人才梯队卷宗目录

第一篇：人才梯队卷宗目录

人才梯队卷宗目录

1、天全县人民医院--儿科医护花名册及组织架构图

曹勇副主任医师资格证、执业证、毕业证、职称证、县级学科带头人等

高伟副主任医师资格证、执业证、职称证等

黄泽敏主任医师资格证、执业证、毕业证、、职称证、进修鉴定表等

蔺娟主任医师资格证、执业证、毕业证、、职称证、进修鉴定表等

王涛主治医师资格证、执业证、毕业证、博士学位证等

卢婧主治医师资格证、执业证、毕业证、硕士学位证等

吕境杰主治医师资格证、执业证、毕业证、进修申请及审批表等

罗月涛医师资格证、执业证、毕业证、主治医师考试成绩等

胡磊医师资格证、执业证、毕业证等

洋露助理医师资格证、执业证、毕业证等

李柳助理医师资格证、执业证、毕业证等

广兴静助理医师资格证、执业证、毕业证等

杨磊毕业证、学士证

周玉鑫毕业证等

李璟涛毕业证等

科室部分医师简介

2、华西第二医院2013年-2018年对口支援天全县人民医院儿科专家一览表

3、学科带头人学术团队任职登记表

4、四川大学华西第二医院组团式对口帮扶协议书

5、陶于洪教授儿科学科主任聘书、陶于洪教授简介

6、附件：四川省卫生厅第八批学术技术带头人拟认定名单、四川省卫生厅第八批学术技术带头人后备人选拟认定名单（四川省卫生厅关于陶于洪教授学术带头人后备人选）

7、熊菲副教授/副主任医师专业：儿童保健

8、雅安市人民医院关于赴天全县人民医院交流的函

9、四川省卫生厅第十批学术技术带头人及后备人选评选结果公示（王成林主任四川省卫生厅学术技术带头人公示）

10、高伟四川省医院协会药事管理专业委员会理事证书

11、曹勇中华医学会会员证、全科医学转岗培训师资证书

12、四川省护理学会关于推荐静脉输液专业委员会委员候选人选人的通知

13、四川省护理学会静脉输液专业委员会委员候选人推荐表及高志燕任四川省护理学会专业委员会委员任职证书

14、雅安市卫生局关于成立儿科质量控制分中心的通知、曹勇雅安市儿科质控中心成员通知

15、关于召开雅安市医学会儿科专委会成立大会暨雅安市首届儿科医学学术会议的通知、曹勇雅安市儿科专委会委员通知

16、雅安市医学会儿科专委会成立暨首届学术交流会通讯录

17、丘力同志聘书（中国医师协会内镜医师分会）

18、丘力儿科呼吸介入学组青年委员聘书（中国妇幼保健协会、妇幼微创专业委员会）

19、雅安市医学会关于开展雅安市医疗事故技术鉴定专家库换届工作的通知 20、2015年至2018年儿科进修人员名单及住院医师规培人员

21、天全县人民医院医务科关于2018年医师进修计划的请示 22、2018年护理人员进修、专科护士培训计划申请

23、杨磊委培报名表附件：[雅安市人民医院住院医师规范化培训报名表2017]

24、雅安市人民医院杨磊委培函

25、吕锦杰继续教育结业证书

26、杨妲媛专科护士培训证 27、2017年护理人员进修、专科护士培训计划申请

28、吕锦杰继续教育结业证书（重复）

29、四川省医学科学院·四川省人民医院进修证明（张丽红）30、彭悦新生儿护理专科护士培训证

31、四川省医学科学院·四川省人民医院进修证明（张旖旎）

32、晏莎新生儿护理专科护士培训证

33、雅安市人民医院专业技术人员进修生鉴定表（高志燕）34、2015-2018年儿科部分外出学习登记表及相关证明材料 35、2015-2017年儿科工作人员学分汇总2015年儿科工作人员学分汇总

36、举办学术会议登记表

37、四川省医学会关于开展四川省卫生计生委适宜技术推广项目“严重产后出血风险预警及综合处理”暨围产医学专业委员会卫生下基层活动的通知

38、四川省医学会关于开展四川省卫生计生委适宜技术推广项目“严重产后出血风险预警及综合处理”暨下基层活动暨雅安市第二届妇产科专委会学术会议的通知

39、天全县人民医院关于举办学术会议的通知

40、二郎山下名家再展风采，青衣江畔妇产续铸自强简报（第二十三期）41、2016年四川省卫计委适宜技术推广培训班学分证书（曹勇、高志燕）

42、天全县人民医院医务科关于开展“儿童支气管哮喘的防治”专题讲座的通知

43、践行“两学一做”，儿科一党支部赴天全县人民医院开展义诊

44、天全县人民医院医务科关于开展“雾化吸入治疗在儿童呼吸道常见疾病中的专家共识”等专题讲座的通知及培训相关资料

45、天全县人民医院医务科关于开展“儿科心律失常的鉴别及治疗策略”专题讲座的通知及相关培训资料

46、天全县人民医院医务科关于开展“川崎病”专题讲座的通知及图片 47、2015-2017外出学习活动记录（省级及以上）48、2017年儿科省级及以上学术活动记录 49、2016年儿科省级及以上学术活动记录 50、2015年儿科省级及以上学术活动记录 51、2017年市级学术会议记录 52、2016年市级学术会议记录 53、2015年市级学术会议记录

54、曹勇荣誉证书

55、高志燕荣誉证书

56、范蓉荣誉证书

57、科室2013-2018年获得的奖状

第二篇：民事卷宗目录

1.卷宗目录

2.3.4.5.立案审批表 起诉书 案件受理通知书 缴纳诉讼费 保全费收据 补交诉讼费收据：减免缓诉讼费手续

6.应诉通知书

7.答辩状

8.法人营业执照副本影印件 公民身份证影印件

9.法定代表人身份证明 授权委托书

10.举证通知书

11.准许/不准许当事人调查收集证据申请通知书（决定书）

12.复议决定书

13.法院调查取证材料

14.证据保全申请书

15.证据保全担保通知书

16.证据保全担保书

17.证据保全裁定书

18.证据保全执行手续

19.准许/不准许延长举证期限申请通知书

20.准许/不准许变更举证期限通知书

21.重新指定举证期限通知书

22.诉讼保全申请书

23.诉讼保全担保通知书

24.诉讼保全担保书

25.诉讼保全裁定书

26.诉讼保全执行手续

27.原被告举证材料

28.证据收据

29.询问笔录 调查笔录

30.组织证据交换通知书

31.民事案件当事人举证 质证记录单

32.证据交换笔录

33.准许/不准许当事人申请证人出庭作证通知书

34.通知证人出庭作证通知书

35.准许/不准许具有专门知识人员出庭协助质证通知书

36.具有专门知识人员出庭协助质证通知书

37.简易程序转普通程序通知书

38.调解笔录及调解材料

39.开庭传票存根及开庭公告底稿

40.庭审笔录

41.代理词及辩护材料

42.判决书 裁定书 调解书正本

43.宣判笔录

44.判决书 裁定书 调解书的送达回证及公告送达凭证

第三篇：人才梯队建设

人才梯队建设

人才梯队建设的定义

所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。

人才梯队建设的目的一、人才无断层

当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。

二、顺利交接

保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。

三、形成人才磁场

大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯队建设的步骤

首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。

其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。

再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。

最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

人才梯队建设和开发计划实施流程

实施流程方式，主要包括：

计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）

确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）

人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）

关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）

跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）

第四篇：人才梯队建设

背景

近几十年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如华为总裁任正非先生早期所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、二人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制，而人才梯队建设则是人才培养的核心所在。

在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在一下几方面：

1、“人盯人”的后备计划：即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。

2、似是而非的后备人才评价标准：企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高„„这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。

3、“伯乐”与“千里马”：国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。

围绕“人才梯队建设”问题，基业长青管理顾问有限公司在多年的管理咨询实践中，总结出人才梯队建设的系统模型，现系统介绍如下，以供我们参考借鉴。

一、人才梯队建设系统模型

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这

五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。

“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。

二、人才梯队资源池

1、人才梯队资源池建立的原则

任职资格体系建立后，可以按“分类、分层级”的原则建立人才梯队资源池。

1）分类建立。人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。

2）分层级建立。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。

2、人才梯队资源池人选的来源

资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。

1）通道内人选。以研发技术通道为例。在研发技术通道类，获得低级别普通等和职业等（以每级设计预备等、基础等、普通等和职业等为例），且上综合评定为良好及以上的人员，自然计入该通道上一级的资源池。例如张三获得研发技术通道三级的职业等，上综合评定为优秀，张三可以进入研发技术四级的资源池。

2）通道外人选。对员工能力要求比较综合性的通道，其后备人选并不全是来源于通道内，可能部分或全部来源于通道之外。有两个通道是这种典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能领域角色的通道。例如项目经理通道，华为IPD流程中的PDT经理就是属于项目经理通道，只是PDT经理的要求比一般意义上的研发项目经理要求要高许多。一般意义上产品开发的项目经理，还只是关注于研发领域，而PDT经理的管理范畴包括了营销、研发、制造、销售、服务、财务等多个功能领域。

管理通道和项目经理通道的级别设置都不是从一级开始，都可以以三级作为通道的起点。因此，管理三级和项目经理三级的后备人选，全部来自于其他专业技术通道。

3、确定人才梯队资源池的“容量”

人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1~3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中人数则为N~3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。

如果需要更精细的控制资源池的“容量”，还可以考虑以下两个因素：

1)近期可能的离职、调岗人数。

2)公司人才培养的“成才率”，即培养一批人才，有多大的比例能够成功。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。

从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。

三、人才区分机制

1、入池标准

从人才梯队建设系统模型中可以看出，人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。

2、筛选、淘汰出资源池

人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。

进入资源池中的员工，在以下情况下，都要可能被淘汰出池：

1）个人近期累计绩效较差者。

2）个人能力跟不上公司发展的需要，能力“相对”退步者。

3）在资源池“人满为患”，入池的标准提高，或有更优秀的人员可以代替。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次淘汰。

企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。

四、人才选拔机制

1、人才选拔程序

资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。如果需要选择一名合格的人员承担某个职位/角色的工作，可以按以下规则操作。

阶段一：初步筛选。根据资源池中人员的品德、近期个人绩效、目标岗位的任职条件要求、目标岗位的任职资格等级要求、员工个人意愿、学习能力等进行初步筛选。

阶段二：确定最终人选。对于初步筛选出来的人员，可以采用360度评估（包括360度访谈和360度调查）、情景模拟、竞聘上岗等方法做进一步的评价，确定目标职位的最终人选。

阶段三：任命。最终确定的目标职位人选按公司人员任命管理程序进行正式任命。

2、从人才选拔程序看人力资源管理体系

从资源池人才的选拔过程可以得到以下结论：

1）建立任职资格体系经历了“职位 → 职位族/职位类/职位子类 → 职业发展通道（任职资格体系）”几个步骤，它是一个从基于工作的人力资源管理体系转向基于能力的人力资源管理体系的过程。

2）从人才梯队资源池中选拔人才，则经历了“人力资源规划 → 职业发展通道→资源池→评价选拔→上岗”几个步骤，又是一个从基于能力的人力资源管理体系转回基于工作的人力资源管理体系的过程。

经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。

五、人才发展激励机制

人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业人士至关重要的一项例行化工作。为了激励他们对人才的培养，可以采取以下措施：

1）将人才梯队资源池建设的结果作为管理者/专业骨干综合评价的一项指标。

2）人才的培养和选拔，可以作为管理者/专业骨干任职资格标准的一项内容，而且级别越高，其在任职资格标准中所占的权重就越大。

3）借鉴IBM、华为等业界优秀企业的做法，梯队建设任务未达标者，不能得到提拔。

此外，为了激励人才梯队资源池建设，企业可以设定一些单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等，每年评选出优秀的部门和个人给予专项奖励。

第五篇：后备梯队人才建设

加强后备梯队人才建设，应从以下几方面着手：

1、从公司内部培养发掘：

（1）、在公司内部甄选。选择经验丰富，业绩出色，综合素质较强，有领导才能的员工。

（2）、公司内部岗位轮换。对于有潜质的管理人员或者骨干，进行岗位轮换，为公司培养综合能力较强的复合型人才

（3）、开展内部学习。可在公司内部开展夜校学习班，由各个岗位有经验的老员工讲解，让每一位员工都了解不同的岗位，以便日后工作调动，能适应工作需求。

（4）、公司专项培养。选择学习能力突出，工作能力强，有潜质的员工，进行专项培养。

（5）、大力开展老带新的政策。有丰富经验的老员工带新员工，让新员工能快速融入岗位。

（6）、鼓励员工学习考证。采取奖励制度，鼓励员工考取国家相关岗位的资质证书。

2、在公司外部招收：

（1）、招收应届毕业大学生。给公司注入新鲜的血液，是公司更加年轻化，而且大学生有一定的学习能力，可以快速学习并融入岗位。

（2）、吸引社会优秀人才。针对相关岗位，招收社会上有经验的人员加入公司。

其中，以内部培养为主，外部招收为辅。现阶段公司发展比较迅速，可多招收一些应届毕业大学生，使公司更加年轻化