这种增长是根据什么决定的，这种增长是否与他们为公司和股东所创造的价值同步。中国有股东决定高管薪酬的县城制度，问题在于中国公司高管和大股东之间存在人员和利益双重一枝花的问题，要使股东决定薪酬制度得到是小，也许需要对“派出”高管人员的控股股东在高管薪酬议案上的投票权进行限制，或者干脆实行控股股东和非控股股东分开进行的股东大会分类投票制度。

（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度，使得内部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。如何解决这些矛盾成为董事会以及管理层应当思索的问题。加强内部控制，对于公司抓住机遇，保持活力和创新动力有着深远的影响及意义。

三、我国上市公司存在的问题

随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现

象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享上市公司利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证上市公司能够持续经营下去。但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的上市公司都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题。

（一）公司经营者薪酬结构不合理

目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。

（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。

（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。

(五)缺乏沟通，反馈不及时

由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理

关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，大多数时候考虑问题都只从自己的利益角度出发，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。

四、我国高管激励约束机制的改进建议

（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。

即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。这样使高管人员站在股东的角度进行决策,使得高管和股东的目标一致。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重视非薪酬激励的约束作用。

非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。如声誉机制不仅具有强大的激励作用,也具有约束作用,可减少或避免高管违规现象,并且可促使其遵守职业道德。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。

（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。

公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。

（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。

高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限, 2008年“两会”的“一号提案”也有开征资本利得税的建议,另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。

五、结论

由于上市公司在市场经济中的重要地位，因此支撑整个企业的核心—高级管理 人员的薪酬激励约束机制日益引起了人们的重视。上市公司的独特性质决定了经营目标当然就具有不同于一般行业企业的特点，高管的激励约束机制建设也必然需要不同的设计。上市公司在中国市场经济中的特殊地位又使其高管上市公司激励约束问题的重要性更加彰显，因此必须切实地 改善高管薪酬激励与约束机制，促进我国上市公司健康、稳定、高速的发展。

参考文献：

[1] 刘奕岩 浅议我国上市公司治理现状及问题分析

[2] 辜位清 我国上市公司存在的问题及对策 《审计理论与实践》

[3] 王波基 于EVA的经理人薪酬激励模式财会月刊

[4] 李媛浅析我国企业高管激励约束机制的建立

第五篇：企业高管高管股权激励方案

企业高管高管股权激励方案(2009-7-19 18:27:25)分类：未分类

企业高管高管股权激励方案

一、方案目的本方案的目的是通过将公司（以下简称为“公司”）的部分股权（以下简称为“激励股权”）奖励给部分员工的方式以激励员工为公司做出更大贡献。

二、取得激励股权的前提和资格

1、持股者应当是公司的员工（以下简称为“高管”）。

2、持股者承诺为公司服务满一定年限并遵守竞业限制等相关规定。

3、持股者必须经激励股权的授予方进行资格授予后，方具有持股资格。

4、被授予持股资格的员工在方案上签字并与公司签订《服务期协议》后方可获得激励股权，成为公司股东（以下简称为“股东”）。

三、激励股权的来源

员工可取得的激励股权主要来源于公司股东XXX先生（即“授予方”）实际持有的公司的股权，包括：

1、授予方经工商登记注册的股权；

2、虽未经工商登记注册，但根据法律规定以及相关协议的约定，由授予方实际持有的股权；

3、授予方已授予员工的激励股权；

4、经授予方同意由持有激励股权的股东转让给其他股东或员工的激励股权；

5、其他授予方认为可以用于股权激励的股权。

四、激励股权的取得方式

员工通过以下方式获得激励股权：

1、授予方无偿赠送或以特定价格转让；

2、授予方指定其他公司股东无偿赠送或以特定价格转让；

3、经授予方同意，股东之间相互或向非公司股东赠送或以特定价格转让；

4、其他授予方认为合适的方式。

五、取得激励股权的股东享有的权利

1、可以依照法律或公司章程的规定行使股东权利，包括但不限于取得公司红利、按照持股比例参与决策等。本方案另有规定除外。

2、可以通过转让、质押等方式处置激励股权，但须经授予方同意。

3、经授予方同意，激励股权可以由其合法继承人继承。

4、服务期满后，股东即可根据法律及公司章程的规定享有激励股权的所有股东权利。

六、持有激励股权的股东应遵守的义务

1、遵守服务期约定

股东应遵守与公司签订的《服务期协议》。服务期内，应全职为公司服务，遵守公司规章制度，不以任何方式或手段损害公司利益，不从事任何兼职，服务期结束前不离开公司（因病、伤、亡、退休等原因不能工作或经公司董事会同意除外）,从REFCO交易和成功风险管理中借力提升。

2、遵守竞业限制

（1）股东在服务期内以及自公司离职后两年内均不以任何方式从事任何与公司相同或相似业务的投资或经营活动，不在任何经营与公司相同或相似业务的企业担任任何职务或领取报酬，该限制同样适用于其直系亲属、近亲属等。

（2）股东在持股期间所享受到的股东利益（包括但不限于其依据激励股权所取得的股东红利）已包含公司对股东遵守竞业限制的经济补偿。

3、股东将持有的激励股权经授予方同意全部或部分进行转让后，仍应遵守本条服务期及竞业限制的规定。

七、违反第六条约定义务的处置

1、返还股权

股东违反服务期或者竞业限制约定的，授予方有权立即将激励股权无偿收回。股东应积极协助办理有关工商变更登记手续，将该部分股权变更至授予方或其指定的第三方名下。

2、返还已取得股利并赔偿损失

如违规行为在授予方或公司发现之前已经发生的，股东还应将其自违规行为发生之年至被发现之年已经取得的股东红利返还给授予方，并足额赔偿因此所导致的公司的损失。

八、激励股权的回购

1、发生以下情形之一的，股东或其合法继承人可提出书面请求，要求授予方对激励股权进行回购：

（1）股东服务期满后或因退休、生病等法定事由离开公司的，在继续持有激励股权两年后（经授予方同意，可以不受前述两年的限制）；

（2）持有可继承股权的员工死亡后，其合法继承人不愿继承激励股权的；

（3）其他经股东申请、授予方同意的情形。

2、回购方式为股东与授予方或其指定的第三方签订股权转让协议，将其持有的激励股权转让给授予方或其指定的第三方。回购价格应不高于回购时公司最近一期审计报告中认定的净资产值乘以回购股权比例所得出的股权价值。回购价款可由授予方分两年向股东支付。

3、授予方如决定不回购激励股权的，应在股东或其合法继承人提出书面回购申请的一个月内作出不予回购的书面答复。股东或其合法继承人即可将激励股权转让给第三方，同等条件下，授予方仍享有优先受让权。

4、股东如在服务期内或因服务期满、因退休、生病等法定事由离开公司后两年内死亡的，其激励股权应由授予方无偿收回。经授予方同意可由其合法继承人继承的除外。