高管案例

第一篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识，分析巨人集团失败的经验与教训。

2.运用一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识，析巨人集团的重大失误。

答1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。

（1）核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。（2）核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。解决的关键问题有：）并购目标的规划、目标尊 ” 财务理念下，可能重点应该是 “ 现金公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购流量预算 ”。另外，按《公司法》规定，企的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星范。集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集团公司收购甲当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息归属为经理层(如总经理)，这是违法的 错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的“ 内部人控制行为 ”，必须杜绝。但亚星真实性与全面性，其中也包括是否存在或有负要求编制月度预算并规定把月度预算的审批债等。权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理3．⑴并购战略目标：对于产业型企业的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基编制过程中的组织成本。 于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨预算编制和实施实际上是对预期的财务经营入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。现。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的⑵搜寻与抉择标准：一是战略符合性先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

五、华新公司预算管理公司正在编制2007

年年度预算，有关资料如下：

1、企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%。2、2006年年度销售额为4亿，2007年预计可增长25%。2006年变动成本率为60%，固定成本为1.2亿元。

3、为提高经济效益，各子公司将

在2007年控制成本支出，变动成本率可降至55%，固定成本

2.运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。

二、企业集团投资政策及其内容（１）、ＱＨ集团公司该项投资的前景失败的可能性比较大。

（２）、ＱＨ集团公司该项决策难以成功的原因在于：品牌延伸过度会导致企业集团陷入品牌战略的误区。ＱＨ集团公司的优势在家用电器系列的生产与经营方面，而集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂ＶＪ，极易导致品牌原有个性的模糊，致使消费者的信念渐进动摇甚至丧失，企业集团也会因此而陷入品牌延伸的误区。它难以达到在ＱＨ集团公司著名商号或品牌的效应下，使ＶＪ厂生产的家具成为名牌产品的预期。

（３）、该项品牌扩张性投资决策对ＱＨ集团公司可能产生的负面影响：第一，投资于家具会分散企业有限的资源，影响其核心竞争力——家用电器系列的生产与经营的维护。第二，将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，致使消费者信念动摇，企业集团陷入品牌战略的误区。（４）、启示：第一，品牌延伸过度极易导致陷入品牌战略的误区，原品牌优势可能逐渐消失。第二，品牌延伸过度分散企业资源，不利于提升企业核心竞争

三、并购2005年1月初，KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息

1．在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些？

2．结合本案例，指出若收购甲工厂，KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。

3．对于产业经营型（主并）企业,并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？

4．单纯从获取资本利得的角度，你认为该工厂是否值得购买？为什么？

1．在企业集团整个并购过程中，需要性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。4．从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析：⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500－100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化，5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。

四、预算管理潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓 “ 重拳 ” 频出，在 “ 亚星购销比价管理 ” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的 “ 全面预算控制制度 ”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。 启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵  亚星集团把全面预算归纳为 “ 所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括： ① 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； ② 财务部门实施经济业务监控的依据； ③ 评定考核各公司、部门工作实绩的标准； ④ 利于各公司、部门确定工作目标、方向； ⑤ 利于集团总体目标的实现。” 看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。 启示二：预算编制有哪些技巧或策略  全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中 “ 先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则 ”、“ 自上而下、自下而上、上下结合的程序 ” 和 “ 预算编制的前提是企业的方针、目标和利润 ” 等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施 “ 全方位、全过程和全员工 ” 的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在 “ 现金至售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施 

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在 4% ～ 5% 以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是： ① 预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能

因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生

产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。② 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③ 在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握  从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个方面把握： ① 完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。② 规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③ 企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④ 坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速 度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启可降低0.1亿元。

分析要求：（1）什么是预算管理组织？请为华新

公司设计预算管理组织。

（2）为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。

（3）预算目标分解需要考虑哪些因

素？

（4）计算华新公司预算目标利润区

间。

答：（1、）预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新公司（集团）的预算管理组织应包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。（1）投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司和华清公司

利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。

成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。

（3）战略、生命周期、非财务资源资产（2）按出资人的要求，预算目标

=15*10%=1.5

按现在能达到的水平,目标利润=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司预算目标为1.15～1.5亿元

六、财务战略及选择 2004年12月，基于组建半年来面临的困难局面，LK集团召开了一次母子公司高层联席会议，中心议题集中在三个方面：

1.初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险？

2.针对初创期的企业集团，在相应的财务战略上一般应如何进行定位？

3.作为被聘请的管理专家，针对LK集

团组建半年来存在的主要问题，你拟提出怎样的解决方案？ 答：1.初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险：

（1）缺乏规模优势，成本高，风险承荷力差

（2）融资环境相对不利

（3）核心能力尚未形成，无法提供大量现金流

（4）管理无序要求集权

（5）战略管理层次较低，投资项目选择显得无序甚至经常失误

2.初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位:

（1）股权资本型筹资战略，控制资产负债率

（2）一体化集权型投资战略

（3）严格项目预算、审批与资金控制

（4）零股利政策

3.拟采取下列解决方案:

（1）集中资源优势实施专业化经营,培育该专业化方面的核心竞争力,以期在该领域中取得市场竞争的优势地位，为未来更大的发展奠定坚实的基础，切忌因多领域同时介入而导致资源分散，并同时遭遇不同的市场壁垒与风险。

（2）强化一体化集权型投资战略，投资决策权高度集权于母公司，所有子公司不具有投资决策权；严格资本支出预算控制，凡资本支出项目一律由母公司进行严格审批，并对资本实行统一拨付方式。

（3）强化实行一体化集权型筹资战略,严格控制资产负债率，任何子公司均不具有对外负债权,而统一由母公司负责。

（4）强化对资金的集中统一控制,做好资金收支平衡计划,严格执行收支两条线原则。

（5）慎重对待现金性股利发放,一般应采取零股利政策，或通过股票股利方式进行。

七、融资A集团处于集团发展期，由于一直处在迅速的规模扩大过程，如何多渠道多方式地融资，是企业集团发展中的一个重要课题 1.与传统筹资相比，融资的内涵是什么？

2.根据集团财务战略理论，分析该采取的企业融资战略是否恰当？

3.结合集团融资风险控制理论，分析规避融资风险的途径。答：1.较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴。站在传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念，除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。可见，较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。

2.处于发展期的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略，要采取相对稳健型的筹资战略。

在企业集团的发展期，由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。

当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调，同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

从该案例中可以看出，该企业集团采取的融资战略并不恰当，虽然该企业集团用独到的方式融得了大量资金，但企业资产负债率已高达80%，说明其债务规模控制得不是很好。在资本需求远大于资本供给能力的时期，势必导致高资本成本，会造成该企业集团的经营和财务风险。

3.融资风险缘于资本结构中负债因素的存在，融资风险一旦发生，将给企业集团的安全性带来不良的影响。因此，如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。

一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要包括三个方面：

（1）管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；

（2）子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；

（3）当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

八、文成公司是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多户头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对各子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；⑷对于所承揽外部工程建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经

其灵活性。增加股利政策方面的灵活济效益不理想。性有助于增强公司减轻经营压力，避分析要求：

免企业陷入支付压力。

假设你是文成公司的决策者，你拟采取哪（３）、如果没有较好的投资机会，些具体措施，以期能够从根本上解决上述问企业尽量不要轻易改变股利政策，以题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的免引起股票价格变动，企业价值被低宗旨？

估。

要点提示：

（４）、公司股利政策变化时，应采1.依据集团战略发展结构，制定明确的集团一取配套预防措施以免被兼并。在ＦＰ体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，Ｌ公司同时宣布了在以后三年内回购实行集权型财务管理体制。

１０００万股变通股计划，并且承诺

2.不断培育集团核心能力,确立“一元核以后每年的现金红利增长率不会低于心编造”下的多样性的投资与经营战略。５％，以防止股价下跌被人伺机兼并。

3.明确界定母子公司决策权结构，健全

投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。

4.推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格现金收支两条线。

5.建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。

6.严格工程项目的立项审批程序，强化工程项目支出预控制与决算考核，严格执行收支两条线。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投资者传递企业盈利水平的信息。持续的股利支付政策向投资者传递乐观的未来业绩表现的信号，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票价格。（２）、股利政策影响企业的举债能力。稳定的股利政策通常表明企业具有长期盈利能力和充足的现金流量，债权人会因此认为企业财务风险小，通常会给这种企业较高的资信评估水平。（３）、股利政策影响资产的流动性。以现金股利支付方式的股利政策会增加企业现金流出，使流动性降低。尤其在企业现金流量不足的情况下可能给企业带来财务风险。（４）、股利政策影响企业资本成本。通过调整股利政策，可以调整内部融资与负债融资的比重，进而影响整个企业资本成本高低。（５）、股利政策影响控制权结构。如果股利发放水平高，企业不得不增筹新股，这将导致现有股东对企业控制权的稀释；如果股利发放水平过低，企业市价被大大低估，企业极易为他人伺机兼并，致使现在股东的控制权完全丧失。

第二：股利政策的变动会产生下列不利影响：

（１）、股利政策的变动会影响投资者对管理政策、付现能力及对未来获利能力的判断，并相应引起股票价格从而市场价值的波动。稳定的股利政策突然变动极易造成公司不稳定的感觉，不利于稳定股票价格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的红利政策时，股票价格已下跌了６％；在宣布削减红利时，当天公司股价下跌了１４％，反映了股票市场对ＦＰＬ公司前景很不乐观的预期。

（２）、股利政策的变动影响企业融资能力。股利政策会引起债权人对企业风险水平的评估，影响企业的负债融资能力。本案例中，大多数投资银行分析家预期ＦＰＬ公司将削减３０％的现金红利，相继调低了对公司股票评级。

第三：ＦＰＬ公司股利政策变更取得成功的关键点有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投资机会。

（２）、ＦＰＬ公司扩张战略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。

（３）、公司同时宣布了在以后三年内回购１０００万股普通股计划，防止因股价被低估遭人兼并。第四：启示：

（１）、股利政策具有信息内涵。股利政策给投资者传递了企业盈利能力、付现能力及风险的信息。

（２）、在制定股利政策时尽量保持

第二篇：案例高管离职

案例高管离职

字体:小中大| 打印 发布: 2007-8-08 15:00作者: 网络转载来源: 网络招聘求职 南粤人才

周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。

刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」

问题：

（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？

（二）你认为此类问题平日应如何防范？

第三篇：高管离职补偿案例

高管离职补偿案例：

某公司有一名高管，2005年4月19日入职，与公司签订劳动协议至2015年4月30日（此协议存于总经理处），HR负责人多次催促总经理，需签订劳动合同，但总经理说不需要签，因为已经签订了劳动协议，于是就一直没有签订劳动合同。最近，由于公司方面的原因（由于工作的事情，公司偏袒另一高管）想劝退这名高管，而他不愿意辞职，在劝退无效的情况下，公司想解除与该名高管的劳动关系。那么，请问：公司此举将面临怎样的法律风险？若要赔偿，按法律规定应该赔偿多少？

案例解析：

1、个人理解，05年签订的劳动协议其实就是书面的劳动合同，仅仅是名称不同而已。因此，并不存在不签订劳动合同的双倍工资差额赔偿问题，在这点上没有风险。

2、公司单方面要求解除合同且并非劳动者不胜任或严重违反制度等等因素，是属于违法解除劳动合同关系，公司存在过错，应当依法给予员工赔偿金。根据《劳动合同法》第四十八条的规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。”《劳动合同法》第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”

因此，如果公司违法解除劳动合同关系，该高管可以要求继续履行合同或者要求单位支付二倍的经济补偿金。

补偿计算：

1、08年1月1日之前的是4.5个月工资补偿金。这个月工资标准是该高管2007年12个月的月平均工资。

2、08年1月1日之后至今的6.5个月的2倍，即13个月工资的赔偿金。这个月工资标准是该高管2013年4月至2014年4月期间12个月的月平均工资，如果这个月工资高于当地上职工月平均工资的三倍的，以这个“上职工月平均工资的三倍”封项作为这个月工资标准。

如果公司不履行合同又不给或少给经济补偿金和赔偿金，该高管完全可以向当地的劳动争议委员会申请劳动仲裁，公司明显会败诉。

第四篇：高管案例宣讲学习心得体会

高管案例宣讲学习心得体会

通过对***银行案例宣读资料，并结合我平时在工作中实际情况，对案件防控意识有了更深一层的认识。现就此次学习活动的心得总结出几点体会，也是我对此次学习活动的一个理性的认识。

一、加强业务知识学习、提升合规操作意识

“没有规矩不成方圆”，身为银行一线员工，切实提高业务素质和风险防范能力，虚心学习业务，用心锻炼技能，耐心办理业务，热心对待客户。在银行业竞争日趋激烈的形势下，我们都很清楚地意识到：只有更热情、周到、专业、快捷、创新、个性、尊享的优质服务才能为我行争取更多的客户，赢得更好的社会形象。

加强合规操作意识，并不是一句挂在嘴边的空话。有时，总是觉得有的规章制度在束缚着我们业务的办理，在制约着我们的业务发展，细细想来，其实不然，各项规章制度的建立，不是凭空想象出来的产物，而是在经历过许许多多实际工作经验教训总结出来的，只有按照各项规章制度办事，我们才有保护自已权益和维护广大客户权益的能力。我们的各项规章制度正如一架庞大的机器，每一项制度都是一个机器零件，如果我们不按程序去操作维护它，哪怕是少了一颗螺丝钉，也会造成不可估量的损失，各项制度的维护和贯彻是需要我们广大员工严格的执行。

二、增强规章制度的执行与监督防范案件意识

银行号称三铁：“铁制度、铁算盘、铁帐本”。正因为有了银行的“三铁”，银行在百姓心中才是可以信赖的。规章制度的执行与否，取决于广大员工对各项规章制度的清醒认识与熟练掌握程度，有规不遵，有章不遁是各行业之大忌，车行千里始有道，对于规章制度的执行，就一线柜员而言，从内部讲要做到从我做起，正确办理每一笔业务，认真审核每张票据，监督授权业务的合法合规，严格执行业务操作系统安全防范，抵制各种违规作业等等，做好相互制约，相互监督，不能碍于同事情面或片面追求经济效益而背离规章制度。坚持至始至终地按规章办事。如此一来，我们的制度才能得以实施，我们的资金安全防范才有保障。

近年来，金融系统发生的经济案件，不仅干扰破坏了经济金融秩序，而且严重地损害了银行的社会信誉。采取相应措施，从源头上加强预防，是新时期防范金融犯罪的一道重要防线。这几年银行职业犯罪之所以呈上升趋势，其中重要一条是忽视了思想方面的教育，平时只强调业务工作的重要性，忽视了干部职工的思想教育，没有正确处理好思想政治工作与业务工作的关系，应此既要进行正面教育，又要坚持经常性的案例警示教育，使干部职工加固思想防线，经常警示自己“莫伸手，伸手必被捉”，从而为消除金融犯罪打下良好的群众基础和思想基础，自觉做到常在河边走，就是不湿鞋。

健全规章制度，严格内部管理，是预防经济案件的保证。为此要认真抓好制度建设，一方面要根据我们一线柜员工作的特点，组织学习，通过学习，使各岗位人员真正做到明职责、细制度、严操作。有效的事前防范与监督是预防经济案件的重要环节，本岗位的自我检查与自我免疫是第一位的；其次可采取定期或不定期的自检自查、上级检查、交叉互查等方法，及时发现和纠正工作中的偏差，对业务工作的各个环节进行有效的内控与制约。

总之，要防范风险最根本还应从治本入手，要有针对性地加强对客户经理理想信念、思想道徳教育，建立良好的合规文化，要引导他们树立正确的人生观、价值观和荣辱观，要教育他们珍惜现有的工作、生活环境、爱岗敬业，乐于奉献，自觉抵制各种诱惑，远离违法乱纪；要加强职业道徳教育，引导他们学规学法，增強道徳意识和法制意识，遵章守法；要警钟长鸣，加强对有不良行为员工的转化教育，严防道徳风险。

以前我认为作为一名普通员工，只要尽职尽责、安份守纪、保质保量地做好每一天的工作就行了。通过学习，我认为光这样做还不够，还应该具有敏锐的观察力，智慧的头脑，特别是加强规章制度的学习，熟悉和掌握规章制度的要求，提高自身的综合素质和分析能力。认真履行工作职责，将各项制度落实到业务活动中去；强化责任意识，要求自己爱岗

敬业，认真严肃对待自己的职业，忠于自己的事业，勤奋工作，深思慎行，将责任心融化于血液，体现于行动，在自己的岗位上要坚定信念，在工作中和一起共事的同事共同坚持制度，严格按照各项规章制度办事，才能有效地抑制案件发生.通过此次的案件防控学习活动，找到了自我正确的价值取向与是非标准，找准了工作立足点，增强了合规办理和合规经营意识，通过对相关制度的深入学习，对提高自己的业务素质和执行制度的自觉性有了更高的要求，为识别和控制业务上的各种风险增强能力，积极规范操作行为和消除风险隐患，树立对商业银行改革的信心，增强维护商业银行利益的责任心和使命感及建立良好的合规文化起到了极大的帮助。

最后，作为银行从业人员，还应该加强业务知识学习、提升合规操作意识。“没有规矩何成方圆”，身为银行员工，切实提高业务素质和风险防范能力，全面加强柜面营销和柜台服务，是我们银行工作人员最为实际的工作任务，也是实现规避风险的最重要关口，因此，我们银行从业人员应虚心学习业务，用心锻炼技能，落实操作规程，按章办理业务，是把好金融风险规避的每一道防线，是关乎我们银行建设发展的每一个阵地，责任重如泰山，职责义不容辞。

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2014年*月*日

第五篇：北大案例高管团队“死气沉沉”,怎么办？

北大案例高管团队“死气沉沉”，怎么办？

导语：民营企业高管人员的业绩考核制度缺乏吸引力与激励性，是导致高管团队“不作为”，企业竞争力下降的重要原因。因此，为民营企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的业绩考核方式，是摆在民营企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。

案例

A电气公司成立于2001年，如今正处于快速成长期，近几年的年销售额均保持30%以上的增长。并且，根据对行业的分析及公司战略规划，可以预见，这种增长的势头会继续保持下去。

但是，公司总经理朱总近两年来却感到非常困惑：一方面，公司技术优势明显、外部市场空间大，可公司内部管理水平总是跟不上，核心骨干，特别是几位副总没有发挥出应有的作用，以致公司的经营效益仍有很大的提升空间。另一方面，自己经常忙于其它投资业务，比如房地产，实际投入A公司日常运作的时间也非常有限。并且，十多年来，自己经营A公司也感到身心疲惫，打算在公司规范化后退出日常经营管理。

基于这样的考虑，朱总也曾经要求公司人力资源部黄经理、行政负责人杨副总拿出具体方案，特别是针对高管团队的绩效管理，以此为基础来搭建公司法治化的运作平台，激发现有或未来引入的核心骨干的工作激情和个人潜能，不断提升公司的管理水平和经营效益。

可是，对于黄经理、杨副总提出来的方案，经过几个回合的讨论、反复修订，无论是在高管团队（包括公司总经理）的激励约束机制方面，还是在有利于提升公司的整体经营绩效方面，朱总始终感觉离自己要求还有很大的距离。于是

下定决心，要求黄经理、杨副总挑选一家咨询机构，以期通过外部的力量来提出更专业、合理的解决方案。A公司最终选择了与P咨询公司进行合作。案例分析

P咨询公司通过调研访谈，发现A公司面临如下主要问题：

公司既没有经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；

五位副总整体学历较高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；

几位副总薪酬主要由月工资与年终奖（或称老板红包）组成，总额与外部市场水平相比，存在很大的差距，与公司经营效益关系不大„„

因此，咨询方案设计主要内容之一就是高管人员的薪酬绩效方案，建立起高管人员收入与企业经营业绩、个人工作绩效相关联的机制，以及与之相适应的高管人员业绩考核方式。具体方案如下：

对于高管人员的绩效考核，采取统一组织、分级考核（区分总经理与其他高管人员的考核）的操作方式，主要通过述职报告评价、经营业绩考核等形式，从而实现对公司经营管理活动的全程监控与正确引导。

将个人半述职报告、个人述职报告作为工作检查、计划手段，而以个人经营业绩考核作为主要依据来衡量高管人员的工作绩效（个人经营业绩考核的具体内容可在《经营目标责任书》中具体规定，包括公司经营管理指标完成情况、公司/个人重要计划工作完成情况等）。

同时，为最大限度地鼓励高管团队完成公司经营目标，针对主要经营指标，如公司销售收入、利润总额等的超额完成情况，公司会给予高管团队享受超额奖金的权利：

只有公司销售收入和利润总额均高于最低目标，且销售收入和利润总额中至少一个指标的业绩高于考核目标时（各指标的目标设置了三级：最低目标、考核目标和最高目标），高管团队方可享受超额奖励（超额奖励总额=∑销售收入超额完成额×相应提奖比率+∑利润总额超额完成额×相应提奖比率）。

高管团队超额奖金总额分别与超额完成销售收入和超额完成利润总额的数额挂钩，分段累进计奖。

超额奖金总额将根据高管团队各岗位承担的责任大小及对公司整体的价值贡献高低分配到个人。针对高管人员的绩效管理方式，相应地对高管人员采取了年薪制的薪酬模式，基本构成模式为：年薪总额=基本年薪+绩效年薪+超额奖金 同时，为规避高管人员的短期行为或其它代理风险，将超额奖金的一定比例采取延期支付的方式（或称为风险留存）发放，并做如下的规定：

1、累积风险留存满一定数额后，超额奖金部分不再留存；

2、当公司当年未完成重要经营业绩目标的一定比例时，扣罚相关人员以前累积风险留存的一定比例；

3、高管人员在本公司内部平级或升级调任并继续享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存予以保留；如在本公司内降职不再享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存一次性结算发放。

另外，对于高管人员的激励，经薪酬与考核委员会提议、公司董事会审批，可以临时性地为专门事项设立专项奖励或惩罚，作为对年薪制薪酬的补充。小结

高管人员负责执行公司的主要经营决策，领导公司的日常运作管理，虽不说他们直接决定企业的生死存亡，但其行为与企业的经营业绩休戚相关。

而高管人员（他们也可能会是公司小股东）的决策行为又不可避免地受到自身利益的影响，因此，对于众多民营企业，特别是对于已经两权分离的企业而言，如何规避高管人员的委托代理风险及相应的卸责行为，确保达成企业的总体战略目标及管理重点，是摆在众多民营企业面前的现实问题。

基于高管人员对公司整体经营业绩的重大影响，必然要求从机制设计上将其与一般员工区分开来，在实践中建立、健全公司高管人员的绩效管理制度，规范其激励约束方案。

换言之，即通过推行目标责任制及与之相关联的薪酬制度，明确公司高管人员的目标责任，切实体现高管人员责任、风险和收益对等的基本原则，建立起高管人员个人收入与企业经营成果直接挂钩、动态管理的收入分配机制。在此基础上，建立起一套科学、完整的现代企业激励机制，从而充分调动高管人员工作积极性和创造性，不断提升公司的管理水平和经济效益，保障董事会下达的公司经营管理目标达成。