第一篇:实施卓越模式追求卓越绩效-上海质量技术监督局
实施卓越模式
追求卓越绩效
延锋伟世通汽车饰件系统有限公司
延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上汽集团股份下属的华域汽车系统股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资、股比为50%和50%的专业汽车零部件公司。业务领域覆盖汽车内饰、外饰、座椅、安全和电子系统。
公司成立于1994年,投资总额为 2.2亿美元,总部位于上海漕河泾新兴技术开发区。公司立足上海,并在全国各主要汽车生产基地周边建立工厂,为客户提供就近的即时化供货和服务。
公司将“成为世界上最好的汽车零部件供应商”作为愿景,始终以顾客为关注焦点,不断进取,锐意创新,公司业绩连年上升。从合资初期1994年年销售收入2.8亿发展至2011年年销售收入超过353亿、出口达6.7亿美元。五大系统产品市场份额均位列全国三甲。同时公司也得到了客户、政府和社会的肯定,履获客户优秀供应商、上海市及行业协会先进称号。于2002年、2011年先后两度获得了上海市质量金奖。这些成绩的取得,得益于公司在战略、技术、管理等全方面实施卓越模式。
一、清晰的战略是公司迈向卓越的指针
随着各国汽车零部件商纷纷进入中国,零部件业的竞争日趋激烈,这给延锋伟世通的发展带来了机遇和挑战。为适应中国汽车市场的竞争和发展格局,更好的服务顾客,应对市场竞争,促进公司发展,公司合资双方于2001 年4 月正式提出“一个平台”的战略主张,即将延锋伟世通公司作为统一的战略发展平台,一个拳头出击,共同拓展国内外两大市场。公司先后与美国江森、美国百利得、法国Plastic Omnium 公司合资,扩大国际间的合作,在不同产品种类与合作外方实施“一个平台”共同发展的战略。同时,实施两个“三级跳”的战略发展步骤,即做大“三级跳”和做强“三级跳”。做大“三级跳”:2006-2010,主导国内市场,通过出口方式成为有影响力的海外客户供应商;2010-2020,逐步设立和完善海外布局,成为国际零部件供应商之一;2020-:成为国际主要的零部件系统供应商。做强“三级跳”: 2006-2010,在各方面做到国内一流,成本具有竞争力,多项产品做到中国最好,成为客户首选的供应商;2010-2020,建设具有原创技术的世界级技术中心,具备支持全球业务的技术能力和管理能力;2020-:保持在全球同行中的领先地位。通过两个“三级跳”,使公司做强技术,做大市场。至今在全国建立了80余个生产基地,建立起自己的产品设计能力和可移植的整合型内部管理系统。
在发展过程中,清晰而又正确的战略指引着公司不断前进、勇攀高峰。同时,通过实践与经验的积累,公司也总结出了一系列制定清晰而又正确战略的方法和流程。
1、定期更新,保持战略与时俱进
结合产品的开发周期、生产能力建设周期,确定公司战略规划跨度为5 年。每年年初,公司制定并滚动更新未来5 年的发展规划,递交上半年董事会审批;每年下半年,公司结合上半年批准的5 年战略规划、当时的内外部情况分析和预测,确定下一年度的具体经营目标和工作计划,并在董事会上进行汇报、审批。
2、分析内外部环境,制定公司战略
公司战略的制定是在充分分析企业内外部环境的基础上进行的。针对每一类的内外部环境,公司都确定了相关部门对法律法规研究、国家政策研究、客户需求研究、市场与竞争环境研究、供应链研究、技术发展趋势研究、资源分析、管理能力分析、竞争优势分析和市场份额等信息进行收集和分析。
3、运用SWOT分析,形成战略目标 SO(优势机遇)战略
• 整零协同:通过与OEM 的同步开发,前期介入,获取更多的业务 • 完善布局:把握OEM 的新一轮战略布局,适时跟进,布局二三线城市 • 海外拓展:抓住集团海外拓展的项目机会,跟随自主品牌OEM“走出去” • 内外协同:利用北美与欧洲的资源,全力争取全球平台业务 WO(劣势机遇)战略
• 重要客户的业务拓展与紧密型资本关系建设,融入其核心供应链 • 传统业务和外饰、电子、安全业务的“打包”,推进“塑电一体化”模式 • 业务结构平衡:提升业外客户业务的比重,提升外饰、电子、安全业务比重
ST(优势挑战)战略 • 原创技术的研究;电子化、轻量化、安全环保的趋势
• 联合五大业务资源,提升集成设计开发能力,强化模具设计能力与制造效率
• 各技术中心的能力建设,高新技术企业的复评
• 保持财务的稳健性,抵御短期内市场增速减缓的系统性风险 WT(劣势挑战)战略
• 运营效率的提升:精益投资,寻求降本机会,提高劳动生产率
• 统筹管理:增强总部的服务与管理职能,进一步梳理和优化各业务单元的管控模式,发挥公司整体的协同效应
• 高素质人才的吸引、保留和激励,现有员工的能力提升
二、领先的技术是公司迈向卓越的基石
公司已建立汽车内饰、外饰、座椅、电子及安全系统五大技术中心。具备概念设计-工程设计-制造-供货的全价值链服务能力、系统开发能力;具备全球车型平台开发能力;具备与客户同步开发的能力。
同时公司不断加强实验室能力建设,2002 年3 月率先在业内通过了中国实验室国家认可委员会(现为中国合格评定国家认可委员会,简称CNAS)的认可,对外可以独立承接各类检测项目。2007 年9 月,公司EMC 实验室通过美国实验室认可协会(A2LA)的认可,成为国内第一家获得美国实验室认可协会A2LA 和AEMCLRP 认证的汽车零部件生产企业。公司实验室具备全套内饰系统(包括电子系统)的设计验证(DV)能力和工艺验证(PV)能力。
公司通过与行业标杆进行比较、提供完善的开发体系来不断提升技术能力,推动产品开发过程的结构化、标准化,进一步融入整车企业先期同步开发,主动集成合作伙伴的全球资源,跻身世界汽车市场的“竞技场”。
1、公司通过各种渠道,与行业标杆进行比较:
通过与国内主流主机厂的共同研究课题,了解主机厂的未来需求,借助主机厂对材料供应商的控制及影响力,加速公司的新材料应用及研发。
通过参与国际主机厂的全球业务争取,用延锋原创技术与竞争对手较量,将原创技术形成从研发到项目应用的转化。
通过对德、日、美同行的开发和制造能力环节考察交流,了解延锋在国际上内饰设计和制造技术所处的地位。细化对标工作到注塑节拍的分解、设计验证的条目、竞争对手产品重量与结构分析等。全方位探寻提高技术的机会,为提高公司可持续的竞争力而制定有依据的战略举措。
通过在伟世通内技术交流与考察,了解不同地域的前期研发课题,在技术平台中充分获取各地域的经验和教训,为加快自身前期技术研发提供丰富的信息参考和试制资源。
2、提供完善的开发体系
无论是前期研究项目的方案制定过程中的概念开发过程(CDP),还是项目研发中的YFVDS 流程,都为公司技术开发提供了完整的体系。为确保已定点项目的按时按质完成,公司建立了定期工程审核等制度。核心工程队伍的定期技术评审,为技术方案的计划、论证、验证及实施过程提供了技术可靠性的有力保障。同时,组织专业人员进行前期研究项目,通过对内饰领域世界前沿技术的跟踪,建立公司原创技术和持续创新技术的革新,使公司技术能力始终处于国内领先,并争取赶超国际同行。这些前期研究项目的开展,通过技术路径图的定期审核来管理和跟踪。从2011 年起,公司学习伟世通创新研究项目流程,运用更规范的、适合前期研究项目的关控评审,来确立项目、评估方案、进行可行性论证,确保从研究到项目运用都有一系列规范而充分的技术论证。
三、全面的绩效监控是公司迈向卓越的明镜
为配合公司战略的实施,2007 年公司引入平衡计分卡工具,并形成了与之相匹配的经营审核机制。目前该工具已经发展成为公司对经营活动进行全面测量、分析、改进不可或缺的战略管理工具。通过运用该工具,提供给管理者广泛、丰富的管理及决策信息,帮助公司各级管理层及时发现经营中的短板,不断改进,挑战自我。公司通过系统地策划来收集数据、设立目标、分析及评价。
1、建立机制,确保数据收集
为确保平衡计分卡系统的有效运用,公司明确了业务质量系统部作为该系统的总体策划和数据收集部门,全面负责从指标体系的策划,到各指标统计口径的统一,以及后续数据收集审核的整个过程。
为了保证数据的一致性和准确性,公司对每一项指标进行定义、注明公式,收集案例,编制教材,落实责任部门。
此外,为了进一步提高数据质量,对各项指标实行了上报部门和审核部门分立的制度,即由各子公司的部门上报原始数据,系统自动计算生成各结果指标,由总部对应的职能部门对不同指标进行审核批准,确保公司内数据的统一性,也帮助各职能部门及时了解各子公司对应条线的运行情况。
2、充分应用对比数据和信息,有效设立绩效目标
每年年底,公司启动平衡计分卡的指标调整和目标确定工作。在目标确定时,综合考虑下一年度公司战略目标、各子公司去年同期和历史数据比较、行业标杆水平、可获得的竞争对手数据后进行确定。
3、绩效的分析、评价
公司通过定期经营审核的方式,实施对下属公司的绩效监控和分析。公司高层(总经理、副总经理)及相关部门(业务质量系统部、财务部和其他相关部门)根据子公司情况不同进行月度和季度的现场经营审核。该经营审核中,由各子公司对平衡计分卡中的各项指标的目标达成情况、全年预测情况进行汇报分析。除了关注未达成目标的指标的分析和整改外,还特别关注全年滚动预测情况,对于全年预测可能不达标的指标,共同探讨预防和弥补的措施,必要时由总部协调资源,协助各子公司达成目标。
在经营审核会上,除了借助平衡计分卡对各子公司的经营运作情况进行综合、全面、系统地评审,及时发现管理上的短板外,还根据各公司的历史情况和未来规划,设立了专项汇报专题,聚焦这些“短板”的改进,并对此进行持续深入的分析和跟踪,必要时由总部职能部门在整个公司内协调资源,帮助各子公司开展改进工作。
除了经营审核会外,公司还通过执委会、经营委员会、各条线专题审核例会等多种方式,分层次分条线地分析和评价公司各项绩效水平,并及时采取措施,实施持续改进。
四、先进的管理系统是公司迈向卓越的保障
1、不断完善的管理体系,规范员工的行为规范
早在1996年,公司就意识到要提高管理水平就必须采用国际化的管理体系标准来规范公司的管理。因此,从1997年至2001年,我们先后按照国际质量(ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO/TS16949)、环境(ISO14001)和职业健康与安全(OHSAS18001)管理体系标准的要求建立了公司管理体系并通过认证,提高了质量水平,节约了资源耗用,减少了安全事故带来的经济损失,更提高了企业的综合管理水平。2002年也被上海市政府授予质量金奖。2003年,公司管理层又意识到由于三大体系的侧重点不同,难以覆盖到企业经营管理的各个方面,片面强调三大体系难免造成企业对某些职能的忽视,如财务、人力资源开发等方面,难以保证公司的全面发展。在这样的情况下,公司急需建立一套综合的企业业务管理系统,覆盖质量、安全、环境、财务内控等多方面的要求,全方位地提高经营质量。为此,于当年7月建立了公司业务运作系统,该系统以PDCA(计划、实施、检查、行动)循环为指导思想,采用过程方法,兼顾顾客及各相关方的利益。该系统分为:规划监控、产品开发、生产运作和资源管理四大部分,覆盖了公司经营管理的方方面面。2005 年起,公司在传承各项国际标准和外方管理经验的基础上,融合了企业自身发展特点和管理思路,借助推进卓越绩效管理模式,进一步提高了企业综合管理水平,保障了从一地发展到多地域快速发展的企业管理需求。2008 以来7 个项目获得上海市重点产品质量振兴攻关成果奖。汽车饰件产品获得了上海市名牌产品、上海市用户满意企业和用户满意产品的称号;公司先后被评为上海市及全国推行卓越绩效模式先进企业,上海市六西格玛管理优秀推进企业、全国机械工业质量管理小组活动优秀企业、上海市质量管理小组活动优秀企业、上海市文明企业、机械工业现代化管理企业、全国实施用户满意工程先进企业、全国百佳汽车零部件供应商等多种荣誉。
2、先进的信息系统平台,使公司实现信息化管理
根据做大做强的战略,公司重视产品开发环节的信息化应用。2007 年PDM产品Teamcenter 上线,该系统实现了工程BOM 管理、设计数据管理、变更管理、异构CAD 环境下的协同开发、DMU 数字化样机及可视化、工作流管理等功能,大大缩短了数据查询和共享的时间,规范了设计审批流程和工程更改流程,提高了数据的安全性和准确性。
在日常经营方面,为响应客户计划的变化,并及时传递到整个供应链,公司打造了以ERP(企业资源计划)为核心,以MES(制造执行系统)为补充,以SV 为延展的敏捷供应链管理系统。ERP 系统选择的是QAD,该系统覆盖销售、采购、计划、制造、财务各个领域,MES 系统由延锋伟世通IT 团队自主开发,以QAD 作为基础数据来源,在物料管理、制造过程管理、客户计划管理、供应商进货管理等方面进行补充扩展,使其更符合敏捷供应链及现场管理要求。MES 的实施,特别适合模块化供货模式,库存周转率大幅度提高,基本实现零库存,SV 是供应商可视化系统,通过订单发布、订单跟踪、结算信息发布等功能,增加了供应链透明度和敏捷度。
公司依托于EIP,即微软的sharepoint2010,构建了文档中心、报表中心、流程中心和应用系统中心。通过四个中心建设,使公司非结构化数据在文档中心进行管理,使结构化数据如ERP 和MES 的数据通过数据仓库在报表中心里实现多维度分析,使公司业务运作系统通过流程中心实现,所有的应用系统在应用系统中心里统一入口,统一管理。
延锋伟世通立足市场、挑战自我、不断发展的步伐不曾停歇,走向卓越成为公司投资方、管理层、企业员工的共同共识。在新的竞争形势下,公司将继续秉承技术引领,不断深入推进卓越绩效管理模式,朝着成为世界级汽车零部件供应商的方向努力迈进,实现新的跨越。
第二篇:卓越绩效模式
卓越绩效模式
该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。它不是目标,而是提供一种评价方法。“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认,该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001 年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。
中国加入以后,企业面临全新的市场竞争环境,如何进一步提高企业质量管理水平,从 而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越,则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。
《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布,它标志着我国质质量管理进入了一个新的阶段。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式标准反映了当今世界现代管理的理念和方法,是许多成功企业的经验总结,是激励和引导企业追求卓越,成为世界级企业的有效途径。北京质量协会从2002年重新启动北京质量奖的评审工作和2005年开始表彰的“实施卓越绩效模式先进企业”活动(原为“质量效益型先进企业”),以及市名牌等奖项的评审,都是采用或参照《卓越绩效评价准则》有关条款进行的。在各级政府的大力支持和各行业企业积极参与下,这在很大程度上促进了企业质量管理水平的提高和核心竞争力的增强,赢得了社会各界的广泛赞誉。
二、《卓越绩效评价准则》(GB/T19580标准)内容介绍
4.1领导:本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客及其他相关方的关注、激励员工、创新和学习等方面的作为以及组织的治理和履行社会责任的情况。
4.2 战略:本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定,部署及其进展情况。
4.3顾客与市场:本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好,建立顾客关系的方法;确定影响赢得、保持顾客,并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
4.4资源:本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源,包括人力资源及其它的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。
4.5过程管理:本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
4.6测量、分析和改进:本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法,充分和灵活使用数据、信息和知识,改进组织绩效。
4.7经营结果:本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和高进,包括顾客满意程度,产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效,基于组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
第三篇:卓越绩效
1.简述 GB/T19001 质量管理体系标准与 GB/T19580 卓越绩效评价准则的主要区别:要求比较评价的准则
满足要求——符合性评价 比较的结果(打分)
质量管理经营管理
产品质量经营质量
提供产品的能力追求卓越绩效的能力
有效性——与自己比 结果——与标杆、对手比较
顾客满意顾客忠诚
经验供组织内学习经验供相关方共享
组织相关方利益平衡
2.卓越绩效模式十一项核心价值观:
1)远见卓识的领导;2)以顾客为导向追求卓越;3)培育学习型组织和个人;4)尊重员工和合作伙伴;5)快速反应和灵活性;6)关注未来;7)创新的管理;8)基于事实的管理;9)社会责任和公民义务;10)重在结果和创造价值;11)系统的观点
3.公司的关键成功因素:
1.卓越的领导团队;2.独特的营销创新;3.人本的企业文化;4.敬业的员工团队;5.先进的管理体系;6.多元的激励机制;7.持续的学习能力;8.共赢的经商之道
4.简述组织应从哪些方面评审其绩效:
a)高层领导如何评审组织的绩效和能力,如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效及长、短期目标的进展;如何通过评审来评价组织的应变能力。
b)说明组织领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审结果。
c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序,并识别创新的机会;是当时,如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施,以确保与组织协调一致。
d)组织如何评价高层领导的绩效;如何运作组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。
5.简述高层领导的作用:
a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡的考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保双向沟通
b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境,促进组织学习和员工学习的环境,遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范,并影响组织的相关方。
6.简述公司的使命、远景、核心价值观:
使命:以产业报国为己任,为员工创造幸福,为顾客创造价值,为社会创造效益远景:中国造,长城车,享誉全世界
核心价值观:“诚信、责任、发展、分享”作为长成人的核心价值观,是企业在经营过程中坚定不移、全员奉行的信条,是长成人奋勇前进的动力。
7.绩效考核关注过程还是关注结果:
关注过程的绩效考核:关注员工工作过程中的行为,努力程度、工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下,员工依照公司的期望和要求付出努力,就应该出现与公司期望相近的结果。否则,管理者就要重新审视考核标准,以及员工的素质和能力,从而采取相应措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用,它较多用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,评估内容主要集中在工
作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果,可能忽略了核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时,往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力是,会倾向于采取这种考核方式。
8.战略决策过程包括的8个步骤:
1.评估当前业绩 2.评价组织的治理
3.分析外部环境 4.分析内部环境
5.综合分析战略因素 6.总结、评估并选择最佳方案
7.执行所选择的战略 8.评估所执行的战略
9.什么是人力资源:
人力资源是指在一定时期内,组织中的人所拥有的能够被组织所用,且对价值创造有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和。
10.什么是人力资源管理:
人力资源管理就是依据组织和个人的发展需要,对组织中的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。
11.财务管理的主要职能有:
财务预测,财务决策,财务计划,财务控制,财务分析,财务检查
12.组织应从哪些方面说明建立与顾客的关系:
1.如何建立顾客关系以赢得顾客,满足并超越其期望,提高其满意度和忠诚度;
2.如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式,确定关键顾客对接触方式的要求,并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程;
3.明确组织的投诉管理过程,如何确保投诉能够得到及时有效的解决,如何收集、整合和分析投诉信息,将其用于组织的改进,必要时,用于组织合作伙伴的改进;
4.如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。
13.五大利益相关方:
股东,员工,顾客,供应商和合作伙伴,社会
14.世界三大质量奖及产生时间、设立奖项
日本戴明奖:1951年设立,大奖、实施奖,事业所奖
美国波多里奇国家质量奖:1987年设立,奖项包括制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非营利机构
欧洲质量奖:1991年设立,奖项包括大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业
15.GB/T19580 包括哪些类目?其相互关系如何?
《卓越绩效评价准则》包括“领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、经营结果和测量分析与改进”七大类。他们的关系是:领导决定和掌控组织的前进方向。领导、战略和顾客与市场构成了领导作用三角,是驱动性的;资源、过程管理和经营结果构成结果三角,是从动性的;而测量分析和改进犹如连接两个三角的链条,转动着改进与创新的PDCA之轮,不断提升组织的整体经营绩效和竞争能力,其中的数据、信息和知识对于基于事实的管理和竞争性改进而言,是至关重要的,构成里组织运作和绩效管理系统之基础。
16.什么是信息,信息的分类及性质:
信息:客观世界各种事物的特征的反映;可以通讯;信息形成知识
信息的分类:管理层次,应用领域,加工顺序,反映形式。
信息的性质:事实性,时效性,不完全性,等级性,交换性,价值性。
17.什么是价值创造过程:
价值创造过程是指为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程,这些过程是组织运营最
重要的过程,多数员工介入这些过程,通过这些过程产生组织的产品、服务、并轨组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。
18.简述组成市场的三项基本要素:
组成市场的三项基本要素:顾客、顾客的购买力和购买欲
顾客是构成市场的重要因素。没有顾客就没有市场。顾客的过少决定了组织市场的大小,顾客的多少决定了组织的市场占有率的高低
购买力是指顾客支付货币购买商品的能力。购买力的高低由购买者的收入多少决定,一般地说,顾客的收入越多,购买力越高,市场就越大
购买欲望是顾客购买商品的动机、愿望和要求。消费和购买欲望是形成市场的重要前提条件。组织的市场营销共组重点之一,就是把顾客潜在的购买愿望变成现实的购买行为
19.组织的社会责任包括哪些方面?
社会责任包括公共责任、道德行为和公益支持三方面
20.组织应从哪几方面描述市场结果:
1.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等;
2.市场绩效和竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果,在国内外同行业中的水平。
21.为什么要细分顾客和市场?
细分顾客与市场的目的是要分出目前顾客和潜在顾客群,找准组织的最佳顾客,以便为他们提供合适的产品,市场细分的有效特征是具有可测量性,可进入性,可盈利性和适度性。
第四篇:卓越绩效
关于学习贯彻《卓越绩效评价准则》,努力追求卓越绩效的通知
为提高企业组织的整体绩效和能力,有效实施卓越绩效管理,正确进行组织绩效的自我评价,特将国标《卓越绩效评价准则》及指导性技术文件《卓越绩效评价准则实施指南》下发,并要求如下。
一、组织绩效评价的七个方面
组织绩效的评价从“领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果”等七个方面进行,其中,领导、战略、顾客与市场构成领导作用三角,是驱动性的;资源、过程管理、经营结果构成资源、过程和结果三角,是从动性的。而测量、分析与改进则是组织运作的基础,是两个三角的纽带,并遵循着PDCA循环,不断改进提高。
二、要求
1、要求各部门对照《实施指南》,认真组织学习《评价准则》,不断改进管理,建立卓越绩效的管理模式,通过有效的管理,追求卓越的绩效。
2、各部门要严格按照评价准则的要求,从各方面努力创新管理,并对照准则进行自我评价,找差距,查不足,努力改进,不断提高,实现卓越绩效。
卓越绩效评价准则对于争创省、国家级质量管理奖具有重要指导作用,对我公司客观正确地进行卓越绩效自我评价,对于企业不断改进提高管理水平,促进企业高绩效发展具有重要意义。因此,要求各公司、各部门积极组织学习、深刻领会,并贯彻落实。
企业文化管理中心
2006年5月28日
第五篇:卓越绩效模式组织概述
卓越绩效模式之组织概述
张家界恒亮新材料科技有限公司成立于2003年,是一家方解石开采、加工、销售、科研于一体的民营股份制企业,当时创办只有方解石矿2座,厂房是建在龙潭河镇不足2000平方米的露天厂房,人员不足100人,产值近百万。经过近十年的发展,于2005年迁入工业园区发展到现在注册资本8000万元,自有优质方解石矿山10座,总储量5000万吨以上。加工基地3处,拥有各类粉体生产线24条,华东、华北、华中办事处3处。年生产加工能力20万吨,产值8000多万元,而且公司连续四年每年都以30%的速度扩大生产规模。公司员工发展到310人,其中专业技术人员56人,2011年12月为更好的服务科技人员,成立了全县首家企业科协。他亲自任科协主席,企业科协的成立促进了企业的可持续发展。恒亮矿业是目前湖南省规模最大的重质碳酸钙生产企业,占有湖南70%的市场份额,国内同行业排名前五位。公司“龙精”牌商标被评为“湖南省著名商标”,系列产品被授予“湖南省名牌产品”,广泛应用于造纸、塑料、橡胶、牙膏、PVC管材、食品添加剂等领域。
公司成立以来,研发出大量的精品粉体,包括干法、湿法生产的十余种目前市场急需的粉体产品。2005年公司即通过ISO9001—2008标准质量管理体系认证、ISO14001:2004环境管理体系认证和企业清洁生产审核,2008年获得国家质检总局颁发的“食品钙添加剂生产许可证”,2008年成为“中国塑料加工工业协会”常务理事单位,湖南省诚信私营企业,湖南省名牌产品证书,2011年进入湘西开发重点项目工程,2009年3月公司进入湖南省推进新型工业化“双百工程”。由于我公司在推动和践行低碳经济发展过程中所作的贡献,2010获得上海世博会联合国馆授予“低碳企业创新奖”,成为同行业唯一获此殊荣的企业,湖南省高新技术企业,中国改性塑料行业十佳企业,湖南省知识产权优势培育企业,湖南省著名商标,获得张家界市工商行政管理局颁发的《守合同重信用单位》。2011年进入湖南省国民经济和社会发展十二五规划纲要“三个一”重大工程项目。2011年成为湖南省企业上市重点后备企业,并获得慈利县人民政府颁发的纳税先进企业称号、行业纳税状元。2012获得张家界市加速推进新型工业化先进企业,张家界市质量协会常务理事单位,龙精牌国家驰名商标,国家科学技术部颁发的国家重点新产品(微纳活性重质碳酸钙)证书,湖南省科学技术进步奖证书,获得张家界市2012十佳企业CEO,获得张家界市碳酸钙深加工及应用工程技术研究中心资质,成为央视网企业频道碳酸钙品牌直通车合作企业,国家驰名商标。
恒亮依托湖南省委组织部派驻到我公司的2名省级科技特派员和中国矿业大学、湖南大学、湖南师大、苏州中材非金属矿工程设计研究院等科研院所与企业组成了联合科研团队,充分利用当地的优质方解石特色资源,不断研发新技术、新工艺、新产品,变资源优势为当地的产业优势和经济优势,已成功地开发了超细重钙系列、超细浆钙系列、活性纳米碳酸钙系列、牙膏填充料以及食品钙添加剂等新产品十几种。
由于我公司技术力量雄厚,现拥有专利技术28项,其中:发明专利四项、实用新型专利二十四项。15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备,其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品;湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品;而且为了降低成本更好的服务于客户,公司已启动建设卫星生产线:沅江湿法研磨生产线两条。公司检测设备齐全,检测手段完善,检测人员均经过上级主管部门进行过严格的培训,有力的保障了产品质量的稳步提升。
恒亮生产的产品品质优良,价格合理,在国内市场具有很强的竞争力,产品除销本地市场外,还远销上海、江苏、安徽、山东等地,部分产品出口到日本。企业生产特点:以订单生产为主,60%的产品销往外资企业。
恒亮以“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”为服务宗旨,在“高起点、严要求、强管理,重质量”的模式下,公司的生产能力、质量控制、加工工艺、企业管理在同行业中处于领先水平。
企业秉承“明礼、诚信、开拓、创新”的企业精神,恪守“诚信为先、质量为本”的经营理念,以质量求生存,以科技促发展,不断创新,努力开拓重质碳酸钙市场新领域。
公司生产的“龙精 ”牌重质碳酸钙系列产品是采用天然优质的方解石为原料,通过机械的方法,将其破碎研磨,并进行气流分级设备处理达到一定的细度标准,广泛用于食品添加剂、牙膏、造纸、日用化工、塑料、橡胶、油漆涂料、PVC管材、化妆品、肥料等行业。湿法研磨浆钙产品由于颗粒均匀,粒径小,应用于先进的造纸行业而供不应求。
1、组织的环境 a)产品和服务
公司主要为全社会生产重质碳酸钙系列优质产品,通过“全价值链”服务,持续为造纸、塑料、橡胶、牙膏、食品添加剂等行业提供优质基础原料。
b)组织文化
公司继承和发展了企业文化,建立了企业文化理念体系,始终牢记“服务客户、回报股东、奉献社会、福利员工”的企业宗旨,奉行“诚实守信、创新求变、协作进取、永不满足”的核心价值观,发扬“业兴我荣、业衰我耻、追求卓越、永立潮头”的企业精神,实践“从客户出发,为客户服务”的服务观念,实现“缔造卓越品质、成就百年辉煌;引领时代潮流、打造‘龙精’航母”和“最具行业影响力和行业竞争力、最受客户欢迎、最让股东满意、最使员工安心、最受社会尊重的国内一流现代化企业”的愿景,为实现“托起重质碳酸钙明天的辉煌与希望,为社会文明、国家富强和民族复兴做出贡献”的使命,励精图治,不懈追求。
c)员工基本情况
公司目前拥有各类员工310人,培养造就了一大批优秀人才,包括市场营销10人、项目管理10人、技术研发20人、企业管理10人以及生产技术工人260人,还与中国矿业大学郑水林教授、湖南大学邓剑如教授、湖南师大苏培胜教授签订了长期的产学研技术合同,为公司的长期稳定发展打下了坚实的基础。
d)技术、设备设施
公司秉承“以一流科技,推动企业发展”的科学观念,鼓励创新、重视技术研发、推广和应用。在董事长刘祥的带领下,形成了以开发中心为核心呈树状分布的网络体系,先后完成了4项发明专利和24项实用新型专利。
公司为了将重质碳酸钙应用到极致,向后引进了15条先进的重质碳酸钙加工生产线及产品分级设备,其中干法生产线13条能生产出40目~2000目的各种规格产品;湿法生产线2条能生产出2000目~6000目的各种规格浆钙产品。
公司还为了开发更多更先进的产品,耗资50余万元引进了开发新产品必须的实验设备和先进的检测设备。
e)法规和政策环境
在经营生产过程中一贯奉行“诚信为本,用户至上”的商业道德,严格遵守中华人民共和国《会计法》、《合同法》、《产品质量法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《劳动法》等法律法规,诚信经营,依法纳税,建立完善的内外审计机制。把诚信守法经营确保产品质量、保障员工职业安全健康、确保公众安全和满足社会环保要求,作为公司经营的重要目标。并制定了相应的指标和程序加以控制,确保公司在于所有受益者的交往中遵守法律法规和经营道德,保证了持续稳健发展。
2、组织的关系 a)组织机构和治理系统
公司规范了高效的组织架构和治理系统:依据《公司法》和《公司章程》的要求,健全公司治理结构。公司最高权力机构是股东大会;最高执行和决策机构是董事会,董事会由7人组成,实行一人一票表决制度;董事会下设提名委员会、薪酬委员会、投资委员会、审计委员会四个决策机构;监事会由5名监事组成,其中职工监事一名。总经理每年2次向董事会述职,每月向董事会汇报公司运作管理情况,高管团队每年2次接受公司内部360度的考核,总经理对高管团队成员提出改进意见。
b)主要客户和市场分析
强大的销售网络,先进的营销模式,完善的服务体系,打造强势恒亮品牌。根据不同应用行业的要求,提供量身订做的产品和高品质的专业服务,有效降低客户的成本,达到最佳性价比。主要客户以本省为依托向华东华北地区延伸,取得了辉煌的成果。碳酸钙粉体在高速发展的造纸、塑料、橡胶及食品等行业中的应用越来越广泛,对粉体的要求也越来越高,因此需要我们不断的创新,以提高我公司碳酸钙粉体在同行业中的霸主地位。
c)供应商和客户及其关系
公司与众多供应商和客户结成稳定、互利、互惠、和谐发展的战略合作伙伴关系。分析客户当前需求及变化趋势,改进产品和服务。对产品价值链中原材料供应商进行整合优化,持续满足客户日益提高的需求和希望,为铸造公司品牌做出了突出贡献。
3.组织面临的挑战(1)竞争环境
a)公司竞争地位及竞争对手
目前我们县有碳酸钙粉体企业六十余家,别看他们规模不大,但是他们费用也小,竞争力仍然不能忽视,我们依然处于霸主地位(规模最大、纳税最多)。
b)关键成功因素及竞争力
从碳酸钙行业的发展趋势分析来看,随着新材料、新工艺、新技术和新设备日新月异的发展,客户的要求也越来越高,对我们上游企业提出了更高的要求。公司认为,我们的竞争优势包括:
(1)品牌知名度高、影响力大、企业信誉度和美誉度搞;
(2)健全的营销网络,灵活的市场营销模式以及快速的反应机制;
(3)建立了碳酸钙研发中心,形成了比竞争对手更高的资源整合能力;(4)在生产经营及售后服务过程中推行“全价值链”服务,实现人、机、料、法、环的管理机制,持续满足客户的需要和期望;
(5)有各名牌大学相关专业知名专家加盟我公司,使我公司的竞争力更强大;
(6)组织学习、创新和技术转化能力强。
因此公司有信心凭借这些优势,继续保持在同行业中的主导地位。c)对比数据来源
公司通过省、市、县质量技术监督局的监督抽查和报告以及其他部门,获得主要公共数据,公司战略委员会负责保证比较和竞争对手数据融入到绩效考核管理过程,比较公司和竞争对手的优劣势,以作出相应改进。
2)战略挑战
公司在未来5-10年面临的主要挑战: 随着客户产品的不断更新,过性化要求日益突出,因此公司正在进行产品的优化和转型,培养吸纳高新技术人才及技术专家和优秀项目经理,强化创新和组织学习,提高全价值链服务能力。
经营环境的快速变化,经营区域的迅速扩张,经营风险不断增大,多元化员工结构日益突出,致使公司发展方向定位,系统化管理和整合经营能力面临更大挑战,目前公司注重企业文化、技术创新和理念体系建立与传递,通过领导远见卓识和战略策划能力,实施常规产品的进一步优化和产品转型的战略转移来确保我公司在竞争激烈的市场中处于领先地位。
3)绩效改进体系
公司在2005年开始接触和研究卓越绩效标准,认识到卓越绩效标准完备的系统性和时代的领先性。2006年公司以卓越绩效标准作为衡量管理水平的重要手段,成立卓越绩效推进委员会,在全公司内实施系统性改进计划,并对照标准组织自评,重点改进,并继续实践卓越绩效管理模式,专注于公司各项业绩的不懈改进。
总经理提出改进方针、批准改进目标和计划,提供资源、评审进展情况、表彰奖励改进成果。战略管理委员会每年根据绩效分析的结果,识别改进领域、确定改进目标,制定改进计划,纳入公司工作计划,并组织实施跨部门的改进项目。各职能部门、分支机构落实公司总体改进计划,实施本单位的改进项目。各项目小组按照改进过程的流程,运用统计技术和方法实施改进。
在未来五年中,公司将在各个生产、经营、管理领域坚定不移的实施改进。改进重点依次是管理创新、改进生产工艺、加速新产品开发、提高服务质量,计划完成食品级氢氧化钙、食品级轻质碳酸钙、食品级氧化钙、色母料、有机碳酸钙系列产品开发任务。
公司把建立学习型组织、有效积累、管理、共享和转化知识,作为企业能否长久保持核心竞争力的关键,在碳酸钙行业较早的启动了产学研模式,引进先进的生产设备,保证了产品质量的稳定性、实用性、安全性,有效的提高了公司的经济效率。同时也营造了知识创新与共享的组织环境,保证知识和信息的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性、保证了组织的知识转化与应用,支持公司战略目标的实现。
张家界恒亮新材料科技有限公司
李建军
2013.4.15